Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Praktik Risiko

Ketika tidak ada yang normal:

Mengelola secara ekstrem
ketakpastian
Dalam krisis global yang sangat parah ini, para pemimpin membutuhkan model
operasi baru untuk merespons dengan cepat lingkungan yang berubah dengan cepat
dan mempertahankan organisasi mereka melalui uji coba di depan.

oleh Patrick Finn, Mihir Mysore, dan Ophelia Usher

© Maksim Tkachenko/Getty Images

November 2020
 Di waktu normalorganisasi menghadapi banyak
ketidakpastian dari berbagai konsekuensi. Manajer
menghadapi tantangan dengan mengandalkan struktur dan
proses yang sudah mapan. Ini dirancang untuk mengurangi
ketidakpastian dan mendukung taruhan yang
diperhitungkan untuk mengelola risiko sisa. Namun, dalam
krisis yang serius, ketidakpastian dapat mencapai tingkat
yang ekstrem, dan cara kerja yang normal menjadi terlalu
tegang. Pada saat seperti itu model operasi manajemen
tradisional jarang terbukti memadai, dan organisasi dengan
proses yang tidak memadai dapat dengan cepat menghadapi
ancaman eksistensial.
Ketidakpastian dapat diukur dalam besaran dan
durasi. Dengan kedua langkah tersebut,
ketidakpastian ekstrem yang menyertai kerusakan
kesehatan masyarakat dan ekonomi yang
ditimbulkan oleh pandemi COVID-19 belum
pernah terjadi sebelumnya dalam ingatan
modern. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika
organisasi memerlukan model manajemen baru
untuk mempertahankan operasi dalam kondisi
seperti itu. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi
organisasi dalam krisis ini—ditentukan sebagian
oleh frekuensi dan luasnya perubahan informasi
tentangnya—berarti bahwa model operasi ini
harus memungkinkan pembelajaran
berkelanjutan dan respons yang fleksibel seiring
berkembangnya situasi. Lebih jauh lagi, durasi
krisis telah melampaui prediksi awal banyak
analis; perencana bisnis sekarang mengharapkan
untuk beroperasi dalam mode krisis untuk waktu
yang lama.
Memahami ketidakpastian ekstrim
Karena parahnya krisis ini, banyak organisasi yang berjuang
untuk keberadaannya. Krisis eksistensial mempertaruhkan
kelangsungan hidup organisasi dalam bentuk yang dapat
dikenali. Pembaca mungkin dapat menelepon ke
1Prospek ekonomi dunia, Oktober 2020: Pendakian yang panjang dan sulit, Dana Moneter Internasional, Oktober 2020, hlm. 141–42, imf.org.
2 Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim
keberatan banyak perusahaan individu yang menghadapi krisis
tersebut di masa lalu. Krisis mungkin dipicu oleh insiden bencana
tunggal atau serangkaian kegagalan; sumbernya sudah tidak asing
lagi—pelanggaran dunia maya, penyimpangan keuangan, praktik
bisnis yang tidak benar, kegagalan keamanan, dan bencana alam
atau bencana yang disebabkan oleh manusia. Tindakan efektif
menyelamatkan banyak orang; lainnya berputar ke bawah.
Krisis eksistensial membuat organisasi mengalami
ketidakpastian ekstrem dan konsekuensi material yang
parah; mereka seringkali baru dan asing dan dapat
terungkap dengan cepat. Dalam istilah bisnis, krisis saat
ini lebih mirip dengan krisis ekonomi di masa lalu. Dalam
krisis keuangan tahun 2008–09, misalnya, banyak
organisasi terkena dampak secara bersamaan. Namun
secara kualitatif, krisis saat ini jauh lebih parah.
Pandemi COVID-19 dan resesi ekonomi yang
diakibatkannya telah memengaruhi sebagian besar
organisasi besar di seluruh dunia. Manajer terus berebut
untuk mengatasi perubahan yang berkembang pesat di
lingkungan kesehatan masyarakat, kebijakan publik, dan
perilaku pelanggan. Dan kemudian ada ketidakpastian
ekonomi. Tingkat keparahan dan kecepatan krisis
tercermin dalam proyeksi Dana Moneter Internasional
(IMF) untuk pertumbuhan PDB AS. Setelah perkiraan
ekspansi PDB sebesar 2,2 persen pada tahun 2019 (year-
on-year), ekonomi AS, dalam pandangan IMF, diharapkan
tumbuh pada tingkat 2,1 persen pada tahun 2020
(perkiraan Oktober 2019). Dengan dimulainya pandemi,
IMF dengan cepat mengubah perkiraannya menjadi
kontraksi, sebesar -5,9 persen
April 2020, direvisi menjadi –8,0 persen pada bulan
Juni. Estimasi terbaru (Oktober 2020) kurang parah di
– 4,3 persen, tetapi ini masih akan menjadi hasil terburuk
dalam beberapa dekade. Lembaga peramalan
memperkirakan ekonomi dunia menyusut pada tingkat -4,4
persen pada tahun 2020, setelah tumbuh 2,8 persen pada
tahun 2019 (perkiraan).1
 Tingkat ketidakpastian dari guncangan global baru-baru ini Mengapa model operasi yang ada gagal
tidak mendekati krisis yang dipicu oleh COVID-19 saat ini. Ketidakpastian ekstrem dalam skala global jarang terjadi;
Prakiraan kontraksi PDB IMF untuk tahun 2020 lebih dari dua namun, krisis eksistensial di tingkat organisasi atau
kali lipat perkiraan kontraksi yang terjadi pada tahun 2009, komunitas lebih sering terjadi dan dengan demikian
tahun terburuk dari krisis keuangan global sebelumnya. memberikan pelajaran mengenai model operasi mana yang
Sebagaimana diukur oleh Indeks Ketidakpastian Kebijakan berhasil dan gagal selama periode ketidakpastian. Banyak
Ekonomi, sebuah metrik yang dikembangkan bersama oleh organisasi, termasuk perusahaan publik, beroperasi dengan
para peneliti di beberapa sekolah bisnis AS, ketidakpastian siklus perencanaan tahunan. Manajer secara kolektif
setiap hari telah meningkat selama hampir 200 hari berjalan. memutuskan strategi, anggaran, dan rencana operasi
setahun sekali dan kemudian mengelola operasi sesuai
Sebaliknya, ketidakpastian sepadan dialami selama dengan tujuan dan batasan biaya tersebut. Antara siklus
krisis keuangan 2008–09 beberapa kali selama perencanaan tahunan, amandemen sedikit dan biasanya kecil.
maksimal 27 hari berturut-turut. Wabah COVID-19
telah menyumbang tujuh dari sepuluh pembacaan Asumsi membentuk bagaimana manajer terlibat satu
harian tertinggi yang pernah ada.2Krisis seperti Badai sama lain: mulai dari isi laporan status hingga berbagi
Katrina atau bencana nuklir Fukushima Daiichi informasi antardepartemen hingga waktu dan struktur
menyebabkan tingkat ketidakpastian yang tinggi bagi pertemuan manajemen. Baru-baru ini, beberapa
komunitas individu atau industri tertentu. Karena organisasi telah mengadopsi teknik yang lebih gesit
ketidakpastian dibatasi oleh industri atau geografi, untuk membuat perencanaan lebih fleksibel dan
besarnya terus menurun seiring waktu. Namun, responsif terhadap hasil dari uji coba atau uji coba.
dalam krisis saat ini, ketidakpastian yang meningkat Namun, pendekatan ini jarang diterapkan di C-suite
menyebar secara global, dan berbagai peristiwa untuk mengelola seluruh organisasi.
memicu efek gabungan. Pameran berikut
menyampaikan berbagai krisis dan tingkat Krisis COVID-19 telah menggerogoti sebagian besar asumsi
ketidakpastiannya. siklus perencanaan tradisional. Model operasi manajemen
yang ada tidak lagi mendukung manajer secara efektif dalam
mengatasi tantangan yang dihadirkan krisis ini. Asumsi
Pameran pendapatan yang diandalkan manajer untuk tahun 2020,
yang sering kali dihitung hingga dua angka desimal, tidak
Durasi dan besarnya krisis adalah faktor
relevan dalam ekonomi yang tiba-tiba diperkirakan akan
penentu penting dari ketidakpastian. mengalami kontraksi bersejarah. Laporan status yang
disiapkan dengan cermat sekarang sudah usang sebelum
sampai ke manajer senior. Manajer yang mencari lebih
Panjang
banyak informasi terkini menemukan bahwa proses yang ada
terlalu kaku untuk tanggapan yang tepat waktu.
COVID 19
pandemi
Daerah
zona perang Manajer dengan demikian mendapati diri mereka bekerja dengan
Waktu
Ekstrim cara yang tidak sesuai dengan lingkungan yang sangat tidak pasti.
(durasi)
ketakpastian
Mereka tahu apa yang mereka butuhkan: fleksibilitas,
kemampuan untuk bertindak secara kolektif, cepat, dan di seluruh
organisasi saat tantangan muncul. Mereka juga harus dapat
Eksistensial
bekerja dengan cara ini dalam jangka waktu yang lama. Oleh
krisis
Pendek karena itu, beberapa organisasi mulai bereksperimen dengan
model operasi baru yang memungkinkan para manajer untuk
Rendah Tinggi
bekerja sama. Beberapa perubahan berhasil dan yang lainnya
Sumber: Analisis McKinsey
gagal.

2"Indeks EPU bulanan AS," Ketidakpastian Kebijakan Ekonomi, policyuncertainty.com.

Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim 3

 Lingkungan operasi COVID-19
mengharuskan para manajer memeriksa
kembali proses pemikiran kolektif mereka
dan menantang asumsi mereka sendiri.
Mengatasi tantangan
Untuk meningkatkan peluang bahwa model operasi baru akan
efektif saat ini, manajer harus memastikan bahwa model tersebut
mengatasi masalah pengoperasian dalam kondisi yang sangat
tidak pasti. Lingkungan operasi COVID-19 mengharuskan para
manajer memeriksa kembali proses pemikiran kolektif mereka dan
menantang asumsi mereka sendiri. Kegagalan untuk
melakukannya akan menimbulkan risiko kesalahan serius. Berikut
adalah beberapa jebakan yang mungkin akan dihadapi manajer:
— Bias optimisme.Karena manajer dan organisasinya belum
pernah melihat krisis seperti ini, heuristik yang ada yang
dipelajari dari manajemen bertahun-tahun mungkin tidak
berlaku. Salah satu masalah umum adalah manajer
mengalami bias optimisme, baik secara individu maupun
kolektif. Mereka akan cenderung memajukan tanggal
pemulihan pendapatan yang diharapkan atau
meminimalkan durasi penutupan bisnis yang diharapkan.
Sederhananya, manajer tidak dapat atau tidak akan
percaya betapa buruk situasinya, dan organisasi akhirnya
merencanakan skenario yang jauh lebih ringan daripada
yang terjadi.
— Ketidakstabilan informasi.Informasi tidak stabil
dalam pandemi COVID-19. Data epidemiologi terus
berubah: tingkat infeksi dan kematian, proporsi
kasus tanpa gejala, intensitas dan efektivitas
pengujian, lamanya periode infeksi, dan tingkat
dan durasi kekebalan setelah infeksi. Masalahnya
meluas ke data ekonomi yang buruk atau hilang
yang keandalannya dipengaruhi oleh kecepatan
dan tingkat keparahan perubahan. Strategi bisnis
konvensional paling sering didasarkan pada
4 Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim
asumsi tentang kemungkinan rangkaian peristiwa. Dalam
krisis saat ini, satu skenario perencanaan yang “paling
mungkin” tidak dapat dicapai. Sensitivitas model statistik
terhadap perubahan asumsi yang relatif kecil pada
variabel kunci menciptakan bahaya yang lebih besar.
Misalnya, proyeksi tingkat penularan COVID-19 (R0)
sangat penting untuk membentuk pandangan tentang
kemungkinan dampak penyakit ini: bahkan peningkatan
kecil dalam jumlah reproduksi dapat menciptakan
peningkatan dramatis dalam perkiraan tingkat infeksi dan
kematian dan secara radikal mengubah ekspektasi
kemungkinan tindakan pemerintah dan perilaku
konsumen.
— Jawaban yang salah.Selain ketidakstabilan informasi,
pemimpin juga harus peka terhadap kemungkinan
bahwa informasi yang mereka anggap jelas dan pasti
ternyata salah. Manajer tidak dapat mengambil
asumsi mereka sendiri sebagai fakta, karena
informasi baru dapat muncul yang membuat mereka
tidak valid. Asumsi dan pemahaman perlu ditinjau
kembali secara teratur dan direvisi seperlunya,
sebagai bagian dari praktik pembelajaran
berkelanjutan organisasi. Model operasi harus
mampu menyerap jawaban awal yang salah dan
menimpanya dengan cepat; organisasi bahkan dapat
mendorong manajer untuk mencari peluang untuk
memperbarui asumsi.
— Kelumpuhan dengan analisis.Data yang membingungkan dan selalu
berubah dapat menyebabkan manajer menunda keputusan karena
mereka mencari ketelitian analitis yang lebih tinggi. Mereka mungkin
tidak akan pernah menemukannya, mengingat luasnya krisis yang kita
alami. Pengambilan keputusan yang tertunda tidak disarankan dalam
krisis karena bergerak cepat dan
 parah seperti pandemi COVID-19. Penundaan itu sendiri
merupakan keputusan, karena tidak mengambil tindakan apa pun
memiliki konsekuensi — misalnya, penyebaran virus yang terus
berlanjut dan tidak terkendali. Manajer sebaiknya bertindak
berdasarkan apa yang mereka ketahui, dan menyesuaikan strategi
mereka saat informasi baru tersedia.
— Kelelahan organisasi.Dalam ketidakpastian ekstrim, organisasi
biasanya tidak dapat kembali ke bisnis seperti biasa untuk
waktu yang lama, terkadang bertahun-tahun. Hal ini
menghadapkan para manajer dan tim mereka pada risiko
kelelahan dalam menghadapi perubahan yang terus-menerus
dan tampaknya tidak pernah berakhir.
Krisis dapat menggembleng manajer senior dan karyawan
perusahaan pada fase awalnya. Tapi begitu adrenalin itu
memudar, ketidakpastian yang terus berlanjut menjadi
melemahkan. Paling buruk, hal itu dapat berdampak buruk
pada kesehatan mental dan fisik manajer, menyebabkan
kerusakan besar pada efektivitas organisasi, mulai dari
penurunan daya tanggap hingga penurunan kualitas kerja
secara keseluruhan.
Struktur organisasi yang sesuai
Ketika menentukan bagaimana organisasi mereka harus
menanggapi ketidakpastian ekstrim, manajer perlu
memperkirakan besaran dan durasi krisis yang diharapkan.
Pada awalnya, respons organisasi yang tepat waktu dan
terpusat—“mode krisis”—harus diaktifkan. Kemudian para
pemimpin perlu beralih ke model operasi yang akan
berkelanjutan tetapi cukup reaktif terhadap ketidakpastian
yang terus berlanjut selama berbulan-bulan atau bahkan
bertahun-tahun. Contoh terkenal adalah cara Departemen
Pemadam Kebakaran Kota New York menangani akibat
serangan 11 September. Itu harus mengubah model
operasinya dari yang didasarkan pada tanggapan segera
menjadi yang dapat menangani kebakaran berkelanjutan di
lokasi World Trade Center dan mempertahankan kegiatan
pemulihan selama berbulan-bulan.
Mengaktifkan respons krisis
Semakin awal manajer menentukan bahwa mereka berada
dalam krisis, semakin cepat dan efektif organisasi dapat
merespons. Respon yang efektif dimungkinkan oleh
beberapa elemen fundamental.
Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim
— Sistem peringatan dini.Prinsip operasi mendasar dalam
waktu normal adalah agar manajer senior
mengembangkan pemahaman tentang jenis peristiwa
yang mungkin memicu krisis. Ini akan memungkinkan
mereka untuk membangun sistem pemantauan dan
peringatan dini yang tepat. Sistem seperti itu dapat
disamakan dengan sistem peringatan dini Komisi
Oseanografi Antarpemerintah, yang dengan cepat
menyampaikan data tsunami yang mendekat ke
masyarakat yang berpotensi terkena dampak.
— Pusat saraf terintegrasi.Setelah alarm dipicu, para
pemimpin harus memiliki struktur organisasi di mana
pemahaman umum tentang krisis dapat dikembangkan
dengan cepat dan tindakan tegas diambil dengan
otoritas. Struktur seperti itu dapat menjadi bagian dari
rencana manajemen krisis organisasi yang siap pakai,
tetapi para pemimpin harus bersiap untuk kemungkinan
bahwa struktur yang terbentuk sebelumnya mungkin
tidak sesuai dalam krisis eksistensial. Karena itu mereka
harus membuat model operasi baru jika situasinya
membutuhkannya. Organisasi membutuhkan pusat saraf
terintegrasi untuk mengawasi respons krisis holistik. Di
dalam struktur itu, kepemimpinan harus mengidentifikasi
inti dalam: sekelompok kecil manajer yang memiliki
penilaian dan kredibilitas internal untuk memimpin
respons. Setelah teridentifikasi, para pemimpin ini perlu
diberi otoritas pengambilan keputusan selama krisis,
termasuk dukungan tingkat atas yang diperlukan untuk
membuat "taruhan besar". Contoh tanggapan cepat dan
radikal baru-baru ini adalah keputusan Asosiasi Bola
Basket Nasional pada 11 Maret untuk menangguhkan
permainan musim ini. Tindakan ini adalah salah satu
perubahan operasional profil tinggi paling awal yang
diambil di Amerika Serikat sebagai tanggapan terhadap
COVID-19.
— Prinsip operasi yang transparan.Pada awalnya
manajer perlu menentukan pendekatan tingkat tinggi
yang akan memandu tindakan mereka selama krisis.
Pendekatan tersebut harus dijabarkan dalam
seperangkat prinsip operasi yang tersedia di seluruh
organisasi. Prinsip-prinsip transparan ini akan
memandu seluruh pengambilan keputusan
5
 krisis dan memberikan standar terhadap mana tindakan merespon terus menerus terhadap perubahan yang dinamis dan

manajemen dapat diukur. Salah satu contoh memilukan. Daripada membuat tinjauan berkala atas rencana

transparansi tersebut dapat dilihat dalam tanggapan statis, mereka perlu bertemu untuk sesi pengambilan keputusan

Airbnb terhadap konsekuensi pandemi bagi perusahaan berulang yang disusun berdasarkan tiga keharusan: temukan,

—penurunan pendapatan yang sangat besar dan desain, jalankan. Manajer harus bekerja sama untuk mendiagnosa

pemutusan hubungan kerja yang signifikan. CEO Brian situasi saat ini, mempertimbangkan implikasi praktisnya,

Chesky menulis surat yang jujur kepada staf yang mengeksplorasi bagaimana hal itu dapat berkembang, dan

menjelaskan secara rinci langkah-langkah yang diambil menetapkan serta melaksanakan tindakan yang tepat.

untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan dan

cara bisnis perjalanan dibentuk kembali dalam krisis.
Siklus pembelajaran dan desain ulang harus berulang dengan
frekuensi yang cukup untuk memastikan bahwa respons

Beroperasi dalam mode krisis: temukan, mencerminkan situasi yang berkembang. Manajer harus dengan

desain, eksekusi gigih mempertanyakan asumsi yang sudah mapan, terutama

Peristiwa yang bergerak cepat menuntut keputusan yang gagasan yang diadopsi dalam kondisi ketidakpastian yang

cepat tetapi juga perubahan besar-besaran dalam modus ekstrim. Organisasi tidak dapat memperlakukan asumsi apa pun

operandi manajerial organisasi. Irama operasi di mana para sebagai hal yang sakral. Organisasi harus menerima bahwa

manajer bertemu, berdiskusi, dan mengambil tindakan harus mereka akan salah dan merayakan belajar dengan cepat dari

sesuai dengan evolusi krisis. Ini tidak menyiratkan percepatan pengalaman.

sederhana dari proses yang ada untuk mengakomodasi

kebutuhan informasi manajer. Sebaliknya, itu berarti Untuk membuat keputusan berdasarkan informasi, manajer
membuat prosedur yang sama sekali baru. membutuhkan pengetahuan khusus dan harus secara aktif
mencari saran ahli. Para ahli dapat berkontribusi pada keputusan

Ketidakpastian yang ekstrem mengubah keharusan yang lebih baik dengan mengisi kesenjangan dalam pengetahuan

operasi organisasi di atas kepala mereka. Ini menuntut manajemen yang ada. Misalnya, manajer memerlukan saran

pembelajaran terus menerus dan tinjauan asumsi yang eksternal—dari ahli epidemiologi—untuk menilai perjalanan

konstan. Alih-alih membuat rencana dan memastikan pandemi COVID-19. Demikian pula, organisasi masyarakat sipil

organisasi mematuhinya, seperti pada waktu yang lebih dapat memiliki pakar yang dapat memberikan perspektif alternatif

normal, manajer harus memahami dan yang berharga tentang hal penting tersebut

Alih-alih membuat rencana dan

memastikan organisasi mematuhinya,
manajer harus memahami dan merespons
terus menerus terhadap perubahan yang
dinamis dan memilukan.

6 Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim

hal-hal sebagai bias rasial, keragaman, dan pentingnya
pemimpin perempuan. Keahlian internal juga berharga di
masa krisis. Manajer harus menjangkau jauh ke dalam
organisasi mereka sendiri untuk wawasan garis depan —
seperti yang dapat diberikan oleh perwakilan layanan
pelanggan tentang pengalaman pelanggan.
Organisasi juga harus secara sistematis menantang
solusi yang diusulkan. Salah satu cara yang mapan
untuk melakukan ini adalah dengan membentuk "tim
merah" para ahli untuk menguji keputusan manajer,
mengidentifikasi potensi kelemahan atau asumsi yang
terlalu optimis. Jenis latihan ini sangat berhasil dalam
memungkinkan solusi yang lebih kuat. Perusahaan
terkemuka, termasuk Microsoft dan IBM, melakukan
latihan rutin di mana tim merah menguji infrastruktur
keamanan siber, misalnya.
Krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya seringkali membutuhkan
kepemimpinan untuk mengambil tindakan yang belum pernah terjadi
sebelumnya—tindakan yang berani dan cepat yang akan terasa berisiko
di waktu normal. Contoh kasus bersejarah adalah keputusan Johnson &
Johnson tahun 1982 untuk menarik kembali 31 juta botol obat
penghilang rasa sakit Tylenol setelah beberapa sampel produk
ditemukan telah dicampur dengan sianida. Tindakan cepat dan tegas
menyelamatkan produk berharga ini dan meningkatkan reputasi
perusahaan.
Karena mereka sangat berfokus pada pengambilan keputusan
praktis yang cepat, manajer juga harus bersiap untuk mengubah
arah jika situasinya berubah. Tindakan, selanjutnya, perlu
diprioritaskan. Pertama harus ada tindakan untuk memitigasi
skenario “kasus terburuk” bagi organisasi. Tindakan berbiaya
rendah (“tanpa penyesalan”) juga dapat dilakukan dengan cepat,
untuk mengatasi masalah yang dapat muncul dalam salah satu
dari beberapa skenario potensial. Dalam krisis eksistensial,
manajer harus merasa nyaman membuat keputusan secara sadar
dan mengambil tindakan yang disengaja. Jika tidak, peristiwa
akan mengambil jalannya, keputusan akan dibuat secara default,
dan kontrol organisasi akan hilang.
Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim
Model yang berkelanjutan
Pandemi global COVID-19 mendekati bulan kesepuluh, periode
berlarut-larut yang ditentukan oleh ketidakpastian ekstrem.
Bergantung pada sektor industri dan geografinya, organisasi
telah mengalami berbagai bentuk ketidakpastian pada waktu
yang berbeda selama krisis—dengan turunnya permintaan
konsumen, gangguan rantai pasokan, kekurangan inventaris,
dan pergeseran permintaan di seluruh saluran. Saat ini
perusahaan menghadapi ketidakstabilan ekonomi serta
insiden sekunder yang diciptakan oleh ketidakpastian ekstrim.
Untuk mengelola periode pemulihan yang diperpanjang,
struktur dan proses manajemen harus beralih ke model
operasi jangka panjang yang berkelanjutan.
Salah satu cara untuk memikirkan masalah ini adalah
dengan membayangkan bahwa kebakaran besar
terjadi di kantor pusat perusahaan. Setelah api itu
sendiri dipadamkan, serangkaian tantangan yang
berbeda muncul, mulai dari penilaian kerusakan
hingga memulai kembali operasi. Pergeseran dari
mode krisis ke pemulihan operasi yang berkelanjutan
lebih merupakan evolusi daripada transformasi. Saat
membentuk kembali strategi dan sasarannya secara
keseluruhan, organisasi perlu mempertahankan pusat
saraf terintegrasinya, karena keadaan krisis mungkin
memerlukan pengaktifan kembali. Namun, pusat saraf
tidak lagi memiliki aktivitas sehari-hari. Keputusan dan
tindakan dapat semakin kembali ke pemilik
tradisionalnya seperti unit bisnis. Irama operasi yang
ditetapkan dalam mode krisis tidak akan kembali
normal, tetapi kemungkinan akan moderat.
Masalah yang harus dipantau akan berubah, tetapi
pentingnya pemantauan dan peringatan dini tetap
penting. Dalam krisis COVID-19, misalnya, karyawan
tetap bekerja dari rumah di banyak negara. Untuk itu,
departemen IT harus tetap ekstra waspada dalam
melakukan pemantauan
7
 serangan dunia maya. Selanjutnya, ketika saatnya tiba
bagi karyawan untuk kembali ke kantor mereka, proses
pengujian dan pemantauan harus dilakukan. Ketika
infeksi terdeteksi, karantina dan perawatan dapat segera
menyusul. Pengalaman Korea dan China dengan baik
menggambarkan pentingnya pemantauan tingkat
negara dan respons cepat dalam pemulihan kesehatan
masyarakat dan ekonomi.
Baik beroperasi dalam mode krisis atau dalam mode
pemulihan, pemimpin tetap perlu memprioritaskan tindakan.
Organisasi yang tangguh harus dapat mulai mencari peluang
setelah krisis terburuk berlalu. Penelitian kami menunjukkan,
misalnya, bahwa perusahaan yang lebih tangguh beralih ke
M&A dengan cepat setelah krisis keuangan 2008–09,
menggunakan uang tunai yang dihemat selama krisis untuk
membeli aset baru.
Ketidakpastian ekstrim—didefinisikan dalam hal
kebaruan, besaran, durasi, dan kecepatan perubahan
yang cepat menghasilkan lingkungan operasi yang sulit
bagi manajer dan organisasi. Keadaan yang berubah
secara radikal membutuhkan bentuk kepemimpinan baru,
cara kerja baru, dan model operasi baru. Manajer yang
teruji krisis akan mengembangkan toleransi terhadap
ambiguitas, irama operasi yang dipercepat, dan budaya
penyempurnaan, tinjauan, dan revisi yang konstan.
Struktur dan proses manajemen perlu diadaptasi juga,
saat krisis terungkap, untuk memastikan organisasi
berkelanjutan dan dapat memanfaatkan peluang baru.

Patrick Finnadalah mitra senior di kantor McKinsey di Detroit,Mihir Mysoreadalah mitra di kantor Houston, dan
Ophelia Usheradalah ahli di kantor Stamford.

Dirancang oleh McKinsey Global Publishing

Hak Cipta © 2020 McKinsey & Perusahaan. Seluruh hak cipta.

8 Ketika tidak ada yang normal: Mengelola dalam ketidakpastian ekstrim