Chapter 4 - Costing, Capital Invesments and The Integration of Sustainibility Risks Translate

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
“Jelas, ditulis dengan baik, tepat waktu... Sangat direkomendasikan.”Pilihan
EDISI KEDUA
Sepenuhnya Direvisi dan Diperbarui
PEMBUATAN
KEBERLANJUTAN
BEKERJA
Praktik Terbaik di
Mengelola dan Mengukur
Sosial Perusahaan, Lingkungan,
dan Dampak Ekonomi
Marc J.Epstein
DanAdriana Rejc Buhovac
Dengan Kata Pengantar olehJohn Elkington
DanHerman B. Leonard “Belanda”.
Membuat Keberlanjutan Berhasil
Edisi kedua
SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

©BAHAN HAK CIPTA • PROPERTI GREENLEAF PUBLISHING LTD
Tentang Penulis
Marc J.Epsteinadalah Penelitian Terhormat
dosen Manajemen di Jones Fakultas Bisnis
Pascasarjana Rice University di Houston, xas.
Sebelum bergabung dengan Rice, Dr. Epstein
adalah dosen di Stanford Business School, Harvard
usiness School, dan INSEAD (European Institute
Administrasi Bisnis). Baik dalam pencarian
akademis maupun praktik manajerial, Dr.
Epstein dianggap sebagai salah satu pemimpin
global dalam bidang inovasi, keberlanjutan, tata
kelola, pengukuran kinerja, dan akuntabilitas.
baik korporasi maupun organisasi nirlaba. 20 karyanya
yang ditulis atau ditulis bersama dan lebih dari 200
makalah profesional telah memenangkan banyak
penghargaan akademis, profesional, dan bisnis terbaik.
riana Rejc Buhovacadalah Associate Professor

Manajemen di Fakultas Ekonomi di Universitas
Ljubljana. Dia adalah dosen di berbagai program
sarjana dan pasca sarjana serta pembicara dan
pengajar program program eksekutif yang
terkenal. Bidang keahlian utamanya adalah
manajemen strategis, pengukuran kinerja dan
pengendalian manajemen, serta keberlanjutan
perusahaan. Di bidang ini, Dr. Rejc hovac ikut
menulis sejumlah artikel akademis dan beberapa
artikel lainnyaIdeline Akuntansi Manajemen
untuk CMA Kanada dan AICPA.

edisi kedua
sepenuhnya Direvisi dan Diperbarui
Pembuatan
Keberlanjutan
Bekerja
Praktik Terbaik di
Mengelola dan Mengukur
Sosial Perusahaan, Lingkungan,
dan Dampak Ekonomi
Marc J.Epstein
DanAdriana Rejc Buhovac
Dengan Kata Pengantar olehJohn Elkington
DanHerman b. Leonard “Belanda”.
2014
Hak Cipta © 2014 Greenleaf Publishing Limited
Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi,
disimpan dalam sistem pengambilan, atau ditransmisikan, dalam bentuk apa pun
atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis, fotokopi, rekaman atau lainnya,
tanpa izin tertulis sebelumnya dari penerbit, kecuali dalam hal kutipan singkat
yang terkandung dalam tinjauan kritis dan penggunaan non-komersial tertentu
lainnya yang diizinkan oleh undang-undang hak cipta.
Diterbitkan oleh Greenleaf Publishing Limited

Pabrik Aizlewood, Nursery Street
Sheffield S3 8GG, Inggris
Telp: +44 (0)114 282 3475 Faks: +44 (0)114 282 3476 www.greenleaf-publishing.com
Diterbitkan secara bersamaan di Amerika Serikat dan Kanada oleh

Berrett-Koehler Publishers, Inc.
235 Montgomery Street, Suite 650 San
Francisco, California 94104-2916, AS
Telp: +1 415 288-0260 Faks: +1 415 362-2512 www.bkconnection.com
Dicetak di Inggris pada kertas ramah lingkungan dan bebas asam dari
hutan yang dikelola oleh CPI Group (UK) Ltd, Croydon
Katalogisasi Perpustakaan Inggris dalam Data Publikasi:

Catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library.
ISBN-13: 9781907643934 [hbk]
Data Katalogisasi-dalam-Publikasi Perpustakaan Kongres
Epstein, Marc J.
Menjadikan keberlanjutan berhasil: praktik terbaik dalam pengelolaan dan pengukuran
dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi perusahaan / Marc J. Epstein dan Adriana Rejc Buhovac ; dengan kata
pengantar oleh John Elkington dan Herman B. Dutch Leonard. - Edisi Kedua, Direvisi Sepenuhnya dan Diperbarui.
P. cm.
Termasuk referensi bibliografi dan indeks.
ISBN978-1-60994-993-8 (sampul keras)
1.Tanggung jawab sosial bisnis.2.Korporasi--Aspek lingkungan.3.
Industri--Aspek lingkungan. I. Rejc, Adriana. II. Judul.
HD60.E67 2014
658.4'08--dc23
2013045838
Sampul oleh LaliAbril.com.

Isi
Daftar kasus, gambar, dan tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .viii Kata

Pengantar dari Edisi Pertama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xi
John Elkington, Kemampuan Berkelanjutan
Kata Pengantar dari Edisi Pertama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xiii

Herman B. Leonard “Belanda”, Sekolah Bisnis Harvard
Kata pengantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xv
Pendahuluan: Meningkatkan keberlanjutan dan finansial

kinerja perusahaan global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Mengapa ini penting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Mengelola keberlanjutan perusahaan .................................................... 5
Model Keberlanjutan Perusahaan ................................................... 8
Latar belakang buku ini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Menjadikan keberlanjutan berhasil: ikhtisar buku yang telah direvisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Dan akhirnya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1Kerangka kerja baru untuk implementasi

keberlanjutan perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Apa itu keberlanjutan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Identifikasi
pemangku kepentingan Anda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Bertanggung jawab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Model
Keberlanjutan Perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Ringkasan
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
2Kepemimpinan, budaya organisasi, dan strategi

untuk keberlanjutan perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Komitmen dewan terhadap keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Komitmen CEO terhadap keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
vimembuat keberlanjutan berhasil2
Kepemimpinan dan perubahan iklim global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Peran pernyataan misi dan visi perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Peran budaya organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Mengembangkan strategi keberlanjutan perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Berpikir secara global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Standar dan kode etik sukarela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Bekerja dengan
peraturan pemerintah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Investor sosial dan
indeks keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Ringkasan
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
3Pengorganisasian untuk keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Tantangan bagi perusahaan global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Libatkan seluruh organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Arus
informasi dan tempat duduk di meja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Pengalihdayaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Filantropi dan kolaborasi dengan LSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
4Penetapan biaya, investasi modal, dan integrasi

risiko keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Proses pengambilan keputusan penanaman modal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Penganggaran modal pada usaha kecil dan menengah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Biaya dalam proses pengambilan keputusan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Sistem penetapan biaya ..................................................................... 101
Tugas beresiko ..................................................................... 105
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
5Pengukuran kinerja, evaluasi, dan sistem penghargaan . . . . . .121

Sistem pengukuran dan evaluasi kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Insentif dan penghargaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
Sistem pengukuran kinerja strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Analisis nilai pemegang saham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
6Landasan untuk mengukur sosial, lingkungan,

dan dampak ekonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Konsep nilai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Metodologi untuk mengukur dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi . . . . .148
Metodologi untuk mengukur keberlanjutan dan risiko politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

isivii
7Melaksanakan sosial, lingkungan, dan ekonomi

sistem pengukuran dampak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
Memetakan tindakan yang mendorong kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Metrik kinerja keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 Terlibat
dengan pemangku kepentingan Anda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Mengukur reputasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 Mengukur
risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Mengukur dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
8Meningkatkan proses, produk, dan proyek perusahaan

keberlanjutan perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Pembelajaran organisasi: medan pertempuran baru? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Meningkatkan kinerja keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Mengurangi dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Libatkan rantai pasokan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Pelaporan internal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
9Pelaporan dan verifikasi keberlanjutan eksternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Standar pelaporan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
Panduan industri tentang pelaporan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Biarkan semua orang mengetahui kabar Anda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Pengungkapan keberlanjutan secara eksternal
Ukuran kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

Memverifikasi kinerja keberlanjutan dan pelaporan ............................... 246
Audit keberlanjutan internal ........................................................ 247
Audit keberlanjutan eksternal ....................................................... 250
Ringkasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
10Manfaat keberlanjutan bagi perusahaan dan masyarakat . . . . . . .260

Jadikan keberlanjutan berhasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261
Gunakan Model Keberlanjutan Perusahaan untuk meningkatkan kinerja . . . . . . . . . . . . . . . .266
Ciptakan peluang untuk inovasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268
Kata terakhir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272
Catatan akhir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274

Bibliografi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .284
Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298

Daftar kasus, gambar, dan tabel
Kasus
Mengelola keberlanjutan mungkin tidak bersifat paradoks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Keberlanjutan di CEMEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Keberlanjutan di Chiquita Brands International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Aturan Mineral Konflik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Menerapkan upah layak di Novartis ........................................................ 59
Mengorganisir keberlanjutan di DuPont ........................................................ 82
Mengintegrasikan kolaborasi di Timberland ........................................................ 90
Mengatasi risiko politik dan lingkungan di Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Menggunakan
pengganda lingkungan untuk mendorong kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Menggunakan analisis nilai pemegang saham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
Mengukur dampak lingkungan di PUMA—E P&L PUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Mengevaluasi dampak pengeboran gas alam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Bank Tabungan: Platform crowdsourcing untuk berinteraksi dengan pemangku kepentingan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Mengukur nilai nama merek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

Mengukur dampak di Bank Koperasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
MillerCoors menggunakan benchmarking untuk pembelajaran organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Tanggung jawab produser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Massey Energy: reaksi harga saham terhadap keamanan yang buruk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Sukses di Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

Menangkap peluang: Toyota dan mobil hybrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Angka
Angka1.1 Prinsip bisnis triple bottom line Novo Nordisk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Angka1.2 Enam area fokus Henkel dalam kinerja keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Angka1.3 Siklus akuntabilitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Angka1.4 Model Keberlanjutan Perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Angka1.5 Tindakan keberlanjutan yang mengarah pada kesuksesan finansial dan keberlanjutan . . . . . . . . . 37

daftar kasus, gambar, dan tabelix
Angka1.6 Faktor-faktor yang menyebabkan keberhasilan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Angka2.1 Komite-komite BP melakukan pengawasan non-eksekutif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Angka2.2 Visi Global Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Angka2.3 Prinsip panduan Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Angka2.4 CEMEX menyelaraskan strateginya melalui penilaian materialitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Angka2.5 Kerangka kerja untuk mengevaluasi strategi keberlanjutan perusahaan alternatif . . . . . . . . 60
Angka2.6 Sepuluh Prinsip Global Compact PBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Angka3.1 Struktur organisasi CEMEX untuk meningkatkan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Angka3.2 Sistem Informasi Lingkungan Produk Canon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Angka3.3 Menyelaraskan struktur dengan strategi yang dimaksudkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Angka3.4 Rantai nilai dan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Angka3.5 Tata Kelola Kewarganegaraan Global Hewlett-Packard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Angka4.1 Canon mengevaluasi siklus hidup
2
emisi CO pada produknya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Angka4.2 Proses manajemen risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Angka4.3 Pendekatan Rio Tinto dalam mengidentifikasi risiko dan peluang
investasi baru pada masyarakat lokal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Angka4.4 Keberlanjutan dan sumber risiko politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Angka4.5 Matriks risiko keberlanjutan De Beers untuk tahun 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Angka5.1 Pemantauan Kingfisher terhadap kinerja Perusahaan Pengoperasian . . . . . . . . . . . . . . . .126
Angka5.2 Kartu skor berimbang untuk keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
Angka5.3 Penciptaan nilai pemegang saham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
Angka6.1 Pelacakan Dampak Global Deutsche Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Angka6.2 Deutsche Bank sedang mengkaji proyek-proyek kewarganegaraan korporat . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Angka6.3 E P&L PUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144

Angka6.4 Klasifikasi risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Angka7.1 Model Keberlanjutan Perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Angka7.2 Kausalitas pendorong kinerja keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Angka7.3 Mengintegrasikan biaya keberlanjutan dan risiko politik dalam perhitungan ROI
Angka7.4 . . . . . . . . .188 Mengukur dampak pengeboran gas alam:
pertanyaan survei yang disingkat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
Angka8.1 Peningkatan kemampuan dan kegiatan pembelajaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Angka8.2 MI Nike untuk pemasok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
Angka8.3 Audiens internal dan eksternal yang tertarik dengan keputusan perusahaan . . . . . . . . . . .219 Isu CSR
Angka9.1 dalam laporan: apa yang ingin dilihat oleh pemangku kepentingan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Angka9.2 Pernyataan GRI tentang Pemeriksaan Tingkat Penerapan GRI

Laporan Keberlanjutan Grup Volkswagen 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
Angka9.3 Panjang laporan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Angka9.4 Sistem Audit Lingkungan Honda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
Angka9.5 Komentar jaminan dari laporan British American Tobacco
Ernst & Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .250
Angka9.6 Pernyataan jaminan BP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252

Xmembuat keberlanjutan berhasil2
Angka9.7 Proses pelaporan dan jaminan PricewaterhouseCoopers . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254

Angka9.8 Pernyataan jaminan PwC untuk Samsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Angka9 .9 Pernyataan jaminan independen Dow oleh ERM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Angka9.10Pendapat pihak ketiga independen Canon ....................................... 258
Tabel
Meja1.1Definisi luas kinerja keberlanjutan—sembilan prinsip . . . . . . . . . . . . 22
Meja2.1Penentu strategi keberlanjutan perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Meja4.1Contoh sumber risiko dan potensi risiko yang berkorelasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Meja5.1Kartu skor keberlanjutan Volvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Meja5.2National Australia Bank menghubungkan remunerasi dan kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Meja
6.1Metodologi untuk mengukur dampak keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 Meja7.1Model
Keberlanjutan Perusahaan: contoh metrik untuk
keberhasilan keberlanjutan—masukan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Meja7.2Model Keberlanjutan Perusahaan: contoh metrik untuk
keberhasilan keberlanjutan—proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
keberhasilan keberlanjutan—kinerja keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
keberhasilan keberlanjutan—reaksi pemangku kepentingan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

keberhasilan keberlanjutan—hasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Meja7.6Contoh metrik untuk mengukur tata kelola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 Meja9.1
Bayer mengungkapkan insiden lingkungan dan transportasi
kecelakaan yang diamati oleh pemangku kepentingan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
Meja9.2Jumlah audit pemasok di Adidas Group pada tahun 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235 Meja9.3
Jumlah surat peringatan yang dikeluarkan untuk Adidas
Pemasok grup pada tahun 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
Meja9.4Jumlah pemutusan hubungan bisnis di
Grup adidas pada tahun 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Meja9.5Laporan Keberlanjutan Grup Volkswagen 2012
termasuk Indeks Konten GRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237
Meja9.6Laporan Keuangan Lingkungan Baxter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242 Meja9.7Laporan
terintegrasi Novo Nordisk 2012: sorotan kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . .243 Meja9.8Mengungkapkan
langkah-langkah keberlanjutan dari langkah-langkah non-finansial
dalam laporan eksternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

bab4
Penetapan biaya, investasi modal, dan
integrasi risiko keberlanjutan
Setelah kepemimpinan menetapkan strategi keberlanjutan perusahaan, mereka perlu

menerapkan strategi tersebut melalui penggunaan berbagai sistem manajemen secara efektif.
Sistem ini berperan penting dalam mencapai dampak positif keberlanjutan, meningkatkan reaksi
pemangku kepentingan, dan kinerja keuangan (Gambar 1.4, halaman 29). Sistem tersebut harus
mempertimbangkan budaya organisasi dan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun
keuangan, yang tersedia bagi perusahaan. Sistem keberlanjutan juga harus mencakup cara
menerapkan strategi dan mengukur kinerja keberlanjutan. Dalam bab ini kita membahas:
aku Sistem keputusan penanaman modal
aku Sistem penetapan biaya
aku Sistem penilaian risiko

Pada bab selanjutnya kita akan melihat sistem organisasi lain untuk keberlanjutan,
termasuk sistem pengukuran kinerja, evaluasi, insentif dan penghargaan, pelaporan
internal dan eksternal, dan verifikasi.
Proses pengambilan keputusan penanaman modal

Hanya sedikit keputusan bisnis yang berdampak pada kemampuan jangka panjang dan strategi
operasional perusahaan seperti halnya keputusan investasi modal. Keputusan investasi modal
mempengaruhi inovasi, produktivitas, biaya, pendapatan, ketersediaan kapasitas, dan kualitas.
Keputusan-keputusan ini membantu menentukan sikap kompetitif dan posisi jangka panjang
perusahaan. Sebagian besar keputusan investasi modal memerlukan evaluasi arus kas yang
terkait dengan biaya dan manfaat keputusan, serta ukuran risiko. Menurut

4.penetapan biaya, investasi modal, dan integrasi risiko keberlanjutan97
menurut jajak pendapat AICPA (American Institute of Certified Public Accountants), hanya 84%
perusahaan yang tidak secara formal mengintegrasikan risiko sosial dan politik dalam perhitungan
keuangan dan keputusan investasi modal.1
Teknik seperti DCF (discounted cash flow analysis) biasanya digunakan di perusahaan
untuk mengevaluasi proyek investasi umum. Teknik-teknik tersebut menggabungkan nilai
waktu dari uang dan kebutuhan untuk memperoleh keuntungan kompetitif atas investasi
modal. Namun, dalam kasus proyek keberlanjutan, analisis DCF seringkali tidak digunakan.
Seringkali, hanya jangka waktu pengembalian investasi (payback period) yang dihitung,
tanpa mempertimbangkan nilai waktu dari uang, cakupan luas konstituen yang terkena
dampak, atau manfaat dan biaya signifikan di masa depan yang terkait dengan proyek
yang diusulkan. Saat ini, ketika kuantifikasi risiko-risiko ini dilakukan, hal ini sering kali
belum dikembangkan dan tidak menghasilkan uang. Ada dua faktor utama yang
berkontribusi terhadap situasi ini. Pertama, sifat peraturan proyek investasi berkelanjutan
dan, kedua,
1 .Sifat peraturan proyek investasi berkelanjutan

Persyaratan peraturan adalah kekuatan pendorong di balik banyak keputusan investasi modal.
Perusahaan yang terpaksa, karena peraturan pemerintah, untuk berinvestasi pada teknologi yang lebih
bertanggung jawab secara sosial, lingkungan, atau ekonomi sering kali tidak menganalisis secara
memadai seluruh biaya dan manfaat sosial, lingkungan, dan ekonomi yang terkait dengan proyek
tersebut. Mereka sering kali mengevaluasi sejumlah pilihan yang terbatas dan hanya memeriksa apakah
standar dan norma, seperti tingkat emisi yang ditentukan, telah dipatuhi. Tujuannya sering kali adalah
untuk mematuhi peraturan dengan cara yang paling murah.
2.Kesulitan dalam mengevaluasi biaya dan manfaat sosial,

lingkungan, dan ekonomi
Analisis risiko, biaya, dan manfaat yang terkait dengan keputusan investasi sosial, lingkungan, dan
ekonomi lebih kompleks karena sifat dan waktu terjadinya biaya dan manfaat sosial, lingkungan, dan
ekonomi. Risiko dan manfaat di masa depan, seperti perubahan iklim kesadaran keberlanjutan,
perubahan teknologi, perubahan biaya teknologi, peraturan pemerintah di masa depan, jangka waktu
yang panjang, dan potensi tekanan pemangku kepentingan, meningkatkan kompleksitas proses
pengambilan keputusan investasi modal. Memasukkan informasi manajemen biaya yang diperoleh
dengan menggunakan akuntansi biaya sosial dan lingkungan secara penuh atau penilaian siklus hidup
dapat membantu manajer mengidentifikasi dan mengukur dampak yang terkait dengan operasi saat ini
dan masa depan serta risiko saat ini dan masa depan.
Di beberapa perusahaan, keputusan investasi modal besar ditinjau dan sering kali harus mendapat
persetujuan dari manajer keberlanjutan sebelum keputusan akhir diambil. Kriteria evaluasi mencakup
dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi. Perusahaan perlu memahami biaya dan manfaat dari aktivitas
mereka, sehingga memungkinkan mereka mengambil keputusan investasi modal dan operasional yang
lebih baik. Untuk meningkatkan pengambilan keputusan, mereka harus mengidentifikasi dan
menginventarisasi sumber daya alam dan aset lingkungan mereka termasuk semua tanah dan air yang
dimiliki oleh organisasi, dan polusi atau dampak lingkungan lainnya yang menjadi tanggung jawab
organisasi tersebut. Mereka harus menentukan barang dan jasa yang berpotensi tersedia dengan aset-
aset tersebut, karena banyak di antaranya yang mempunyai nilai pasar yang signifikan, dan kemudian
menentukan nilai potensial dari aset-aset lingkungan hidup tersebut.2

98membuat keberlanjutan berhasil2
Beberapa proses dan hasil yang berkaitan dengan keputusan tersebut, seperti penyelarasan dengan
misi organisasi, peningkatan hubungan masyarakat, atau perbaikan iklim peraturan sebagai hasil dari
investasi, mungkin sulit untuk diukur tetapi harus menjadi bagian dari proses peninjauan keputusan.
Beberapa perusahaan menggunakan daftar periksa untuk proposal investasi modal yang
mengharuskan manajer menganalisis dan memasukkan seluruh dampak keberlanjutan ke dalam
proposal proyek.
Dalam proses pengambilan keputusan strategis Mitsubishi Corporation, seluruh
proposal pinjaman dan investasi diperiksa oleh Komite Eksekutif. Proses penyaringan dan
peninjauan memperhitungkan risiko keuangan dan hukum serta faktor lingkungan dan
sosial global. Selain itu, semua proposal pinjaman dan investasi disaring oleh Kantor
Urusan CSR dan Lingkungan Hidup. Proses ini dilakukan dengan menggunakan berbagai
standar internasional sebagai dasar penilaian, termasuk Pedoman Konfirmasi
Pertimbangan Lingkungan dan Sosial yang diterbitkan oleh pedoman Japan Bank for
International Cooperation (JBIC) dan International Finance Corporation (IFC).3
Alcoa telah menetapkan proses peninjauan belanja modal untuk lingkungan, kesehatan, dan
keselamatan. Sebuah tim mengevaluasi lokasi untuk menilai tingkat risiko dan kemudahan
transfer teknologi. Misalnya, ketika berinvestasi di pabrik aluminium baru di Islandia timur, tim
keberlanjutan, termasuk para eksekutif Alcoa dan sejumlah pakar dari luar, mengembangkan
rekomendasi mengenai isu-isu lingkungan, kesehatan, keselamatan, sosial, dan komunitas untuk
fasilitas baru tersebut.4
Masalah keberlanjutan juga muncul ketika pabrik ditutup. Afrika Selatan telah menerapkan
kebijakan yang mewajibkan agar faktor sosial, ekonomi, dan lingkungan diintegrasikan ke dalam
perencanaan tambang, di sepanjang siklus hidup tambang. De Beers, perusahaan berlian
terkemuka yang berbasis di Afrika Selatan, harus memutuskan apakah akan menjual atau
menutup tambang yang berproduksi rendah. Dalam mengambil keputusan, De Beers harus
mempertimbangkan biaya dan manfaat dari setiap alternatif. Menjual tambang tersebut ke
perusahaan dengan biaya operasional yang lebih rendah akan mempertahankan lapangan kerja
dan melanjutkan eksplorasi akan menghasilkan pendapatan pajak bagi pemerintah. Di sisi lain,
penutupan tambang akan memungkinkan De Beers menjalankan program rehabilitasi dan fokus
pada pengembangan keterampilan serta membangun solusi alternatif dan berkelanjutan. De
Beers memutuskan untuk menjual tambang tersebut kepada perusahaan yang beroperasi,5
Keputusan ini sebagian didasarkan pada kemampuan pembeli untuk memberikan dampak positif
keberlanjutan, termasuk pelatihan karyawan, dan memastikan proses rehabilitasi dan penutupan yang
berkelanjutan. De Beers telah mulai mengembangkan proses yang merinci pedoman dan kebijakan
penutupan, sehingga membuat keputusan penutupan di masa depan konsisten untuk seluruh
operasinya. Perencanaan penutupan dan rehabilitasi harus dimasukkan dalam penilaian investasi modal
awal, sehingga memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai biaya investasi modal.
Penganggaran modal pada usaha kecil dan menengah

UKM (usaha kecil dan menengah) kurang memanfaatkan teknik penganggaran modal yang
canggih. Keputusan untuk mengadopsi teknologi manufaktur maju sering kali tidak didukung
oleh alat analisis apa pun, melainkan didorong oleh keyakinan terhadap teknologi baru dan
persepsi akan adanya peluang.6Penggunaan alat seperti metode pengembalian modal
menciptakan hambatan penting terhadap investasi sosial, lingkungan, dan ekonomi

biasanya mengabaikan nilai waktu dari uang. Mengingat beberapa karakteristik UKM, pendekatan terhadap
keputusan investasi modal seperti ini tidaklah mengejutkan. Memang benar, faktor-faktor seperti kurangnya
keahlian keuangan, visi jangka pendek, dan kekurangan modal turut menjelaskan pendekatan yang mereka
pilih.
Seperti yang disarankan sebelumnya, analisis DCF dan evaluasi biaya dan manfaat sosial,
lingkungan, dan ekonomi memerlukan keahlian finansial. Dalam kasus UKM, mungkin tidak ada
staf yang khusus menangani analisis keuangan dan analisis tersebut dapat didelegasikan kepada
ahli eksternal seperti bankir atau penasihat bisnis. Selain itu, evaluasi yang tepat terhadap
investasi sosial, lingkungan, dan ekonomi memerlukan visi jangka panjang, sedangkan
manajemen strategis UKM merupakan proses yang sering kali berorientasi pada profitabilitas
jangka pendek. UKM pada umumnya sering menderita kekurangan modal. Modal biasanya
dipasok dan kepemilikannya dipegang oleh individu atau kelompok kecil.
Selain itu, pemilik/manajer sering kali tidak mempunyai waktu dan sumber daya untuk berpikir strategis atau
mengelola dengan pandangan jangka panjang. Di perusahaan yang lebih besar, struktur organisasi
mendistribusikan tanggung jawab di antara manajer yang berbeda, sehingga memungkinkan para eksekutif
puncak memiliki lebih banyak waktu untuk memperhatikan isu-isu jangka panjang dan perencanaan strategis.
Perusahaan-perusahaan besar telah lama menggunakan perencanaan strategis untuk mengintegrasikan tujuan
dan aktivitas unit bisnis mereka yang beragam. UKM tidak memiliki staf perencanaan dan personel seperti yang
dimiliki perusahaan besar, dan para manajer UKM sering kali terlalu sibuk memadamkan api sehingga mereka
tidak punya waktu untuk memikirkan isu-isu strategis jangka panjang seperti pengelolaan sosial dan
lingkungan.7
Biaya dalam proses pengambilan keputusan

Salah satu langkah pertama dalam proses persetujuan pengambilan keputusan modal adalah
mengevaluasi biaya dan manfaat keputusan tersebut.8Perusahaan menginvestasikan sejumlah
besar uang dalam program keberlanjutan. Yang lebih penting lagi adalah investasi modal secara
umum dan fakta bahwa sebagian besar perusahaan tidak memiliki sistem yang memadai untuk
mengidentifikasi dan mengukur dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi dari produk, proyek,
proses, dan fasilitas baru. Dalam beberapa kasus, perusahaan tidak melacak atau
mengakumulasi biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi secara terpisah, sehingga tidak
mengetahui jumlah total atau penyebab biaya tersebut.
Dalam kerangka manajemen biaya dan pengambilan keputusan, perusahaan harus
membedakan dan memperhitungkan tiga kategori biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi:
aku Biaya (saat ini dan masa depan) terkait dengan operasi masa lalu
aku Biaya saat ini terkait dengan operasi saat ini
aku Biaya masa depan terkait dengan operasi saat ini
Biaya yang terkait dengan operasi masa lalu

Sejumlah besar pengeluaran sosial, lingkungan hidup, dan ekonomi berkaitan dengan keputusan
pengelolaan dan produksi yang dilakukan bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun yang lalu.
Misalnya, perusahaan sering kali dianggap bertanggung jawab untuk membersihkan polusi tersebut

sebelumnya dihasilkan oleh organisasi, atau untuk klaim tanggung jawab produk terkait dengan pilihan
desain dan produksi sebelumnya. Selain itu, karena perusahaan semakin dituntut untuk mengelola
penggunaan produk pasca-konsumen, mereka sering kali mengeluarkan biaya tambahan yang timbul
saat produk diproduksi, dijual, dan digunakan. Biaya yang terkait dengan operasi di masa lalu sering kali
juga mencakup tanggung jawab atas fasilitas yang ditutup dengan dampak lingkungan yang baru
ditemukan dan klaim pekerjaan dari pekerjaan sebelumnya.
Banyak perusahaan tidak mengantisipasi kewajiban masa depan ini, dan oleh karena itu tidak
memperhitungkan biaya pada saat produksi. Ketika perusahaan mengeluarkan biaya-biaya ini,
perusahaan sering kali memasukkannya ke dalam biaya produksi saat ini, baik sebagai pembebanan
langsung pada aktivitas, proses, produk, atau layanan, atau melalui alokasi overhead manufaktur atau
administratif. Namun hal ini akan mendistorsi profitabilitas produk, fasilitas, atau divisi saat ini dan
berdampak negatif terhadap evaluasi kinerja dan kompensasi. Hal ini juga mendistorsi pengambilan
keputusan, karena manajer mengandalkan informasi biaya yang memadukan dampak keputusan
produksi saat ini dengan dampak keputusan produksi di masa lalu.
Sama seperti biaya produk masa lalu yang dinyatakan terlalu rendah karena biaya masa depan yang relevan
tidak diperhitungkan pada saat produksi, biaya produk saat ini juga dilebih-lebihkan karena biaya tersebut
sekarang menanggung biaya-biaya yang berkaitan dengan produksi masa lalu. Banyak yang percaya bahwa
manajer saat ini tidak seharusnya bertanggung jawab atas biaya-biaya yang tidak mereka kendalikan, misalnya
biaya-biaya yang berkaitan dengan operasi masa lalu. Banyak manajer keberlanjutan dan EH&S sekarang
menyadari bahwa memasukkan biaya yang terkait dengan produksi masa lalu ke dalam biaya produk saat ini
tidak tepat untuk mengukur kinerja produk, fasilitas, dan divisi secara efektif.
Salah satu solusinya adalah dengan mengkapitalisasi biaya-biaya ini dan mengamortisasikannya selama
beberapa tahun, yang menunjukkan bahwa pengeluaran tersebut memberikan nilai masa depan dan mungkin
berhubungan dengan “izin untuk melakukan bisnis.” Perlakuan ini juga mengurangi profitabilitas divisi dan
produk saat ini, namun memiliki dampak tahunan yang lebih kecil. Solusi lain adalah dengan membebankan
biaya-biaya ini secara langsung terhadap ekuitas pemegang saham atau ke rekening overhead perusahaan yang
tidak dialokasikan ke divisi atau produk. Biaya produk saat ini tidak akan terdistorsi, dan evaluasi kinerja divisi
akan didasarkan pada biaya yang berkaitan dengan operasi saat ini. Namun perlakuan ini dapat menyebabkan
unit usaha memperoleh keuntungan sedangkan korporasi mengalami kerugian. Hal ini juga tidak menyoroti
kepada para manajer dampak siklus hidup yang luas dari keputusan produksi, dan pentingnya perencanaan
untuk kondisi sosial dan ekonomi di masa depan.
Biaya saat ini terkait dengan operasi saat ini

Cara memperhitungkan biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi saat ini terkait dengan operasi saat ini
tidak terlalu kontroversial; biaya ini harus tercermin dalam aktivitas operasi, proses, dan produk.
Namun, kesulitan yang dihadapi banyak organisasi adalah mengidentifikasi dan memperhitungkan
biaya-biaya tersebut secara terpisah sebagai biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi. Di beberapa
perusahaan, biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi yang terkait dengan produksi dicatat sebagai biaya
overhead produksi dan dialokasikan secara sewenang-wenang ke aktivitas, proses, dan produk
menggunakan penggerak biaya yang tidak mencerminkan hubungan antara biaya yang dikeluarkan dan
aktivitas tersebut. proses, atau produk. Biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi lainnya dicatat sebagai
biaya overhead administratif, dan tidak pernah dialokasikan ke aktivitas, proses, atau produk. Hal ini
membuat sulit untuk memahami dampak biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi dari keputusan
operasional, yang sekali lagi menghambat pengambilan keputusan yang efektif. Alat-alat seperti
penetapan biaya siklus hidup, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, dan akuntansi biaya sosial dan
lingkungan yang lengkap dapat membantu manajer untuk mencatat dan membebankan biaya-biaya ini
dengan lebih baik.

Biaya masa depan terkait dengan operasi saat ini

Sulit untuk memprediksi secara akurat manfaat, biaya, dan kewajiban sosial, lingkungan, dan ekonomi di
masa depan terkait dengan produksi di masa lalu atau bahkan saat ini. Memperkirakan dampak di masa
depan bergantung pada banyak faktor yang mungkin masih belum jelas saat ini, termasuk perubahan
struktur sosial dan hukum. Philip Morris kecil kemungkinannya memahami, 40 tahun yang lalu, bahwa
perubahan dalam iklim sosial dan hukum di AS akan mengakibatkan besarnya biaya
pertanggungjawaban produk rokok. Mengenali potensi kewajiban di masa depan dapat menyebabkan
perusahaan mengubah strategi, produk atau proses produksinya, atau keputusan akuntansi dan
manajemennya.
Kesulitan dalam memprediksi perubahan yang mungkin terjadi dalam iklim sosial dan hukum, serta
ketidakmampuan untuk memperkirakan dan mengukur dampak ekonomi dari perubahan tersebut,
merupakan salah satu alasan mengapa banyak biaya di masa depan tidak diperhitungkan dalam sistem
akuntansi formal. Namun, ada beberapa biaya di masa depan yang dapat dipahami secara wajar dan
harus dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan, seperti biaya penggunaan dan daur ulang
pasca-konsumen, biaya pembuangan, biaya penghentian fasilitas, biaya restorasi sumber daya alam,
dan biaya risiko dan tanggung jawab hukum. . Biaya-biaya lain yang kurang dapat diprediksi, seperti
biaya-biaya yang berkaitan dengan perubahan struktur sosial dan hukum atau biaya reputasi dan
perubahan biaya teknologi, juga perlu diperhitungkan dalam proses pengambilan keputusan.
Banyak manajer menemukan bahwa praktik seperti analisis siklus hidup dan penghitungan biaya
sosial dan lingkungan secara menyeluruh berguna dalam membantu mereka mengidentifikasi dan
mengevaluasi dampak jangka panjang dari keputusan saat ini. Pendekatan lain yang diidentifikasi dalam
buku ini memberikan cara untuk mengukur dan mengintegrasikan biaya dan manfaat sosial,
lingkungan, dan ekonomi ke dalam keputusan operasional dan investasi modal.
Sistem penetapan biaya
Mengidentifikasi seluruh dampak keberlanjutan perusahaan merupakan langkah penting menuju pengambilan
keputusan manajemen yang lebih baik. Setelah diidentifikasi, dampak biaya-biaya ini terhadap aktivitas, proses,
produk, dan layanan perusahaan dapat dianalisis menggunakan alat yang tersedia. Sejumlah perusahaan telah
memulai transisi ke akuntansi biaya sosial dan lingkungan yang lebih baik dengan dua cara: dengan
memperjelas pemahaman mereka mengenai biaya sosial dan lingkungan internal melalui ABC (penetapan biaya
berbasis aktivitas), dan dengan memberikan nilai pada biaya eksternal yang signifikan, melalui LCC. (biaya siklus
hidup) atau pendekatan lainnya. Perusahaan lain telah memilih untuk menggunakan FCA (akuntansi biaya
penuh) untuk memasukkan serangkaian biaya eksternal yang lebih luas bersama dengan biaya masa depan ke
dalam pengambilan keputusan manajemen.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Dua alasan yang sering dikemukakan mengenai data akuntansi yang tidak dapat diandalkan adalah
kecenderungan untuk mengalokasikan biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi ke overhead dan kecenderungan
untuk menggabungkan biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi dalam kumpulan biaya dengan biaya non-
lingkungan. Hal ini menghambat kemampuan manajemen untuk menilai biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi
serta membuat keputusan yang tepat. Misalnya, AMP Ltd., sebuah organisasi jasa keuangan global yang
berbasis di Australia, menganalisis akuntansi lingkungan hidup mereka dan mengidentifikasinya

area di mana biaya dikumpulkan secara tidak akurat. Biaya pengumpulan dan
pembuangan limbah serta air limbah termasuk dalam biaya sewa bangunan. Pengumpulan
layanan-layanan ini mempersulit identifikasi peluang untuk mengurangi limbah dan biaya
terkait. Perusahaan melakukan audit limbah di salah satu kantornya dan mengidentifikasi
bahwa limbah umum dan dapur dapat dikurangi sebesar 65–80% melalui daur ulang.9
Semakin banyak perusahaan yang melihat manfaat metode seperti ABC untuk mengidentifikasi,
mengukur, dan melacak biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi serta membebankannya pada aktivitas,
proses, produk, layanan, pelanggan, dan saluran. Jika akuntansi biaya tradisional berasumsi bahwa
produksi produk dan jasa menyebabkan biaya, ABC berasumsi bahwa aktivitas yang dilakukan untuk
produk, jasa, dan pelanggan menyebabkan biaya. ABC pertama-tama membebankan biaya pada
aktivitas yang dilakukan oleh organisasi (tenaga kerja langsung, pelatihan karyawan, kepatuhan
terhadap peraturan), dan kemudian mengatribusikan biaya ini ke produk, pelanggan, dan layanan
berdasarkan hubungan sebab-akibat.
Manajemen biaya yang lebih baik memerlukan akumulasi biaya sosial, lingkungan, dan
ekonomi serta menelusuri biaya-biaya tersebut ke aktivitas yang menyebabkannya.
Mengidentifikasi seluruh biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi secara cermat sering kali
menghasilkan total biaya empat hingga lima kali lipat dari jumlah yang diperkirakan. Biaya-
biaya yang sering kali tersembunyi dalam biaya overhead pabrik meliputi: perizinan, denda
dan denda, biaya pengolahan air dan udara, biaya energi, pengolahan dan pembuangan
limbah, pelatihan, inspeksi, dan peralatan pelindung. Yang juga sering diabaikan adalah
biaya sosial, lingkungan hidup, dan ekonomi yang terkubur dalam overhead administratif,
seperti biaya pencatatan, biaya hubungan masyarakat, studi lokasi, biaya hukum, dan
audit. Dengan menghubungkan biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi dengan aktivitas
yang menimbulkan biaya tersebut,
Metodologi ABC memberikan rincian biaya aktivitas dan informasi terkait, dan sangat berguna
bagi organisasi yang memiliki banyak biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi yang tertanam
dalam struktur biaya overhead manufaktur dan administrasi, dan yang juga memiliki tingkat
proses atau produk tertentu. variasi. Analisis ABC memberikan pemahaman yang lebih baik
tentang biaya perusahaan, menghubungkan biaya sosial, lingkungan, dan ekonomi dengan
tujuan dan aktivitas manajemen, meningkatkan pengambilan keputusan, dan mendukung
akuntansi biaya penuh serta LCC.10
Penetapan biaya siklus hidup
LCA (penilaian siklus hidup) adalah disiplin desain yang digunakan untuk meminimalkan dampak
lingkungan dari produk, teknologi, material, proses, sistem industri, aktivitas, atau layanan. LCC, yang
merupakan perpanjangan dari LCA dasar, berupaya mengidentifikasi semua biaya—internal dan
eksternal—yang terkait dengan suatu produk, proses, atau aktivitas di seluruh tahapan kehidupannya.
Biaya siklus hidup didefinisikan sebagai biaya tahunan suatu produk yang diamortisasi, termasuk biaya
modal, dan biaya pembuangan yang didiskontokan selama masa pakai suatu produk.11
Sehubungan dengan biaya sosial dan lingkungan, LCC terdiri dari monetisasi dampak sosial
dan lingkungan sepanjang siklus hidup suatu produk. Hal ini memerlukan pengukuran
biaya dan manfaat saat ini dan masa depan dari produk, layanan, dan aktivitas perusahaan
dan dapat menjadi bagian penting dari penerapan strategi keberlanjutan.
Canon menilai CO2emisi produknya sepanjang siklus hidupnya (Gambar 4.1) dan
menerapkan rencana konkret berdasarkan temuan. Seluruh siklus hidup CO2emisi pada
tahun 2012 adalah sekitar 4.890.000 ton, turun sekitar 14% dibandingkan tahun 2011.12

Angka4 .1Canon mengevaluasi siklus hidup CO2emisi produknya

Sumber: Kanon (2013)Laporan Keberlanjutan

Akuntansi biaya penuh

Beberapa perusahaan menggunakan FCA untuk memasukkan serangkaian biaya eksternal yang lebih
luas serta biaya masa depan ke dalam pengambilan keputusan manajemen. FCA mengalokasikan semua
biaya langsung dan tidak langsung ke suatu produk atau lini produk untuk penilaian inventaris, analisis
profitabilitas, dan keputusan penetapan harga. Dengan kata lain, LCC menerjemahkan kinerja sosial dan
lingkungan ke dalam mata uang finansial, dan FCA mengintegrasikan nilai-nilai ini ke dalam kerangka
akuntansi. Misalnya, Baxter International menghitung dan melaporkan dampak positif dan negatif
keberlanjutan sebagai bagian dari perhitungan tradisional, sehingga item keberlanjutan dapat dengan
mudah diidentifikasi.13Kombinasi ini memungkinkan manajer untuk mengintegrasikan dampak
keberlanjutan ke dalam keputusan seperti penetapan biaya produk, penetapan harga produk, investasi
modal, desain produk, dan evaluasi kinerja.
Kerangka kerja FCA memungkinkan pertimbangan biaya dan manfaat eksternal atau sosial (misalnya
biaya terhadap kesehatan manusia dan lingkungan alam) serta biaya dan manfaat internal atau swasta
dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk mengintegrasikan
dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi saat ini dan masa depan ke dalam sistem penetapan biaya
proses dan produknya, termasuk biaya yang terkait dengan kewajiban kontinjensi serta biaya dan
manfaat citra dan hubungan.
FCA mengadaptasi sistem pendukung keputusan manajemen yang ada untuk mengakomodasi
informasi baru yang dihasilkan melalui LCC. Elemen penting dari FCA adalah pertimbangan biaya
sosial, lingkungan, dan ekonomi di masa depan serta alokasi biaya tersebut ke produk.
Kemudian, biaya lingkungan saat ini dan masa depan harus diintegrasikan ke dalam sistem
penetapan biaya produk.
Akuntansi biaya penuh versus penetapan harga biaya penuh
Kesalahpahaman yang umum adalah bahwa FCA juga menyiratkan ekspresi biaya penuh dalam harga.
Penting untuk memisahkan keputusan untuk mengadopsi metode FCA (atau metode lain yang dibahas
di sini) dari keputusan untuk memasukkan biaya-biaya ini ke dalam penetapan harga produk.
Perusahaan harus mengadopsi FCA sehingga mereka dapat lebih memahami biaya produksi saat ini dan
masa depan dan dapat menggunakan informasi tersebut untuk memandu pengambilan keputusan di
seluruh rantai nilai. Apakah akan menjadikan informasi baru ini transparan dalam penetapan harga
produk adalah masalah lain. Harga mungkin tetap ditentukan oleh pasar, namun penilaian terhadap
profitabilitas perusahaan harus menggunakan informasi yang lebih lengkap mengenai biaya sosial,
lingkungan, dan ekonomi saat ini dan masa depan.
Ringkasan sistem penetapan biaya

Perusahaan semakin berupaya untuk meningkatkan biaya dampak sosial, lingkungan, dan
ekonomi. Pada tahun 2003, Canon memperkenalkan program di mana setiap departemen
menanggung beban keuangan dari pengolahan limbahnya sendiri. Sebelum adanya program ini,
semua biaya pembuangan limbah ditangani oleh divisi urusan umum. Dalam program baru ini,
sampah, termasuk kertas dan plastik, yang dihasilkan oleh setiap tempat kerja dikumpulkan di
pusat daur ulang di mana departemen, jenis sampah, dan jumlahnya dicatat. Setiap departemen
kemudian dikenakan biaya pengolahan sampah atas sampah yang dihasilkan.14Penggunaan
sistem penetapan biaya lingkungan penuh bermanfaat karena:

aku Banyak dampak lingkungan yang dapat dihilangkan dengan perubahan sederhana
aku Beberapa biaya lingkungan tidak menambah nilai pada proses atau produk dan biasanya
merupakan penghematan biaya
aku Memahami biaya lingkungan dapat menghasilkan penetapan harga yang lebih baik
dan penciptaan nilai barang dan jasa15
Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan belum mengadopsi FCA adalah kesulitan
dalam menilai dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi.16Namun, perkiraan dampak-dampak ini
(dibahas dalam Bab 6 dan 7) dapat membantu perusahaan menginternalisasikan biaya eksternal.
Ketika perusahaan meningkatkan penetapan biaya dampak sosial, lingkungan, dan ekonomi,
mereka memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang keseluruhan biaya produk, layanan,
proses, dan aktivitas lainnya. Hal ini akan mengarah pada pemahaman yang lebih baik dan
peningkatan pengelolaan keberlanjutan dan kinerja keuangan.
Tugas beresiko
Saat ini, risiko-risiko menjadi lebih besar dan lebih beragam dibandingkan perkiraan sebelumnya dan
telah terlihat pada perusahaan-perusahaan dan negara-negara yang menganggap mereka terlindungi.17
Dengan globalisasi yang meningkat pesat, tantangan yang umum adalah bagaimana mengintegrasikan
risiko sosial, lingkungan hidup, dan politik seperti ketidakstabilan politik, korupsi politik, korupsi bisnis,
praktik pekerja anak, sentimen anti-perusahaan, terorisme, dan pencemaran lingkungan ke dalam
keputusan manajemen.
Beberapa bisnis rentan terhadap risiko sosial, lingkungan, dan politik karena lokasi
fasilitasnya, karakteristik produk dan pelanggannya, sifat hubungan kerjanya, atau
karakteristik industrinya. Contoh yang terkenal adalah perusahaan seperti Nike, Walmart,
dan Shell, serta risiko sosial, lingkungan, atau politik yang terkenal terkait dengan industri
seperti pertambangan, alas kaki, pakaian jadi, mainan, dan bahan kimia. Selain itu,
berbagai risiko sosial, lingkungan, dan politik, serta tingkat risiko, memengaruhi
perusahaan yang berlokasi di negara atau wilayah tertentu di dunia. Secara lebih global,
serangan terorisme yang dahsyat seperti yang terjadi pada 11 September 2001 telah
meningkatkan risiko secara signifikan, sehingga tidak hanya menimbulkan dampak buruk
terhadap individu dan pemerintah, namun juga berdampak besar terhadap dunia usaha.
Memahami komponen penting dari operasi bisnis yang sedang berjalan, dan
merencanakan gangguan dalam proses ini, akan meningkatkan ketahanan organisasi.
Selain itu, inovasi merupakan komponen penting dalam memitigasi risiko dan menciptakan
nilai. Menciptakan strategi inovasi dan sistem pengendalian manajemen untuk
mengembangkan inovasi ini merupakan bagian dari proses yang menyeimbangkan
mitigasi risiko defensif dan penangkapan peluang ofensif.
Perusahaan yang berharap dapat mengelola risiko dengan baik memerlukan lebih banyak analisis,
evaluasi, persiapan, mitigasi, dan perencanaan respons.
Untuk mempertimbangkan biaya dan manfaat proyek penanaman modal, perusahaan perlu
mengidentifikasi dan mengukur risiko sosial, lingkungan, dan politik dari keputusan tersebut.

Pengembangan dan penerapan model yang tepat untuk pengambilan keputusan dan
pengukuran risiko sosial, lingkungan, dan politik sangat penting untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mengantisipasi, mempersiapkan, memitigasi, mengevaluasi, dan
mengelola alternatif secara lebih efektif.
Manajemen risiko yang efektif mencakup identifikasi lingkungan perusahaan yang mungkin
berdampak pada risiko, identifikasi risiko, evaluasi dampak potensial, pengukuran dampak,
identifikasi dan analisis solusi yang mungkin, adopsi solusi yang paling tepat untuk mengelola
risiko, komunikasikan hasil, dan pemantauan risiko ketika risiko tersebut terus berlanjut.
berkembang. Gambar 4.2 menunjukkan model proses manajemen risiko secara umum.
1 Identifikasi acara
2 Tugas beresiko
Mengukur Menilai Mengukur Biaya-manfaat Prioritas/

besarnya kemungkinan dampak analisis pangkat
Apakah risiko/imbalan
dapat diterima?
Ya Ya
Respon risiko
Hindari risiko Bisakah risiko dimitigasi?
TIDAK Ya
Terima risiko Berbagi risiko Mentransfer risiko Mengurangi risiko

3
4 Kegiatan pengendalian
5 Informasi dan
komunikasi
6 Pemantauan
Angka4 .2Proses manajemen risiko

Sumber: Epstein dan Rejc (2005)Mengidentifikasi, Mengukur, dan Mengelola Risiko Organisasi untuk Peningkatan
Kinerja

Permasalahan sosial, lingkungan, dan politik yang kompleks seringkali mempengaruhi operasional perusahaan.
Mengidentifikasi risiko yang dapat mempengaruhi nilai perusahaan merupakan langkah awal yang penting dalam
mengelola risiko sosial, lingkungan, dan politik.
Risiko keberlanjutan
Ada banyak masalah sosial, lingkungan, dan ekonomi yang dapat berdampak pada perusahaan
yang menjalankan bisnis dalam konteks internasional, khususnya di negara-negara berkembang.
Beberapa industri lebih rentan mengalami risiko ini dibandingkan industri lainnya. Misalnya,
bisnis dengan instalasi besar seperti pabrik, pertambangan, dan kilang dapat menjadi sasaran
keresahan masyarakat lokal ketika:
aku Ada persepsi bahwa harapan masyarakat setempat tidak terpenuhi
aku Daerah sekitarnya sedang tercemar

aku Bisnis dilakukan di wilayah yang sering terjadi gejolak politik, di mana militer melindungi suatu lokasi dan
menggunakan kehadirannya untuk mengganggu penduduk setempat dengan alasan yang tidak terkait
dengan bisnis tersebut. Penduduk setempat mungkin mengasosiasikan perusahaan dengan praktik-praktik
ini, dan menjadikannya sebagai perwakilan pemerintah atau militer
Jika hal-hal tersebut merupakan masalah dalam operasi yang sedang berjalan atau berpotensi muncul ketika
pabrik, jalan, atau tambang baru dibangun, hal-hal tersebut akan dianggap sebagai tanda bahaya dan
dicantumkan dalam katalog risiko perusahaan atau proyek untuk dipertimbangkan, diukur, dan dimitigasi.
Rio Tinto, sebuah grup pertambangan internasional terkemuka yang berkantor pusat di
Inggris, mengembangkan proses penyaringan untuk memahami implikasi sosial, lingkungan, dan
ekonomi dari investasi barunya sehingga dapat mengoptimalkan manfaat dan mengurangi
dampak negatif bagi masyarakat lokal dan perekonomian regional dan nasional. .
Mengidentifikasi potensi risiko dan peluang serta mengevaluasi penilaian dampak sosial
merupakan bagian dari proses penyaringan ini.18
Terkadang, kedatangan perusahaan besar di wilayah yang relatif terisolasi atau terbelakang
menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan. Hal ini dapat mencakup ekspektasi masyarakat yang
tidak terpenuhi atau masuknya orang-orang yang tidak memiliki keterampilan secara tiba-tiba, yang
sedang mencari pekerjaan. Ketika tidak ada pekerjaan tersedia, beberapa orang beralih ke perilaku
kekerasan. Misalnya, pemuda Nigeria yang menganggur diketahui menyerang jaringan pipa minyak
dan, dalam satu kasus, menyita anjungan minyak lepas pantai, menuntut agar mereka diberi pekerjaan.
Potensi konsekuensi jangka panjang yang tidak diinginkan lainnya dari operasi baru adalah
perekonomian lokal hanya berfokus pada satu industri dalam jangka waktu yang lama dan menjadi
bergantung pada satu perusahaan, operasi, atau sektor industri. Ketika perusahaan hengkang atau
industrinya terpuruk, kawasan di sekitarnya sering kali terpuruk secara ekonomi. Hal ini sering terjadi di
kota-kota perusahaan di AS dan luar negeri dalam industri mulai dari penggilingan baja hingga
pertambangan batu bara. Misalnya, Detroit, Michigan, mengalami penurunan standar hidup yang luar
biasa ketika industri otomotif menjadi kurang kompetitif. Meskipun hal ini tidak terlalu menjadi masalah
bagi beberapa industri, perusahaan yang berencana untuk berada di satu lokasi dalam jangka panjang
telah mengadopsi konvensi mitigasi risiko dalam merencanakan strategi keluar yang mencakup isu-isu
sosial, lingkungan, dan ekonomi untuk mengurangi konsekuensi negatif.

Membangun pengetahuan
penilaian komunitas dasar

· Memahami faktor-faktor sosial, lingkungan, dan ekonomi yang penting
· Kumpulkan data tentang demografi, pasar tenaga kerja, profil pendidikan dan kesejahteraan
keluarga dan individu
· Memahami dampak bisnis saat ini atau yang mungkin terjadi

· Identifikasi potensi risiko dan peluang
Melibatkan
membangun hubungan dan kemitraan

· Membangun hubungan dan kemitraan dengan instansi pemerintah,
organisasi masyarakat dan non-pemerintah, akademisi dan entitas
perusahaan lainnya
· Sepakati kebutuhan dan pastikan kebutuhan ini dipahami dan diterima bersama
· Kemitraan didasarkan pada keahlian masing-masing dan masukan kolaboratif
Mengembangkan
mengembangkan program komunitas

· Program harus mencerminkan penilaian dasar dan konsultasi
· Program mencakup inisiatif pendidikan, kesehatan atau mata pencaharian dan
menyediakan lapangan kerja lokal, peluang usaha kecil dan kontraktor
· Program harus membangun keterampilan dan pengetahuan lokal jangka panjang
· Inisiatif yang dilakukan harus mendorong kemandirian dan menghindari ketergantungan
Angka4 .3Pendekatan Rio Tinto dalam mengidentifikasi risiko dan peluang baru
investasi pada komunitas lokal
Sumber: Rio Tinto (2012)Laporan Pembangunan Berkelanjutan
Resiko politik
Risiko politik secara umum dapat dipahami sebagai ketika kekuasaan politik dijalankan sedemikian rupa
sehingga mengancam nilai perusahaan. Oleh karena itu, protes massal anti-pemerintah tidak dapat
dianggap sebagai risiko politik bagi perusahaan jika protes tersebut tidak berdampak pada operasi atau
nilai saat ini atau di masa depan. Namun, perubahan kerangka hukum yang mengatur kontrak dapat
menimbulkan dampak negatif yang signifikan terhadap perusahaan. Ada dua jenis risiko politik yang
relevan bagi perusahaan yang melakukan bisnis internasional: spesifik perusahaan dan spesifik negara.
Risiko politik spesifik perusahaan diarahkan pada satu organisasi, seperti pemerintah yang
menasionalisasi perusahaan minyak atau teroris yang menargetkan pabrik. Risiko politik yang spesifik
pada suatu negara tidak hanya berdampak pada satu perusahaan saja, melainkan tersebar luas di
seluruh negara. Hal ini dapat mencakup perang saudara, perubahan drastis dalam peraturan mata uang
asing, atau perubahan besar-besaran pada peraturan pajak. Kedua jenis risiko ini dapat timbul langsung
dari pemerintah negara tuan rumah atau muncul dari situasi sosial yang tidak stabil di negara tersebut.
Terlepas dari sumbernya, memahami risiko politik yang berdampak pada perusahaan berarti mengenali
perbedaan antara isu politik yang dapat berdampak pada kinerja perusahaan dan situasi yang tampak
dramatis namun tidak berdampak finansial terhadap perusahaan.

Mengembangkan profil risiko

Langkah pertama dalam manajemen risiko adalah mengidentifikasi risiko yang dihadapi perusahaan dan
mengintegrasikannya ke dalam kerangka manajemen risiko yang lebih besar. Ada tiga langkah untuk proses ini:
1.Identifikasi sumber risiko latar belakang
2.Identifikasi risiko nyata versus risiko yang dirasakan
3.Identifikasi risiko sosial, lingkungan, dan politik yang relevan dengan perusahaan atau proyek
1 .Mengidentifikasi sumber risiko latar belakang
Ketika mengembangkan profil risiko terintegrasi yang mencakup isu-isu sosial, lingkungan, dan politik,
penting untuk mengetahui perbedaannya tergantung pada sektor perusahaan, karakteristik industri,
produk, pelanggan, lokasi geografis, dan pekerjaan. Bagi perusahaan yang harus atau memilih untuk
beroperasi di lingkungan yang berisiko, mengidentifikasi risiko-risiko ini adalah langkah pertama untuk
memperhitungkan dan mengelolanya secara efektif. Berdasarkan penelitian dan kampanye, De Beers,
perusahaan berlian terkemuka di dunia, memperkirakan pada tahun 2006 bahwa 10,2% karyawannya di
Afrika Selatan mungkin terinfeksi HIV. Analisis dampak menunjukkan bahwa perusahaan harus
mengeluarkan biaya antara 1% dan 2% dari gaji kotor selama 10-14 tahun ke depan ketika dampak
penuh dari penyakit ini akan terwujud. Hal ini termasuk biaya langsung yang berhubungan dengan
pekerjaan seperti ketidakhadiran, hilangnya produktivitas, biaya pengobatan, biaya pelatihan dan
penggantian, biaya ketidakmampuan medis, dan biaya intervensi penanganan HIV/Aids, termasuk
pengobatan. De Beers menghitung bahwa dampak yang ditimbulkan jika tidak mengambil tindakan
pada akhirnya akan jauh melebihi biaya Program Pengobatan Anti-Retroviral dan biaya pengobatannya.
Meskipun pendekatan strategis De Beers terhadap HIV/Aids lahir dari kepedulian dan kepedulian
terhadap karyawannya dan komunitas di mana perusahaan beroperasi, pendekatan ini juga didasarkan
pada pertimbangan komersial yang masuk akal.19Perjuangan De Beers untuk menerapkan strategi
holistik bagi kesejahteraan karyawan dan pengembangan masyarakat dimulai pada tahun 2005 dengan
strategi HIV/Aids yang terdepan di industri dan dukungan berkelanjutan terhadap pencegahan dan
pengobatan HIV/Aids.20
Mengembangkan profil risiko merupakan langkah penting dalam pengelolaan risiko keberlanjutan
dan politik yang lebih baik. Selain mengidentifikasi ancaman, profil risiko juga dapat mengidentifikasi
sumber peluang inovasi. Identifikasi sumber risiko (Gambar 4.4) membantu mempertajam daftar
permasalahan yang dapat berdampak pada perusahaan dan memungkinkan manajer untuk mengelola
permasalahan pada sumbernya. Ketika risiko dan peluang ini diidentifikasi dan diprioritaskan, manajer
dapat memutuskan bagaimana perusahaan harus merespons, berinovasi untuk mengatasi peluang,
atau mengubah pasar sepenuhnya.

Produk atau
melayani
Media Industri
Perusahaan
Pemasok mempertaruhkan Karyawan
sumber
Pelanggan
Proses
basis
Lokasi
Angka4 .4Keberlanjutan dan sumber risiko politik
Sumber: Bekefi dan Epstein (2006)Mengintegrasikan Risiko Sosial dan Politik ke dalam Pengambilan Keputusan Manajemen
Untuk mengidentifikasi risiko keberlanjutan dan politik yang mungkin

berdampak pada perusahaan atau produk, manajer harus memahami
lingkungan tempat mereka menjalankan bisnis, dan bagaimana hal tersebut
dapat menimbulkan risiko. Proses ini tidak harus memakan biaya dan waktu,
meskipun investasi dalam identifikasi risiko mungkin akan berkorelasi dengan
ukuran dan pentingnya proyek. Risiko keberlanjutan dan politik yang ditimbulkan
oleh produk, pelanggan, lokasi geografis, basis karyawan, dan karakteristik
industri, serta contoh industri yang terkena dampak permasalahan tersebut,
dapat dilihat pada Tabel 4.1. Risiko dapat dibagi menjadi: (1) risiko terhadap
masyarakat (dan lingkungan) yang dapat menimbulkan ketidakpuasan; dan (2)
permasalahan lain yang dapat berdampak negatif dan menimbulkan risiko bagi
perusahaan.

2.Mengidentifikasi risiko nyata versus risiko yang dirasakan
Risiko sosial, lingkungan, ekonomi, dan politik dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: nyata dan
dirasakan. Penting untuk mengidentifikasi risiko yang nyata dan yang dirasakan, serta sumbernya, agar
dapat dikelola secara efektif. Meskipun risiko nyata dan risiko yang dirasakan mungkin menimbulkan
kerugian finansial bagi perusahaan, persiapan dan respons terhadap risiko ini berbeda-beda.
aku Risiko nyatamencakup semua masalah sosial, lingkungan, dan politik yang
terjadi baik pada korporasi atau karena operasi perusahaan dan berdampak pada
bisnis
aku Risiko yang dirasakanmencakup semua isu yang dianggap sebagai tanggung jawab perusahaan oleh para
pemangku kepentingan, termasuk konsumen, karyawan, dan masyarakat, terlepas dari apakah ada bukti
yang mendukung persepsi tersebut atau tidak.
Misalnya, penduduk lokal di Cajamarca, Peru, menganggap pertambangan di Yanacocha, yang dimiliki
oleh Newmont Mining dan Compañía de Minas Buenaventura, bertanggung jawab atas kontaminasi air
minum dan menipisnya persediaan air. Hal ini terjadi meskipun dua audit lingkungan hidup independen
di wilayah tersebut menunjukkan bahwa hal tersebut tidak terjadi. Ketidakpercayaan masyarakat
setempat begitu tinggi sehingga ketika Newmont mulai melakukan eksplorasi di gunung terdekat yang
berpotensi untuk kegiatan penambangan lebih lanjut, terjadi kerusuhan dan perusahaan tersebut
menghentikan ekspansinya.
Ada tiga alternatif risiko nyata dan persepsian yang dapat berdampak pada perusahaan. Resiko yang
nyata dan dirasakan.Beberapa permasalahan bersifat nyata dan dirasakan. Ketika pabrik Union
Carbide di Bhopal, India, mengalami kebocoran metil isosianat pada tahun 1984, sekitar 3.800 orang di
masyarakat sekitar meninggal dan beberapa ribu lainnya mengalami cacat permanen. Yang terjadi
setelahnya adalah pertarungan hukum selama hampir delapan tahun, baik di AS dan India, pendirian
Bhopal Trust, pendirian rumah sakit setempat, dan unjuk rasa anti-Union Carbide yang terus
berlangsung di mana para korban bencana terus berjuang untuk mendapatkan kompensasi dan
perawatan medis. Segera setelah kebocoran tersebut, saham Union Carbide turun 12 poin21
menghancurkan 27%, atau hampir US$1 miliar, dari nilai pasarnya.22Selain itu, jajak pendapat terhadap orang
Amerika berusia 18 hingga 29 tahun, yang merupakan basis rekrutmen potensial untuk perekrutan, juga
menunjukkan hasil yang negatif.23Pada saat diakuisisi oleh Dow Chemicals pada tahun 1999 senilai US$11,7
miliar, basis karyawan Union Carbide telah terkikis dari lebih dari 100.000 pada tahun 1984 menjadi 11.600.24
Pengalaman Union Carbide menggambarkan bagaimana manifestasi risiko, bahkan yang terjadi jauh
sekali, dapat menghancurkan sebuah perusahaan.

Sumber Contoh Mempertaruhkan Akuntabilitas perusahaan yang potensial
Risiko bagi masyarakat Risiko bagi perusahaan
Produk berlian Perdagangan dan pendapatan berlian disedot Reputasi: keuntungan dari penambangan Tuduhan mengambil keuntungan dari
oleh pemerintah yang korup dan kelompok berlian legal yang memicu perang saudara perdagangan “berlian konflik” dapat
pemberontak, sehingga memicu perang saudara di Afrika berdampak pada penjualan dan
di Afrika, misalnya di Angola reputasi produk. Boikot/protes
konsumen dan tekanan dari karyawan
(baik yang sudah ada maupun yang
potensial)
Minyak bumi Dampak negatif terhadap lingkungan Reputasi: emisi bahan bakar fosil Pemberlakuan undang-undang untuk
produk berkorelasi dengan perubahan iklim mengelola emisi menimbulkan kerugian bagi
perusahaan
Sepatu, Kondisi kerja yang berpotensi buruk, termasuk Reputasi: tuduhan Tidak ada tanggung jawab hukum namun
pakaian, mainan jam kerja yang panjang dan gaji yang kecil konsumen sweatshop menimbulkan dampak negatif terhadap opini
kondisi yang mengarah pada publik begitu isu tersebut diketahui publik.
boikot produk Boikot/protes konsumen dan tekanan dari
karyawan (baik yang sudah ada maupun
yang potensial)
Cokelat Pekerja budak, pekerja anak, dan Reputasi: boikot produk dan publisitas Tuntutan hukum berdasarkan Undang-Undang
perdagangan manusia di Afrika Barat buruk terkait dengan penggunaan Perlindungan Korban Penyiksaan dan Undang-
budak dan pekerja anak, serta Undang Tuntutan Kerugian Orang Asing
perdagangan manusia (pengadilan AS). Boikot/protes konsumen dan

tekanan dari karyawan (baik yang sudah ada

maupun yang potensial)
Meja4 .1Contoh sumber risiko dan potensi risiko yang berkorelasi(dilanjutkan sebaliknya)
Sumber: Bekefi dan Epstein (2006)Mengintegrasikan Risiko Sosial dan Politik ke dalam Pengambilan Keputusan Manajemen
Produk Bahan kimia Dampak negatif terhadap lingkungan Denda oleh pemerintah, tuntutan Pengenaan denda, tuntutan hukum
(lanjutan) hukum, remediasi untuk remediasi
Pelanggan Pembelaan Masalah reputasi Potensi reaksi terhadap anggapan

konsumen “perilaku buruk:” boikot produk dan/atau
(tertentu tuntutan hukum
korelasi
dengan produk
diproduksi di
mengembangkan
pasar)
Geografis Stabil Potensi korupsi, yang menciptakan Melanggar Undang-Undang Praktik Korupsi di
lokasi mengembangkan situasi sulit ketika mencoba Luar Negeri (AS) atau undang-undang
negara menegakkan hukum negara asal, antikorupsi serupa di negara asal, mencemari
kerangka hukum dimana kontrak pengadilan dalam negeri di mana hukum tidak
tidak dapat ditegakkan diterapkan secara setara, sehingga menciptakan
persaingan yang tidak seimbang
Tidak stabil Pemerintah mendukung perusahaan, namun Semua hal di atas dan penargetan oleh Potensi nasionalisasi aset (Bolivia

mengembangkan masyarakat lokal juga bisa mendukungnya pemerintah predator dan/atau oleh LNG, industri Venezuela secara
negara tidak puas dan menimbulkan risiko sosial pemberontak, dll. umum), penargetan infrastruktur

dan politik oleh pemberontak jika dianggap
berkolusi dengan pemerintah
(misalnya Kolombia)
Meja4 .1 (dari halaman sebelumnya; lanjutan)

Karyawan Anak-anak Bekerja pada usia muda (walaupun hal ini Reputasi: kemarahan di pasar konsumen
basis mungkin tidak menjadi masalah besar bagi mengenai penggunaan pekerja anak
penduduk lokal dimana alternatif selain

pekerja anak adalah prostitusi anak atau
tunawisma)
Wanita Paparan bahan berbahaya yang menyebabkan Hilangnya karyawan yang

cacat lahir, masalah sosial pada perempuan terampil dan potensi dampak
yang bekerja reputasi: masalah kesehatan di
kalangan karyawan dan potensi
konsumen bereaksi negatif
terhadap kondisi ini
Laki-laki Bekerja, khususnya di industri ekstraktif dan Meningkatnya ketidakhadiran karena

transportasi, jauh dari keluarga dan sakit, tingginya perpindahan pekerja
komunitas berisiko terkena penyakit menular akibat kematian akibat HIV, lebih banyak
seksual (PMS) dan peningkatan penggunaan kecelakaan industri karena keracunan
narkoba dan alkohol. PMS sering kali menular obat-obatan atau alkohol
ke orang lain, termasuk perempuan yang
berada di jalur truk atau istri

Meja4 .1 (dari halaman sebelumnya; dilanjutkan sebaliknya)

Karyawan Tidak beragam Bidang tuntutan hukum berdasarkan undang- Biaya hukum, ketidakmampuan untuk merekrut,
basis tenaga kerja undang seperti Undang-Undang Diskriminasi potensi hambatan dalam menangkap pasar
(lanjutan) di Utara Rasial, Undang-Undang Diskriminasi Jenis Kelamin. minoritas yang sedang berkembang
Amerika, Hilangnya reputasi yang berdampak pada
Eropa kemampuan merekrut pekerja berbakat
Industri KITA/ Ancaman terorisme karena dunia Hilangnya infrastruktur, gangguan

karakteristikEropa- usaha menjadi sasarannya dalam produksi atau pemasaran
perusahaan berbasis produk, hilangnya nyawa karyawan
Meja4 .1 (dari halaman sebelumnya)

Risiko nyata namun tidak dirasakan.Beberapa permasalahan memang nyata namun tidak dirasakan baik
oleh perusahaan maupun oleh masyarakat luas selama beberapa waktu. Dalam jangka pendek, risiko tersebut
tidak nyata, namun ketika persepsi pemangku kepentingan berubah, baik karena mereka lebih mempunyai
informasi atau karena kepekaan telah berubah, risiko tersebut menjadi nyata dan dapat menjadi masalah jangka
panjang bagi perusahaan. Terkadang pemangku kepentingan mengidentifikasi risiko sebelum perusahaan
memahami apa yang dipertaruhkan dan perusahaan terkejut, dengan konsekuensi yang sangat negatif.
Mengatasi risiko politik dan lingkungan di Coca-Cola

Coca-Cola beroperasi di Kerala, India, selama bertahun-tahun dan penggunaan airnya tidak dianggap
sebagai masalah oleh perusahaan, pemangku kepentingan, atau masyarakat luas. Kemudian, pada
pertengahan tahun 1990-an, penduduk 50 desa di sekitar pabrik pembotolan Coca-Cola mengklaim bahwa
perusahaan tersebut menyedot air minum dan membuang limbah dengan kandungan kadmium dan nikel
yang tinggi di wilayah sekitarnya. Tak lama kemudian para aktivis internasional ikut serta. Meskipun hasil
akhir dari pertarungan hukum ini mungkin belum jelas, informasi mengenai masalah ini telah menyebar
dengan cepat dan efisien ke Amerika Serikat dan Eropa dan telah memicu protes anti-Coca-Cola. Sebagai
akibat dari tuntutan hukum yang terus berlanjut, masalah dengan komunitas lokal, dan protes di seluruh
dunia, Coca-Cola melakukan analisis biaya-manfaat dengan menimbang pendapatan yang dihasilkan
dengan menjalankan bisnis di Kerala dibandingkan dengan kerugian terhadap reputasinya di seluruh dunia
dan memutuskan bahwa harga yang harus dibayar terlalu tinggi. Akibatnya mereka memutuskan untuk
meninggalkan Kerala.25
Pada tahun 2011, sistem Coca-Cola di India telah mencapai keseimbangan penuh
antara air tanah yang digunakan dalam produksi minuman dan air tanah yang
disediakan untuk alam dan masyarakat—lebih cepat dari target globalnya.
Perusahaan pembotolan di seluruh India telah meningkatkan efisiensi penggunaan
air sebesar 25% sejak tahun 2005. Upaya Coca-Cola untuk mengisi kembali air tanah
di India difokuskan pada pengumpulan air hujan, pembangunan bendungan,
pemulihan kolam dan badan air alami lainnya, serta mendukung peningkatan
efisiensi air pertanian. Misalnya, pada akhir tahun 2011, Coca-Cola telah memasang
lebih dari 600 bangunan pemanen air hujan di 22 negara bagian di India untuk
menangkap hujan monsun untuk penyimpanan akuifer. LSM dan komunitas lokal
membantu perusahaan pembotolan Coca-Cola mengidentifikasi area prioritas,
melaksanakan proyek,26
Risiko yang dirasakan tidak nyata.Beberapa permasalahan hanya dirasakan tetapi tidak nyata dan
pengalaman Shell di Brent Spar pada tahun 1995 adalah salah satu contohnya. Perusahaan memutuskan untuk
membuang anjungan minyaknya yang telah dinonaktifkan dengan menenggelamkannya di Atlantik Utara.
Sebagai tanggapan, aktivis Greenpeace melakukan kampanye intensif di Eropa utara dengan menyatakan
bahwa Shell tidak bertanggung jawab terhadap lingkungan dan menenggelamkan Brent Spar akan membuang
5.500 ton minyak ke laut, sehingga menimbulkan kerusakan pada lingkungan. Selain itu, 25 aktivis menduduki
platform tersebut dan Greenpeace mendorong boikot terhadap stasiun Shell yang mengakibatkan beberapa
serangan kekerasan dan ancaman terhadap pekerja Shell. Menghadapi penurunan penjualan dan penurunan
harga saham, perusahaan menugaskan sepertiga

pihak untuk menyelidiki tuduhan Greenpeace, yang ternyata tidak akurat dan berujung pada
permintaan maaf para aktivis kepada perusahaan tersebut. Insiden Brent Spar merugikan Shell
sebesar US$100–170 juta, jika kerugian penjualan jangka pendek diperhitungkan.27Perhitungan
ini tidak termasuk kerusakan pada reputasi perusahaan, waktu yang dihabiskan manajemen
untuk menangani insiden Brent Spar, sumber daya internal perusahaan yang diterapkan pada
Brent Spar, atau total biaya pengalihan ke operasi yang sedang berjalan.
3. Mengidentifikasi risiko politik dan keberlanjutan yang relevan dengan perusahaan atau proyek
Risiko keberlanjutan dan politik yang relevan dengan perusahaan atau proyek dapat bervariasi,
tergantung pada hal spesifik seperti lokasi dalam suatu negara, dan dapat lebih beragam dibandingkan
risiko umum yang dibahas di atas. Pembahasan manajemen risiko sering kali terfokus pada
permasalahan keuangan, dan mengesampingkan hal-hal lain yang tidak kalah penting. Risiko keuangan
biasanya dikelola dengan cara yang spesifik dan mapan, namun intensifikasi risiko sosial, lingkungan,
ekonomi, dan politik sering kali memerlukan proses manajemen risiko terpadu di seluruh perusahaan
agar dapat mengidentifikasi permasalahan yang muncul secara memadai. Meskipun CEO dan dewan
direksi adalah manajer risiko utama dalam sebuah perusahaan, banyak karyawan yang dapat
mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam pekerjaan mereka. Personil yang mungkin menyadari
risiko pada tahap awal termasuk manajer lini di sebuah pabrik di negara berkembang. Ia mungkin
mengetahui reaksi negatif masyarakat terhadap perusahaan melalui diskusi di kalangan pekerja, atau
dari personel urusan masyarakat yang mengetahui sikap negatif pemerintah terhadap perusahaan saat
melakukan lobi. Sinyal-sinyal pertama ini bisa menjadi pertanda masalah yang jauh lebih besar jika
diabaikan.
De Beers menggunakan matriks risiko keberlanjutan (Gambar 4.4) untuk mengevaluasi
risiko jangka pendek, menengah, dan panjang yang paling penting bagi para pemangku
kepentingan dan bisnis De Beers. Matriks ini dikembangkan dengan menggunakan
keluaran dari proses identifikasi risiko perusahaan dan dari keterlibatan dengan pemangku
kepentingan perusahaan. Risiko bisnis (sumbu y) mencakup kemungkinan terjadinya risiko
dan potensi dampaknya terhadap bisnis perusahaan (yaitu risiko langsung). Materialitas
pemangku kepentingan (sumbu x), di sisi lain, didasarkan pada sejauh mana pemangku
kepentingan menganggap suatu isu relevan dan material, dan kemampuan pemangku
kepentingan tersebut untuk memberikan dampak terhadap bisnis perusahaan (yaitu risiko
tidak langsung). Pada tahun 2012, proses ini mengidentifikasi total 29 risiko keberlanjutan.
28
Untuk mengantisipasi risiko sosial, lingkungan, ekonomi, dan politik, personel harus menyadari apa
saja yang termasuk risiko bagi perusahaan, dan memahami cara mengidentifikasi risiko tersebut.
Identifikasi adalah proses pemindaian dua langkah:
1.Hasilkan aprofil risikountuk korporasi. Berbagai risiko dapat muncul dari berbagai
faktor seperti sektor, karakteristik industri, produk, pelanggan, lokasi geografis,
dan lapangan kerja. Profil risiko hanyalah sebuah daftar risiko yang dihasilkan
dari permasalahan kontekstual ini
2.Hasilkan akatalog risikountuk korporasi. Risiko dapat bersifat spesifik pada proyek atau lokasi
tertentu. Misalnya, pabrik pembuatan sepatu baru di Bolivia akan menghadapi risiko yang
berbeda dibandingkan dengan fasilitas penyulingan yang sudah ada di Oman. Katalog risiko
hanyalah daftar masalah “bendera merah” yang lebih spesifik, yang dikembangkan dari profil
risiko umum, yang terkait dengan proyek atau lokasi tertentu.

1.5
1.1
3.2 1.6
2.3
5.2
3.1
2.1
1.3 4.1
1.2
5.3
4.4
Risiko bisnis (dampak/kemungkinan)
2.2
3.5 5.4
5.6 4.2
3.4
4.3 2.6 2.4
5.1
1.4
3.3
4.5
2.5 5.5
3.6
Materialitas pemangku kepentingan
Risiko dieksplorasi dalam Laporan kepada Masyarakat tahun 2012 Risiko teridentifikasi namun tidak dilaporkan
Seluruh risiko yang teridentifikasi pada matriks mempunyai aspek perenial. Durasi, atau 'jangka waktu', mengacu pada jangka waktu di mana aspek tertentu dari suatu risiko diperkirakan terjadi
untuk mewujudkan dirinya sendiri atau berdampak pada bisnis. Misalnya saja, ketidakpastian dalam perekonomian global merupakan aspek jangka pendek dari risiko tidak tercapainya hasil
nilai bagi produsen. Penjelasan lengkap mengenai masing-masing risiko ini disajikan dalam Suplemen Assurance, Risk and Compliance tahun 2012 pada laporan ini.
Jangka panjang (10+ Jangka menengah (3–10 tahun) Jangka pendek (0–3 tahun)
tahun, atau risiko abadi)
Matriks di atas memaparkan risiko keberlanjutan yang

Etika Komunitas
teridentifikasi selama tahun 2012. Kami mengklasifikasikannya
berdasarkan risiko yang ditimbulkannya terhadap bisnis kami dan

2.1 Kredibilitas Proses Kimberley 4.1
dan Sistem Jaminan 4.2 Sosial
sejauh mana risiko tersebut penting bagi pemangku kepentingan.
2.2 Anti korupsi 4.3 Pemukiman Kembali
Risiko yang dicetak tebal dilaporkan dalam Laporan kepada
2.3 Perdagangan gelap dan keamanan berlian 4.4 Dampak sosial dari penutupan dan
Masyarakat ini.
2.4 Mempertahankan standar pipa dan pengalihan aset
sektor 4.5 Mengelola klaim lahan
2.5 Kepatuhan hukum, misalnya hukum persaingan usaha
Ekonomi
2.6 Hak Asasi Manusia
1.1 Memberikan nilai kepada produsen Lingkungan

1.2 Transparansi tata kelola dan pendapatan 5.1 Mempertahankan standar lingkungan
1.3 Sukses Karyawan 5.2 Keamanan air dan energi dalam
1.4 Mengemudi 3.1 Kinerja keselamatan perubahan iklim
dan peningkatan kapasitas 3.2 Menarik dan mempertahankan bakat 5.3 Perencanaan siklus hidup
1.5 Mendorong dan mempertahankan permintaan 3.3 Kesehatan dan kesejahteraan kerja 5.4 Promosi dan pemeliharaan keanekaragaman
1.6 Akses terhadap cadangan baru dan 3.4 HIV dan TBC hayati dan ekosistem
hubungan berkelanjutan di wilayah baru 3.5 Keberagaman dan inklusi 5.5 Menghormati kawasan lindung, kawasan
3.6 Kepatuhan terhadap standar keanekaragaman hayati utama, atau Situs
ketenagakerjaan internasional Warisan Dunia
5.6 Pengelolaan limbah dan pencegahan
pencemaran
Angka4 .5Matriks risiko keberlanjutan De Beers untuk tahun 2012
Sumber: De Beers (2012)Laporkan ke Masyarakat

Prinsip Khatulistiwa
Dikembangkan pada tahun 2003 oleh ABN AMRO, Barclays, Citigroup, dan West LB bersama IFC
(International Finance Corporation), kelompok pemberi pinjaman sektor swasta Bank Dunia,
Group IFC, EP (Prinsip Ekuator) muncul sebagai respons terhadap meningkatnya kesadaran akan
risiko investasi yang tidak bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan. EP adalah kerangka
manajemen risiko yang diadopsi oleh lembaga keuangan untuk menentukan, menilai dan
mengelola risiko lingkungan dan sosial dalam proyek, dan terutama dimaksudkan untuk
memberikan standar minimum uji tuntas guna mendukung pengambilan keputusan risiko yang
bertanggung jawab. Sejak peluncuran kerangka EP pada bulan Juni 2003, dan revisi berikutnya
pada tahun 2006, terdapat pertumbuhan yang signifikan dalam jumlah pengadopsi EP dari
awalnya 10 menjadi 75 lembaga keuangan dari 32 negara di seluruh dunia.29Kumpulan EP yang
baru direvisi dan diperbarui dirilis pada bulan Juni 2013.
Prinsip-prinsip ini berlaku untuk empat produk keuangan ketika mendukung proyek baru:
layanan konsultasi keuangan proyek dengan total biaya modal proyek sebesar US$10 juta atau
lebih; pembiayaan proyek dengan total biaya modal proyek sebesar US$10 juta atau lebih;
pinjaman korporasi terkait proyek; dan menjembatani pinjaman. EP ini berlaku secara global dan
untuk semua sektor industri. Proyek dikategorikan berdasarkan tingkat dampak lingkungan dan
sosialnya. Proyek dapat masuk dalam salah satu dari tiga kategori, A, B, atau C, dengan kategori
A menunjukkan tingkat risiko lingkungan dan sosial tertinggi. EPFI (Lembaga Keuangan Prinsip
Ekuator) mewajibkan peminjamnya untuk menunjukkan dalam penilaian sosial dan lingkungan
hidup mereka, dan dalam rencana aksi mereka, sejauh mana mereka telah memenuhi Pedoman
EHS dan Standar Kinerja IFC khusus sektor yang berlaku dari Bank Dunia dan IFC, atau untuk
membenarkan penyimpangan dari mereka. EPFI akan memasukkan ke dalam dokumentasi
pinjaman untuk perjanjian proyek berisiko tinggi dan menengah agar peminjam dapat mematuhi
rencana aksi. Jika peminjam tidak mematuhi perjanjian sosial dan lingkungan hidup, EPFI akan
bekerja sama dengan peminjam untuk mengembalikan kepatuhannya sejauh yang
memungkinkan, dan, jika peminjam gagal memulihkan kepatuhan dalam masa tenggang yang
disepakati, EPFI dapat menentukan solusi yang mereka anggap tepat.30Lembaga yang
mengadopsi EP harus dapat menilai, memitigasi, mendokumentasikan, dan memantau risiko
kredit dan risiko reputasi yang terkait dengan pembiayaan proyek pembangunan dengan lebih
baik.
Proyek tambang tembaga Mikheyevsky merupakan pengembangan greenfield oleh
Ruskaya Mednaya Kompaniya (RMK), sebuah perusahaan pertambangan Rusia. HSBC, salah
satu organisasi perbankan dan jasa keuangan terbesar di dunia, meminjamkan US$100 juta
kepada Gazprombank, salah satu dari tiga bank terbesar di Rusia, yang menggunakan dana
tersebut untuk mendukung RMK dalam membeli peralatan pertambangan untuk proyek
tersebut. Di HSBC, kebijakannya adalah selalu memperlakukan pinjaman korporasi untuk
proyek dengan cara yang sama seperti pinjaman pembiayaan proyek karena dampaknya
sama. Dengan mengikuti EP ini, HSBC menemukan bahwa proyek tersebut mempunyai
potensi dampak yang signifikan terhadap lingkungan dan pekerja tambang, termasuk
kemungkinan bahwa debu dari tambang dapat membahayakan mereka. Untuk mencapai
operasi yang aman, RMK perlu merancang langkah-langkah teknologi untuk menekan
debu dan meminimalkan potensi bahaya terhadap karyawan.31

Ringkasan
Saat ini tersedia teknik untuk memasukkan biaya, manfaat, dan risiko sosial, lingkungan,
dan ekonomi ke dalam keputusan operasional dan investasi modal. Keputusan proyek dan
produk dapat ditingkatkan dengan:
aku Mengidentifikasi dan mengukur serangkaian manfaat dan biaya sosial, lingkungan,
dan ekonomi serta mempertimbangkan dampak saat ini dan masa depan terhadap
perusahaan dan masyarakat
aku Mengintegrasikan semua biaya dan manfaat sosial, lingkungan, dan ekonomi saat ini dan
masa depan ke dalam keputusan
aku Mengintegrasikan penilaian risiko sosial, ekonomi, politik, dan lingkungan ke

dalam evaluasi keputusan produk, proses, dan proyek
Biaya dan manfaat harus diidentifikasi dan diukur sebelum keputusan investasi dibuat dan
strategi diterapkan. Hal ini harus mencakup biaya dan manfaat yang terkait dengan operasi saat
ini dan masa depan, namun tidak mencakup biaya saat ini yang terkait dengan operasi di masa
lalu. Risiko, biaya, dan manfaat saat ini dan masa depan dapat diukur secara lebih akurat untuk
pengambilan keputusan penetapan biaya dan investasi yang lebih efektif. Pendekatan
pengukuran dan pengukuran sampel yang luas dijelaskan secara rinci di Bab 6 dan 7. Melalui
model dan pengukuran ini, serta sistem untuk menerapkannya, manajer dapat membuat
keputusan yang lebih efektif untuk meningkatkan keberlanjutan dan kinerja keuangan.
Pada bab berikutnya kita akan membahas cara mengukur dan memberi penghargaan terhadap kinerja keberlanjutan.

MEMBUAT KEBERLANJUTAN BEKERJA
Praktik terbaik dalam kinerja keberlanjutan perusahaan tidak lagi menjadi domain eksklusif
perusahaan seperti Ben & Jerry's atau The Body Shop, seperti satu dekade lalu; kini,
perusahaan multinasional besar seperti GE dan Wal-Mart memimpin dengan komitmen
keuangan dan organisasi yang signifikan terhadap isu-isu sosial dan lingkungan. Namun, niat
baik saja tidak cukup. Baik dimotivasi oleh kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan,
peraturan pemerintah, tekanan pemangku kepentingan, atau keuntungan ekonomi, para
manajer dan ahli strategi perlu terus melakukan perubahan signifikan agar dapat mengelola
dampak sosial, ekonomi, dan lingkungan secara lebih efektif—dan tetap kompetitif. Panduan
yang mereka butuhkan untuk melakukan hal itu ada dalam buku ini.
Marc Epstein dan Adriana Rejc Buhovac telah menghasilkan panduan utama “cara melakukannya”
bagi para pemimpin perusahaan, ahli strategi, akademisi, konsultan keberlanjutan, dan siapa pun
yang berkepentingan untuk menjadikan keberlanjutan bermanfaat bagi organisasi. Dengan semakin
banyaknya pemimpin perusahaan yang meminta bantuan mendesak untuk “menyelesaikan hal ini”,
maka waktu yang tepat untuk menerbitkan edisi terbaru buku penting ini.
Pujian untuk Edisi Sebelumnya

“Meskipun banyak orang yang berfokus pada arti 'keberlanjutan' dalam strategi bisnis, hanya sedikit orang
yang memberikan perhatian untuk benar-benar mewujudkannya di dalam perusahaan besar. Dalam buku
baru ini, Marc Epstein memberikan panduan bagi mereka yang bertugas menerapkan keberlanjutan –
struktur, sistem, metrik, dan pengukuran kinerja yang diperlukan. Jika tantangan Anda adalah mengatasi
'antibodi' perusahaan untuk mendorong inovasi melalui keberlanjutan, maka ini adalah bacaan yang harus
dibaca.” Stuart L. Hart, SC Johnson Ketua Perusahaan Global Berkelanjutan, Universitas Cornell dan
penulis
“Membuat Keberlanjutan Berhasilmenggerakkan CSR dari teori ke praktik, menawarkan alat, proses, dan metrik di
kehidupan nyata untuk menciptakan kerangka kerja perusahaan yang sesungguhnya untuk keberlanjutan.”
Brad Shaw, Wakil Presiden, Home Depot
“Epstein memberikan panduan komprehensif mengenai penerapan strategi keberlanjutan dalam organisasi.
Para eksekutif dan manajer yang tertarik pada keberlanjutan akan mendapatkan manfaat besar dari
beragam contoh dan analisis mendalam dalam buku ini.”
Srikant M. Datar, Profesor Arthur Lowes Dickinson, Dekan Senior,
Harvard Business School
“Membuat Keberlanjutan Berhasiladalah kontribusi luar biasa di bidang ini. Buku ini akan menjadi sumber daya yang sangat
berharga bagi para eksekutif senior, dewan direksi, dan manajer yang ingin mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam
pengambilan keputusan mereka.”
“Memberikan kredensial yang luar biasa dalam tugas menjelaskan setiap bidang utama dalam melaksanakan
rencana keberlanjutan.”
Pabrik Aizlewood
Nursery Street, Sheffield S3 8GG, Inggris
Telp: +44 (0)114 282 3475
Faks: +44 (0)114 282 3476
Hijau daun sales@greenleaf-publishing.com
PENERBITAN www.greenleaf-publishing.com

Chapter 4 - Costing, Capital Invesments and The Integration of Sustainibility Risks Translate

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 4 - Costing, Capital Invesments and The Integration of Sustainibility Risks Translate

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

riana Rejc Buhovacadalah Associate Professor

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

DanHerman b. Leonard “Belanda”.

Diterbitkan oleh Greenleaf Publishing Limited

Diterbitkan secara bersamaan di Amerika Serikat dan Kanada oleh

Katalogisasi Perpustakaan Inggris dalam Data Publikasi:

ISBN-13: 9781907643934 [hbk]

Data Katalogisasi-dalam-Publikasi Perpustakaan Kongres

Sampul oleh LaliAbril.com.

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Daftar kasus, gambar, dan tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .viii Kata

Kata Pengantar dari Edisi Pertama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xiii

Kata pengantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xv

Pendahuluan: Meningkatkan keberlanjutan dan finansial

1Kerangka kerja baru untuk implementasi

2Kepemimpinan, budaya organisasi, dan strategi

Kepemimpinan dan perubahan iklim global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

3Pengorganisasian untuk keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

4Penetapan biaya, investasi modal, dan integrasi

5Pengukuran kinerja, evaluasi, dan sistem penghargaan . . . . . .121

6Landasan untuk mengukur sosial, lingkungan,

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

7Melaksanakan sosial, lingkungan, dan ekonomi

8Meningkatkan proses, produk, dan proyek perusahaan

9Pelaporan dan verifikasi keberlanjutan eksternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Ukuran kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

10Manfaat keberlanjutan bagi perusahaan dan masyarakat . . . . . . .260

Catatan akhir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Mengukur nilai nama merek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

Tanggung jawab produser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Sukses di Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Angka1.6 Faktor-faktor yang menyebabkan keberhasilan keberlanjutan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Angka6.3 E P&L PUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144

Angka9.2 Pernyataan GRI tentang Pemeriksaan Tingkat Penerapan GRI

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Angka9.7 Proses pelaporan dan jaminan PricewaterhouseCoopers . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254

Meja7.5Model Keberlanjutan Perusahaan: contoh metrik untuk

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Setelah kepemimpinan menetapkan strategi keberlanjutan perusahaan, mereka perlu

aku Sistem keputusan penanaman modal

aku Sistem penetapan biaya

aku Sistem penilaian risiko

Proses pengambilan keputusan penanaman modal

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

1 .Sifat peraturan proyek investasi berkelanjutan

2.Kesulitan dalam mengevaluasi biaya dan manfaat sosial,

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Penganggaran modal pada usaha kecil dan menengah

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Biaya dalam proses pengambilan keputusan

aku Biaya saat ini terkait dengan operasi saat ini

aku Biaya masa depan terkait dengan operasi saat ini

Biaya yang terkait dengan operasi masa lalu

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Biaya saat ini terkait dengan operasi saat ini

SALINAN PROMOSI • UNTUK PENGGUNAAN PRIBADI HANYA: TIDAK DIIZINKAN BERBAGI

Biaya masa depan terkait dengan operasi saat ini

Sistem penetapan biaya

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas