MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEPEMIMPINAN

PERUBAHAN STRATEGIK DAN ORGANISASI

DOSEN PENGAMPU : Dr. La Ode Sahili, S.Pd., M.Si

Disusun Oleh :
WALDYANSYAH 206602060
MUHAMMAD ANDRIAWAN 206602089

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM ENAM KENDARI
TAHUN 2023
 ΚΑΤΑ PENGANTAR

Kembali sejenak kita aturkan puji dan syukur kepada Allah yang Maha Mulia, pengasih
dan penyayang yang tidak pernah tidur ataupun ditidurkan sehingga membuat-Nya lupa kepada
mahluk ciptaan-Nya. Dialah yang telah menakdirkan kita hidup di dunia dan alhamdulilah atas
izin dan karunia-Nyalah akhirnya makalah ilmiah yang berjudul "Aspek Keperilakuan Pada
Pengambilan Keputusan dan Para Pengambil Keputusan" bisa terselesaikan guna menyelesaikan
tugas perkuliahan Akuntansi Keperilakuan. Penulis menyadari tidak luput dari kesulitan
hambatan dan tantangan, untuk itu kami sebagai penulis menyadari bahwa dalam penulisan dan
penyajian karya tulis ilmiah ini masih jauh dari kesempurnaan. Hak ini semata-mata karena
keterbatasan kemampuan yang ada pada diri penulis. Sehingga kami mengharapkan saran dan
kritikan yang sifatnya membangun sehingga ada perbaikan dan kebaikan yang bisa di petik
secara bersama dari penulisan ini.
Dalam mewujudkan karya tulis ilmiah ini, penulis banyak memperoleh bantuan dan
dorongan moril maupun bimbingan dari berbagai pihak, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Maka sudah sepantasnyalah apabila pada kesempatan ini penulis mengucapkan rasa
terima kasih yang tulus dan sedalam- dalamnya kepada:
1. Kedua orang tua kami yang selalu memberikan support kepada kami serta doa-doanya yang
tidak pernah putus kepada kami.
2. Tim kelompok penyusun yang telah bekerjasama.
3. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu yang telah membantu dalam
menyelesaikan makalah ilmiah ini.

Kendari, 25 Juni 2023

Penyusun
A. Perubahan Organisasi
Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari
keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki
dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan.

B. Faktor Penyebab Perubahan Pada Organisasi

a) Faktor Eksternal
Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar atau sering
disebut lingkungan, antara lain :
 Politik
 Hukum
 Kebudayaan
 Teknologi
 Sumber Daya Alam
 Demografi
 Sosiologi
 Arus globalisasi, dan lain-lain
b) Faktor Internal
Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari dalam yang
bersangkutan, antara lain:
 Perubahan kebijakan pimpinan
 Perubahan tujuan
 Perluasan wilayah operasi tujuan
 Volume kegiatan bertambah banyak
 Sikap & perilaku dari anggota organisasi, dan lain-lain
C. Model Perubahan Organisasi
Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :
 Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah tingkat
kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut
pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau
dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini
ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung
tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.
 Perubahan inovatif (innovative change) diperkenalkan praktek baru pada organisasi.
Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan
ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadual
kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif
jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam
mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan
hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.
 Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis
perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi
manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja
karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat
mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

D. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai
pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze).
Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt
Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih
mendasari pandangan-pandangannya pada model Kurt Lewin.
Tahap 1: Pencairan (unfreezing)
Tahap unfreezing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting dalam
memahami model perubahan hingga saat ini. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk
berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta
bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Tahap pertama
ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual maupun tim kerja,
sebelum suatu perubahan dilakukan, atau menciptakan situasi yang kondusif bagi
terjadinya suatu perubahan. Semakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak
diperlukan, maka kita akan semakin termotivasi untuk secepatnya membuat perubahan.
Lambat atau cepatnya proses pencairan menuju perubahan ini akan bergantung pada
sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang ‘pro’ dan ‘kontra’ dengan ide
perubahan. Oleh karena itu Kurt Lewin mengembangkan teori tentang analisis medan
kekuatan (force field analysis). Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda-
beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang perlu dianalisis. Jika
faktor dukungan untuk melakukan perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang
menentang, maka kita dapat mulai membuat suatu perubahan. Sebaliknya, jika ide suatu
perubahan ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat
dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu
perubahan. Dengan demikian Force Field Analysis sangat berguna dalam memahami
dinamika perilaku proses perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana
suatu perubahan dapat dilakukan dengan baik.
Tahap 2: Perubahan (change) – atau fase transisi
Kurt Lewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat,
melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. Banyak orang yang
mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak
yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. Seumpama orang
yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah
berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini
manfaatnya. Namun ketika sejenak dalam detik-detik yang menegangkan tiba saatnya
giliran kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita
diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was-was bisa menyerang kita kembali. Tetapi
ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri
kita sendiri. Tentu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu
untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam
menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik
berupa pelatihan, pembinaan, umpan-balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu
proses. Menggunakan model simulasi atau role-playing akan menggugah orang untuk
mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan.
Begitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap
mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga
mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.
Tahap 3: Pembekuan ( freezing or refreezing)
Sebagaimana tersirat dalam pengertian freezing atau refreezing maka tahap ini adalah
tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya
bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula
selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan
rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini,
perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga
adanya fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya cukup waktu untuk
memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. Sehingga adanya tahap
pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang
terus menerus, dan kadang-kadang terjadi dalam proses yang kacau sehingga fleksibilitas
yang besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai
mempertanyakan tentang konsep pembekuan. Sebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi
tahap akhir ini secara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan “milkshake” atau es
krim yang lembut dengan rasa favorit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang
beku dan kaku. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam
melakukan langkah ‘unfreezing’ berikutnya. Namun demikian jauh hari Kurt Lewin telah
menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur
pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. Kurt
Lewin juga mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna
memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa
depan. Kurt Lewin pun berpendapat agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung
perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu
saja. Model ADKAR adalah model yang lebih modern tentang perubahan yang secara
 eksplisit menganjurkan tentang langkah penguatan sebagai salah satu fase yang perlu
dilakukan. Disamping itu suatu pembekuan perlu dikunci sebagai langkah terakhir. Selama
ini kita selalu berfikir, bahwa bicara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan
yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya sekarang kita berpikir dan
menerima kenyataan bahwa perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan
berhenti sejenak masih dimungkinkan! Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah
menempuh suatu perjalanan perubahan yang tiada akhir. Karenanya perlu berhati-hati
dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model
manajemen perubahan dari Kurt Lewin seolah-olah menyarankan hal demikian. Namun,
model Kurt Lewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih
mudah dimengerti. Tentu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman
yang lebih baik tentang proses perubahan. Memahami konsep unfreezing sekaligus
menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita
agar lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu perubahan.

E. Delapan Langkah Kotler Untuk Memimpin Perubahan Organisasi

Berikut adalah 8 Langkah Perubahan /Transformasi Organisasi yang disampaikan oleh
Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes Model.
1. Incease Urgency, Menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa
terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan
jika ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu
dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat, dirasakan,
disentuh agar orang- orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika orang tidak
melihat adanya data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah
orang-orang tidak akan mau berubah.
Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang
kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh
pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
2. Build The Guiding team, membantu pembentukan kelompok yang akan memandu
proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik
dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah
 diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang
lebih baik. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan
antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan
akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang
akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan.
Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar
memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi
yang mungkin timbul.
3. Get The Right Vision Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi
yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau
mengikuti arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan
kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelas, apakah
tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-
kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat
melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk
implementasi sehari-hari.
4. Communicating for Buy In Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan
sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh
jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang
penting adalah bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata
(role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran
komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir.
Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi
(situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan
cara: content (metaphor, analogy, simplicity, stories, etc) & context (repetition,
multiple forums, role model, events, etc)
5. Empower Action, mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang
dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat
meningkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat
(resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi.
Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan
 dapat ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan
sebelumnya.
6. Create Short Term Win Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek.
Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka
dibutuhkanlah milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana
proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkanlah perayaan-perayaan kecil
(short term wins) dalam bentuk pemberian penghargaan agar semangat para
pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk
terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala
karena proses perubahan menuntut stamina fisik & mental dalam waktu yang panjang.
Selain itu, short term wins ini juga memberi isyarat kepada mereka yang belum
‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih
baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas
sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan
ini dapat lebih percaya diri, mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.
7. Don’t Let Up Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi
terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala
api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses
perubahan ini masih akan berlanjut sapai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapi,
haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik dan emosi
terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka panjang jika
ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri.
Gunakanlah momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan hari jadi
perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan
bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem, struktur,
kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi
yang diinginkan.
8. Make change stick Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan
sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling
bawah. John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita
hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai “illusion of speed” (kecepatan
 maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

F. Proses Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan
organization development (OD) .Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana
(planned change). Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus
menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini.
Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus
beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya
dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi, perkembangan
produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur
hidup produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai-nilai
dan harapan tiap orang.
Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya agar dapat
beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari
berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi.
Proses mengarahkan warga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan
inilah yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD).
Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :
 Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa
manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan
berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan
untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan
dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.
 Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD
harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok
kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat
dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang
akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian
performansi kelompok akan lebih efektif.

 Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam

 organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila
komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan
kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam
interaksi.

Tahap tahap Penerapan OD

I. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini
konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen
elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang
digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah :
1. Fungsi utama tiap unit organisasi
2. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi
3. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit
4. Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan
antar individu dalam organisasi
II. Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta
kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi .
Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen
elemen tersebut, diantaranya :
1. Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga
dalam memecahkan masalah yang dihadapi
2. Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi
3. Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit
4. Komunikasi ; kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi
5. Integrasi ; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama
dalam mengatasi konflik dan krisis.
6. Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan
pembaruan , serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama
III. Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan
organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan.
 Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi
kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik.
Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh
sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang
dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang
dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
IV. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan
rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan
bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi
perubahan meliputi :
1. perubahan struktur
2. perubahan proses dan prosedur
3. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi
4. penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam
organisasi

G. Penolakan terhadap Perubahan

Sebuah manajemen perubahan yang efektif harus mampu memahami penolakan
yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya
penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu:

1. Ketidakpastian

2. Kepentingan pribadi yang terancam

3. Perbedaan persepsi

4. Rasa kehilangan

Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah :

➢ Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi

Informasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu
mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan
 berdampak negatif. Informasi yang beredar menjadi simpang siur. Untuk itu
mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat
mengurangi penolakan atau resistensi dari karyawan. Pertama, adanya komunikasi
yang jelas dapat mengurangi dampak dari informasi yang kurang tepat dan komunikasi
yang buruk. Jika karyawan menerima informasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi
dari karyawan diharapkan akan menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat
“menjual” alasan untuk perubahan dengan “mengemas” komunikasi tersebut dengan
baik.
➢ Partisipasi
Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut berpartisipasi dalam
proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat resistensi atau penolakan dari
karyawan. Karena tidak mungkin kita menolak keputusan perubahan yang dimana kita
ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. Upaya partisipasi ini seperti
pedang bermata dua. Disatu sisi, jika karyawan yang dilibatkan dalam proses
partisipasi ini memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang
bermakna, mengurangi tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan
kualitas keputusan untuk sebuah perubahan. Namun pada sisi lain, proses partisipasi
ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan waktu yang lama.
➢ Memberikan Dukungan dan Komitmen
Dukungan dan komitmen perusahaan kepada karyawan sangatlah penting dalam proses
perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari karyawan.
Memberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-keahlian yang baru,
adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan komitmen perusahaan
untuk mendampingi karyawan dalam proses perubahan ini. Kepada karyawan-
karyawan yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun
dini ataupun memberikan golden shake hand.
➢ Membangun Hubungan Yang Positif
Karyawan akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karyawan memiliki
kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan proses perubahan. Jika
manajemen
 mampu memfasilitasi terciptanya hubungan yang positif, karyawan dapat lebih
menerima proses perubahan, bahkan oleh para karyawan yang tidak setuju akan adanya
perubahan.
➢ Menerapkan Perubahan Secara Adil
Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya penolakan dari
karyawan adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada seluruh
karyawan bahkan termasuk kepada jajaran Top Management. Ini menjadi penting
karena ekspektasi karyawan terhadap perlakuan yang adil adalah sangat penting.
➢ Manipulasi dan Kooptasi
Walaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negatif, manipulasi yang
dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi proses perubahan
untuk mengurangi resistensi karyawan. Manipulasi dapat dilakukan dengan cara
“memelintir” pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karyawan. Sementara kooptasi
adalah metode “buying off” yang mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi.
Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada “pemimpin”
dari karyawan yang menolak perubahan. Hal ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk
mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan.
➢ Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan
Beberapa orang memiliki sikap yang positif dalam menghadapi perubahan. Orang yang
memiliki konsep diri yang positif dan toleransi risiko yang lebih besar lebih dapat
menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka kepada perubahan, menjadi
penting untuk memilih tim yang dapat beradaptasi, dengan tidak hanya
mempertimbangkan motivasi indidual karyawan, tetapi juga motivasi kelompok.
➢ Koersi
Cara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karyawan adalah dengan
mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para
karyawan yang menolak adanya perubahan. Namun cara ini juga dapat semakin
meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn over ratio
H. Mendefinisikan Istilah/Tekanan/Stress Dan Menjelaskan Model Tekanan/Stress
Dalam Pekerjaan
Stress adalah reaksi tubuh terhadap situasi yang tampak sulit dan membuat
ketidakseimbangan dalam hidup. Dalam perilaku organisasi, dibutuhkan suatu manajemen
stress untuk menghadapi tuntutan yang berlebihan. Tujuan manajemen stress untuk
meningkatkan kualitas hidup menjadi lebih baik lagi dari pada sebelumnya. Manajemen
stress akan menganalisa pengaruh stress pada kinerja dan kemampuan berpikir seseorang.
Stres adalah suatu ketidakseimbangan diri/ jiwa dan realitas kehidupan setiap hari
yang tidak dapat dihindari perubahan yang memerlukan penyesuaian. Sering dianggap
sebagai kejadian atau perubahan negatif yang dapat menimbulkan stress, seperti cedera,
sakit atau kematian orang yang dicintai, putus cinta. Perubahan positif juga dapat
menimbulkan stress, seperti naik pangkat, perkawinan, jatuh cinta.
Manajemen stres adalah kemampuan untuk mengendalikan diri ketika situasi,
orang- orang, dan kejadian-kejadian yang ada memeberi tuntutan yang berlebihan.
Apabila ditinjau dari penyebab stres, menurut Sri Kusmiati dan Desminiarti
(1990), dapat digolongkan sebagai berikut :
 Stres fisik, disebabkan oleh suhu atau temperatur yang terlalu tinggi atau rendah,
suara amat bising, sinar yang terlalu terang, atau tersengat arus listrik.
 Stres kimiawi, disebabkan oleh asam-basa kuat, obat-obatan, zat beracun, hormone,
atau gas.
 Stres mikrobiologik, disebabkan oleh virus, bakteri, atau parasit yang menimbulkan
penyakit.
 Stres fisiologik, disebabkan oleh gangguan struktur, fungsi jaringan, organ, atau
sistemik sehingga menimbulkan fungsi tubuh tidak normal.
 Stres proses pertumbuhan dan perkembangan, disebabkan oleh gangguan pertumbuhan
dan perkembangan pada masa bayi hingga tua.
 Stres psikis/ emosional, disebabkan oleh gangguan hubungan interpersonal, sosial,
budaya, atau keagamaan.
Berikut adalah beberapa faktor yang memoderasi tekanan/stress :
(a) Kepribadian
Istilah kepribadian merujuk pada serangkaian karekteristik, temperamen, dan
kecenderungan yang relativ stabil, yang membentuk kemiripan dan perbedaan
dalam prilaku orang. Kepribadian dibuat dari lima dimensi yaitu: exstroversion,
emotional stability, agreeableness, consientiousness, dan openness to experience.
Emotional stability merupakan hubungan yang paling jelas dalam stress, dan
cenderung tidak kewalahan dengan stress dan lebih cepat pulih. Exstroversion juga
lebih cenderung mengalami keadaan emosional positif karena mereka banyak
mendapat dukungan saat tertekan. Agreeableness lebih cenderung untuk bersifat
antagonis, tidak simaptik dan bahkan kasar terhadap orang lain dan kemungkinan
stress berasala dariorang lain. Consientiousness merupakan dimensi Big Fife yang
secara konsisten berhubungan dengan kinerja dan keberhasilan pekerjaan dan
lebih cenderung tidak mengalami stress berkenaan dengan aspek ini dalam
pekerjaan mereka. Openness to experience akan lebih siap untuk berhadapan
dengan stressor yang dihubungkan dengan perubahan karena mereka lebih
mungkin untuk memndang perubahan sebagai suatu tantangan dan bukan
ancaman.
(b) Perilaku tipe A
Definisi perilaku tipe A menurut Meyer Friedman dan Ray Rosenman adalah
suatu kompleks tindakan emosi yang dapat diamati dalam setiap orang yang
terlibat secara agresif dalam suatu perjuangan yang terus menerus dan tak henti-
henti untuk mencapai hal yang lebih lagi dalam waktu yang lebih singkat dan
lebih singkat lagi dan jika perlu melawan usaha yang berkebalikan dari orang atau
hal lain.
Adapun karakteristik tipe A antara lain :
(a) Secara kronik berusaha untuk menyelesaikan sebanyak mungkin hal dalam
priode waktu yang sangat singkat
(b) Agresif, ambisius, kompetititf, dan penuh energi
(c) Berbicara dengan meledak-ledak, mendorong orang lain untuk
menyelesaikan apa yang mereka katakan.
 (d) Tidak sabar, tidak suka menunggu dan menganggap menunggu
sebagai membuang waktu yang berharga.
(e) Sibuk dengan tenggat waktu dan berorientesi pada pekerjaan
(f) Selalu berjuang dengan orang, hal, dan peristiwa.
Penelitian tipe A dan impilkasi manajemen, para karyawan tipe A cenderung lebih
produktif daripada rekan kerja mereka yang bertipe B. Suatu analisis yang terdiri
dari 99 penelitian mengungkapkan bahwa individu tipe A memiliki detak jantung
yang lebih cepat, tekanan darah diastolik yang lebih tinggi dan tekanan darah
sistolik yang lebih tinggi daripada orang tipe B.
Orang tipe A juga menunjukkan aktivitas kardiovaskuler yang lebih besar pada
saat menghadapi situasi berikut ini.
1. Menerima umpan balik positif atau negative
2. Menerima pelecehan atau kritik verbal
3. Tugas yang memerlukan mental kebalikan dengan pekerjaan fisik.
(c) Dukungan sosial
Dukungan sosial dapat didefinisikan sebagai rasa nyaman, bantuan, atau informasi
yang diterima seseorang melalui kontak formal atau informal dengan individu atau
kelompok. Dukungan sosial bisa berbentuk dukungan emosi (mengekspresikan
kekhawatiran, mengindikasikan kepercayaan, meningkatkan harga diri,
mendengarkan), dukungan penilaian (menyediakan umpan balik dan afirmasi),
atau dukungan informasi (memberikan nasihat, memberikan saran, menyediakan
pengarahan).
orang yang dapat berperan sebagai sumber dari dukungan sosial di tempat kerja
dapat mencakup supervisor, rekan kerja, bawahan, dan konsumen atau orang-
orang di luar tempat kerja yang dikenal oleh karyawan. Sumber dukungan di luar
ruang lingkup pekerjaan dapat mencakup anggota keluarga, teman, dan lain-lain.
Ada empat jenis dukungan sosial :
1) Dukungan penghargaan, memberikan informasi bahwa seseorang di terima
dan di hargai terlepas dari berbagai persoalan atau ketidakcukupan apapun.
2) Dukungan informasional, memberikan bantuan dalam mendefinisikan,
memahami, dan menanggulangi persoalan.
 3) Persahabatan sosial, menghabiskan waktu dengan orang lain dalam
kesenangan dan aktivitas rekreasi.
4) Dukungan instrumental, memberikan bantuan keuangan, sumber daya
materiil, atau pelayanan yang di butuhkan.

I. Employee Assistance Program (EAP) dan Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi

Tekanan/Stress
Menurut Hall & Fletcher, EAP adalah sebuah program yang mempunyai tujuan yang
jelas untuk meningkatkan kualitas hidup seluruh karyawan dan keluarganya dengan
memberikan bantuan dan dukungan dalam mengatasi masalah pribadi maupun masalah di
tempat kerja.
EAP merupakan program perusahaan yang ditujukan kepada karyawan yang memiliki
masalah pribadi maupun masalah yang berasal dari organisasi. Kini, pelayanannya meliputi
masalah perkawinan dan keluarga, stres karena pekerjaan, bantuan hukum dan finansial,
serta masalah konflik psikologis dan di dunia kerja.
Manfaat EAP antara lain mengembalikan dan meningkatkan kinerja karyawan,
memperbaiki kehidupan pribadi/rumah tangga karyawan, mengurangi turnover (bagi
organisasi). Beragam masalah yang ditangani konselor EAP adalah:
 Pekerjaan dan lingkungan kerja

 Penggunaan narkoba, alkohol

 Perkawinan dan keluarga

 Menghadapi dan mengatasi kecemasan, depresi, stres

 Penyesuaian terhadap perubahan dalam kehidupan

 Kesehatan fisik yang berdampak terhadap kesehatan mental

 Menciptakan lingkungan kerja yang aman

 Masalah keuangan atau hukum

 Perhatian dalam menghadapi proses penuaan orang tua karyawan

Pelayanan EAP ini diberikan gratis bagi karyawan dan anggota keluarganya bagi
kesejahteraan mereka. Perusahaan telah membayar kepada penyelenggara EAP untuk
pelayanan ini. EAP kini dianggap penting, sama seperti program jaminan kesehatan yang
 diberikan oleh setiap perusahaan bagi karyawannya. Sama seperti pelayanan kesehatan yang
bersifat rahasia, setiap informasi yang diberikan pada konselor EAP tentu dijaga
kerahasiaannya.

Pendekatan Terpadu Untuk Mengurangi Tekanan/Stress.

1. Pendekatam individu
a. Penerapan menejemen waktu Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin
seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa
lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan
merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja. Pola pembagian waktu yang baik
antar waktu bekerja, beridah, dan waktu istirahat.
b. Penambahan waktu olah raga Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat
mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita
menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun
bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali. Bisa dengan joging di pagi atau
di sore hari, cukup melakukan olah raga yang ringan.

c. Pelatihan relaksasi Setelah melakukan kerja yang cukup padat dan banyak, tentunya
membuat tubuh menjadi lelah dan diperlukan relaksasi yang membantu menenangkan
tubuh yang tegang menjadi relaks. Merefres otak yang sudah di pakai untuk bekerja
setiap hari. Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau
menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.

d. Perluasan jaringan social Berhubungan dengan banyak orang memang sanagt

diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak
jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam
memecahkan masalah yang di alami. Terkadang setiap orang hal seperti ini sangat
diperlukan sekali. Karena itu manusia adalah makhluk sosial yang saling butuh
membutuhkan.
2. Pendekatan organisasional
a. Menciptakan iklim organisasi yang mendukung. Banyak organisasi besar saat ini
cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan infleksibel.
 Ini dapat membawa stres kerja yang sungguh- sungguh. Strategi
pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan
membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan
proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukun bagi pekerja,
memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan mereka, dan mungkin
akan mencegah atau mengurangi stres kerja mereka.
b. Penetapan tujuan yang realistis. Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang
pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga
bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut.
Kemampuan suatu organisasi dapat dilihat dari skli yang dimiliki oleh setiap orang
anggotanya. Dengan tujuan yang jelas dan pasti tentunya juga sesuai dengan
kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai pula. Namun
sebaliknya jika organisasi tidak bersikap realistis dan selalu menekan anggotanya tanpa
adanya kordinasi yang jelas stres itu akan timbul.
c. Penyeleksian personil dan penempatan yang baik. Pada dasarnya kemampuan ilmun
atau skil yang dimiliki oleh setiap orang mungkin akan berbede satu dengan yang
lainnya. Penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian sangat menunjang sekali
terselesaikannya suatu pekerjaan. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan
penseleksian itu yang sangat diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap
tujuan dapat tercapai dengan baik
d. Perbaikan komunikasi organisasi Komunikasi itu sangatlah penting sekali dalam
berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team
work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkordinasi dan
membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan
benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan mau pun bawahan. Sering
sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga
terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.
e. Membuat bimbingan konseling Bimbingan konseling ini bisa dirasakan cukup dalam
mengatasi stres. Konseling yang dilakukan kepada psikolog yang lebih kompeten
dalam masalah kejiwaan seseorang. Psikologis seseorang terganggu sekali ketika stres
itu menimpa. Rasa yang tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan- tekanan yang
 dirasakan tentunya akan menambah rasa stres yang dihadapinya. Konseling dengan
psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress.

DAFTAR PUSTAKA

https://suud83.wordpress.com/kegiatan/pengembangan-organisasi-organisastion development/,

http://ahdasaifulaziz.blogspot.co.id/2011/06/perubahan-organisasi.html.,

http://syamsuddincoy.blogspot.co.id/2012/02/manajemen-stres.html,

http://luthfihutomi.blogspot.co.id/2011/10/employee-assistance-program.html,

http://quickstart-indonesia.com/8-langkah-perubahan-transformasi-organisasi/,

http://gusasta.blogspot.co.id/2014/09/perubahan-dan-perkembangan-dalam.html,