Universitas Indonesia: Perancangan Perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

UNIVERSITAS INDONESIA
PERANCANGAN PERBAIKAN PROSES BISNIS DENGAN PENDEKATAN

REKAYASA PROSES BISNIS STUDI KASUS PADA PT TELKOM AKSES
SKRIPSI
Farel Hylmi Hakim

1906355075
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
DEPOK
2023
Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

UNIVERSITAS INDONESIA
PERANCANGAN PERBAIKAN PROSES BISNIS DENGAN PENDEKATAN

REKAYASA PROSES BISNIS STUDI KASUS PADA PT TELKOM AKSES
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik
Farel Hylmi Hakim

1906355075
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
DEPOK
2023
ii
Universitas Indonesia

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Skripsi ini adalah hasil karya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Farel Hylmi Hakim
NPM : 1906355075
Tanda Tangan :
Tanggal : 4 Juni 2023
iii

LEMBAR PENGESAHAN
iv

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis sampaikan pada Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat
dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan laporan skripsi yang berjudul
“Perancangan Perbaikan Proses Bisnis dengan Pendekatan Rekayasa Proses Bisnis Studi
Kasus pada PT Telkom Akses”. Penulisan skripsi ini dilakukan untuk memenuhi salah
satu syarat memperoleh gelar Sarjana Teknik pada Program Studi Teknik Industri,
Fakultas Teknik, Universitas Indonesia. Pada penyusunan skripsi ini, penulis mendapat
bantuan dan bimbingan baik secara langsung maupun tidak langsung dari berbagai pihak.
Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Ir. Erlinda Muslim, MEE selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan
waktu untuk memberikan bimbingan, masukan, dan saran selama penyusunan
skripsi;
2. Papa, Mama, Mas Ariq, Lila, dan Raya yang selalu memberikan doa, dukungan,
dan saran, sehingga dapat menjadi motivasi bagi penulis untuk dapat
menyelesaikan penulisan skripsi dengan baik;
3. Bapak Dr. Andri D. Setiawan, ST., M.Sc. dan Bapak Billy Muhamad Iqbal, S.Ds.,
M.T. selaku dosen penguji pada seminar 1 dan 2 yang telah memberikan banyak
masukan dan saran perbaikan dalam penulisan skripsi;
4. Ibu Panca, Mas Taufiq, Mas Wahyudi, Mas Alfian, dan Mba Arim serta seluruh
karyawan PT Telkom Akses yang telah meluangkan waktu untuk membantu
penulis dalam melakukan penelitian;
5. Ahsha Aziva Darmawan selaku teman terdekat penulis yang selalu memberikan
motivasi dan dukungan kepada penulis, serta mengisi kehidupan penulis dengan
pengalaman bahagia yang tidak terlupakan selama proses penyusunan skripsi;
6. Muhammad Ziyad Nafis, Belva Fikry Mahardika, Gabriella Regina, Yudi
Fernando Silalelo, dan Salsabila Zulfa Dzikrina, teman penulis yang telah
meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan masukan dan saran
terkait penyelesaian skripsi penulis;
7. Christie Joanna Nathania, Cherish Amarissa Gadisku, dan Stefanus Jacob
Sibarani, selaku teman dekat penulis yang selalu memberikan waktu dan tenaga
untuk mendukung selama pengerjaan skripsi;
v

8. Vidya Siwi Nurhanifa, Dhafin Naufal Salam, Sherly Lois, Rafif Difa Pagansa,
Athaya Cantika Wulandari Deananda, Farrell Dzaudan Muhammad Cahyana,
Willana Almira Asysyafa, Gemilang Ananda Nizola, Intan Karunia Novarianti,
Muhammad Dwiki Bramantyo, Nadhif Putra Widiansah, Auni Saidah Khairani,
Pradieqta Uli Paramesywarie, dan Muhammad Rummy Alfadjri, selaku teman –
teman bimbingan seperjuangan;
9. Muhammad Rifki Ilham, Frichetta Karen Victoria, Saniyyah Larissa Shabiihah,
dan Cyntia Tan, teman – teman seperjuangan ruang enggano;
10. Teman - teman Teknik Industri Universitas Indonesia angkatan 2019;
11. Diri saya sendiri yang selalu semangat dan pantang menyerah dalam
menyelesaikan penelitian ini serta selalu percaya pada diri sendiri untuk bisa
menghadapi segala masalah yang ada;
12. Serta seluruh pihak lain yang telah membantu selama pengerjaan skripsi yang
penulis tidak dapat menyebutkan namanya satu per satu.
Semoga Tuhan Yang Maha Esa dapat membalas kebaikan bagi semua pihak yang
telah membantu penulis. Penulis menyadari bahwa laporan penelitian ini masih jauh dari
sempurna, sehingga penulis menerima segala kritik dan saran yang membangun sehingga
dapat menyempurnakan skripsi ini. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat
bagi pembaca dan dapat dijadikan referensi dalam pengembangan ilmu pengetahuan.
Jakarta, 4 Juni 2023
Farel Hylmi Hakim
vi

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR
UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini:
NPM : 1906355075
Program Studi : Teknik Industri
Fakultas : Teknik
Jenis Karya : Skripsi
demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free
Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul
Perancangan Perbaikan Proses Bisnis dengan Pendekatan Rekayasa Proses Bisnis

Studi Kasus pada PT Telkom Akses
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif
ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola
dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya
selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak
Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di: Jakarta

Pada tanggal: 10 Juli 2023
Yang menyatakan
(Farel Hylmi Hakim)
vii

ABSTRAK

Program Studi : Teknik Industri
Judul : Perancangan Perbaikan Proses Bisnis dengan Pendekatan
Rekayasa Proses Bisnis Studi Kasus pada PT Telkom Akses
Pembimbing : Ir. Erlinda Muslim, MEE
Penelitian ini membahas tentang solusi perbaikan sebuah proses bisnis pada perusahaan
Telkom Akses pada bagian Direktorat Konstruksi yang pekerjaan utamanya adalah
sebagai penyedia layanan instalasi jaringan akses dengan basis fiber optic. Penelitian ini
menggunakan metode utama yaitu Business Process Reengineering (BPR) yang
digunakan untuk mengubah proses bisnis secara radikal. Perubahan proses yang
dilakukan memanfaatkan beberapa sistem informasi untuk dapat melakukan digitalisasi
pada beberapa proses yang masih dilakukan secara manual oleh perusahaan dan untuk
menghilangkan permasalahan yang diakibatkan oleh human error. Penelitian ini
membuat 3 solusi skenario perbaikan proses bisnis, skenario yang dibuat melakukan
pengembangan aplikasi digital, implementasi sistem dashboard, dan penggabungan dari
keduanya. Skenario 3 menjadi solusi terbaik bagi perusahaan karena memiliki efisiensi
sebesar 41,51%. Dengan implementasi skenario tersebut dapat menghilangkan beberapa
proses yang tidak memiliki nilai tambah dan mengurangi waktu pada banyak proses
dengan pemanfaatan teknologi.
Kata Kunci:
Business Process Reengineering, Sistem Informasi, Aplikasi Digital
viii

ABSTRAK
Name : Farel Hylmi Hakim

Study Program : Teknik Industri
Title : Perancangan Perbaikan Proses Bisnis dengan Pendekatan
Rekayasa Proses Bisnis Studi Kasus pada PT Telkom Akses
Counsellor : Ir. Erlinda Muslim, MEE
This research discusses a solution to improve a business process at the Telkom Akses
company in the Directorate of Construction, whose main job is as a provider of access
network installation services on a fiber optic basis. This study uses the main method,
namely Business Process Reengineering (BPR), which is used to radically change
business processes. The process changes made use of several information systems to be
able to digitize several processes that are still carried out manually by the company and
to eliminate problems caused by human error. This research makes 3 solutions for
business process improvement scenarios, scenarios created for digital application
development, system implementation dashboards, and a combination of the two. Scenario
3 is the best solution for the company because it has an efficiency of 41.51%. With the
implementation of this scenario, it can eliminate several processes that do not have added
value and reduce time in many processes by using technology.
Key words:
Business Process Reengineering, Information System, Digital Application
ix

DAFTAR ISI
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ......................................................... iii

LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................................... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR
UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS .................................................................... vii
ABSTRAK .................................................................................................................... viii
DAFTAR ISI ................................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ......................................................................................................... xii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................... xiii
DAFTAR LAMPIRAN................................................................................................. xv
BAB I ............................................................................................................................. 16
PENDAHULUAN ......................................................................................................... 16
1.1 Latar Belakang ..........................................................................................................................................16
1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................................................................18
1.3 Tujuan Penelitian .....................................................................................................................................19
1.4 Ruang Lingkup Penelitian....................................................................................................................19
1.5 Metodologi Penelitian .............................................................................................................................19
1.6 Sistematika Penulisan.............................................................................................................................21
BAB II ............................................................................................................................ 23
LANDASAN TEORI .................................................................................................... 23
2.1 Business Process Reengineering .........................................................................................................23
2.1.1 Konsep Business Process Reengineering...................................................................................23
2.1.2. Kerangka Kerja BPR .......................................................................................................................30
2.1.3. Metodologi BPR................................................................................................................................35
2.1.4. Aktivitas Business Process Reengineering ..............................................................................40
2.1.5. Best Practice dari BPR ...................................................................................................................41
2.2 Manajemen Sistem Informasi .............................................................................................................43
2.3 Software Development Life Cycle .......................................................................................................47
BAB III .......................................................................................................................... 51
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ..................................................... 51
3.1 Profil Perusahaan .....................................................................................................................................51
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian............................................................................................................52
3.3 Jenis Data.....................................................................................................................................................52
3.4 Profil Narasumber ...................................................................................................................................52
x

3.5 As-Is Model ..................................................................................................................................................53
3.6 Flow Process Chart..................................................................................................................................56
3.7 Simulasi As-Is Model ..............................................................................................................................59
3.8 Analisis Kebutuhan Proses Pernbaikan .........................................................................................61
3.9 Pemodelan dan Simulasi Skenario Perbaikan ............................................................................63
3.9.1 Skenario 1 .............................................................................................................................................63
3.9.2 Skenario 2 .............................................................................................................................................64
3.9.3 Skenario 3 .............................................................................................................................................65
BAB IV........................................................................................................................... 67
ANALISIS ..................................................................................................................... 67
4.1 Analisis Perbandingan Skenario Perbaikan ................................................................................67
4.2 Pembahasan Skenario Perbaikan .....................................................................................................68
4.2.1 Pembahasan Skenario 1 ...................................................................................................................68
BAB V ............................................................................................................................ 86
KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................................... 86
5.1 Kesimpulan .................................................................................................................................................86
5.2 Saran ..............................................................................................................................................................86
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 88
xi

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pendefinisian BPR menurut Ahli ................................................................... 26

Tabel 2.2 Kapabilitas TI dan Dampaknya bagi Organisasional ..................................... 28
Tabel 2.3 Praktik Terbaik BPR....................................................................................... 42
Tabel 3.1 Profil Narasumber .......................................................................................... 53

Tabel 3.2 Flow Process Chart Inisiasi Project ............................................................... 57
Tabel 3.3 Flow Process Chart Pelaksanaan Project ....................................................... 58
Tabel 3.4 Flow Process Chart Closing Project .............................................................. 58
Tabel 3.5 Rekapitulasi Hasil Simulasi Model ................................................................ 61
Tabel 4.1 Perbandingan Skenario Perbaikan .................................................................. 67

Tabel 4.2 Rekapitulasi Simulasi Skenario 1 ................................................................... 72
Tabel 4.3 Perbandingan Simulasi As-Is dengan Skenario 1 ........................................... 73
xii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia ..................................................................... 16

Gambar 1.2 Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha (persen) ............................... 17
Gambar 1.3 Persentase Penggunaan Internet Rumah Tangga ................................................ 18
Gambar 1.4 Metodologi Penelitian ..................................................................................... 21
Gambar 2.1 Hubungan Rekursif antara Kapabilitas TI dan Perancangan Ulang Proses
Bisnis Sumber: (Davenport & Short, 1990) ................................................................... 27
Gambar 2.2 Elemen BPR Sumber: (Simon, 1994) ......................................................... 29
Gambar 2.3 Kerangka Kerja BPR menurut Montwani Sumber: (Motwani et al., 1998)
........................................................................................................................................ 32
Gambar 2.4 Kerangka Holistik Implementasi BPR menurut Al- Mashari dan Zairi ..... 34
Gambar 2.5 Kerangka Kerja BPR menurut Bhaskar Sumber: (Bhaskar, 2018)............. 34
Gambar 2.6 Langkah dalam Perancangan Ulang Proses Sumber: (Davenport & Short,
1990) ............................................................................................................................... 36
Gambar 2.7 BPR dan metode yang terkait ..................................................................... 37
Gambar 2.8 Metodologi BPR menurut Muthu Sumber: (Muthu et al., 1999) ............... 38
Gambar 2.9 Metodologi Siklus Hidup BPR ................................................................... 39
Gambar 2. 10 Model Manajemen Sistem Informasi....................................................... 45
Gambar 2.11 SDCLC Model Waterfall Sumber: (Dwivedi, 2016) ................................ 48
Gambar 2.12 SDLC Model Iteratif Sumber: (Dwivedi, 2016) ....................................... 48
Gambar 2.13 SDLC Model V Sumber: (Dwivedi, 2016) ............................................... 49
Gambar 2.14 SDLC Model Spiral Sumber: (Dwivedi, 2016) ........................................ 49
Gambar 2.15 SDLC Model Prototipe Sumber: (Dwivedi, 2016) ................................... 50
Gambar 3.1 As-Is Model Inisiasi Project ....................................................................... 54

Gambar 3.2 As-Is Model Pelaksanaan Project ............................................................... 55
Gambar 3.3 As-Is Model Closing Project ...................................................................... 55
Gambar 3.4 Hasil Simulasi Inisiasi Project .................................................................... 59
Gambar 3.5 Hasil Simulasi Pelaksanaan Project ............................................................ 60
Gambar 3.6 Hasil Simulasi Closing Project ................................................................... 60
Gambar 3.7 Diagram CTQ ............................................................................................. 62
Gambar 3.8 Diagram Goal Problem Solution ................................................................ 62
Gambar 4. 1 To-Be Model Skenario 1 Inisiasi Project................................................... 69

Gambar 4. 2 To-Be Model Skenario 1 Pelaksanaan Project .......................................... 70
Gambar 4. 3 To-Be Model Skenario 1 Closing Project .................................................. 70
xiii

Gambar 4. 4 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Inisiasi Project.................................... 71
Gambar 4. 5 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Pelaksanaan Project ........................... 71
Gambar 4. 6 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Closing Project ................................... 72
xiv

DAFTAR LAMPIRAN
xv

16
BAB I
PENDAHULUAN
Pada bab 1, penulis akan membahas mengenai latar belakang penulisan penelitian
ini, selain latar belakang penulis juga akan menjelaskan mengenai rumusan masalah,
tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, metodologi penelitian, dan sistematika
penulisan penelitian ini.
1.1 Latar Belakang
Menurut badan pusat statistik (BPS) pada tahun 2022 Indonesia menjadi negara
ke-7 sebagai negara dengan ekonomi terbesar di dunia, dan pada triwulan 3 tahun 2022
pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai angka 5,72%. Angka pertumbuhan ekonomi
tersebut diatas dari proyeksi pertumbuhan ekonomi global yang dikeluarkan oleh
International Monetary Fund (IMF) yaitu sebesar 3,2%. Menurut data yang di dapat dari
BPS setiap tahun dan triwulan pertumbuhan ekonomi Indonesia cenderung mengalami
kenaikan sejak triwulan 3 tahun 2021.
Gambar 1.1 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia

Sumber: (Badan Pusat Statistik, 2022)

17
Untuk melihat pertumbuhan ekonomi hal yang memiliki pengaruh besar adalah
produk domestik bruto (PDB). Pada tahun 2022 sendiri industri konstruksi menjadi
industri dengan penyumbang PDB terbesar ke-5 untuk perekonomian Indonesia setelah
industri pengolahan, pertambangan, pertanian, dan perdagangan. Pada kuartal ke-3 tahun
2022 sendiri industri konstruksi menyumbang pendapatan sebesar 481,1 triliun rupiah
atau dalam persentase sebesar 9,45% seperti bisa dilihat pada grafik di bawah.
Gambar 1.2 Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha (persen)

Perusahaan Telkom Akses tempat saya melakukan penelitian bergerak dalam

bidang industri konstruksi yang pekerjaan utamanya adalah menggelar konstruksi dengan
fokusan jaringan konektivitas internet dengan basis fiber optik. Penggunaan jaringan
berbasis fiber optik pada umumnya digunakan sebagai konektivitas internet karena
memiliki keuntungan dari segi kecepatan, kapasitas, jarak, keandalan, dan biaya.
Pembangunan jaringan internet sendiri didukung oleh banyaknya penggunaan internet
rumah tangga di Indonesia yang pada tahun 2021 sendiri sebesar 82,07% menurut BPS.
Dari grafik dibawah juga dapat dilihat bahwa pengguna internet rumah tangga di
Indonesia selalu mengalami kenaikan setiap tahunnya sejak tahun 2017.

18
Gambar 1.3 Persentase Penggunaan Internet Rumah Tangga

Melihat industri yang besar tersebut tentunya akan terdapat sebuah kompetisi di
dalamnya yang pada umumnya terdapat 3 poin utama yang diperhatikan oleh konsumen
yaitu cost, quality, dan service. Sehingga diperlukannya optimasi dari segi proses bisnis
untuk dapat mengurangi cost, meningkatkan kualitas dan service yang diberikan oleh
layanan perusahaan. Selain untuk meningkatkan 3 aspek tersebut ada beberapa faktor
eksternal yang juga mempengaruhi jalannya perusahaan dari segi proses bisnis yaitu
dengan terjadinya pandemi yang telah kita lewati 2 tahun terakhir yang mengakibatkan
timbulnya sebuah kebiasaan baru yaitu kebiasaan untuk melakukan pekerjaan secara
remote atau jarak jauh. Hal tersebut tentu merubah culture yang ada pada perusahaan dan
bisa sebagai alternatif pengganti dari beberapa proses perusahaan. Menurut jakpat pada
tahun 2022 para pegawai perusahaan memiliki preferensi untuk bekerja tidak secara work
from office (WFO) yaitu sebesar 55,6%. Hal tersebut di bagi menjadi 3 yaitu work from
home, work from anywhere, dan hybrid.
1.2 Rumusan Masalah
Waktu pembangunan jaringan menurut proses yang dijalani sekarang dianggap

terlalu lama oleh beberapa stakeholder, karena sebagian besar pembangunan jaringan
yang dilakukan adalah pembangunan yang sudah memiliki konsumen yang menunggu
layanan, sehingga pembuatannya harus dilakukan dengan waktu yang singkat untuk

19
mencegah konsumen berpindah ke layanan kompetitor lain. Lambatnya pembangunan

jaringan tersebut diakibatkan oleh kurang optimalnya proses bisnis yang digunakan oleh
perusahaan sekarang. Kurang optimalnya proses bisnis tersebut karena dalam jalannya
proses bisnis terlalu banyak aplikasi yang digunakan karena sistem yang digunakan
belum terintegrasi. Selain itu, beberapa dokumen yang digunakan masih dalam bentuk
fisik sehingga memerlukan waktu untuk perpindahan dokumen.
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan usulan perbaikan proses bisnis terbaik
terhadap proses bisnis yang digunakan sekarang dengan menggunakan pendekatan
business process reengineering sehingga dapat membuat proses bisnis menjadi lebih
efisien dengan memanfaatkan digitalisasi untuk menghilangkan dokumen – dokumen
yang masih berbentuk fisik dan mengintegrasikan system yang digunakan pada PT
Telkom Akses,
1.4 Ruang Lingkup Penelitian
Batasan masalah yang akan dibahas bertujuan untuk mengarahkan hasil dari
penelitian ini, yaitu:
1. Data yang digunakan diperoleh dari pengumpulan data pada bulan Februari 2023 -
April 2023.
2. Penelitian berfokus pada proses bisnis di perusahaan bagian direktorat konstruksi
3. Rancangan proses bisnis dibuat berdasarkan kondisi yang ada sekarang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan
4. Penelitian tidak berfokus dalam memperhitungkan biaya proses bisnis.
5. Penelitian dilakukan dalam batas pemberian rekomendasi bagi perusahaan.
1.5 Metodologi Penelitian
Penelitian ini memiliki beberapa tahapan sebagaimana di gambarkan pada gambar 1.2
diantaranya
a) Tahap Awal Penelitian

20
Penelitian ini diawali dengan menentukan topik penelitian, selanjutnya membuat

latar belakang penelitian, mengidentifikasi permasalahan yang di alami, menentukan
tujuan dan ruang lingkup penelitian, dan terakhir menentukan metode dan melakukan
studi literatur terkait.
b) Pengumpulan Data
Pada tahapan ini, dilakukan pengumpulan dan pengambilan data yang didapat dari
perusahaan yang dibagi menjadi 2 yaitu melalui observasi dan wawancara. Setelah
dilakukan pengumpulan dan pengamatan selanjutnya membuat as-is dari model
proses bisnis perusahaan lalu dilakukan validasi terhadap stakeholder terkait proses.
Ketika validasi model sudah disetujui baru akan berlanjut ke tahap berikutnya
c) Pengolahan Data
Setelah validasi disetujui oleh stakeholder selanjutnya dilakukan analisis
permasalahan model untuk menentukan permasalahan yang dialami oleh perusahaan.
Setelah permasalahan ditemukan dan di analisis, selanjutnya akan dibuatkan solusi
perbaikan dari permasalahan tersebut. Setelah solusi dibuat akan diajukan kepada
stakeholder dan menunggu persetujuan dari stakeholder. Terakhir akan dibuat model
to-be dari solusi perbaikan terbaik.
d) Tahap Akhir Penelitian
Setelah model to-be diterima akan dilakukan analisis terhadap hasil model
tersebut terkait segi efisiensi waktu dan proses yang dihasilkan solusi tersebut.
Selanjutnya dilakukan analisis perbandingan model as-is dengan model to-be untuk
melihat besarnya perubahan yang dihasilkan. Setelah menghasilkan solusi terbaik
dan dilakukan perbandingan penulis akan menarik kesimpulan dari penelitian yang
telah dilakukan. Terakhir penulis akan memberikan rekomendasi hasil kepada
perusahaan.

21
Gambar 1.4 Metodologi Penelitian
1.6 Sistematika Penulisan
Penelitian ini ditulis secara sistematis dengan lima bab, antara lain Bab 1
Pendahuluan, Bab 2 Landasan Teori, Bab 3 Pengumpulan dan Pengolahan Data, Bab 4
Pembahasan, Bab 5 Kesimpulan dan Saran.
Bab 1 merupakan pendahuluan yang membahas mengenai latar belakang,

rumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian, metodologi penelitian,
sistematika penulisan.
Bab 2 berisi landasan teori yang digunakan mendukung penelitian yang

membahas tentang proses bisnis, industri konstruksi, proyek pembangunan jaringan,
jaringan telekomunikasi, serta keilmuan metode business process reengineering.
Bab 3 membahas mengenai pengumpulan data dan pengolahan data. Pada bab ini
dijelaskan bagaimana data diperoleh lalu, mengolah data tersebut menggunakan metode
yang digunakan.

22
Bab 4 berisi analisis dan pembahasan. Pada bab ini dilakukan analisis terhadap
hasil yang diperoleh dari pengolahan data pada bab sebelumnya. Lalu melakukan
pembahasan mengenai hasil pengolahan data tersebut.
Bab 5 berisi kesimpulan dari hasil pembahasan pada bab sebelumnya. Dalam bab
ini juga memuat saran berdasarkan hasil penelitian yang dapat menjadi masukan bagi
pembaca atau perusahaan yang menjadi objek dalam penelitian ini.

23
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab kedua dijelaskan mengenai landasan teori terkait topik penelitian yang
diangkat. Teori yang digunakan berasal dari buku, jurnal, dan penelitian sebelumnya
untuk dapat membantu penulis lebih memahami metode yang akan digunakan selama
penelitian serta dapat menjadikannya sebagai landasan dari penelitian ini. Terdapat 5 teori
yaitu industri konstruksi, fiber optic, business process reengineering (BPR), business
process model and notaion (BPMN), management information system (MIS).
2.1 Business Process Reengineering

Metode yang digunakan pada penelitian kali ini adalah rekayasa proses bisnis
yaitu sebuah pendekatan strategis yang bertujuan untuk mengubah dan meningkatkan
proses bisnis secara fundamental. Tujuan utamanya adalah untuk mencapai peningkatan
kinerja, efisiensi, dan efektivitas organisasi. Rekayasa proses bisnis melibatkan analisis
mendalam terhadap proses bisnis yang ada dan mengidentifikasi cara-cara baru untuk
melakukan proses tersebut secara lebih efisien. Pendekatan ini melibatkan pemikiran
kritis, pemetaan proses, analisis data, dan penggunaan teknologi informasi untuk
mengidentifikasi perubahan yang diperlukan dan mengimplementasikannya.
2.1.1 Konsep Business Process Reengineering
Business Process Reengineering (BPR) pertama kali diperkenalkan oleh Hammer,

Davenport, dan Short sebagai metode untuk meningkatkan kinerja organisasi dan sebagai
pendekatan untuk merevisi dan berinovasi model bisnis (O’Neill & Sohal, 1999). Namun,
konsep BPR sebenarnya memiliki akar yang jauh, yang berasal dari teori yang
dikembangkan pada awal abad ke-19 oleh Frederick Taylor, yang dianggap sebagai bapak
dari manajemen ilmiah. Pada tahun 1990, Michael Hammer memperkenalkan BPR
melalui sebuah artikel yang ia tulis untuk Harvard Business Review (Al-Sedairy, 2001;
Hammer, 1990). Selama tahun 1990-an, muncul dua aliran pemikiran yang membahas
tentang BPR. Aliran pertama, yang dikenal sebagai aliran radikal, dipimpin oleh Hammer
dan Champy, mereka mendefinisikan BPR sebagai "pendekatan yang mendasar untuk
memikir ulang dan merancang kembali secara radikal proses bisnis untuk mencapai

24
peningkatan yang dramatis dalam kinerja dalam hal biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan". Aliran pemikiran lainnya, yang dipimpin oleh Davenport dan dikenal sebagai
aliran konservatif, mendefinisikan BPR sebagai "pendekatan baru yang revolusioner yang
menggunakan teknologi informasi dan manajemen sumber daya manusia untuk secara
drastis meningkatkan kinerja bisnis" (Agarwal et al., 2016). Pada tahun 1990-an, banyak
perusahaan konsultan juga mempromosikan konsep BPR dan menawarkannya sebagai
bagian dari layanan konsultasi mereka. BPR menjadi inisiatif yang penting di antara alat
pengembangan lain yang membantu mencapai tujuan strategis. Ketika perusahaan besar
dari berbagai industri menyadari keberhasilan yang dapat dicapai dengan BPR, mereka
mulai mengadaptasi dan memodifikasi program perubahan organisasional yang sudah ada
untuk sesuai dengan pendekatan baru ini.
Business Process Engineering adalah strategi manajemen dimana tindakan yang
dibutuhkan untuk mencapai suatu tujuan bisnis tertentu dirancang ulang secara drastis.
Tujuan utama dari BPR ini adalah untuk memeriksa alur kerja di dalam dan di seluruh
bagian bisnis untuk meningkatkan proses end-to-end dan menghilangkan aktivitas yang
tidak memberikan nilai bagi para konsumen. BPR dapat secara potensial membantu para
praktisi untuk mencapai objektif mereka (Agushinta R. et al., 2015), yang mana dapat
termasuk pada peningkatan efektivitas dan efisiensi serta pengurangan biaya overhead
(Grover et al., 1993). Selain itu, Davenport & Short (1990) juga menjelaskan beberapa
objektif yang bisa dicapai dalam pengimplementasian BPR, seperti:
- Pengurangan Biaya – objektif ini ada secara implisit di pendekatan
“rasionalisasi”. Biaya adalah objektif perancangan ulang yang penting jika dibarengi
dengan yang lain, namun tidak cukup jika hanya berdiri sendiri. Perhatian yang
berlebihan pada pengurangan biaya berakibat pada pengorbanan yang biasanya tidak
dapat diterima di pemangku kepentingan proses. Ketika pengoptimalisasian pada objektif
lain terlihat mendatangkan biaya, mengoptimalisasi pada biaya tidak akan mendatangkan
objektif lain.
- Pengurangan Waktu – pengurangan waktu telah selalu menjadi objektif sekunder
dari teknik industri tradisional. Namun, meningkatnya jumlah perusahaan telah saling
berkompetisi dengan berdasarkan pada tolak ukur waktu. Proses itu adalah unit ideal yang
mana difokuskan pada analisis pengurangan waktu. Salah satu pendekatan umum untuk
memotong waktu dari proses perancangan produk adalah dengan membuat langkah pada

25
proses berjalan serentak, daripada secara berurutan, menggunakan TI untuk

mengkoordinasikan arah desain diantara partisipan fungsional yang beragam. Pendekatan
ini telah banyak digunakan, seperti pada desain komputer, peralatan telefon, automobile,
dan penyalin.
- Kualitas Output – Semua proses memiliki output, baik mereka berbentuk fisik
(seperti produk nyata manufaktur) atau infomasional (seperti menambah data pada
dokumen konsumen). Kualitas output telah sering menjadi fokus dari peningkatan proses
di lingkungan manufaktur; ini sama pentingnya juga tujuan dalam industri jasa, dan dalam
proses dengan hanya pelanggan internal. Ukuran spesifik dari kualitas output dapat
berupa keseragaman, variabilitas, atau bebas dari kecacatan; ini harus didefinisikan oleh
konsumen dari proses. Sebagai contoh, Brun dan McFarlan telah menjelaskan bagaimana
Otis Elevator merancang ulang proses pengiriman layanan elevatornya di sekitar sistem
informasi, secara radikal meningkatkan kualitas dan konsistensi layanan.
- Kualitas Kehidupan Kerja/Pembelajaran/Pemberdayaan – Objektif yang

biasanya dilupakan dari perancangan ulang proses adalah kualitas kehidupan kerja yang
dilaksanakan oleh tiap individu. TI dapat mengarahkan pada pemberdayaan individu yang
lebih baik, atau kontrol yang lebih baik. Zuboff telah menitikberatkan bahwa proses TI
yang intensif seringkali hanya terotomatisasi, dan bahwa potensi “informasi” atau
pembelajaran TI dalam proses sering diabaikan. Lebih lagi, Schein telah menjelaskan
bahwa organisasi biasanya tidak menyediakan konteks suportif untuk individu untuk
berkenalan atau berinovasi dengan TI. Tentu saja, sedikit kemungkinan untuk
mengoptimalisasi seluruh objektif secara serentak, dan pada kebanyakan perusahaan,
tekanan terkuat ada pada memproduksi benefit yang nyata. Namun, banyak manajer di
perusahaan yang dipelajari mempercayai nilai tujuan pembelajaran dan pemberdayaan,
dan berjuang untuk menentukan bagaimana untuk memajukannya.
Selama beberapa tahun, perkembangan pendefinisian BPR semakin bervariasi dan

spesifik seperti pada Tabel 2.1

26
Tabel 2.1 Pendefinisian BPR menurut Ahli

Pendefinisian BPR Sumber Literatur
Menggunakan istilah “business process redesign”, (Davenport & Short, 1990)
yaitu analisis dan desain dari alur kerja dan proses di
dalam sebuah organisasi.
Sebuah pemikiran ulang yang fundamental dan (Hammer & Champy, 2001)
perancangan ulang yang radikal dalam sebuah bisnis
proses suatu organisasi yang mengarahkan organisasi
tersebut pada pencapaian peningkatan yang drastis pada
pengukuran performa yang kritis dan kontemporer,
seperti biaya, kualitas, jasa, dan kecepatan.
• Melibatkan perancangan ulang secara radikal (Houy et al., 2010)
dari proses bisnis.
• Menggunakan teknologi informasi untuk
memungkinkan terwujudnya proses bisnis
baru.
• Berusaha untuk mencapai hasil strategis di
level organisasional.
• Cenderung inter-fungsional dalam usaha
perancangannya.
Sebuah metode yang memiliki 5 elemen penting (Mohapatra, 2013)
• Perubahan radikal
• Orientasi pada perubahan
• Perancangan ulang proses bisnis
• Perubahan struktur organisasional
• Peningkatan teknologikal
• Memiliki objektif yaitu peningkatan layanan
konsumen dan pengurangan biaya
Perkembangan BPR terus meningkat dan sekarang digunakan sebagai bentuk

kemunculan ide manajemen perihal kreativitas (Shivam & Gupta, 2022). BPR dimulai
dengan organisasi proses, memperhatikan pelaksanaan setiap aktivitas dari proses
produksi, menggerakkan teknologi informasi (TI), secara menyeluruh mengubah orang
dan pekerjaannya, dan menkonstruksi kembali hubungan antar organisasi di semua
tingkatan (Hammer, 1990). Penelitian BPR yang terbaru berfokus pada pengembangan
proses baru menggunakan teknologi yang bermunculan (Chang et al., 2019).
Menurut (Davenport & Short, 1990), hubungan antara TI dan BPR yang erat
cukup dikenal oleh banyak kalangan insinyur industri, karena dalam pengimplementasian
TI banyak digunakan sebagai alat untuk analisis dan pemodelan di lingkungan industri,

27
terkhusus bagian manufaktur. Perkembangan dari metode ini pun merambat dan tumbuh
ke sektor-sektor industri jasa dan fungsi administratif, dengan adanya analisis dan
perancagan ulang menggunakan pengaplikasian TI. Oleh karena itu, perusahaan-
perusahaan telah menemukan pandangan yang lebih luas mengenai TI dan aktivitas
bisnis, dan menemukan bahwa hubungan keduanya diperlukan.
Pada praktik terdepan, TI dan BPR memiliki hubungan yang rekursif, seperti
pada ilustrasi Gambar 2.5.
Gambar 2.1 Hubungan Rekursif antara Kapabilitas TI dan Perancangan Ulang

Proses Bisnis
Sumber: (Davenport & Short, 1990)
Memikirkan teknologi informasi seharusnya dalam hal bagaimana ia mendukung

proses bisnis yang baru atau terancang ulang, daripada fungsi bisnis atau entitas
organisasi lain. Dan memikirkan proses bisnis dan peningkatan proses seharusnya dalam
hal kapabilitas teknologi informasi dapat menyediakan. Dalam implementasi di
perusahaan, TI seharusnya dapat mempengaruhi desain dari sebuah proses bisnis, tidak
hanya dengan menentukan kebutuhan bisnis dari sebuah fungsi, proses, atau entitas baru,
dan baru mengembangkan sistem. Oleh karena itu, konsiderasi dari peran TI pada proses
harus dilakukan pada tahap awal dari perancangan ulang, sehingga kapabilitas TI dapat
meningkatkan akses koordinasi dan informasi di seluruh unit organisasi, dan selanjutnya
dapat memungkinkan manajemen dan interdependensi tugas yang lebih efektif
(Davenport & Short, 1990). Secara lebih spesifik, dibawah merupakan ilustrasi Tabel 2.1
dari kapabilitas TI dan dampaknya bagi organisasional.

28
Tabel 2.2 Kapabilitas TI dan Dampaknya bagi Organisasional
Kapabilitas Dampak Organisasional

Transaksional TI dapat mengubah proses yang tidak terstruktur
TI dapat mengirim informasi dengan kecepatan
Geografis dan kemudahan antar jarak yang jauh
TI dapat menggantikan atau mengurangi tenaga
Autonomial kerja manusia didalam proses
TI dapat mendatangkan metode analitis kompleks
Analitis kedalam proses
TI dapat mendatangkan banyak informasi rinci
Informasional kedalam proses
TI dapat memungkinkan perubahan di urutan
tugas dalam proses, biasanya memungkinkan
Sekuensial tugas - tugas untuk dikerjakan secara serentak
TI memungkinkan penangkapan dan penyebaran
Manajemen pengetahuan dan keahlian untuk meningkatkan
Pengetahuan proses
TI memungkinkan pelacakan terperinci dari
Pelacakan status, input, dan output tugas
TI dapat digunakan untuk secara langsung
menghubungkan 2 pihak dalam proses yang dapat
Disintermediasi kemudian berkomunikasi melalui perantara
BPR telah diperhatikan secara umum oleh Simon (1994), yang mana terdiri dari
4 komponen yang perlu dipertimbangkan yaitu strategi, proses, teknologi, dan manusia.
Strategi dan proses membangun pondasi dasar untuk memungkinkan pemanfaatan
teknologi dan perancangan ulang dari sistem aktivitas manusia.

29
Gambar 2.2 Elemen BPR

Sumber: (Simon, 1994)
Penjelasan tiap elemen adalah sebagai berikut:
1. Strategi: Dimensi strategi berkaitan dengan strategi dalam bidang lain yang
menjadi perhatian, yaitu strategi organisasi, strategi teknologi, dan strategi sumber
daya manusia. Penentuan semua strategi harus dilakukan sehubungan dengan
tempat pasar yang dinamis yang dituju organisasi dan tidak berfokus pada
internalitas, tetapi anggapan abadi untuk berhasil bertindak di pasar. Di atas itu,
strategi harus terkini dan relevan dengan visi organisasi, serta kendala internal dan
eksternal, yang menyiratkan, bahwa pertimbangan ulang dan redefinisi strategi
mungkin merupakan anggapan untuk perubahan lebih lanjut. Strategi harus
didefinisikan dengan cara yang memungkinkan pemahaman dan motivasi
karyawan untuk menyelaraskan tenaga kerja dengan mereka.
2. Proses: Proses dapat didefinisikan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi.
Masalahnya adalah, untuk mengidentifikasi proses inti yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dan menambah nilai bagi mereka. Penting untuk ditunjukkan, bahwa
proses tidak ditentukan oleh persyaratan organisasi internal, tetapi oleh
persyaratan pelanggan, meskipun konstanta organisasi harus dipertimbangkan.
Pergeseran dari departemen fungsional ke proses antar fungsional mencakup
desain ulang seluruh struktur organisasi dan sistem aktivitas humor dan
menyiratkan alih-alih pengoptimalan cepat.

30
3. Teknologi: Teknologi informasi dianggap sebagai pendorong utama untuk

mencakup organisasi yang didorong oleh proses. Namun, intinya bukan
menggunakan TI seperti yang tidak tepat untuk kegiatan yang ada, seperti yang
sering dipahami, tetapi sebagai enabler untuk organisasi baru. Ini termasuk
menggunakan teknologi baru seperti groupware, serta metode baru untuk
menggunakannya sebagai penerimaan perubahan teknologi dan fakta bahwa
teknologi informasi akan membentuk masa depan.
4. Manusia: Sistem aktivitas manusia dalam organisasi adalah faktor paling penting
untuk rekayasa ulang. Sementara dukungan manajemen puncak untuk upaya
rekayasa ulang agak mudah untuk dipastikan, agen perubahan nyata, manajemen
menengah jauh lebih sulit untuk dimenangkan karena fakta bahwa mereka harus
mengidentifikasi peluang perubahan dan melakukannya, sementara mereka
adalah kelompok yang menghadapi sebagian besar ancaman sebagai BPR karena
sering digunakan untuk memotong hierarki dan mengurangi tenaga kerja. Faktor
penting lainnya adalah menyelaraskan tenaga kerja dengan strategi yang
ditentukan dan untuk mengatasi variabel konteks budaya dan lingkungan dalam
organisasi. Akhirnya, menyanjung menyiratkan pengambilan keputusan untuk
dipindahkan ke organisasi dan pemberdayaan karyawan yang mengambilnya. Ini
membutuhkan pelatihan dan pendidikan serta motivasi dan kepercayaan dari
manajemen puncak bahwa orang mampu mengambil tanggung jawab fakta yang
agak bertentangan dengan kepercayaan itu baik, adalah cara berpikir yang lebih
baik.
2.1.2. Kerangka Kerja BPR
Bhaskar (2018) menjelaskan bahwa upaya rekayasa ulang dipecah menjadi

beberapa fase di mana output dari satu fase berfungsi sebagai input ke fase berikutnya.
Baik fase diagnosis dan transformasi harus dilakukan sebelum implementasi apa pun
dicoba memberikan sedikit kelincahan. Beberapa strategi dan kerangka kerja telah
dikembangkan untuk implementasi BPR sedangkan perhatian yang paling penting di
kalangan praktisi BPR adalah metodologi untuk memodelkan atau mengikuti untuk
menggunakan (Hussein et al., 2014). Namun, telah dilaporkan bahwa sebagian besar
organisasi bisnis yang telah melakukan inisiatif BPR mengikuti pendekatan tradisional

31
dengan menggunakan model siklus hidup linier tradisional. Sebagian besar model BPR
yang ada terinspirasi oleh pengembangan dan rekayasa perangkat lunak tradisional yang
selalu dikritik karena ketidakkonsistenan dan variasi dalam tahapannya (Hussein et al.,
2014)).
Motwani et al. (1998) mempresentasikan kerangka kerja tentang BPR (seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 2.7) yang mencakup enam fase. Pada fase (tahap 1),
manajemen puncak harus menyadari dan memahami apa yang mereka inginkan dan
mengapa mereka menginginkannya. Juga sangat penting bahwa manajemen puncak harus
menunjukkan komitmen penuh mereka terhadap inisiatif tersebut. Pada fase kedua, visi
diperlukan untuk menjalankan bisnis ke arah yang benar. Dengan demikian visi juga
menjadi tugas manajemen puncak untuk memberikan visi dan tujuan yang tepat kepada
karyawan sehingga kegiatan perusahaan disalurkan. Tahap ketiga terkait dengan
benchmarking, dimana proses dan kegiatan saat ini dievaluasi untuk mengetahui area
yang menjadi perhatian nyata sehingga baseline dapat ditetapkan untuk proyek BPR.
Tahap keempat terkait dengan transformasi di mana studi percontohan dilakukan dan
pekerjaan dievaluasi untuk mengukur sumber daya yang dibutuhkan dan ruang lingkup
perubahan untuk transformasi ini. Tahap 5 adalah tentang pelaksanaan dimana proyek
BPR dilaksanakan. Fase ini sangat krusial yang membutuhkan dukungan manajemen
puncak dan komitmen manajer menengah untuk memberikan kepemimpinan, modifikasi
sistem penghargaan, mendidik karyawan, penyelarasan struktur dan implementasi TI
sehingga integrasi dapat diselesaikan sebagai proyek yang sukses. Komunikasi yang tepat
dan efektif dan berkelanjutan harus berada di antara semua tingkatan organisasi untuk
menghindari perlawanan. Tahap terakhir adalah tentang pemantauan dan evaluasi seluruh
proyek di mana kemajuan proyek dipantau dan area yang perlu dimodifikasi juga
diidentifikasi.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Luo & Tung (1999) tentang pengembangan
kerangka kerja yang akan membantu dalam memilih metode pemodelan BPR yang tepat
yang banyak diterapkan oleh organisasi karena peningkatan persaingan dan lingkungan
bisnis yang dinamis. Tersedianya informasi yang lengkap, diperlukan pemilihan alat yang
tepat untuk keberhasilan BPR pada saat perencanaan BPR. Menurut penulis BPM adalah

32
teknik untuk mengkarakterisasi dan menganalisis proses bisnis. Ada berbagai metode dan
perangkat lunak yang membantu praktisi dan peneliti dalam merancang BPM.
Gambar 2.3 Kerangka Kerja BPR menurut Montwani

Sumber: (Motwani et al., 1998)
Proses bisnis adalah entitas, objek, dan kegiatan. Entitas mengacu pada
pertimbangan semua proses organisasi. Objek mengacu pada bidang organisasi yang
perlu ditangani dan kegiatan yang membutuhkan pertimbangan (Davenport & Short,
1990). Curtis et al., (1992) mengidentifikasi pandangan paling umum tentang pemodelan
BPR, yaitu, fungsional, perilaku, organisasional, dan informasi. Penulis mengatakan
bahwa sebelum melakukan BPR, pemahaman tentang proses yang ada harus
dipertimbangkan dan kemudian memetakan proses baru dan menyiapkan alat
pengukuran.

33
Kerangka kerja untuk memilih metode BPM harus didasarkan pada tujuan tertentu
yang telah ditentukan sebelumnya yang membutuhkan perspektif dan karakteristik yang
jelas untuk rekayasa ulang. Tujuan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori:
komunikasi, analisis, dan kontrol.
Fazel & Salegna (1996) berpendapat bahwa TQM dan BPR adalah dua teknik
yang tersebar luas yang digunakan untuk perubahan tetapi sebagian besar upaya untuk
mengubah ini sebagai proyek yang sukses ternyata gagal. Penulis membenarkan
pernyataan mereka sebagai kurangnya kerangka kerja terintegrasi untuk
mengimplementasikan proyek-proyek tersebut dan lebih jauh lagi karena tidak memiliki
visi dan misi yang jelas dengan rencana, budaya, tujuan strategis, dan lingkungan
kompetitif perusahaan. Banyak tim manajemen menganggap TQM dan BPR sebagai
saling eksklusif dan memilih salah satu dari mereka. Namun, menurut pendapat penulis
kualitas dan rekayasa ulang harus disatukan untuk hasil yang baik. Kedua pendekatan
akan memberikan hasil yang sukses hanya jika mereka terkait dengan benar dengan
tujuan strategis organisasi dan direncanakan dengan benar. Ada perbedaan antara alat dan
teknik dan area yang dicakup oleh pendekatan ini. Kedua pendekatan mengurangi waktu
siklus; efisiensi biaya, kepuasan karyawan dan pelanggan. Untuk keberhasilan keduanya,
Majed et al., (2001) mempresentasikan kerangka holistik untuk implementasi BPR (lihat
Gambar 2.8). Telah dibuktikan oleh diskusi di atas bahwa BPR tidak memiliki
pendekatan, model/kerangka kerja, atau sistem universal yang dapat digunakan untuk
rekayasa ulang oleh perusahaan. Terlepas dari perbedaan tersebut, ada beberapa faktor
yang dipertimbangkan dan dilaporkan dari waktu ke waktu sebagai penyebab
keberhasilan dan kegagalan. Karena itu, penting untuk membahas dan menunjukkan
faktor-faktor tersebut juga.

34
Gambar 2.4 Kerangka Holistik Implementasi BPR menurut Al- Mashari dan Zairi
Sumber: (Majed et al., 2001)
Selain itu, terdapat salah satu framework yang digunakan adalah framework BPR pada
implementasi projek (Bhaskar, 2018). Kerangka kerja ini bertujuan untuk memandu
organisasi dalam melakukan inisitatif BPR.
Gambar 2.5 Kerangka Kerja BPR menurut Bhaskar

Sumber: (Bhaskar, 2018)

35
Fase pertama dimulai dari fase analisis. Pada fase analisis, kesiapan untuk
perubahan diperlukan dengan pemahaman mendalam tentang pasar dan kebutuhan
pelanggan. Selain itu, dikembangkan juga kepahaman bagaimana pekerjaan yang sedang
dilakukan hari ini untuk mencapai tingkat kinerja yang dibutuhkan untuk memenangkan
kompetisi. Pada fase ini, ditentukan mana proses yang akan direkayasa ulang dan mana
keputusan yang menjadi fokus prioritas. Setelah dilakukan penilaian terhadap proses saat
ini, organisasi dapat mendiagnosa proses yang tidak produktif dan merekayasa ulang
proses bisnis sesuai kebutuhan mereka. Untuk memprediksi manfaat terhadap sistem,
analisis SWOT dapat dilakukan pada proses yang ingin direkayasa ulang. Uji coba desain
baru adalah blueprint untuk setiap proyek BPR. Lalu pada tahap implementasi, seluruh
organisasi harus menerapkan desain baru ke dalam proses sehari- hari. Tahap
implementasi memiliki dua komponen: perencanaan, pelaksanaan dan pengukuran
kinerja dalam skala besar ke mode operasi baru dan peningkatan dan kontrol proses yang
berkelanjutan.
2.1.3. Metodologi BPR
Banyak penulis yang merangkum langkah-langkah untuk diikuti dalam

mengimplementasikan BPR. Mulanya, proses BPR direkomendasi untuk dilakukan
dalam proses 5 langkah (Davenport & Short, 1990), yang terdiri dari: (i) mengembangkan
visi bisnis dan objektif proses; (ii) mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang;
(iii) memahami dan mengukur proses yang sudah ada; (iv) mengidentifikasi manfaat TI;
dan (v) mendesain dan mengembangkan proses baru. Setiap langkah dapat dilihat
penjelasan lebih lengkapnya pada Gambar 2.10 dibawah ini.

36
Gambar 2.6 Langkah dalam Perancangan Ulang Proses

Kemudian, (Grover & Malhotra, 1997) mengembangkan teknik ini dan

merangkumnya dalam 6 langkah sebagai berikut:
1. Pra-BPR: Ini mengharuskan penciptaan strategi perusahaan dan tujuan proses.

Pendekatan BPR didorong oleh visi strategis yang mencakup tujuan bisnis yang
jelas seperti pengurangan biaya dan waktu serta peningkatan kualitas output.
Setelah manajemen senior menjalankan konsep dan menetapkan keterampilan
yang diperlukan, kelompok lintas fungsi dibangun.
2. Proses As-Is: Mengidentifikasi proses bisnis yang akan dirancang ulang. Ini
mengharuskan mengidentifikasi setiap elemen pemrosesan dan dengan demikian
membentuk model 'As-Is Process'. Mengidentifikasi peluang untuk perubahan
menentukan prioritas rekayasa ulang proses, memahami dan mengukur proses
yang ada, mengidentifikasi dan mengamati seluruh proses bisnis untuk
menghindari kesalahan yang sama lagi dan lagi, dan menetapkan dasar untuk
perubahan potensial. Desain Ulang: Mengidentifikasi kemampuan tuas TI yang
dapat memengaruhi aplikasi BPR saat membuat model 'To-Be-Process'.
Rekomendasinya adalah, untuk memulai dengan, model dengan membayangkan
bagaimana suatu proses akan beroperasi tanpa kendala dan kemudian
mengidentifikasi kontrol dan metode untuk mengurangi efeknya.

37
3. Penilaian dan komentar: Pembuatan prototipe atau uji coba digunakan untuk
menguji proses rekayasa ulang dan memberikan umpan balik cepat. Ini dapat
digunakan untuk lebih memahami strategi baru.
4. Implementasi: Langkah ini memerlukan penerapan proses baru. Literatur
menyarankan tiga metode untuk menerapkan strategi yang direkayasa ulang: situs
top-down, bottom-up, dan greenfield. Defect akhir studi sekarang
dikomunikasikan kepada karyawan untuk implementasi pada tahap ini.
5. Pengukuran performa: Akhirnya, dalam langkah ini, metrik proses ditentukan, dan
prosedur pengukuran diselesaikan. Transformasi proses baru dan kemajuan output
dilacak untuk menilai tingkat keberhasilan dalam mencapai target.
Hu dan Li (2016), menjelaskan BPR sebagai alat pemodelan yang kuat yang
mengukur secara kuantitatif perolehan nilai antara model bisnis asli dan model bisnis
yang diubah. Model bisnis masing-masing dikenal sebagai As-is dan To-be yang mewakili
keadaan asli dan keadaan model bisnis yang ditingkatkan. BPR dijalankan sebagai
simulasi perangkat lunak, model bisnis ditentukan dalam hal parameter dan arus logis.
Perangkat lunak BPR akan memodelkan dan mengevaluasi perbedaan antara dua model
As-is dan To-be. Untuk memulai BPR, langkah awal adalah membuat garis batas bisnis
yang memberikan ruang lingkup bisnis (atau bagian dari bisnis) dalam pemodelan.
Gambar 2.7 BPR dan metode yang terkait
Sumber: Hu dan Li, 2016

38
Dalam melakukan pendekatan BPR, terdapat banyak metodologi yang dapat

diterapkan. Salah satu metode yang dapat diterapkan adalah metode konsolidasi. Metode
konsolidasi BPR merupakan pengembangan dari lima metodologi BPR sebelumnya
(Muthu et al., 1999).
Gambar 2.8 Metodologi BPR menurut Muthu

Sumber: (Muthu et al., 1999)
1. Prepare for BPR

BPR dimulai dengan kesepakatan dari pihak eksekutif mengenai pentingnya
melakukan BPR. Kolaborasi dari berbagai pihak akan sulit bila tidak terdapat
dukungan dari manajemen tingkat atas. Selain itu, penting juga untuk menetapkan
prioritas utama dalam menentukan tujuan strategis sebagai upaya penerapan BPR.
2. Map & Analyze As-Is Process
Fase ini bertujuan untuk mengidentifikasi aktivitas yang menghambat proses dalam
mencapai hasil yang diinginkan serta mengidentifikasi proses penambahan nilai.
Kemudian, diperlukan juga data-data mengenai waktu setiap aktivitas serta sumber
daya yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan dengan melakukan simulasi dan
menggunakan Activity Based Costing (ABC).
3. Design To-Be Process
Tujuan dari fase ini adalah menghasilkan beberapa alternatif yang dapat diterapkan

39
untuk memenuhi tujuan strategis perusahaan. Cara yang dapat dilakukan untuk
mendapatkan alternatif adalah dengan melakukan benchmarking. Dengan kembali
melakukan simulasi, skenario To-Be terbaik dipilih.
4. Implement Reengineered Process
Skenario To-Be terbaik diimplementasikan dan diberikan pelatihan kepada pekerja
mengenai proses bisnis yang baru.
5. Improve Continously
Pemantauan terhadap aksi dan hasil dilakukan secara terus menerus. Total Quality
Management dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan dalam pelaksanaan
BPR.
Berdasarkan beberapa metodologi dari beberapa peneliti, Chen mempublikasikan

metodologi BPR yang dinamakan BPR Life Cycle Methodology (M. Chen, 1999).
Metodologi ini memiliki 7 fase, yaitu visioning, identifying, analyzing, redesigning,
evaluating, implementing, dan improving. Menurutnya, dua fase pertama diperlukan
untuk melakukan upaya rekayasa ulang secara menyeluruh di perusahaan, sedangkan fase
ketiga hingga ketujuh ditujukan untuk proyek rekayasa ulang yang berfokus pada proses.
Masalah tersulit yang dihadapi tim BPR adalah mendapat penolakan terhadap pengenalan
dan perubahan dramatis. Oleh karena itu, tim BPR perlu mengelola proyek BPR sebagai
perubahan yang direncanakan.
Gambar 2.9 Metodologi Siklus Hidup BPR

40
Sumber: (M. Chen, 1999)
2.1.4. Aktivitas Business Process Reengineering
(Sungau et al., 2013) telah mengidentifikasi bahwa BPR memerlukan aktivitas

renovasi proses bisnis, automasi proses bisnis, dan penjaringan proses bisnis. Renovasi
proses bisnis – Ini adalah desain ulang proses bisnis untuk tujuan meningkatkan operasi
bisnis. Proses renovasi melibatkan perampingan proses bisnis utama, pembuatan suksesi
atau kontinuitas perkembangan kegiatan kerja dan kadang- kadang menggabungkan
proses bisnis lainnya (Covert & Corporation, 1997; Debela, 2009; Shin & Jemella, 2002;
Simon, 1994; Zygiaris, 2000). Sebelum otomatisasi, organisasi perlu merenovasi proses
bisnis mereka untuk menghindari otomatisasi proses bisnis yang tidak bernilai tambah.
Misalnya, (Hammer, 1990) menyarankan bahwa "untuk mencapai manfaat yang
signifikan, tidak cukup untuk mengkomputerisasi cara- cara lama, tetapi desain ulang
mendasar dari proses bisnis inti diperlukan".
Desain ulang mendasar dari proses bisnis inti memungkinkan organisasi

merenovasi proses bisnis dengan mengidentifikasi proses bisnis mana yang berlebihan
dan dapat dihapus, mengelompokkan kegiatan serupa bersama-sama, mengganti mesin
lama dengan yang baru, menjaga gang tetap jelas dan menjaga bagian bisnis dengan
frekuensi tinggi pergerakan to-from berdekatan (Magutu et al., 2010; Majed et al., 2001;
Terziovski et al., 2003). Selain itu, renovasi membawa pengurutan karya secara alami
yang mengarah pada lebih sedikit pengerjaan ulang tugas, yang telah menjadi sumber
utama keterlambatan dalam organisasi (Broersma, 1999).
Otomatisasi proses bisnis – Ini adalah mekanisasi proses bisnis untuk

meningkatkan efisiensi proses dengan menggunakan TI (Debela, 2009; Shin & Jemella,
2002). TI memainkan peran utama dalam BPR karena menyediakan otomatisasi proses.
Ini memungkinkan bisnis untuk dilakukan di lokasi yang berbeda dan memungkinkan
pengiriman yang lebih cepat ke pelanggan dan mendukung penyediaan layanan yang
cepat dan transaksi tanpa kertas. Secara umum memungkinkan perubahan yang efisien
dan efektif dalam cara kerja dilakukan (Zygiaris, 2000). Menurut Hammer (1990),
komputerisasi adalah penggunaan TI untuk mengotomatisasi proses bisnis yang telah
direnovasi. Otomatisasi melibatkan penggunaan TI, pengalokasian informasi pelanggan

41
dari database, fasilitasi aliran informasi dan pemrograman perangkat atau mesin untuk
berfungsi tanpa interaksi yang sering dari operator (He, 2005; Terziovski et al., 2003).
Jaringan proses bisnis – Ini adalah penautan aktivitas/pelanggan di dalam atau di

luar bagian atau organisasi untuk meningkatkan koordinasi dengan menggunakan TI.
Menurut Zygiaris (2000) pada tahun 1990-an ketika teknologi telekomunikasi menjadi
berlimpah dan berbiaya rendah, BPR menjadi teknik pengelolaan yang berlaku di seluruh
dunia untuk peningkatan bisnis, yang dimungkinkan oleh teknologi tersebut. Karyawan
dapat dengan mudah beroperasi sebagai tim menggunakan intranet/ekstranet, alur kerja
dan aplikasi Groupware serta menghilangkan jarak. Kita dapat bekerja sama meskipun
kita berada di tempat yang berbeda. Dalam hal ini, penerapan TI memudahkan pergantian
(Attaran, 2004; He, 2005; Majed et al., 2001); memfasilitasi aksesibilitas informasi
organisasi (He, 2005) dan menghubungkan manajer atau bagian ke bagian yang berbeda
(He, 2005). Dalam pengertian ini, TI adalah enabler dari BPR dan meningkatkan posisi
kompetitif suatu organisasi (Y.-C. Chen, 2001).
2.1.5. Best Practice dari BPR
Dalam dua puluh tahun terakhir, praktik terbaik telah dikumpulkan dan diterapkan
di berbagai bidang, seperti perencanaan bisnis, pendidikan, layanan kesehatan,
manufaktur, dan proses pengembangan perangkat lunak (Butler, 1996; Golovin, 1997).
Ini semua diproyeksikan untuk mendukung perancangan ulang proses bisnis dalam
menghadapi tantangan BPR: implementasi desain proses yang lebih baik. Evaluasi
kualitatif dapat dilakukan untuk menilai praktik terbaik terhadap dampaknya terhadap
masalah waktu, fleksibilitas, kualitas, dan biaya.
Meskipun praktik terbaik yang ideal menentukan cara terbaik untuk mengobati
masalah tertentu yang dapat direplikasi dalam situasi atau pengaturan apa pun, adalah
lebih bermanfaat untuk melihatnya sebagai sesuatu yang "perlu diadaptasi dengan cara
yang terampil dalam menanggapi kondisi yang berlaku" (Butler, 1996).
Praktik terbaik mendukung perancang ulang proses bisnis dalam menghadapi

tantangan BPR teknis untuk menerapkan desain proses yang lebih baik. Praktik Terbaik
terutama ditujukan untuk upaya BPR, di mana proses bisnis yang ada diambil sebagai

42
dasar untuk desain ulang. Praktik terbaik kemudian dapat diterapkan secara lokal untuk
meningkatkan kinerja keseluruhan proses bisnis. Laporan tentang praktik terbaik
terutama berasal dari pengalaman yang diperoleh dalam perusahaan besar atau oleh
perusahaan konsultan dalam keterlibatan BPR.
Beberapa praktik terbaik tersebut menurut Mansar & Reijers (2007) dapat dilihat
pada Tabel 2.3 dibawah ini.
Tabel 2.3 Praktik Terbaik BPR
No. Praktik Terbaik Definisi

1 Eliminasi Tugas Menghilangkan tugas yang tidak perlu dari proses bisnis
Menggabungkan tugas - tugas kecil menjadi tugas - tugas
gabungan dan bagu tugas besar menjadi tugas kecil yang bisa
2 Komposisi Tugas dikerjakan
Teknologi Mencoba untuk meningkatkan kendala fisik dalam proses bisnis
3 Integral dengan menerapkan teknologi baru
Memberi pekerja sebagian besar otoritas pengambilan
4 Pemberdayaan keputusan dan kurangi manajemen menengah
Penugasan Membiarkan pekerja melakukan langkah sebanyak mungkin
5 Pesanan untuk satu pesanan
Pengurutan
6 Ulang Memindahkan tugas ke tempat yang lebih tepat
Generalis- Mempertimbangkan untuk membuat sumber daya lebih
7 Spesialis terspesialisasi atau lebih umum
Mempertimbangkan integrasi dengan proses bisnis pelanggan
8 Integrasi atau pemasok
Mempertimbangkan apakah tugas dapat dieksekusi secara
9 Paralelism paralel
Keterlibatan Meminimalkan jumlah departemen, grup, dan orang yang
10 Numerik terlibat dalam proses bisnis
Sumber: (Mansar & Reijers, 2007)
Penelitian oleh Mansar & Reijers (2007) menyajikan juga praktik terbaik yang
berasal dari pengalaman yang didapatkan didalam perusahaan atau melalui perusahaan
konsultan pada ketertarikan BPR. Sebagai contoh, praktik terbaik seperti yang diusulkan
oleh Peppard & Rowland (1995) berasal dari pengalaman perusahaan Toyota. Perlu
dicatat bahwa banyak praktik terbaik tidak memiliki dukungan (kuantitatif) yang
memadai, seperti yang diamati oleh, misalnya Van der Aalst (2016). Tidak setiap praktik

43
terbaik yang ditemui dalam survei literatur dimasukkan dalam ikhtisar ini. Beberapa dari
mereka terbukti lebih pada tingkat strategis, misalnya pada pemilihan produk yang akan
ditawarkan oleh perusahaan, atau dianggap memiliki aplikasi umum yang sangat terbatas,
misalnya mereka khusus untuk industri tertentu. Praktik terbaik yang disajikan bersifat
universal dalam arti bahwa mereka berlaku dalam konteks proses bisnis apa pun, terlepas
dari produk atau layanan yang diberikan.
Meningkatkan proses dapat menyangkut salah satu komponen kerangka kerja

yang kami adopsi di Bagian 2. Dengan demikian, Mansar & Reijers (2007)
mengklasifikasikan praktik terbaik dengan cara yang menghormati kerangka kerja yang
telah diadopsi. Mereka mengidentifikasi praktik terbaik yang berorientasi pada:
• Pelanggan, yang fokus pada peningkatan kontak dengan pelanggan.

• Operasi proses bisnis, yang berfokus pada cara menerapkan alur kerja,
• Perilaku proses bisnis, yang berfokus pada kapan alur kerja dijalankan,
• Organisasi, yang mempertimbangkan struktur organisasi (sebagian besar alokasi
sumber daya) dan sumber daya yang terlibat (jenis dan jumlah).
• Informasi, yang menjelaskan praktik terbaik yang berkaitan dengan informasi
yang digunakan, dibuat, diciptakan, dapat digunakan oleh proses bisnis.
• Teknologi, yang menjelaskan praktik terbaik yang terkait dengan teknologi yang
digunakan atau mungkin digunakan oleh proses bisnis.
• Lingkungan eksternal, yang mencoba meningkatkan kolaborasi dan komunikasi
dengan pihak ketiga
2.2 Manajemen Sistem Informasi
Sebelum era komputer, sistem virtual perusahaan terdiri dari gabungan proses
manual, mesin pembukuan berbasis kunci, dan sistem punch-card untuk memproses data
perusahaan. Data tersebut terdiri dari fakta dan angka yang seringkali sulit untuk
digunakan karena volumenya yang besar dan belum diolah secara lengkap. Sistem pra-
komputer digunakan untuk memproses data terkait penggajian, inventaris, penagihan, dan
transaksi buku besar. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika proses ini menjadi aplikasi
pertama yang diadaptasi ke dalam komputer. Melalui penerapan teknologi komputer,

44
proses-proses ini dapat ditingkatkan dalam hal kecepatan dan akurasi, mengingat
pemahaman yang baik tentang proses tersebut.
Sistem berbasis komputer pertama disebut electronic data processing (EDP).

Kemudian nama accounting information system (AIS) diciptakan. Saat ini, istilah sistem
pemrosesan transaksi sudah menjadi umum. Sistem semacam itu berbagi ikatan yang
sama karena mereka memproses data yang mencerminkan aktivitas perusahaan.
Dengan adanya sistem pemrosesan transaksi yang sedang berjalan, baik spesialis
informasi perusahaan maupun produsen komputer ingin terus meningkatkan aktivitas
komputasi dan mencari area aplikasi baru. Namun, mereka menyadari bahwa output
informasi dari sistem pemrosesan transaksi masih kurang memenuhi banyak kebutuhan
yang diinginkan. Sistem tersebut umumnya tidak mampu mengubah volume data menjadi
informasi agregat yang terurut, terorganisir, dan diproses sesuai dengan kebutuhan
manajer.
Seiring berjalannya waktu, manajer mulai belajar lebih banyak tentang komputer
dan menyadari logika yang mendasari proses pemecahan masalah. Mereka juga mampu
menggambarkan kebutuhan informasi mereka dengan lebih baik. Di sisi lain, spesialis
informasi mempelajari dasar-dasar manajemen dan cara bekerja dengan manajer dalam
merancang sistem informasi. Akibatnya, sistem informasi mengalami perancangan ulang
agar lebih sesuai dengan kebutuhan manajer, dan akhirnya menjadi area aplikasi utama
dalam komputer.
Manajemen Sistem Informasi (MIS) adalah sistem berbasis komputer yang

menyediakan informasi bagi pengguna dengan kebutuhan yang serupa (McLeod &
Schell, 2007b). MIS juga dapat didefinisikan sebagai kumpulan interaksi sistem informasi
yang bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan memproses data guna menyediakan
informasi yang bermanfaat bagi semua tingkatan manajemen dalam perencanaan dan
pengawasan aktivitas (Rainer & Cegielski, 2011).
Informasi yang diberikan dapat menggambarkan apa yang terjadi di masa depan,
sekarang dan masa lalu yang berguna untuk kelangsungan bisnis maupun tujuan lain
sesuai dengan penggunanya. Informasi yang diberikan sebagian besar digunakan untuk

45
fungsi internal, yang banyak berkecimpung untuk perencanaan, pengawasan dan juga
pengambilan keputusn. Informasi tersebut disampaikan melalui beberapa output dari 2
jenis perangkat lunak yaitu:
1. Perangkat Lunak Penulis Laporan yang akan memberikan laporan secara periodik
dan laporan spesial.
2. Model Matematika menghasilkan informasi hasil dari simulasi dari operasional
perusahaan.
Secara garis besar, dan secara umum, model sistem informasi manajemen dapat
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2. 10 Model Manajemen Sistem Informasi

Sumber: (McLeod & Schell, 2004)
Dalam penggunaannya suatu sistem, pastinya terdapat kelebihan dan kekurangan.

Terdapat beberapa kelebihan dari penggunaan Sistem Informasi Manajemen yaitu
sebagai berikut:
1. Pemrosesan data dan pencarian informasi yang cepat – ini adalah salah satu
keuntungan terbesar dari manajemen sistem infomasi. Manajemen sistem
informasi dapat memproses data dan mengambil informasi pada tingkat yang
lebih cepat. Hal ini dapat mengarah pada peningkatan layanan pelanggan.

46
2. Akurasi data yang lebih baik, mudah untuk menerapkan validasi dan verifikasi
data dalam sistem yang terkomputerisasi dibandingkan dengan sistem manual.
3. Peningkatan keamanan. Selain membatasi akses ke server database, sistem
informasi manajemen dapat menerapkan kontrol keamanan lainnya seperti
otentikasi pengguna, sistem otentikasi biometrik, kontrol hak akses, dll sehingga
informasi tidak dapat diakses oleh semua orang.
4. Mengurangi duplikasi data. Sistem basis data dirancang sedemikian rupa sehingga
meminimalkan duplikasi data. Hal ini berarti memperbarui data di satu
departemen secara otomatis membuatnya tersedia untuk departemen lain sehingga
mengurangi terjadinya duplikasi data.
5. Sistem pencadangan yang ditingkatkan. Dengan teknologi modern, cadangan
dapat disimpan di cloud yang memudahkan pemulihan data jika terjadi sesuatu
pada perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan untuk menyimpan
data.
Selain itu, terdapat juga kekurangan dari penggunaan manajemen sistem informasi
adalah sebagai berikut:
1. Pengaturan dan konfigurasinya mahal. Organisasi harus membeli perangkat keras

dan perangkat lunak yang diperlukan untuk menjalankan sistem informasi. Selain
itu, prosedur bisnis perlu direvisi, dan staf perlu dilatih tentang cara menggunakan
sistem informasi terkomputerisasi.
2. Pengaturan dan konfigurasinya mahal – organisasi harus membeli perangkat keras
dan perangkat lunak yang diperlukan untuk menjalankan sistem informasi. Selain
itu, prosedur bisnis perlu direvisi, dan staf perlu mengetahui tentang cara
menggunakan sistem informasi terkomputerisasi.
3. Risiko penipuan – jika kontrol dan pemeriksaan yang tepat tidak dilakukan,
penyusup dapat memposting transaksi yang tidak sah seperti faktur untuk barang
yang tidak pernah dikirim, dll.

47
2.3 Software Development Life Cycle
Software Development Life Cycle (SDLC) menyediakan pendekatan sistematis

untuk membangun dan mengirimkan aplikasi perangkat lunak. Industri perangkat lunak
menggunakan proses SDLC untuk merancang, mengembangkan, dan menguji perangkat
lunak berkualitas tinggi (Malik & Nigam, 2017). Proses pengembangan perangkat lunak
meliputi berbagai kegiatan, seperti pengumpulan dan analisis persyaratan, analisis sistem,
desain sistem, pengkodean, pengujian, dan implementasi. Setiap model SDLC dapat
memiliki kelebihan dan kekurangan tergantung pada pengembang atau tim pengembang
yang menggunakan model tersebut. Tantangannya adalah memilih model yang sesuai
dalam kondisi tertentu. Langkah-langkah dasar dalam pengembangan proyek perangkat
lunak mencakup analisis persyaratan, desain, pengkodean, pengujian, dan pemeliharaan
(Malik & Nigam, 2017).
Menurut Dwivedi (2016), SDLC memastikan kualitas produk. Seluruh proses

pengembangan perangkat lunak melibatkan aktivitas seperti pengumpulan dan analisis
persyaratan, analisis sistem, desain sistem, pengkodean, pengujian, dan implementasi.
Pilihan model SDLC merupakan keputusan dari pengembang atau tim pengembang.
Dalam implementasinya, SDLC memiliki beberapa jenis model untuk membantu
pengembang dalam mengembangkan perangkat lunaknya, yaitu:
1. Model Waterfall
Ini juga dikenal sebagai model siklus hidup sekuensial linier karena terdiri dari
urutan fase. Setelah fase pengembangan selesai, pengembangan berlanjut ke fase
berikutnya secara berurutan dan tidak ada jalan kembali ke fase sebelumnya. Oleh karena
itu tidak cocok untuk proyek dinamis. Berbagai fase dalam model ini adalah pengumpulan
kebutuhan pengguna, desain sistem, implementasi, pengujian, penyebaran dan
pemeliharaan.

48
Gambar 2.11 SDCLC Model Waterfall

Sumber: (Dwivedi, 2016)
2. Model Iteratif
Dalam model ini tidak diharuskan memulai dengan spesifikasi lengkap.

Sebaliknya, pengembangan dimulai dengan mengimplementasikan suatu bagian yang
kemudian dapat ditinjau dan bagian selanjutnya dapat direncanakan sesuai dengan
kebutuhan. Proses ini diulangi, memberikan versi baru dari perangkat lunak untuk setiap
siklus model. Dalam model ini kita bisa mendapatkan umpan balik pengguna. Karena
model ini berjalan selangkah demi selangkah, model ini dapat digunakan saat proyeknya
besar.
Gambar 2.12 SDLC Model Iteratif

3. Model V

49
Model V adalah singkatan dari model verifikasi dan validasi. Ini adalah
modifikasidari model Air Terjun. Dalam hal ini, pengembangan dan pengujian dilakukan
secara bersamaan. Keduanya, kegiatan verifikasi dan validasi berjalan beriringan.
Gambar 2.13 SDLC Model V

4. Model Spiral
Dalam model ini, pengembangan dimulai dengan bagian tertentu dan melewati
setiap fase pengembangan untuk serangkaian persyaratan. Prototipe pertama dievaluasi
dan dengan demikian prototipe kedua dikembangkan dengan mempertimbangkan
persyaratan. Berdasarkan prototipe yang disempurnakan, perangkat lunak akhir dibuat.
Ini digunakan untuk proyek besar dan rumit.
Gambar 2.14 SDLC Model Spiral


50
5. Model Prototipe
Model ini termasuk membangun prototipe sebelum membangun perangkat lunak

yang sebenarnya. Prototipe menampilkan fungsi produk tetapi mungkin tidak benar-
benar memiliki logika perangkat lunak asli. Ini memberikan ruang untuk memahami
persyaratan pelanggan pada tahap awal dan kemudian melanjutkannya. Juga, kesalahan
dapat dideteksi jauh lebih awal. Model ini digunakan untuk aplikasi yang cenderung
memiliki banyak interaksi pengguna.
Gambar 2.15 SDLC Model Prototipe


51
BAB III
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Pada bab ketiga akan membahas tentang pengumpulan dan pengolahan data yang
telah dilakukan selama penelitian. Data primer pada penelitian ini diperoleh dengan
melakukan wawancara dengan beberapa stakeholder yang terlibat dengan proses. Dari
hasil wawancara tersebut penulis dapat mempelajari dan mendalami proses as-is pada
bagian direktorat konstruksi. Setelah data primer tersebut di validasi selanjutnya penulis
melakukan pengambilan data sekunder yang di dapat melalui data historis proyek dan
dokumen – dokumen penyelesaian proyek.
Dari hasil pengumpulan data primer dan sekunder tersebut, selanjutnya dilakukan
pemetaan seluruh aktivitas proses dengan menggunakan iGrafx dan memberikan input
berupa waktu proses untuk menjalankan simulasi proses dan mendapatkan output berupa
total waktu proses. Setelah mendapatkan proses bisnis yang lengkap dan sudah tervalidasi
kemudian dilakukan wawancara kembali dengan stakeholder terkait mengenai
permasalahan yang dialami dari masing – masing proses untuk mendapatkan pain point
yang dialami selama ini sebagai bahan acuan perbaikan model as-is.
Setelah mengetahui hasil olahan yang didapat melalui iGrafx serta permasalahan
yang dialami selanjutnya akan dilakukan perancangan model proses bisnis baru yaitu
model to-be dengan melakukan BPR best practice untuk mendapatkan solusi alternatif
terbaik yang dapat menyelesaikan permasalahan tersebut dengan memberikan beberapa
solusi.
3.1 Profil Perusahaan

PT Telkom Akses merupakan sebuah anak perusahaan dari PT Telkom Indonesia
yang didirikan pada tanggal 12 Desember 2012 yang bergerak pada bidang konstruksi
dan maintenance. PT Telkom Akses sendiri memiliki berbagai macam produk dan
layanan, produk utama yang ditawarkan oleh perusahaan adalah sebagai penyedia
layanan instalasi jaringan akses, pembangunan infrastruktur jaringan, pengelola Network
Terminal Equipment (NTE), serta operasi dan pemeliharaan jaringan akses. Hingga saat
ini PT Telkom Akses memiliki wilayah operasi yang sudah tersebar di seluruh Indonesia
yang dibagi menjadi 7 regional yaitu Sumatera, Jabodetabek, Jawa Barat, Jawa Tengah,

52
Jawa Timur & Bali - Nusa Tenggara, Kalimantan, dan Kawasan Timur Indonesia serta
memiliki 61 area operasi.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Pada penelitian ini yang bertujuan untuk memberikan solusi perbaikan proses
bisnis terbaik dilakukan pada kantor PT Telkom Akses yang terletak di Jalan Letjen S.
Parman yang merupakan headquarter dari PT Telkom Akses. Tempat pengambilan data
di fokuskan hanya pada bagian direktorat konstruksi sesuai dengan fokusan pada
penelitian ini. Pengambilan data yang berupa wawancara dengan stakeholder dan
pengumpulan data - data historis proyek dilakukan pada bulan Februari 2023 – April
2023.
3.3 Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan selama penelitian ini dibagi menjadi 2 yaitu data
primer dan data sekunder sebagai berikut;
a) Data Primer
Data primer yang dalam penelitian ini merupakan data proses bisnis secara
keseluruhan yang didapat melalui wawancara dengan 5 orang stakeholder
yang terkait dengan jalannya proses bisnis. Hasil dari wawancara tersebut
adalah adalah model as-is proses bisnis yang ada, sistem yang digunakan,
waktu yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas proses, dan permasalahan atau
pain point yang dialami oleh tiap aktivitas proses.
b) Data Sekunder
Data sekunder yang di peroleh adalah data historis penyelesaian proyek
dan dokumen – dokumen pencatatan proyek yang digunakan sebagai data
pendukung untuk melakukan pengolahan data
3.4 Profil Narasumber

Narasumber dari wawancara yang dilakukan pada penelitian ini berjumlah 5
orang, yang merupakan stakeholder yang terlibat langsung dengan proses bisnis pada
bagian direktorat konstruksi. Kelima narasumber tersebut memiliki latar belakang
jabatan, pengalaman, dan output wawancara yang berbeda. Jabatan yang dimiliki oleh

53
narasumber terdiri dari OVP Construction Supervision, Manajer Project Policy, Quality
& H.A.I, Manajer Construction Supervision Broadband Access 2, Officer 1 Project
Policy, Quality & H.A.I, dan Staff Konstruksi. Dari kelima narasumber tersebut lama
pengalaman paling sedikit adalah 7 tahun.
Tabel 3.1 Profil Narasumber
Inisial Jabatan Lama Output

Pengalaman
P OVP Construction 27 Validasi model proses bisnis

Supervision dan waktu keseluruhan proses
T Manajer Project Policy, 10 Detail proses bisnis, pain

Quality & H.A.i point, waktu, dan validasi
model proses
W Manajer Construction 10 Pelaksanaan proses bisnis dan

Supervision Broadband solusi dari pain point
Access 2
A Officer 1 Project Policy, 9 Detail proses bisnis dan

Quality & H.A.I berbagai macam
permasalahan dari proses as-
is
A Staff Konstruksi 7 Gambaran awal proses bisnis

direktorat konstruksi
3.5 As-Is Model

Hasil proses bisnis yang didapat melalui wawancara dengan stakeholder dan
pengumpulan data melalui dokumen – dokumen proyek di petakan melalui diagram notasi
dan model proses bisnis (BPMN) dengan menggunakan perangkat lunak iGrafx untuk
mempermudah penulis memahami alur proses bisnis. Dari keseluruhan model yang di
dapat, model dibagi menjadi 3 bagian yaitu inisiasi proyek, pelaksanaan proyek, dan
closing proyek. Proses tersebut dibagi menjadi 3 untuk membedakan fungsi dari ketiga
bagian tersebut, selain itu juga akan mempermudah pelaksana proyek untuk memahami
alur jalannya proses.

54
Gambar 3.1 As-Is Model Inisiasi Project
Setelah dilakukan pemetaan pada as-is model inisiasi project selanjutnya

dilakukan validasi kepada stakeholder untuk memastikan model yang dibuat sudah benar
sesuai yang digunakan oleh perusahaan. Setelah model disetujui selanjutnya melakukan
wawancara mengenai permasalahan dalam proses tersebut, pada inisiasi project terdapat
5 pain point di dalamnya yaitu pada proses review BoQ dan pagu, membuat form juskeb
dan BoQ, mengumpulkan data juskeb dan kontrak, membuat surat penetapan, dan pada
proses pembuatan PO SAP. Dari kelima pain point tersebut terdapat 3 permasalahan
dimulai dari review BoQ dan pagu yang memiliki permasalahan review dan approval
dokumen masih dilakukan secara manual sehingga memerlukan waktu untuk perpindahan
approval antar stakeholder, selanjutnya pada proses membuat form juskeb dan BoQ yang
memiliki permasalahan data yang tersedia belum terintegrasi dan perlu mengumpulkan
secara manual, dan yang terakhir terdapat permasalahan yang sama dalam 3 proses yaitu
pada proses membuat form juskeb dan BoQ, membuat surat penetapan, dan pada proses

55
pembuatan PO SAP yang memiliki permasalahan pada pembuatan dokumen - dokumen

tersebut yang dilakukan pada aplikasi yang berbeda yang membuat pekerjaan kurang
efisien.
Gambar 3.2 As-Is Model Pelaksanaan Project
Setelah dilakukan pemetaan pada as-is model pelaksanaan project selanjutnya

wawancara mengenai permasalahan dalam proses tersebut, pada pelaksanaan project
terdapat 2 pain point di dalamnya yaitu pada proses membuat form permintaan material
dan mencetak form pengeluaran material yang memiliki masalah pada dokumen form
permintaan dan pengeluaran material masih berupa hard copy.
Gambar 3.3 As-Is Model Closing Project

56
Setelah dilakukan pemetaan pada as-is model closing project selanjutnya

wawancara mengenai permasalahan dalam proses tersebut, pada closing project terdapat
3 pain point di dalamnya yaitu pada proses menyetujui dokumen uji terima, review
dokumen uji terima, dan menandatangani dokumen uji terima yang memiliki masalah
pada seluruh dokumen uji terima masih dibuat secara manual.
3.6 Flow Process Chart

Setelah mendapatkan as-is model yang sudah tervalidasi, selanjutnya data terkait
alur proses, waktu, dan sumber daya proses dimasukkan kedalam flow process chart
sebagai dasar perhitungan dan simulasi pada model. Dari keseluruhan model terdapat
sebanyak 50 aktivitas yang masing – masing memiliki jenis aktivitas yang berbeda yaitu
Operation (pengoperasian), Movement (pergerakan), Inspection (inspeksi), Delay
(penundaan), atau Storage (Penyimpanan), serta berdasarkan value category-nya, yaitu
Value Added (VA), Necessary but Non Value Added (NNVA), atau Non Value Added
(NVA).
Tabel 3.2. Flow Process Chart Inisiasi Project

57
Tabel 3.2 Flow Process Chart Inisiasi Project
Pada tabel 3.2. menunjukkan FPC pada tahapan inisiasi project yang memiliki 19
proses didalamnya. Pada tahapan tersebut memiliki 15 proses operasi dan 4 proses
inspeksi. Dari segi value category sendiri didalamnya terdapat 11 proses yang
memberikan nilai tambah, 6 proses yang diperlukan namun tidak memberikan nilai
tambah, dan 2 proses yang tidak memberikan nilai tambah.
Tabel 3.3. Flow Process Chart Pelaksanaan Project

58
Tabel 3.3 Flow Process Chart Pelaksanaan Project
Pada tabel 3.3. menunjukkan FPC pada tahapan pelaksanaan project yang
memiliki 19 proses didalamnya. Pada tahapan tersebut memiliki 9 proses operasi, 3 proses
pemindahan, dan 7 proses inspeksi. Dari segi value category sendiri didalamnya terdapat
9 proses yang memberikan nilai tambah, 7 proses yang diperlukan namun tidak
memberikan nilai tambah, dan 3 proses yang tidak memberikan nilai tambah.
Tabel 3.4 Flow Process Chart Closing Project
Pada tabel 3.4. menunjukkan FPC pada tahapan pelaksanaan project yang
memiliki 12 proses didalamnya. Pada tahapan tersebut memiliki 9 proses operasi dan 3

59
proses inspeksi. Dari segi value category sendiri didalamnya terdapat 9 proses yang
memberikan nilai tambah, 3 proses yang diperlukan namun tidak memberikan nilai
tambah, dan 0 proses yang tidak memberikan nilai tambah.
3.7 Simulasi As-Is Model

Setelah didapatkan model yang sudah disetujui oleh stakeholder kemudian
dilakukan simulasi dari ketiga model tersebut dan mendapatkan hasil sebagai berikut
Gambar 3.4 Hasil Simulasi Inisiasi Project
Dari hasil simulasi tersebut memperlihatkan hasil statistik yang didapat yaitu
average cycle sebesar 9,33 hari, average work sebesar 2,63 hari, dan average wait sebesar
6,71 hari

60
Gambar 3.5 Hasil Simulasi Pelaksanaan Project
average cycle sebesar 97,75 jam, average work sebesar 33,75 jam, dan average wait
sebesar 64 jam.
Gambar 3.6 Hasil Simulasi Closing Project

61
average cycle sebesar 30,17 jam, average work sebesar 13,17 jam, dan average wait
sebesar 17 jam.
Dari gabungan ketiga model tersebut mendapatkan angka average cycle sebesar
14,65 hari, average work sebesar 4,67 hari, dan average wait sebesar 10,07 hari. Dari
hasil tersebut kita dapat melihat bahwa terdapat waktu tunggu sebesar 10,07 hari dari
keseluruhan proses sehingga terdapat ruang cukup besar untuk dilakukan perubahan
dalam proses bisnis tersebut.
Tabel 3.5 Rekapitulasi Hasil Simulasi Model
Transaction Time (Hour)

Tahapan Avg Cycle Avg Work Avg Work
Inisiasi 223,92 63,12 161,04
Pelaksanaan 97,75 33,75 64
Closing 30,17 13,17 17
Total 351,84 110,04 242,04
Dari ketiga simulasi model yang telah dilakukan, disediakan table rekapitulasi
dari keseluruhan model untuk dapat melihat total waktu yang didapat dari average cycle,
average work, dan average wait. Dari waktu tersebut dapat dilihat bahwa as-is model
memiliki total waktu tunggu sebesar 242,04 jam atau sebesar 68,69% yang Sebagian
besar didapat dari tahapan inisiasi yaitu sebesar 161,04 jam. Dari data tersebut dapat
disimpulkan bahwa terdapat sebuah bottleneck dari tahapan inisiasi yang mengakibatkan
proses memiliki waktu tunggu yang sangat besar.
3.8 Analisis Kebutuhan Proses Pernbaikan

Analisis kebutuhan pada perbaikan proses direktorat konstruksi dilakukan dengan
menggunakan kerangka kerja Critical to Quality (CTQ), seperti yang tertera pada Gambar
3.7.1. Analisis CTQ dilakukan untuk membantu agar perancangan perbaikan proses
direktorat konstruksi terarah dan sesuai dengan kebutuhan pengguna, di mana dianalisis
empat komponen, yaitu Needs, Drivers, Requirements, dan Final Output. Needs
menjabarkan kebutuhan pengguna, drivers merupakan elemen atau karakteristik yang

62
mendorong kualitas, dan requirements merupakan standar yang harus terpenuhi untuk
mewujudkan ekspektasi pengguna terhadap setiap drivers. Komponen terakhir adalah
final output yang merupakan tindakan yang harus diimplementasikan untuk memenuhi
requirements.
Gambar 3.7 Diagram CTQ
Dari diagram tersebut menjelaskan tentang needs yang dibutuhkan oleh

perusahaan terkait permasalahan proses bisnis yang dialami, requirement tersebut
didapatkan berdasarkan pain point yang mengganggu atau menghambat jalannya aktivitas
proses sehingga waktu proses tidak berjalan dengan efisien.
Gambar 3.8 Diagram Goal Problem Solution

63
Setelah mengetahui requirement dan final ouput yang diharapkan, selanjutnya

penulis memetakan solusi yang bisa digunakan dengan diagram goal problem solution
untuk mengetahui tiap permasalahan yang didapat melalui pain point dapat di atasi
dengan memberikan solusi seperti pada Gambat 3.8. serta beberapa BPR best practice
yang dapat diimplementasikan pada model. Pada goal efisiensi dan integrasi akan lebih
di perjelas pada skenario perbaikan 1 dan 2, sedangkan pada goal akurasi tidak digunakan
sebagai sebuah skenario perbaikan. Solusi pada goal akurasi yaitu membuat sistem input
data otomatis dengan merubah sistem pencatatan yang awalnya dilakukan secara manual
menjadi menggunakan excel sehingga akan dapat di input secara otomatis kedalam
aplikasi dengan file excel tersebut
3.9 Pemodelan dan Simulasi Skenario Perbaikan

Setelah mengetahui hasil dari analisis kebutuhan perbaikan, didapati 3 poin utama
mengenai solusi perbaikan proses bisnis yaitu melakukan digitalisasi untuk
menghilangkan pekerjaan manual, merancang sistem dashboard untuk integrasi sistem,
dan membuat sistem input data otomatis untuk menghilangkan faktor human error. Dari
ketiga poin tersebut akan dibuatkan model to-be pada masing – masing skenario agar
dapat melihat mana solusi terbaik yang dapat diberikan.
3.9.1 Skenario 1
Pada skenario 1 perbaikan proses yang dilakukan adalah dengan

mengembangkan sebuah aplikasi digital. Solusi ini dapat menyelesaikan
permasalahan pada pain point proses yang masih melakukan pekerjaan secara
manual. Proses yang dapat dihilangkan atau di kurangi dari segi waktu adalah
pembuatan form juskeb dan BoQ, pengumpulan data juskeb dan kontrak,
pembuatan surat penetapan, pembuatan PO SAP, pembuatan form permintaan
material, mencetak form pengeluaran material, menyetujui dokumen uji terima,
review dokumen uji terima, dan menandatangani dokumen uji terima. Jika
skenario 1 digunakan sebagai sebuah solusi diharapkan akan menghilangkan
proses yang menjadi pain point proses dan dapat mengurangin proses yang
bersifat necessary non-value adding activity dan non-value adding activity.

64
Pada pengembangan apliksi digital, digunakan platform Outsystems

sebagai platform dalam mengembangkan aplikasinya. Sistem akan dirancang
dalam bentuk Content Management System (CMS), Sistem manajemen konten
(CMS) adalah paket perangkat lunak yang menyediakan beberapa tingkat
otomatisasi untuk tugas-tugas yang diperlukan untuk mengelola konten secara
efektif. CMS biasanya berbasis server, perangkat lunak multipengguna yang
berinteraksi dengan konten yang disimpan dalam repositori. Repositori ini
mungkin terletak di server yang sama, sebagai bagian dari paket perangkat lunak
yang sama, atau di fasilitas penyimpanan terpisah seluruhnya. CMS
memungkinkan editor untuk membuat konten baru, mengedit konten yang ada,
melakukan proses editorial pada konten, dan akhirnya membuat konten tersebut
tersedia bagi orang lain untuk menggunakannya. Logikanya, sebuah CMS terdiri
dari banyak bagian. Antarmuka pengeditan, repositori, mekanisme penerbitan,
dll., Jadi, CMS adalah alat untuk membantu dan memungkinkan ideal teoretis
manajemen konten. Content Management System (CMS) adalah perangkat lunak
aplikasi yang memberi lingkungan yang mudah untuk mengelola data konten
digital Anda seperti teks, gambar, musik, dokumen, dll. CMS akan dibuat sesuai
kebutuhan dari user dengan bantuan aplikasi Outsystem. CMS ini adalah pondasi
utama dari pemetaan-pemetaan sistem yang akan dilakukan dan pusat informasi
yang bisa dilihat dan diubah dengan mudah oleh user nantinya.
3.9.2 Skenario 2
Pada skenario 2 perbaikan proses yang dilakukan adalah dengan membuat

sebuah sistem dashboard yang digunakan untuk menyajikan data serta
mengintegrasikan antar aplikasi yang sudah dimiliki oleh perusahaan. Kondisi
saat ini, jalannya proses bisnis perusahaan menggunakan 5 aplikasi yang berbeda
dengan fungsi dan tujuannya masing – masing. Dengan adanya sebuah sistem
dashboard tersebut dapat menyambungkan seluruh informasi dari tiap aplikasi
sehingga user dapat melakukan controlling hanya dengan melihat progress pada
sistem dashboard saja. Selain itu, karena data yang digunakan pada tiap aplikasi
tersambung user tidak perlu melakukan pencarian data – data yang diperlukan

65
untuk berpindah ke aplikasi lain, data akan muncul melalui dashboard tersebut.
Dari implementasi skenario 2 diharapkan dapat menghilangkan beberapa proses
yang menjadi pain point proses dan dapat mengurangin proses yang bersifat
necessary non-value adding activity dan non-value adding activity.
Pada pengaplikasian sistem dashboard sendiri menggunakan platform
yang sama seperti skenario 1 yaitu menggunakan platform Outsystem dan akan
dirancang dalam bentuk Content Management System (CMS), Sistem manajemen
konten (CMS) adalah paket perangkat lunak yang menyediakan beberapa tingkat
otomatisasi untuk tugas-tugas yang diperlukan untuk mengelola konten secara
efektif.
Dashboard pada umumnya digunakan sebagai sebuah media untuk
memvisualisasikan data yang biasa digunakan oleh para profesional dan pakar di
bidangnya masing – masing. Kegunaan dashboard sangat banyak seperti
memperlihatkan perkembangan proyek, efisiensi waktu dan tenaga, akuntabilitas
yang sempurna, dan dapat membantu dalam pengambilan keputusan. Pada solusi
skenario 2 ini fokusan utamanya adalah untuk mengefisienkan dari segi waktu
dalam tahapan monitoring dan evaluasi yang dengan adanya sistem dashboard
yang terintegrasi tersebut akan memudahkan para stakeholder dalam melakukan
pengmabilan keputusan sehingga waktu yang dibutuhkan akan menjadi lebih
singkat.
3.9.3 Skenario 3
Pada skenario 3 perbaikan proses yang dilakukan adalah dengan

menggabungkan kedua skenario sebelumnya yaitu dengan mengembangkan
aplikasi serta membuat sebuah sistem dashboard. Skenario ini dipilih karena
dengan menggabungkan kedua skenario sebelumnya akan menyelesaikan pain
point yang dapat di hilangkan dari dua skenario tersebut sehingga perbaikan yang
dilakukan akan lebih signifikan dibanding hanya menggunakan salah satu dari
skenario diatas.
Pada skenario ini platform yang digunakan juga sama dengan kedua
skenario sebelumnya yaitu menggunakan platform Outsystem pada kedua solusi

66
tersebut. Dengan penggabungan kedua skenario akan terselesaikan semua

permasalahan proses yang dilakukan secara manual dan data yang belum
terintegrasi. Karena segala pembuatan dokumen dilakukan melalui aplikasi
tersebut kemudian data – data yang didapat dari dokumen juga terletak pada satu
platform, perpindahan data akan berjalan secara real time sehingga dapat
membuat proses bisnis menjadi lebih efisien dari segi waktu serta dapat
menghilangkan human error karena tidak perlu melakukan input data secara
berulang.

67
BAB IV
ANALISIS
Pada bab ini akan membahas tentang analisis dari hasil olahan data yang telah
dilakukan. Analisis yang dilakukan adalah membandingkan model (as-is) dengan model
(to-be) dari ketiga skenario yang telah disolusikan. Model dari ketiga skenario perbaikan
terdiri dari skenario yang melakukan implementasi pengembangan aplikasi dan
penggunaan dashboard serta penggabungan keduanya.
4.1 Analisis Perbandingan Skenario Perbaikan
Dari ketiga skenario perbaikan tersebut terdapat beberapa BPR best practice yang
dapat diimplementasikan di dalamnya yaitu eliminasi tugas, teknologi pelengkap,
integrasi, dan paralelisme. Perbedaan antara skenario 1 dan 2 adalah pada skenario 1
BPR best practice yang dapat di implementasikan adalah eliminasi tugas, teknologi
pelengkap, dan paralelisme. Sedangkan pada skenario 2 BPR best practice yang dapat
diimplementasikan adalah eliminasi tugas, teknologi pelengkap, dan integrasi. Dan yang
terakhir pada skenario 3 adalah gabungan dari keduanya sehingga memiliki semua BPR
best practice dari skenario 1 dan 2.
Tabel 4.1 Perbandingan Skenario Perbaikan

Skenario Eksekusi Spesifik
0 As-is Menjalankan baseline Menjalankan proses bisnis
model yang saat ini digunakan
1 To-be • Mengganti seluruh • Mengeliminasi proses
Pengembangan aktivitas pembuatan pembuatan dan pencetakan
aplikasi digital dokumen yang form, dan pengumpulan
dilakukan secara manual data
• Mengganti sistem • Mengubah cara pengerjaan
persetujuan dokumen proses pembuatan surat,
yang dilakukan persetujuan dokumen,
menggunakan aplikasi review dokumen, dan
• Menyatukan beberapa penandatanganan
aplikasi yang digunakan dokumen.
saat ini untuk
mengurangi waktu
berpindah antar aplikasi

68
2 To-be • Merancang sistem • Mengganti alur

Pengimplementasian dashboard pada web perpindahan dokumen
dashboard pada web • Mengubah aktivitas • Mengeliminasi proses
review yang dilakukan pengumpulan data dan
secara manual menjadi proses perpindahan
melalui dashboard dokumen antar stakeholder
3 To-be • Mengintegrasikan • Mengeliminasi proses
Pengembangan sistema dashboard pembuatan dan pencetakan
aplikasi digital dan dengan aplikasi digital form, dan pengumpulan
implementasi • Merancang visualisasi data
dashboard data pada dashboard • Mengubah cara pengerjaan
yang terkoneksi dengan proses pembuatan surat,
aplikasi persetujuan dokumen,
• Mengeliminasi dan review dokumen, dan
mengubah aktivitas penandatanganan
seperti pada skenario 1 dokumen.
dan 2 • Mengganti alur
perpindahan dokumen
4.2 Pembahasan Skenario Perbaikan
Setelah mendapatkan hasil perubahan dari segi waktu pada masing – masing
skenario selanjutnya akan dibahas lebih mendalam perubahan yang terjadi baik dari
pengurangan proses maupun perubahan waktu yang dialami pada proses.
4.2.1 Pembahasan Skenario 1
Pada skenario 1, implementasi yang dilakukan adalah dengan melakukan

pengembangan aplikasi digital yang akan memiliki dampak pada proses yaitu dapat
mengganti seluruh aktivitas pembuatan dokumen yang dilakukan secara manual,
mengganti sistem approval dokumen yang sebelumnya dilakukan secara manual, dan
menyatukan banyaknya aplikasi yang digunakan saat ini.

69
Gambar 4.1 To-Be Model Skenario 1 Inisiasi Project

Pada gambar 4.1 menjelaskan tentang to-be model skenario 1 pada tahapan
inisiasi project yang menunjukkan proses mana saja yang mengalami perubahan, dari
proses berwarna merah berarti bahwa proses tersebut akan dieliminasi dan untuk proses
berwarna kuning akan mengalami perubahan dari segi waktu dalam pengerjaan proses.
Pada skenario 1 tahapan inisiasi project memiliki 2 proses yang di eliminasi dan 8 proses
yang mengalami perubahan waktu. Proses yang di eliminasi adalah pada proses
mengumpulkan data juskeb dan kontrak dan menerbitkan surat pesanan. Proses yang
mengalami perubahan waktu adalah proses on desk design, detail design, inisiasi
penerbitan PID, membuat form juskeb dan kontrak, membuat purchase requirement,
membuat surat penetapan, membuat PO SAP, dan membuat surat pesanan.

70
Gambar 4.2 To-Be Model Skenario 1 Pelaksanaan Project
Pada gambar 4.2 menjelaskan to-be model skenario 1 pada tahapan pelaksanaan
project. Pada tahapan ini memiliki 1 proses yang di eliminasi dan 7 proses yang
mengalami perubahan waktu. Proses yang di eliminasi pada tahapan ini adalah pada
proses mencetak form pengeluaran material. Proses yang mengalami perubahan waktu
adalah pada proses membuat form permintaan material, entry pemenuhan material,
membuat dokumentasi dan laporan, membuat BA barang tiba, mengawasi pekerjaan
mitra, mengawasi implementasi SMK3, dan melakukan turlap.
Gambar 4.3 To-Be Model Skenario 1 Closing Project
Pada gambar 4.3 menjelaskan to-be model skenario 1 pada tahapan closing
project. Pada tahapan ini memiliki 5 proses yang mengalami perubahan waktu yaitu

71
pada proses menyetujui dokumen uji terima, membuat gambar akhir ABD, membuat
BA serah terima ABD, menandatangani dokumen uji terima, dan redraw ABD.
Gambar 4.4 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Inisiasi Project
Pada gambar 4.4 menjelaskan simulasi dari model skenario 1 tahapan inisiasi
project yang mendapatkan hasil average cycle sebesar 8,12 hari, average work sebesar
2,12 hari, dan average wait sebesar 6 hari.
Gambar 4.5 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Pelaksanaan Project

72
Pada gambar 4.5 menjelaskan simulasi dari model skenario 1 tahapan pelaksanaan
project yang mendapatkan hasil average cycle sebesar 79,28 jam, average work sebesar
30,28 jam, dan average wait sebesar 49 jam.
Gambar 4.6 Simulasi To-Be Model Skenario 1 Closing Project

Pada gambar 4.6 menjelaskan simulasi dari model skenario 1 tahapan closing
Tabel 4.2 Rekapitulasi Simulasi Skenario 1
Skenario 1 (dalam jam)

Tahapan Avg Cycle Avg Work Avg Wait
Inisiasi 194,88 50,88 144
Closing 27,92 11,92 16
Total 302,08 93,08 209
Tabel 4.2 menjelaskan tentang rekapitulasi hasil simulasi skenario 1 yang

memperlihatkan total yang di dapat. Dari average cycle sebesar 302,08 jam, average work
sebesar 93,08 jam, dan average wait sebesar 209 jam.

73
Tabel 4.3 Perbandingan Simulasi As-Is dengan Skenario 1
Indikator As-Is Skenario 1 Perubahan

Avg Cycle 351,84 302,08 -14,14
Avg Work 110,04 93,08 -15,41
Avg Wait 242,03 209 -13,65
Tabel 4.3 menjelaskan tentang perbandingan antara as-is dengan skenario 1

yang memiliki perubahan pada average cycle sebesar -14,14%, average work sebesar -
15,41%, dan average wait sebesar -13,65%.
Pada skenario 2, implementasi yang dilakukan adalah dengan melakukan

implementasi dashboard pada web. Dampak dari implementasi dashboard tersebut
adalah dapat mengubah aktivitas approval dan review yang dilakukan oleh stakeholder
karena dengan adanya dashboard akan membantu pengambilan keputusan yang
dilakukan karena mudahnya memahami data yang ada oleh visualisasi data yang
diberikan

74
Pada gambar 4.7 menjelaskan to-be model skenario 2 pada tahapan inisiasi
project. Pada tahapan ini memiliki 10 proses yang mengalami perubahan waktu. Proses
yang mengalami perubahan waktu adalah pada proses inisiasi deployment, survey HRB,
review BoQ dan pagu, review penerbitan PID, approval PID, review manajer 1, approval
1, pemilihan dan penetapan mitra, review manajer 2, dan approval 2.

75
yang mengalami perubahan waktu adalah pada proses review permintaan, review
permintaan oleh warehouse, approval user, review laporan progress, review laporan oleh
waspang, review laporan progress oleh manajer konstruksi area, dan review laporan
progress oleh general manager.


76
yang mengalami perubahan waktu adalah pada proses memastikan seluruh SOW selesai,
memastikan seluruh SOW selesai 2, review dokumen uji terima, dan approval.
Gambar 4. 10 Simulasi To-Be Model Skenario 2 Inisiasi Project
1,86 hari, dan average wait sebesar 5,38 hari.

77
Pada gambar 4.11 menjelaskan simulasi dari model skenario 1 tahapan

pelaksanaan project yang mendapatkan hasil average cycle sebesar 96,42 jam, average
work sebesar 32,42 jam, dan average wait sebesar 64 jam.

78


Inisiasi 173,28 44,4 129,12
Closing 27,25 11,25 16
Total 296,95 88,07 209,12

sebesar 88,07 jam, dan average wait sebesar 209,12 jam.

79
Avg Cycle 351,84 296,95 -15,60

Avg Work 110,04 88,07 -19,97
Avg Wait 242,03 209,12 -13,60
Tabel 4.5 menjelaskan tentang perbandingan antara as-is dengan skenario 2 yang
memiliki perubahan pada average cycle sebesar -15,6%, average work sebesar -19,97%,
dan average wait sebesar -13,6%.
Pada skenario 3, implementasi yang dilakukan merupakan gabungan dari skenario

1 dan 2 yaitu dengan melakukan pengembangan aplikasi digital dan implementasi
dashboard pada web sehingga dampak yang didapatkan adalah berupa gabungan dari
kedua skenario tersebut yaitu dapat mengganti seluruh aktivitas pembuatan dokumen
yang dilakukan secara manual, mengganti sistem approval dokumen yang sebelumnya
dilakukan secara manual, menyatukan banyaknya aplikasi yang digunakan saat ini,
mengubah aktivitas approval dan review yang dilakukan oleh stakeholder karena dengan
adanya dashboard akan membantu pengambilan keputusan yang dilakukan karena
mudahnya memahami data yang ada oleh visualisasi data yang diberikan.

80
proses mengumpulkan data juskeb dan kontrak dan menerbitkan surat pesanan. Proses
yang mengalami perubahan waktu adalah pada proses on desk design, detail design,
inisiasi penerbitan PID, membuat form juskeb dan kontrak, membuat purchase
requirement, membuat surat penetapan, membuat PO SAP, membuat surat pesanan,
inisiasi deployment, survey HRB, review BoQ dan pagu, review penerbitan PID, approval
PID, review manajer 1, approval 1, pemilihan dan penetapan mitra, review manajer 2,
dan approval 2.

81
proses mencetak form pengeluaran material. Proses yang mengalami perubahan waktu
adalah pada proses membuat form permintaan material, entry pemenuhan material,
membuat dokumentasi dan laporan, membuat BA barang tiba, mengawasi pekerjaan
mitra, mengawasi implementasi SMK3, melakukan turlap, review permintaan, review
permintaan oleh warehouse, approval user, review laporan progress, review laporan oleh
waspang, review laporan progress oleh manajer konstruksi area, dan review laporan
progress oleh general manager.

82
yang mengalami perubahan waktu adalah pada proses menyetujui dokumen uji terima,
membuat gambar akhir ABD, membuat BA serah terima ABD, menandatangani dokumen
uji terima, redraw ABD, memastikan seluruh SOW selesai, memastikan seluruh SOW
selesai 2, review dokumen uji terima, dan approval
Gambar 4.16 Simulasi To-Be Model Skenario 3 Inisiasi Project

83
1,52 hari, dan average wait sebesar 2,71 hari.
Pada gambar 4.17 menjelaskan simulasi dari model skenario 3 tahapan

pelaksanaan project yang mendapatkan hasil average cycle sebesar 78,28 jam, average
work sebesar 29,28 jam, dan average wait sebesar 49 jam.

84
project yang mendapatkan hasil average cycle sebesar 26 jam, average work sebesar 10
jam, dan average wait sebesar 16 jam.

Inisiasi 101,52 36,48 65,04
Closing 26 10 16
Total 205,8 75,74 130,04

sebesar 75,74 jam, dan average wait sebesar 130,04 jam.

85

Avg Cycle 351,84 205,8 -41,51
Avg Work 110,04 75,74 -31,17
Avg Wait 242,03 130,04 -46,27
Tabel 4.7 menjelaskan tentang perbandingan antara as-is dengan skenario 3 yang
memiliki perubahan pada average cycle sebesar -41,51%, average work sebesar -31,17%,
dan average wait sebesar -46,27%.

86
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan rancangan perbaikan terbaik dari

proses bisnis perusahaan dengan menggunakan pendekatan rekayasa proses bisnis untuk
mempercepat waktu proses. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, dihasilkan
beberapa kesimpulan, yaitu:
1. Penelitian ini menghasilkan 3 skenario solusi perbaikan yang di
implementasikan pada 3 tahapan proses bisnis yang dimiliki perusahaan yaitu
inisiasi, pelaksanaan, dan closing. Solusi perbaikan proses bisnis yang akan
diajukan ke perusahaan adalah skenario 3 yang melakukan pengembangan
aplikasi digital dan implementasi sistem dashboard.
2. Dari ketiga skenario yang diusulkan, skenario ke-3 merupakan solusi yang
memiliki tangkat perubahan paling besar yang memiliki angka efisiensi pada
average cycle sebesar 41,51%, average work sebesar 31,17%, dan average
wait sebesar 46,27%.
3. Waktu yang di dapat dari skenario 3 adalah average cycle sebesar 205,8 jam,
average work sebesar 75,74 jam, dan 130,04 jam. 146,04 jam, average work
sebesar. Untuk perbandingan dengan model as-is perubahan waktu yang
didapat yaitu average cycle sebesar 146,04 jam, average work 34,3 jam, dan
average wait 111,99 jam.
5.2 Saran
Industri konstruksi dan telekomunikasi yang merupakan industri utama dari

perusahaan tempat melakukan penelitian merupakan industri yang sangat besar dimana
kompetisi yang ada di dalamnya sangat ketat sehingga diperlukan evaluasi secara berkala
terhadap proses bisnis yang dimiliki oleh perusahaan untuk mendapatkan keunggulan dari
kompetitor – kompetitornya. Penulis menyadari penelitian ini belum sempurna,
dikarenakan hal tersebut terdapat beberapa saran yang dapat digunakan bagi peneliatian

87
selanjutnya dengan topik atau pembahasan sejenis. Berikut ini merupakan saran bagi
penelitian selanjutnya:
1. Penelitian dapat dilakukan pada proses yang lebih dalam lagi, seperti pada
sub – sub proses yang dimiliki oleh proses bisnis perusahaan agar bisa
mendapatkan hasil yang lebih akurat jika dibandingkan dengan proses utama
perusahaan.
2. Evaluasi berkala bagi proses bisnis perusahaan sangat diperlukan karena
melihat kondisi kompetitas yang ada di Indonesia yang membuat semua
perusahaan harus selalu melakukan peningkatkan untuk dapat menjadi market
leader pada bidangnya masing – masing. Selain itu, dari segi tekonologi yang
terus berkembang tiap tahunnya dengan sangat cepat yang membuat berbagai
macam teknologi yang digunakan sekarang menjadi tidak kompatibel dimasa
yang akan dating.
3. Memperhitungkan biaya dalam implementasi solusi yang diberikan agar hasil
dari solusi yang diberikan dapat dianggap memungkinkan untuk digunakan
oleh perusahaan

88
DAFTAR PUSTAKA
Afzal, A., Shafiq, B., Shamail, S., & Adam, N. (2020). Requirements modeling of Web
services-based business processes. Business Process Management Journal, 26(6),
1401– 1424. https://doi.org/10.1108/BPMJ-08-2019-0322
Agarwal, R., Chandrasekaran, S., & Sridhar, M. (2016). Imagining construction’s digital
future. McKinsey Productivity Sciences Center.
Agushinta R., D., Pratama, A. Y., & Harmanto S, S. (2015). Business Process
Reengineering on Customer Service and Procurement Units in Clinical Laboratory.
TELKOMNIKA (Telecommunication Computing Electronics and Control), 13(2),
644. https://doi.org/10.12928/telkomnika.v13i2.509
Al-Masree, H. K. (2015). Extracting Entity Relationship Diagram (ERD) From Relational
Database Schem. International Journal of Database Theory and Application, 8(3),
15– 26. https://doi.org/10.14257/ijdta.2015.8.3.02
Al-Sedairy, S. T. (2001). A change management model for Saudi construction industry.
International Journal of Project Management, 19(3), 161–169.
https://doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00067-8
Amiraslani, F. (2021). Analysis of quality of life across Tehran districts based on
designated indicators and relational database management system. Urban
Governance, August, 3– 10. https://doi.org/10.1016/j.ugj.2021.09.003
Armaini. (2006). Analisis risiko kuantitatif investasi real estate di kota Denpasar.
Attaran, M. (2004). Exploring the relationship between information technology and
business process reengineering. Information and Management, 41(5), 585–596.
https://doi.org/10.1016/S0378-7206(03)00098-3
Baltin. (1999). Hotel Development. The Urban Land Institute.
Bhaskar, H. L. (2018). Business process reengineering framework and methodology: A
critical study. International Journal of Services and Operations Management, 29(4),
527–556. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2018.090456
BPS. (2022). Industri Pengolahan jadi Penyumbang Terbesar Ekonomi RI Tahun 2021.
https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2022/02/10/industri-pengolahan-jadi-
penyumbang-terbesar-ekonomi-ri-tahun-2021
Broersma, H. P. (1999). A theoritical approach to business process reengineering. Rand
Afrikaans University.

89
BSD. (2021). Annual Report 2021. Open Biology, 11(1).

https://doi.org/10.1098/rsob.200412
Butler, P. (1996). A strategic framework for health promotion in Darebin.
Chang, S. E., Chen, Y. C., & Wu, T. C. (2019). Exploring blockchain technology in
international trade: Business process re-engineering for letter of credit. Industrial
Management and Data Systems, 119(8), 1712–1733.
https://doi.org/10.1108/IMDS-12-2018-0568
Chen, M. (1999). BPR METHODOLOGIES: METHODS AND TOOLS. George
MasonUniversity.
Chen, Y.-C. (2001). Empirical Modelling for Participative BPR (pp. 155–202). The
University of Warwick.
Cheng, Y., Ding, P., Wang, T., Lu, W., & Du, X. (2019). Which Category Is Better:
Benchmarking Relational and Graph Database Management Systems. Data Science
and Engineering, 4(4), 309–322. https://doi.org/10.1007/s41019-019-00110-3
Cloete, C. E., & Trust, S. A. P. E. (1998). Property Development (2nd Editio). outh
African Property Education Trust.
Connolly, T., & Begg, C. (2015). Database Systems: A Practical Approach to Design,
Implementation, and Management. Pearson Education.
https://doi.org/10.1007/978-1-4842-1191-5
Covert, B. M., & Corporation, V. S. (1997). Successfully Performing Business Process
Reengineering. Business Week, 1–22. http://www.ies.aust.com/papers/BPR.html
COVID-19, S. T. P. (n.d.). Informasi Persebaran COVID-19. https://covid19.go.id/
Curtis, B., Kellner, M. I., & Over, J. (1992). Process Modeling. Communications of the
ACM, 35(9), 75–90. https://doi.org/10.1145/130994.130998
Davenport, T. H., & Short, J. E. (1990). THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING:
INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN. In
Sloan Management Review, Summer 1990, Vol. 31, No. 4. Center for Information
Systems Research.
Debela, T. (2009). Business process reengineering in Ethiopian public organizations: the
relationship between theory and practice. JBAS, 1(2).
https://doi.org/10.4314/jbas.v1i2.57348
Dwivedi, S. (2016). Software Development Life Cycle Models - A Comparative analysis.

90
Ijarcce, 5(2), 232–233. https://doi.org/10.17148/IJARCCE.2016.5246

El Idrissi, B., Baïna, S., Mamouny, A., & Elmaallam, M. (2021). RDF/OWL storage and
management in relational database management systems: A comparative study.
Journal of King Saud University - Computer and Information Sciences, xxxx.
https://doi.org/10.1016/j.jksuci.2021.08.018
Fabiana Meijon Fadul. (2019). 済無No Title No Title No Title. July, 1–31.
Fazel, F., & Salegna, G. (1996). An integrative approach for selecting a TQM/BPR
implementation plan. International Journal of Quality Science, 1(3), 6–23.
https://doi.org/10.1108/13598539610152462
Gehner, E. (2008). Knowingly taking risk Investment.
Golovin, J. (1997). Achieving Stretch Goals: Best Practices in Manufacturing for the New
Millennium (Prentice Hall International Series in Industrial and Systems
Engineering). Prentice Hall.
Grover, V., & Malhotra, M. K. (1997). Business process reengineering: A tutorial on the
concept, evolution, method, technology and application. Journal of Operations
Management, 15(3), 193–213. https://doi.org/10.1016/S0272-6963(96)00104-0
Grover, V., Teng, J. T. C., & Fiedler, K. D. (1993). Information technology enabled
business process redesign: An integrated planning framework. Omega, 21(4), 433–
447. https://doi.org/10.1016/0305-0483(93)90076-W
Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard
Business Review. https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-
obliterate
Hammer, M., & Champy, J. (2001). Reengineering the Company - A Manifesto for
Business Revolution. Harper Business, New York USA, 271.
Handojo, M. (2020). No Title. https://unpar.ac.id/strategi-bisnis-properti-hadapi-covid-
19/ He, X. J. (2005). A Comparative Study of Business Process Reengineering in
China. Communications of the IIMA, 5(1), 25–30.
https://scholarworks.lib.csusb.edu/ciima/vol5/iss1/3/
Houy, C., Fettke, P., & Loos, P. (2010). Empirical research in business process
management - analysis of an emerging field of research. Business Process
Management Journal, 16(4), 619–661.
https://doi.org/10.1108/14637151011065946

91
Hussein, B., Hammoud, M., Bazzi, H., & Haj-Ali, A. (2014). PRISM-Process
Reengineering Integrated Spiral Model: An Agile Approach to Business Process
Reengineering (BPR). International Journal of Business and Management, 9(10),
134–142. https://doi.org/10.5539/ijbm.v9n10p134 Indonesia, B. (2020). Survei
Harga Properti Komersial.
Johnson, E., Hemmatian, I., Lanahan, L., & Joshi, A. M. (2022). A Framework and
Databases for Measuring Entrepreneurial Ecosystems. Research Policy, 51(2),
104398. https://doi.org/10.1016/j.respol.2021.104398
Kendall, K. E., & Kendall, J. E. (2013). System Analysis and Design. Pearson Prentice
Hall. Kenneth C. Laudon, & Jane P. Laudon. (2020). Management Information
Systems: Managing Digital Firms (16th ed.). Pearson Education.
Koichiro Koyama, Junjiro Onoda, S. S. (1991). Feasibility Study. P.255.
Krisnandika, V. R., Aulia, D., & Jannah, L. (2021). Dampak Pandemi Covid-19 Terhadap
Pengangguran Di Indonesia. JISIP (Jurnal Ilmu Sosial Dan Pendidikan), 5(3), 638–
648. https://doi.org/10.36312/jisip.v5i3.2227
Kulkarni, R. N., & Srinivasa, C. K. (2019). Ameliorated methodology to represent UML
use case diagram into table format. International Journal of Engineering and
Advanced Technology, 9(1), 4099–4102.
https://doi.org/10.35940/ijeat.A1329.109119
Lavrov, N., Druzhinin, A., & Alekseeva, N. (2020). Description and Analysis of
Economic Efficiency of the Real Estate Model Transformed in the Framework of
Digitalization. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 940(1).
https://doi.org/10.1088/1757-899X/940/1/012042
Li, Q., & Chen, Y.-L. (2009). Entity-Relationship Diagram. Modeling and Analysis of
Enterprise and Information Systems, 125–139. https://doi.org/10.1007/978-3-540-
89556-5_6
Luo, W., & Tung, Y. A. (1999). A framework for selecting business process modeling
methods. Industrial Management & Data Systems, 99(7), 312–319.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/02635579910262535
Magutu, P. O., Nyamwange, S. O., & Kaptoge, G. K. (2010). BUSINESS PROCESS
REENGINEERING FOR COMPETITIVE ADVANTAGE Key Factors That May
Lead To the Success or Failure of the BPR Implementation (The Wrigley

92
Company). African Journal of Business Management, 1, 135–150.

Mahardini, S. R., & Dachyar, M. (2020). The critical improvement of hospital claim
fulfillment towards public insurance, using BPR and MIS approach. Proceedings
of ICAE 2020 - 3rd International Conference on Applied Engineering, 1–6.
https://doi.org/10.1109/ICAE50557.2020.9350551
Majed, A.-M., Zahir, I., & Mohamed, Z. (2001). Business process reengineering: A
survey of international experience. Business Process Management Journal, 7(5),
437.
http://proquest.umi.com/pqdweb?did=141080311&Fmt=7&clientId=43922&RQT
=309 &VName=PQD
Malik, S., & Nigam, C. (2017). A Comparative Study of Different Software Development
Life Cycle Models in Different Scenarios. International Journal of Advance
Research in Computer Science and Management Studies, 1(5), 2321–7782.
http://www.ijarcsms.com/docs/paper/volume1/issue5/V1I5-0008.pdf
Mansar, S. L., & Reijers, H. A. (2007). Best practices in business process redesign: Use
and impact. Business Process Management Journal, 13(2), 193–213.
https://doi.org/10.1108/14637150710740455
McLeod, R., & Schell, G. (2004). Management Information Systems (9th ed.). Prentice
Hall. McLeod, R., & Schell, J. G. P. (2007a). Management Information System
(10th ed.). Pearson Prentice Hall.
McLeod, R., & Schell, J. G. P. (2007b). Management Information Systems (10th ed.).
Pearson Prentice Hall.
Miles, M. E., Haney, R. L., & Berens, G. (2000). Real Estate Development: Principles
and Process (2nd Editio). The Urban Land Institute.
Mohapatra, S. (2013). Management for Professionals.
http://www.springer.com/series/10101 Motwani, J., Kumar, A., Jiang, J., &
Youssef, M. (1998). Business process reengineering: A theoretical framework and
an integrated model. International Journal of Operations and Production
Management, 18(9–10), 964–977. https://doi.org/10.1108/EUM0000000004536
Muka, I. W. (2021). Risiko Pengembangan Properti. In Gastronomía ecuatoriana y
turismo local. (Vol. 1, Issue 69).
Murtiningsih, S. (2009). Analisis dampak guncangan variabel makro terhadap investasi

93
bisnis properti di indonesia.

Muthu, S., Whitman, L., & Cheraghi, S. H. (1999). BUSINESS PROCESS
REENGINEERING: A CONSOLIDATED METHODOLOGY. Manufacturing
Engineering.
O’Neill, P., & Sohal, A. S. (1999). Business process reengineering a review of recent
literature. Technovation, 19(9), 571–581. https://doi.org/10.1016/S0166-
4972(99)00059- 0
Peppard, J., & Rowland, P. (1995). The essence of business process re-engineering.
Prentice Hall.
Rafitas, A. B. (2005). Kiat Sukses Bisnis Broker Properti. Jakarta Bumi Aksara.
Rainer, R. K., & Cegielski, C. G. (2011). Introduction to Information System.
Hoboken, John Wiley.
Rockel, G., & Barth, L. (2019). App launch for customer processes of a real estate
company. International Journal of Innovative Technology and Exploring
Engineering, 9(1), 607– 616. https://doi.org/10.35940/ijitee.A4491.119119
Sari, H. Q., & Rahman, A. (2021). Analisis Pengaruh Pandemi Covid 19 Terhadap Emiten
Properti (Studi Kasus Emiten Properti Dalam LQ-45). Jurnal Ekonomi,
Manajemen, Bisnis Dan Sosial, 1(3), 250–254.
Seidl, M., Scholz, M., Huemer, C., & Kappel, G. (2015). The Use Case Diagram. 23–47.
https://doi.org/10.1007/978-3-319-12742-2_3
Seifermann, S., Heinrich, R., Werle, D., & Reussner, R. (2022). Detecting violations of
access control and information flow policies in data flow diagrams. Journal of
Systems and Software, 184, 111138. https://doi.org/10.1016/j.jss.2021.111138
Shin, N., & Jemella, D. F. (2002). Business process reengineering and performance
improvement: The case of Chase Manhattan Bank. Business Process Management
Journal, 8(4), 351–363. https://doi.org/10.1108/14637150210435008
Shivakumar, C., & Urolagin, S. (2020). The contrivance of prism rule-based algorithm
using ADLs dataset in context database design. Journal of Engineering Science and
Technology Review, 13(2), 206–214. https://doi.org/10.25103/jestr.132.25
Shivam, & Gupta, M. (2022). Quality process reengineering in industry 4.0: A BPR
perspective. https://doi.org/10.1080/08982112.2022.2098044
Simanjuntak, H., Lumbantoruan, R., Banjarnahor, W., Sitorus, E., Panjaitan, M., &

94
Panjaitan, S. (2017). Penilaian Kesamaan Entity Relationship Diagram dengan

Algoritme Tree Edit Distance. Jurnal Nasional Teknik Elektro Dan Teknologi
Informasi (JNTETI), 6(1). https://doi.org/10.22146/jnteti.v6i1.289
Simon, K. A. (1994). Towards a theoretical framework for Business Process
Reengineering. Statistik, B. P. (2022). Sektor Real Estate Tumbuh 2,78% pada
2021. https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2022/03/10/sektor-real-estate-
tumbuh-278- pada-2021
Sungau, J. J., Ndunguru, P. C., & Kimeme, J. (2013). Business process re-engineering:
the technique to improve delivering speed of service industry in Tanzania.
Independent Journal of Management & Production, 4(1).
https://doi.org/https://doi.org/10.14807/ijmp.v4i1.68
Taipalus, T., Grahn, H., & Ghanbari, H. (2021). Error messages in relational database
management systems: A comparison of effectiveness, usefulness, and user
confidence. Journal of Systems and Software, 181, 111034.
https://doi.org/10.1016/j.jss.2021.111034
Tan, A. A. L. (1998). Property development in Malaysia : a vantage point. Synergy Book
International.
Tangkawarow, I. R. H. T., & Waworuntu, J. (2016). A Comparative of business process
modelling techniques. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering,
128(1). https://doi.org/10.1088/1757-899X/128/1/012010
Terziovski, M., Fitzpatrick, P., & O’Neill, P. (2003). Successful predictors of business
process reengineering (BPR) in financial services. International Journal of
Production Economics, 84(1), 35–50. https://doi.org/10.1016/S0925-
5273(02)00378-X
Van der Aalst, W. (2016). Process mining: Data science in action. In Process Mining:
Data Science in Action. https://doi.org/10.1007/978-3-662-49851-4
Von Rosing, M., White, S. A., Cummins, F., & De Man, H. (2014). Business process
model and notation-BPMN. The Complete Business Process Handbook: Body of
Knowledge from Process Modeling to BPM, 1(January), 429–453.
https://doi.org/10.1016/B978-0- 12-799959-3.00021-5
Wang, K., Zhang, Z., Xiong, J., Li, H., Liu, H., & Ma, H. (2022). Balancing strategic
renewal, cost and efficiency: a case study in digital transformation. Journal of

95
Business Strategy. https://doi.org/10.1108/JBS-05-2022-0087

Weilkiens, T., Weiss, C., Grass, A., & Duggen, K. N. (2016). Modeling Business
Processes Using BPMN. In OCEB 2 Certification Guide.
https://doi.org/10.1016/b978-0-12- 805352-2.00006-6
White, S. (2004). Introduction to BPMN. IBM Corporation.
https://doi.org/10.5262/tndt.2012.1002.10
Wurtzebach, C. H., & Miles, M. E. (1995). Modern Real Estate (5th Editio). Wiley.
Zygiaris, Sotirios. (2000). Business process reengineering BPR: Report produced
for the EC funded project. INNOREGIO: Dissemination of Innovation and
Knowledge Management Techniques, HELLAS SA.

Universitas Indonesia: Perancangan Perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Indonesia: Perancangan Perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN PERBAIKAN PROSES BISNIS DENGAN PENDEKATAN

Farel Hylmi Hakim

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

PERANCANGAN PERBAIKAN PROSES BISNIS DENGAN PENDEKATAN

Farel Hylmi Hakim

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Skripsi ini adalah hasil karya sendiri,

Nama : Farel Hylmi Hakim

Tanggal : 4 Juni 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Jakarta, 4 Juni 2023

Farel Hylmi Hakim

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Perancangan Perbaikan Proses Bisnis dengan Pendekatan Rekayasa Proses Bisnis

Dibuat di: Jakarta

(Farel Hylmi Hakim)

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Nama : Farel Hylmi Hakim

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Name : Farel Hylmi Hakim

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ......................................................... iii

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Tabel 2.1 Pendefinisian BPR menurut Ahli ................................................................... 26

Tabel 3.1 Profil Narasumber .......................................................................................... 53

Tabel 4.1 Perbandingan Skenario Perbaikan .................................................................. 67

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Gambar 1.1 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia ..................................................................... 16

Gambar 3.1 As-Is Model Inisiasi Project ....................................................................... 54

Gambar 4. 1 To-Be Model Skenario 1 Inisiasi Project................................................... 69

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

1.1 Latar Belakang

Gambar 1.1 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Gambar 1.2 Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha (persen)

Perusahaan Telkom Akses tempat saya melakukan penelitian bergerak dalam

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Gambar 1.3 Persentase Penggunaan Internet Rumah Tangga

1.2 Rumusan Masalah

Waktu pembangunan jaringan menurut proses yang dijalani sekarang dianggap

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

mencegah konsumen berpindah ke layanan kompetitor lain. Lambatnya pembangunan

1.3 Tujuan Penelitian

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

1.5 Metodologi Penelitian

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Penelitian ini diawali dengan menentukan topik penelitian, selanjutnya membuat

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Gambar 1.4 Metodologi Penelitian

1.6 Sistematika Penulisan

Bab 1 merupakan pendahuluan yang membahas mengenai latar belakang,

Bab 2 berisi landasan teori yang digunakan mendukung penelitian yang

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023

Perancangan perbaikan ..., Farel Hylmi Hakim, FT UI, 2023