Timotius Candra Kusuma 2006544733 Full Tesis 2020

1
HALAMAN SAMPUL
UNIVERSITAS INDONESIA
PERANCANGAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

SEBUAH PERUSAHAAN INDUSTRI PETROKIMIA INDONESIA SELAMA
FENOMENA WFH
TESIS
TIMOTIUS CANDRA KUSUMA

2006544733
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
SALEMBA
Juni 2022
Universitas Indonesia
2
HALAMAN JUDUL
UNIVERSITAS INDONESIA
PERANCANGAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

SEBUAH PERUSAHAAN INDUSTRI PETROKIMIA INDONESIA SELAMA
FENOMENA WFH
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk mencapai Magister Teknik
TIMOTIUS CANDRA KUSUMA

2006544733
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
KEKHUSUSAN MANAJEMEN INDUSTRI
SALEMBA
Juni 2022
3
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun
dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Timotius Candra Kusuma

NPM : 2006544733
Tanda Tangan :
Tanggal : 11-June-2022
4
HALAMAN PENGESAHAN
Tesis ini diajukan oleh :

NPM : 2006544733
Program Studi : S2 Teknik Industri
Judul Tesis : Perancangan Peningkatan Produktivitas Tenaga
Kerja Sebuah Perusahaan Industri Petrokimia
Indonesia Selama Fenomena WFH
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian
persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelas Magister Teknik Industri,
Fakultas Teknik, Universitas Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Prof. Dr. Rahmat Nurcahyo (_____________)
Pembimbing : Prof. Dr. Ir. M Dachyar M.Sc. (_____________)
Penguji : Farizal, Ph.D. (_____________)
Penguji : Dr. Novandra Rhezza Pratama (_____________)
Ditetapkan di : Salemba
Tanggal : 16-Juni-2022
5
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini tepat pda waktunya. Penelitian yang
berjudul “Perancangan Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Sebuah
Perusahaan Industri Petrokimia Indonesia Selama Fenomena WFH” dilakukan
dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknik pada
program studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia.
Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa
perkuliahan sampai pada penyusunan tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk
menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Rahmat Nurcahyo, M.Eng. Sc. dan Bapak Prof. Dr. Ir. M.
Dachyar, M. Sc. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan dan
menyediakan waktu, pikiran dan tenaga untuk membantu serta mengarahkan
penulis dalam penyusunan tesis.
2. Kedua orang tua tercinta dan adik yang tidak henti – hentinya memberikan doa,
semangat dan dukungan kepada penulis.
3. Seluruh responden yang telah bersedia memberikan waktunya untuk
memberikan data maupun informasi kepada penulis sehingga kebutuhan data
penelitian dapat terpenuhi.
4. Seluruh teman-teman mahasiswa S2 TI UI angkatan 2020 yang sudah berjuang
bersama dalam suka dan duka selama 2 tahun perkuliahan.
5. Pihak-pihak lain yang telah membantu penulis selama melaksanakan penelitian
dan penyusunan tesis yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa dalam penelitian tesis ini masih terdapat kekurangan. Oleh
sebab itu, penulis memohon maaf atas segala kekurangannya. Semoga tesis ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak, baik penulis, teman – teman, dosen dan juga bagi
perkembangan keilmuan Teknik Industri.
Salemba, 11 Juni 2022
Penulis
6
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademi Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini:
NPM : 2006544733
Program Studi : Magister Teknik Industri
Departemen : Teknik Industri
Fakultas : Teknik
Jenis Karya : Tesis
demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada
Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free
Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
Perancangan Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Sebuah Perusahaan
Industri Petrokimia Indonesia Selama Fenomena WFH
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif
ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola
dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan mempublikasikan tugas akhir
saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai
pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya
Dibuat di : Salemba
Pada tanggal : 11-June-2022
Yang menyatakan,
Timotius Candra Kusuma
7
ABSTRACT
Name : Timotius Candra Kusuma

Study Program : Industrial Engineering
Title : Design for Increasing Labor Productivity of an Indonesian
Petrochemical Industry Company During the Covid-19 Pandemic
Productivity improvement is a challenge faced by every industry, one of which is the

petrochemical industry. The total productivity factor consists of Capital Productivity,
Material Productivity, Energy Productivity and Labor Productivity. During this
COVID-19 pandemic, labor productivity has a very influential role for industry. So in
this study will focus on how to increase labor productivity. This begins with a literature
study to determine the key factor of labor productivity. After that, it was continued by
determining the weight of each productivity key factor using the Analytical Hierarchy
Process (AHP) method. After that, propose an alternative that will be used by using the
Technique For Others Reference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS). The
alternative will be applied to employees who are work from home (WFH) and work
from office (WFO), so that it can be seen for the productivity improvement that is
implemented.
Keywords:
Productivity improvement, Covid-19 pandemic, AHP, TOPSIS.
8
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL..................................................................................................................1
HALAMAN JUDUL......................................................................................................................2
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS...........................................................................3
HALAMAN PENGESAHAN........................................................................................................4
KATA PENGANTAR....................................................................................................................5
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN...........................................................................6
ABSTRACT...................................................................................................................................7
DAFTAR ISI..................................................................................................................................8
DAFTAR GAMBAR...................................................................................................................12
DAFTAR TABEL........................................................................................................................13
BAB 1...........................................................................................................................................15
PENDAHULUAN........................................................................................................................15
1.1. Latar Belakang.................................................................................................................15
1.2. Perumusan Masalah..........................................................................................................20
1.3. Tujuan Penelitian..............................................................................................................21
1.4. Manfaat Penelitian............................................................................................................21
1.5. Batasan Penelitian............................................................................................................22
1.6. Metodologi Penelitian......................................................................................................23
1.7. Sistematika Penulisan.......................................................................................................24
BAB 2...........................................................................................................................................25
STUDI LITERATUR...................................................................................................................25
2.1. Penelitian Terdahulu.........................................................................................................25
2.2. Work From Home.............................................................................................................30
2.3. Tingkat Stress di Antara Karyawan Selama Pandemi......................................................30
2.4. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Karyawan.......................................31
2.4.1. Pelatihan Karyawan......................................................................................................31
2.4.2. Tempat Kerja yang Sehat.............................................................................................31
2.4.3. Komunikasi..................................................................................................................32
2.4.4. Beban kerja...................................................................................................................32
2.4.5. Jadwal Fleksibel...........................................................................................................33
2.4.6. Evaluasi rutin................................................................................................................34
2.4.7. Ketersediaan Fasilitas kerja khusus..............................................................................34
9
2.4.8. Usia dan Kondisi Kesehatan Fisik................................................................................35

2.4.9. Tingkat Stress Kerja.....................................................................................................35
2.5. Analytic Hierarchy Process (AHP)..................................................................................36
2.5.1. Prinsip Dasar Pemikiran AHP......................................................................................36
2.5.2. Keunggulan AHP.........................................................................................................37
2.5.3. Langkah – langkah Metode AHP.................................................................................38
2.6. Technique For Others Reference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS)...................40
2.6.1. Langkah-Langkah Metode TOPSIS.............................................................................40
2.6.1.1. Membuat Matriks Keputusan yang Ternormalisasi.................................................40
2.6.1.2. Membuat Matriks Keputusan yang Ternormalisasi Terbobot..................................41
2.6.1.3. Menentukan Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif.......................................41
2.6.1.4. Menghitung Separasi................................................................................................41
2.6.1.5. Menghitung Kedekatan Relatif Terhadap Solusi Ideal............................................42
2.6.1.6. Merangking Alternatif..............................................................................................42
BAB 3...........................................................................................................................................43
METODE PENELITIAN.............................................................................................................43
3.1. Diagram Alir Metodologi Penelitian................................................................................43
3.2. Pengumpulan Data...........................................................................................................44
3.2.1. Sumber Data.................................................................................................................44
3.3. Tahapan Persiapan Pemilihan Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas......................45
3.3.1. Penentuan Kriteria dan Sub Kriteria............................................................................45
3.4. Alternative Peningkatan Produktivitas Pekerja Saat Pandemi.........................................48
3.5. Struktur Hirarki Keputusan..............................................................................................48
3.6. Perbandingan Berpasangan..............................................................................................49
3.6.1. Uji Konsistensi Data Perbandingan Berpasangan........................................................51
3.6.2. Perhitungan Bobot........................................................................................................54
3.7. Proses Perhitungan Metode TOPSIS................................................................................57
3.7.1. Penentuan Ranking Kecocokan Setiap Alternatif........................................................57
3.7.2. Perhitungan Matriks Keputusan Ternormalisasi Terbobot..........................................59
3.7.3. Penentuan Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif..............................................61
3.7.4. Perhitungan Jarak antara Nilai Terbobot Setiap Alternatif..........................................63
3.7.5. Perhitungan Kedekatan Setiap Alternatif Terhadap Solusi Ideal.................................65
3.8. Implementasi Alternative.................................................................................................69
3.8.1. Melakukan work load analysis tenaga kerja secara periodik (A7)..............................69
3.8.2. Melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8)................................................71
10
3.8.3. Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap

karyawan (A10)............................................................................................................................77
3.8.4. Merancang kerangka peningkatan produktivitas melalui penyesuaian karakter
karyawan/divisi atau budaya tim (A9).........................................................................................78
3.8.5. Membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) dan membuat sistem perencanaan harian
(daily activity planning) (A3).......................................................................................................81
3.8.6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan
tugas baru. (A1)............................................................................................................................82
3.8.7. Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2)................................................83
3.8.8. Memperbaiki desain ruang kerja (A5)..........................................................................83
3.8.9. Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait
kesehatan bekerja saat pandemi (A6)...........................................................................................85
BAB 4...........................................................................................................................................90
ANALISIS DAN PEMBAHASAN..............................................................................................90
4.1. Analisis Identifikasi Kriteria dan Sub Kriteria.................................................................90
4.2. Analisis Pembobotan Kriteria Utama...............................................................................93
4.3. Analisis Peringkat Alternative Peningkatan Produktivitas Pekerja.................................96
4.3.1. Berdasarkan TOPSIS....................................................................................................97
4.3.2. Berdasarkan Saran dari Ahli.........................................................................................98
4.4. Analisis Dampak Implementasi Masing - Masing Alternative......................................100
4.4.1. Alternative A7............................................................................................................100
4.4.2. Alternative A8............................................................................................................105
4.4.3. Alternative A10..........................................................................................................107
4.4.4. Alternative A9............................................................................................................108
4.4.5. Alternative A4 dan A3...............................................................................................108
4.4.6. Alternative A1............................................................................................................109
4.4.7. Alternative A2............................................................................................................110
4.4.8. Alternative A5............................................................................................................110
4.4.9. Alternative A6............................................................................................................112
4.5. Analisis Dampak Terhadap Produktivitas Pekerja.........................................................112
BAB 5.........................................................................................................................................114
KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................................................114
5.1. Kesimpulan.....................................................................................................................114
5.2. Saran...............................................................................................................................115
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................................116
LAMPIRAN...............................................................................................................................123
11
12
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Persentase Tenaga Kerja Indonesia Berdasarkan Sistem Kerja................................15

Gambar 2 Skema core, essential non-core, non essential..........................................................16
Gambar 3 Fungsi Core, Essential Non-Core, Non Essential Non-Core Industri Petrokimia.....16
Gambar 4 Persentase Pekerja yang Mengalami Stress Kerja Selama Pandemi.........................17
Gambar 5 Peningkatan Stress Kerja Tenaga Kerja Industri Petrokimia....................................18
Gambar 6 Penurunan Tingkat Produktivitas Tenaga Kerja.......................................................18
Gambar 7 Diagram Metodologi Penelitian...............................................................................22
Gambar 8 Eisenhower Matrix...................................................................................................33
Gambar 9 Penyesuaian fisiologis terkait usia dan dampak penurunan kinerja..........................34
Gambar 10 Diagram Alir Metodologi Penelitian......................................................................42
Gambar 11 Struktur Hirarki Pemilihan Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri
Petrokimia Indonesia..................................................................................................................48
Gambar 12 Skala penilaian tingkat kepentingan metode AHP..................................................48
Gambar 13 Analisa Pareto dari nilai TOPSIS Masing – Masing Alternatives..........................66
Gambar 16 Mapping Waktu Masing – Masing Aktivitas dalam Proses Approval Dokumen. . .76
Gambar 17 Redesign Proses Approval Dokumen.....................................................................76
Gambar 18 Digitalisasi Proses Permintaan Eksternal Training.................................................77
Gambar 19 Hasil Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI).................................80
Gambar 20 Bukti Implementasi Eisenhower Matrix dan Sistem Perencanaan Harian untuk
Sekretaris dan Admin Support....................................................................................................81
Gambar 21 Job Family dari Sebuah Perusahaan Industri Petrokimia Indonesia.......................81
Gambar 22 Alur Pemberian Umpan Balik Pekerjaan................................................................82
Gambar 23 Poster Kesehatan Bekerja.......................................................................................84
Gambar 24 Peningkatan Rata – Rata Kinerja Sekretaris dan Admin Support setelah Penerapan
Alternative Peningkatan Pekerja................................................................................................88
Gambar 25 Struktur Hierarki Keputusan Untuk Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja
Industri Petrokimia Indonesia.....................................................................................................93
Gambar 26 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi BOD Finance Secretary.............................100
Gambar 27 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi Olefins & Butadiene Production
Administration Support............................................................................................................102
Gambar 28 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi Scheduling & Delivery Administration
Support.....................................................................................................................................103
Gambar 29 Tempat Kerja Karyawan A Saat Work From Home.............................................110
Gambar 30 Tempat Kerja Karyawan B Saat Work From Home.............................................110
Gambar 31 Tempat Kerja Karyawan C Saat Work From Home.............................................111
13
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Laju Pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) dan Proporsi Tenaga Kerja Masing –
Masing Sektor............................................................................................................................14
Tabel 2 Penelitian Sebelumnya Mengenai Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia.....25
Tabel 3 Gap of Research............................................................................................................28
Tabel 4 Daftar Indeks Random Konsistensi...............................................................................38
Tabel 5 Daftar Responden Pemilihan Kriteria...........................................................................44
Tabel 6 Faktor – Faktor Prioritas Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia
Indonesia....................................................................................................................................45
Tabel 7 Referensi Ilmiah Kriteria Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja..............................46
Tabel 8 Definisi nilai skala tingkat kepentingan pada metode AHP..........................................49
Tabel 9 Matriks Perbandingan Berpasangan untuk masing – masing Sub Kriteria....................49
Tabel 10 Uji Konsistensi Data Perbandingan Berpasangan.......................................................51
Tabel 11 Ringkasan Uji Konsistensi Masing – Masing Ahli.....................................................53
Tabel 12 Contoh Perhitungan Bobot Masing – Masing Sub Kriteria.........................................54
Tabel 13 Ringkasan Bobot dari Masing – Masing Sub Kriteria.................................................55
Tabel 14 Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia Di Indonesia................56
Tabel 15 Rangking Kecocokan dari Setiap Alternatif................................................................57
Tabel 16 Matriks Keputusan Ternormalisasi.............................................................................59
Tabel 17 Matriks Keputusan Ternormalisasi Terbobot..............................................................61
Tabel 18 Solusi Ideal Positif......................................................................................................62
Tabel 19 Solusi Ideal Negatif....................................................................................................63
Tabel 20 Jarak Antara Nilai Terbobot Setiap Alternatif............................................................64
Tabel 21 Kedekatan Setiap Alternatif Terhadap Solusi Ideal....................................................64
Tabel 22 Peringkat Masing – Masing Alternative Berdasarkan Expert.....................................65
Tabel 23 Prioritas Alternative Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia
Indonesia....................................................................................................................................65
Tabel 24 Alternative Peningkatan Produktivitas dan Referensi yang Diambil...........................66
Tabel 25 Daftar Responden Validasi Urutan Implementasi Alternatives...................................67
Tabel 26 Hasil Peringkat Urutan Implementasi.........................................................................68
Tabel 27 Analisa Beban Kerja Sekretaris dan Admin Support..................................................69
Tabel 28 Stress Diagnostic Survey Sekretaris dan Admin Support............................................70
Tabel 29 Hasil Stress Diagnostic Survey dengan Tingkat Stress Tinggi....................................75
Tabel 30 Budaya dan Karakter Organisasi Saat Ini...................................................................78
Tabel 31 Budaya dan Karakter Organisasi yang Diinginkan.....................................................79
Tabel 32 Draft Checklist Desain Ruang Kerja...........................................................................82
Tabel 33 Hasil Kuesioner Desain Ruang Kerja.........................................................................83
Tabel 34 Responden Pembuatan Draft Key Performance Indicator...........................................85
Tabel 35 Key Performance Indicator Sekretaris dan Admin Support........................................85
Tabel 36 Petunjuk Penetapan Skor Kinerja...............................................................................86
Tabel 37 Kinerja Sekretaris dan Admin Support sebelum Penerapan Alternative Peningkatan
Produktivitas Pekerja.................................................................................................................86
14
Tabel 38 Kinerja Sekretaris dan Admin Support setelah Penerapan Alternative Peningkatan
Produktivitas Pekerja.................................................................................................................87
Tabel 39 Uraian Tugas untuk Posisi BOD Finance Secretary....................................................99
Tabel 40 Uraian Tugas untuk Posisi Olefins & Butadiene Production Administration Support
.................................................................................................................................................101
Tabel 41 Uraian Tugas untuk Posisi Scheduling & Delivery Administration Support.............102
Tabel 42 Kegiatan Non Produktif Sekretaris dan Administration Support..............................104
Tabel 43 Karakteristik Indikator Digitalisasi Proses Administrasi..........................................107
Tabel 44 Hasil Kuesioner Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas Karyawan Industri
Petrokimia Indonesia................................................................................................................123
Tabel 45 Kuesioner AHP-TOPSIS Arianto Ariandi................................................................126
Tabel 46 Kuesioner AHP-TOPSIS Andri Widodo...................................................................129
Tabel 47 Kuesioner AHP-TOPSIS Anthony Dio Martin.........................................................132
Tabel 48 Kuesioner AHP-TOPSIS Putri Abdi Purwati, S.T....................................................136
Tabel 49 Kuesioner AHP-TOPSIS M. Prasanto Bimantio, S.T., M.Eng.................................139
Tabel 50 Kuesioner AHP-TOPSIS Mahendrawathi Er., ST., M.Sc., Ph.D..............................142
Tabel 51 Kuesioner AHP-TOPSIS dr. Laura Marian M.K.K...................................................145
15
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Pada tahun 2020 awal terjadi wabah penyakit COVID-19 yang mempengaruhi
banyak sektor kehidupan seperti kesehatan masyarakat, kerugian ekonomi, perubahan
cara bekerja, sistem pendidikan, dll (Zhu et al., 2020). Penyakit ini menyerang sistem
pernapasan dan memiliki sistem penyebaran yang cepat dan dapat menimbulkan
kematian bagi manusia. Sehingga Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) menetapkan
wabah penyakit COVID-19 menjadi pandemi global. Dampak dari Fenomena WFH
akan lebih dirasakan oleh negara berkembang, salah satunya adalah Indonesia (Hopman
et al., 2020).
Dampak Fenomena WFH bervariasi terhadap Industri di Indonesia bisa dilihat pada
Tabel 1. Beberapa industri yang mengalami peningkatan pendapatan seperti industri
pertanian, kehutanan dan perikanan, industri jasa kesehatan dan kegiatan sosial dan
industri real estate. Beberapa industri yang mengalami penurunan pendapatan seperti
industri jasa pendidikan, industri konstruksi, dan industri pengolahan (petrokimia).
Apabila dilihat dari proporsi tenaga kerja, industri pengolahan (petrokimia) memiliki
proporsi tenaga kerja ketiga terbesar diantara 12 sektor industri lainnya sehingga akan
sangat berdampak pada operasional pabrik (BPS, 2020).
Tabel 1 Laju Pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) dan Proporsi Tenaga Kerja
Masing – Masing Sektor
Pertumbuhan PDB Q4 2019 Proporsi Tenaga

Sektor
ke Q1 2020 Kerja
Pertanian, kehutanan, dan perikanan 9.46% 27.46%
Perdagangan -1.38% 19.00%
lndustri pengolahan (petrokimia) -1.17% 14.88%
Penyedia akomodasi,dan makanan &
-3.54% 6.69%
minuman
Konstruksi -6.92% 6.65%
Jasa pendidikan -10.39% 4.93%
Transportasi dan pergudangan -6.38% 4.36%
Jasa lainnya -1.19% 4.09%
16
Administrasi pemerintahan -8.54% 3.80%

Jasa kesehatan dan kegiatan sosial 1.09% 1.53%
Tabel 1 Laju Pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) dan Proporsi Tenaga Kerja
Masing – Masing Sektor (sambungan)
Pertumbuhan PDB Q4 2019 Proporsi Tenaga

Sektor
ke Q1 2020 Kerja
Jasa perusahaan -2.28% 1.51%
Jasa keuangan dan asuransi 5.39% 1.37%
Pertambangan -0.75% 1.11%
lnformasi dan komunikasi 2.97% 0.74%
Real estate 0.52% 0.33%
Pengadaan listrik dan gas -5.66% 0.28%
Pengadaan air -0.89% 0.28%
Pemerintah Indonesia telah menciptakan regulasi untuk mengatasi penyebaran

COVID-19 (Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, 2020). Salah satunya adalah
pengaturan sistem kerja karyawan atau yang dikenal sebagai work from home (WFH).
Pekerja diminta untuk bekerja, melaksanakan kegiatan belajar mengajar, dan beribadah
dari rumah termasuk untuk sektor manufakturing. Namun tidak semua fungsi dalam
industri yang mendapatkan kesempatan bekerja dari rumah seperti pada gambar 1.
Persentase
Jenis pekerjaan tidak

memungkinkan WFH
19%
Selalu WFH
39%
Masuk seperti biasa
7%
WFH-WFO bergantian
35%
Gambar 1 Persentase Tenaga Kerja Indonesia Berdasarkan Sistem Kerja
Karyawan dengan status non-core dan supporting pada industri petrokimia seperti
pekerjaan tenaga administrasi, sumber daya manusia (SDM), accounting, bagian umum,
17
dll dapat bekerja dari rumah selama pandemi. (Modarress et al, 2016). Adapun
pembagian fungsi dalam industri petrokimia dapat dilihat pada gambar 2 dan gambar 3.
Gambar 2 Skema core, essential non-core, non essential
Industri Petrokimia
Fungsi core Fungsi essential non-core Fungsi non-essential non-core
Produksi Engineering Sales
Pemeliharaan Kontrak dan Pengadaan Marketing
K3L Sumber Daya Manusia Pengembangan Bisnis
Laboratorium Accounting Internal Audit
Security IT Sekretaris
Corporate Social
Urusan umum
Responsibility
Penelitian dan Pengembangan Humas
Gambar 3 Fungsi Core, Essential Non-Core, Non Essential Non-Core Industri

Petrokimia
Tuntutan terbesar bekerja saat Fenomena WFH adalah karyawan / tenaga kerja
wajib terus produktif. Berdasarkan hasil survey yang dilakukan oleh lembaga konsultan
internasional didapatkan bahwa lebih dari 300 manajer keuangan di Amerika Serikat
mengalami penurunan produktivitas (PWC International, 2020). Dampak pandemi
terhadap penurunan produktivitas karyawan ini merupakan dampak pandemi selain
dampak terhadap perekonomian dan dampak resesi global. Penurunan tingkat
produktivitas ini disebabkan oleh timbulnya gejala stress pada karyawan yang bekerja
saat pandemi. Berdasarkan hasil survei PPM Manajemen, diketahui bahwa 80 persen
pekerja mengalami gejala stres masa pandemi (Kurnia et al, 2020) seperti pada gambar
4. Data dari studi Wildgoose mengklaim bahwa lebih dari setengah responden
mengalami stress kerja saat pandemi dengan gejala sebagai berikut 31% pekerja Inggris
merasa tertekan, cemas, atau menderita kelelahan, 30% tidak dapat berkonsentrasi pada
tugas sebaik dulu, 29% tidak tidur sebaik biasanya, 26% mengaku tidak produktif, 26%
18
merasa kesehatan fisik mereka terpengaruh, dan 20% merasa kehilangan kepercayaan
akan kemampuan mereka untuk berpikir kreatif.
90
83
78 79
80
70
60
50
40
30
22 21
20 17
10
0
< 25 tahun 26 - 35 tahun 36 - 45 tahun
Stress Tidak Stress
Gambar 4 Persentase Pekerja yang Mengalami Stress Kerja Selama Pandemi
Peningkatan produktivitas sangat penting untuk industri pengolahan seperti industri

petrokimia. Hal ini telah ditelitih oleh (McKinsey & Company, 2020) bahwa
peningkatan kapasitas produksi dari industri petrokimia tidak diiringi dengan
meningkatnya laba sebelum bunga, pajak, penyusutan, dan amortisasi (EBITDA).
Turunnya EBITDA dari industri petrokimia disebabkan oleh turunnya tingkat
produktivitas di industri tersebut yaitu dari segi produktivitas tenaga kerja, produktivitas
material, produktivitas modal dan produktivitas energi. Hampir 90% Industri petrokimia
Indonesia berbahan baku naphta, yang harganya memiliki tren naik. Hal ini ditambah
dengan kasus Covid-19 masih berlanjut di Indonesia. Sehingga perlu melakukan
improvement terhadap produktivitas perusahaan petrochemical untuk mengatasi
kenaikan harga naphta (KPMG, 2021).
Karyawan / tenaga kerja di industri petrokimia terdiri dari dua jenis yaitu tim routine
daily maintenance (outsourcing/contract) dan karyawan perusahaan (permanen). Tim
RDM merupakan pihak ketiga / perusahaan lain yang membantu kegiatan perawatan
rutin seperti inspeksi rutin atau servis mesin. Perusahaan dari tim RDM bekerja di
bidang jasa pemeliharaan dan perbaikan peralatan industri. Sedangkan untuk karyawan
perusahaan adalah anggota karyawan di suatu perusahaan yang terdapat dalam struktur
tata organisasi (STO) perusahaan (Shinkevich et al, 2021).
19
Salah satu industri petrokimia yang diteliti adalah salah satu perusahaan terbuka
petrokimia yang berada di Cilegon yang memproduksi olefins dan polyolefins
berkualitas tinggi, dan merupakan produsen domestik tunggal styrene monomer dan
butadiene. Dampak bekerja saat pandemi adalah meningkatnya tingkat stress pekerja
seperti pada gambar 5. Pengukuran menggunakan kuesioner Stress Diagnostic Survey
terhadap karyawan perusahaan tersebut dengan panduan dari Kementerian
Ketenagakerjaan RI (Permenaker 5, 2018). Klasifikasi tingkat stress kerja berdasarkan
skor berikut tingkat stress kerja rendah <9, tingkat stress kerja sedang 10 – 24, dan
tingkat stress kerja tinggi > 24. Sehingga tingkat produktivitas karyawan menurun
seperti pada gambar 6. Tingkat produktivitas karyawan organik lebih dari tingkat
produktivitas karyawan outsourcing. Sedangkan untuk karyawan organik sendiri
terdapat penurunan produktivitas namun untuk karyawan yang bekerja dari rumah
(WFH) memiliki produktivitas yang lebih tinggi daripada yang bekerja dari kantor
(WFO).
40
35 33
31
30
25
25 24 24
23
20
20
17 17
16
15
10
0
Karyawan organik Karyawan organik Outsourcing PT. Outsourcing PT. Outsourcing PT. Jaya
yang WFH yang WFO Sankyu Waskita
2019 2020
Gambar 5 Peningkatan Stress Kerja Tenaga Kerja Industri Petrokimia
100%
90% 90%
90% 85%
80%
72% 70%
70% 66%
63%
60%
50% 47%
42% 43%
40%
30%
20%
10%
0%
Karyawan organik Karyawan organik Outsourcing PT. Outsourcing PT. Outsourcing PT. Jaya
yang WFH yang WFO Sankyu Waskita
2019 2020
Gambar 6 Penurunan Tingkat Produktivitas Tenaga Kerja
Adapun dampak finansial dari penurunan tingkat produktivitas tenaga kerja tersebut
adalah selama 2020 biaya tenaga kerja naik sebesar 40.9% (16M) dari biaya yang
20
dianggarkan (15% dari lumpsump / biaya awal) karena tambahan biaya overtime, biaya
penambahan jumlah tenaga kerja dan biaya kesehatan karyawan. Sehingga kondisi
Fenomena WFH yang terjadi membawa dampak yang cukup signifikan terhadap
peningkatan stress kerja, penurunan tingkat produktivitas tenaga kerja dan peningkatan
biaya tenaga kerja (labor cost).
Penelitian terdahulu terkait peningkatan produktivitas tenaga kerja telah banyak

dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Lukitaputri dan Dachyar, 2015 mengatakan bahwa
dalam merancang alur proses bisnis perlu memperhatikan pemetaan keterampilan dan
kemampuan setiap pekerja dalam rangka meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Tsai
et al, 2008 menyatakan bahwa perlu penelitian lebih lanjut terkait cara meningkatkan
kesadaran di antara manajemen dan karyawan tentang dampak obesitas dan
ketidakhadiran akibat sakit terhadap produktivitas karyawan industri petrokimia Shell
California. Hoboubi et al, 2017 mengatakan bahwa menguji efek stres kerja dan
kepuasan kerja pada produktivitas tenaga kerja di antara karyawan industri petrokimia
Iran dengan menggunakan kuesioner penilaian terhadap diri sendiri dapat menjadi bias
dan subjektif. Azadeh and Zarrin, 2016 mengatakan bahwa perlu evaluasi dampak
kualitas interaksi dan komunikasi (operator dan operator, operator dan administrator dan
operator dan manajer) pada produktivitas karyawan industri petrokimia Iran. Sedangkan
menurut Krishnankutty, 2019 aspek perilaku pekerja terhadap produktivitas pekerja di
industri petrokimia perlu diteliti dalam pengembangan tool penilaian produktivitas
karyawan. Shan et al, 2020 menyatakan bahwa perlu menyelidiki korelasi peningkatan
mekanisasi peralatan pemeliharaan dengan produktivitas karyawan saat pemeliharaan,
untuk memeriksa dampak penerapan mekanisasi pabrik petrokimia.
Dari sekian banyaknya penelitian sebelumnya, belum ada penelitian terkait

peningkatan produktivitas tenaga kerja di industri petrokimia Indonesia. Hal ini menurut
Akhtar and Asif, 2017 menyatakan setiap negara memiliki kondisi industri petrokimia
yang unik karena terkait akses ke minyak mentah, harga energi dan biaya tenaga kerja.
Oleh karena itu, penelitian ini perlu dilakukan untuk meneliti cara meningkatkan
produktivitas tenaga kerja industri petrokimia Indonesia saat pandemi berdasarkan
faktor utama peningkatan produktivitas tenaga kerja tersebut.
21
1.2. Perumusan Masalah

Pada penelitian ini didasari dengan rumusan masalah sebagai berikut, yaitu:
1.2.1. Faktor – faktor kunci apa saja yang paling berpengaruh pada peningkatan
produktivitas tenaga kerja industri petrokimia Indonesia?
1.2.2. Alternative apa saja yang akan dipakai dalam strategi/kebijakan yang akan
diambil untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia
Indonesia?
1.2.3. Dampak apa saja yang ditimbulkan dari alternative yang akan dipakai dalam
peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia Indonesia?
1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan utama dari penelitian ini adalah:
1.3.1. Mengetahui faktor – faktor kunci peningkatan produktivitas tenaga kerja industri
petrokimia Indonesia.
1.3.2. Mengetahui alternative untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja industri
1.3.3. Mengetahui dampak alternative terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja
industri petrokimia Indonesia.
1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat utama dari penelitian ini adalah:
1.4.1. Memberikan kontribusi penelitian terhadap akademisi yang melakukan

penelitian bidang produktivitas tenaga kerja pada industri petrokimia Indonesia
terkait fenomena bekerja dari rumah. Peningkatan produktivitas pekerja telah
dilakukan di industri manufakturing, namun sedikit yang dilakukan pada industri
1.4.2. Memberikan kontribusi penelitian kepada pengelola/manajemen industri
petrokimia Indonesia agar dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja
dibawahnya. Sehingga dampak dari produktivitas pekerja, yaitu dapat
meningkatkan keuntungan perusahaan, menciptakan lingkungan kerja yang
positif, dapat memberikan pelayanan yang maksimal terhadap konsumen dan
meningkatkan employee engagement karyawan.
22
1.4.3. Menghasilkan analisa secara teoritikal dan manajerial sehingga dapat dipakai
untuk menentukan alternative yang dipakai untuk peningkatan produktivitas
pekerja di Industri Petrokimia agar pekerja yang didalamnya sesuai dengan
keinginan pengguna pekerja (user) di Industri Petrokimia.
1.5. Batasan Penelitian

Batasan dalam penelitian ini yaitu:
1.5.1. Pelaksanaan survey dilakukan secara online.
1.5.2. Target responden kuesioner AHP-TOPSIS merupakan praktisi HR dan
manpower planning, akademisi teknik industri, dokter kesehatan kerja, dan
manager HR
1.5.3. Objek penelitian merupakan industri petrokimia yang melibatkan banyak tenaga
kerja dalam operasionalnya dan terdapat tenaga kerja yang seda work from
home.
1.5.4. Penelitian terbatas untuk area industri petrokimia Cilegon-Merak
23
1.6. Metodologi Penelitian

Metode dalam penelitian ini yaitu:
Mulai
Penentuan topik: Perancangan peningkatan produktivitas tenaga

kerja industri petrokimia Indonesia
Perumusan masalah dan tujuan penelitian
Studi literatur: industri petrokimia Indonesia, produktivitas Studi

tenaga kerja dan peningkatan produktivitas Literatur
Menyiapkan draft kuesioner Productivity Improvement pekerja

disaat pandemi
Memilih peserta kuesioner yaitu 7 expert dari masing – masing

bidang
Menghitung bobot dari masing – masing key factor dengan

menggunakan Metode AHP
Menghitung uji konsistensi dari semua penilaian semua

pemangku kepentingan
Melakukan perbandingan semua kriteria/alternatif oleh semua

Menghitung priority ranking berdasarkan prioritas pemangku

kepentingan
Melakukan perhitungan Solusi Ideal menggunakan Metode

TOPSIS
Melihat pengaruh perbaikan terhadap Produktivitas Tenaga Kerja
Pembahasan
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 7 Diagram Metodologi Penelitian
24
1.7. Sistematika Penulisan

Langkah – langkah yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Menentukan dan Membahas Topik
Pada tahap ini dilakukan penentuan topik penulisan yang menjadi latar
belakang penelitian, yang dilanjutkan dengan merumuskan permasalahan.
2. Menentukan Tujuan Penelitian
Setelah dilakukan penentuan topik dan perumusan masalah, selanjutnya
adalah menjabarkan tujuan dilakukannya penelitian ini.
3. Menentukan Batasan Penelitian
Batasan penelitian ditentukan agar penelitian dapat dilakukan dengan
komprehensif berdasarkan tujuan.
4. Melakukan Studi Literatur
Literatur yang digunakan sebagai referensi atau acuan bersumber dari
jurnal, artikel, baik nasional maupun internasional. Hal ini dilakukan untuk
mempermudah penulis dalam memahami konsep dasar serta implementasi
dari penelitian yang akan dibahas.
5. Mengumpulkan dan Mengolah Data
Pada tahap ini, penulis mengidentifikasi data yang diperlukan dalam
penelitian untuk menentukan faktor yang mempengaruhi tingkat stress dan
tingkat produktivitas karyawan. Kemudian, penulis mengumpulkan dan
mengolah data penelitian yang berkaitan dengan topik penelitian.
6. Melakukan Analisis Hasil
Setelah memperoleh data dan mengolahnya, maka selanjutnya adalah
melakukan analisis untuk mendapatkan hasil yang diharapkan, yang dapat
dijadikan rekomendasi dalam meningkatkan tingkat produktivitas
karyawan.
7. Menarik Kesimpulan
Pada tahap ini dihasilkan kesimpulan dari penelitian berdasar hasil studi
empiris dan analisis data dengan metode yang tepat
25
BAB 2
STUDI LITERATUR
2.1. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai dampak bekerja dari rumah banyak dilakukan
sebelumnya, dimana telah dilakukan studi literatur dengan beberapa jurnal terkait faktor
– faktor ynag mempengaruhi tingkat produktivitas tenaga kerja yang menghasilkan gap
penelitian. Terdapat beberapa aspek yang dijadikan gap penelitian yaitu perlu adanya
penelitian lebih lanjut untuk menentukan faktor kunci dalam peningkatan produktivitas
tenaga kerja dengan faktor – faktor yang sudah pernah diteliti seperti: pelatihan
karyawan, tempat kerja yang sehat, komunikasi, beban kerja, jadwal fleksibel, evaluasi
rutin, ketersediaan fasilitas kerja khusus, usia dan kondisi kesehatan fisik, dan tingkat
stress kerja. Tabel 2 menunjukkan hasil studi literature pada penelitian sebelumnya.
26
Tabel 2 Penelitian Sebelumnya Mengenai Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia
Penulis Topik Penelitian Studi Kasus Lokasi Metode

Pengaruh tipe kontrak terhadap kontraktor terhadap produktivitas Produktivitas Tenaga
Ritson et al, 2017 Inggris Wawancara tidak terstruktur
pekerjaan pemeliharaan di industri petrokimia Kerja
Azadeh and Pembuatan kerangka kerja untuk penilaian produktivitas dan analisis Produktivitas Tenaga Data Envelopment Analysis
Iran
Zarrin, 2016 sumber daya manusia di pabrik petrokimia Kerja (DEA)
Assessment (Petrochemical
Meningkatkan tingkat mekanisasi pabrik petrokimia yang Produktivitas Tenaga
Shan et al, 2020 Singapore Maintenance Mechanization
berdampak pada industri petrokimia lebih produktif dan bersih. Kerja
Assessment (PEMMA))
Akbari et al, Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap produktivitas Produktivitas Tenaga
Iran Survey
2015 karyawan. Kerja
Efisiensi dan efektivitas perusahaan petrokimia terbuka diselidiki
Produktivitas Tenaga
Fallah, 2020 dari sudut pandang kesehatan dan dilakukan dengan menggunakan Iran Data envelopment analysis
Kerja
indikator kesehatan.
Pengaruh otomasi industri petrokimia terhadap pertumbuhan produk Produktivitas Tenaga

Shinkevich, 2020 Rusia Literature Review
nasional bruto dan produktivitas tenaga kerja Kerja
Pengembangan metode untuk menilai tingkat penerapan praktik

Pengembangan tool penilaian
Krishnankutty, produktivitas (Materials Management, Equipment Logistics, Craft Produktivitas Tenaga
Singapore produktivitas dan studi kasus
2019 Information Systems, Human Resource Management, Construction Kerja
terperinci
Methods) terbaik di industri petrokimia
27
Tabel 2 Penelitian Sebelumnya Mengenai Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia (sambungan)
Penulis Topik Penelitian Studi Kasus Lokasi Metode
Menyelidiki stres kerja, kepuasan kerja, dan tingkat produktivitas
tenaga kerja, untuk menguji efek stres kerja dan kepuasan kerja pada
Hoboubi et al, Produktivitas Tenaga
produktivitas tenaga kerja, dan untuk mengidentifikasi faktor-faktor Iran Survey Questionnaire
2017 Kerja
yang terkait dengan penurunan produktivitas di antara karyawan
industri petrokimia
Mengevaluasi konsekuensi dari obesitas pada hilangnya
Bhojani et al, Produktivitas Tenaga
produktivitas populasi karyawan petrokimia karena ketidakhadiran Australia Statistik Deskriptif
2012 Kerja
sakit.
Memeriksa ketidakhadiran akibat sakit pada karyawan dan dampak
Produktivitas Tenaga
Tsai et al, 2008 ekonomi dari kelebihan berat badan & obesitas di tenaga kerja Amerika Serikat Statistik Deskriptif
Kerja
industri petrokimia.
Menilai tingkat mekanisasi aktivitas pemeliharaan dan kemudian

Produktivitas Tenaga Interview (with subject matter
Yin et al, 2020 mengidentifikasi solusi teknologi yang dapat diterapkan untuk Amerika Serikat
Kerja expert)
peningkatan produktivitas dalam pemeliharaan fasilitas petrokimia.
28
Pada penelitian sebelumnya telah dilakukan penelitian mengenai faktor – faktor

yang mempengaruhi produktivitas pekerja di industri petrokimia dengan menggunakan
beberapa metode penelitian seperti wawancara, survey kuesioner dan studi literatur.
Namun sedikit sekali penelitian mengenai peningkatan produktivitas tenaga kerja saat
pandemi dan faktor kunci apa yang berpengaruh dari rincian faktor – faktor yang
mempengaruhi peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia. Lokasi
penelitian pada penelitian sebelumnya adalah di Inggris, Iran, Singapore, Rusia,
Singapore, Australia, dan Amerika Serikat. Sedikit penelitian terkait produktivitas
tenaga kerja industri petrokimia Indonesia.
Setelah dilakukan studi literatur, maka selanjutnya melakukan gap of research
dari beberapa jurnal yang telah dikaji. Tabel 3. menunjukkan gap of research dari
penelitian tesis dan posisi penelitian. Kebaruan penelitian pada dampak WFH terhadap
produktivitas yang dilengkapi dengan solusi.
29
Tabel 3 Gap of Research

Aspek Metode Penelitian
Tempa Ketersediaa Usia dan
Kondisi Produktivita Pelatihan Beba Jadwal Tingka Studi Statistik AHP-
t Kerja Komunikas Evaluas n fasilitas kondisi DE Intervie
Penulis Lokasi Pandem s Tenaga Karyawa n fleksibe t stress Literatu Deskripti TOPSI
yang i i rutin kerja kesehata A w
i Kerja n Kerja l kerja r f S
Sehat khusus n fisik
Ritson et al,
Inggris V V V V
2017
Azadeh and
Iran V V V V V
Zarrin, 2016
Shan et al, Singapor
V V V V V V
2020 e
Akbari et al,
Iran V V V V V V
2015
Fallah, 2020 Iran V V V V V V V
Shinkevich,
Rusia V V V
2020
Krishnankutt Singapor
V V V V V V V
y, 2019 e
Hoboubi et al,
Iran V V V V
2017
Bhojani et al,
Australia V V V V
2012
Tsai et al, Amerika
V V V V
2008 Serikat
Yin et al, Amerika
V V V V
2020 Serikat
Posisi Indonesi
V V V V V V V V V V V V
Penelitian a
30
2.2. Work From Home

Working from Home (WFH) didefinisikan sebagai mekanisme bekerja berkala di
rumah (di luar kantor), satu hari atau lebih dalam seminggu (Hill et al. 2003). Pengaturan ini
telah dianggap sebagai cara alternatif pengorganisasian pekerjaan untuk memberikan
fleksibilitas kepada pekerja dalam hal jam, menyeimbangkan tanggung jawab pekerjaan dan
non-pekerjaan, dan menghemat waktu perjalanan kerja (Felstead dan Yahudion, 2000).
Sebelum COVID-19. WFH dihadirkan sebagai skenario win-win bagi karyawan dan
pengusaha. Dari perspektif pemberi kerja, beberapa keuntungan menawarkan WFH termasuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang sangat terampil, meningkatkan
komitmen/keterlibatan karyawan, dan meningkatkan pencocokan waktu dan alur kerja
(Aboelmaged & Subbaugh, 2012; Bailey & Kurland, 2002).
Namun, sejak merebaknya covid-19, pengaturan WFH seolah menjadi kebijakan yang
diterapkan secara global untuk mengurangi penyebaran covid-19 (Arruda et al., 2020;
Marinoni et al., 2020). Dikarenakan mengurangi penyebaran COVID-19 WFH harus diambil
oleh semua bisnis dan pekerja. Dayaram dan Burgess (2021) berpendapat bahwa salah satu
perubahan yang paling terlihat yang telah terjadi karena COVID adalah pergeseran banyak
karyawan ke pengaturan WFH di seluruh pekerjaan bahkan di mana ini sebelumnya bukanlah
pilihan.
Selain guna mengurangi paparan infeksi dan risiko kesehatan terkait, penerapan WFH
selama pandemi ini ternyata menimbulkan tantangan seperti memerlukan penyediaan sumber
daya dan pelatihan tambahan, serta memerlukan investasi di bidang teknologi informasi,
pembelian perangkat lunak, dan pembelian infrastruktur untuk mendukung WFH (Shareena
& Shahid, 2020). Mengelola tim saat bekerja dari rumah juga merupakan tantangan, namun,
terdapat media teknologi seperti platform rapat online seperti Zoom dan Teams, telah terbukti
efektif dalam mendukung koordinasi tim (Jallow et al., 2020). Di India, ditemukan bahwa
bekerja dari rumah menimbulkan stres bagi beberapa karyawan karena lingkungan rumah
ditemukan tidak nyaman, mengganggu, dan tidak cocok untuk periode kerja produktif yang
berkelanjutan. (Shareena & Shahid, 2020). Dengan adanya temuan awal mengenai dampak
WFH dalam kondisi pandemi ini, maka sangat tepat untuk mengkaji dampaknya terhadap
produktivitas karyawan di industri petrokimia Indonesia.
2.3. Tingkat Stress di Antara Karyawan Selama Pandemi
Tingkat stress karyawan merupakan faktor penting dalam kesehatan secara
keseluruhan dan memiliki dampak besar pada kualitas hidup dan produktivitas karyawan
31
(Burton et al, 2008). Distress psikologis telah banyak digunakan sebagai indikator tingkat
stress, yang mengacu pada keadaan penderitaan emosional, disertai dengan gejala depresi,
kecemasan, dan gejala somatik ringan hingga berat (Drapeau et at, 2012). Krisis pandemi
COVID-19 saat ini merupakan sumber utama stresor yang meningkatkan tekanan emosional
karyawan yang belum pernah terjadi sebelumnya (Charoensukmongkol dan Phungsoonthorn,
2020). Beberapa penelitian terdahulu seperti penelitian tingkat stress telah difokuskan pada
kelompok pekerjaan berisiko tinggi seperti tenaga kesehatan dan terhadap karyawan yang
beralih ke WFH (Shaukat et al, 2020). Penelitian terkait dampak WFH terhadap tingkat stress
individu menunjukkan bahwa WFH memiliki dampak positif pada kesehatan psikologis
(Bloom et at, 2015; Tavares, 2017). Song et al (2020) mengungkapkan bahwa pekerja jarak
jauh Tiongkok memiliki tingkat stres yang lebih rendah daripada bekerja dari kantor setelah
melanjutkan pekerjaan selama pandemi. Namun, terdapat dampak negative dari penerapan
WFH. Purwanto et al (2020) menemukan bahwa guru Indonesia mengalami lebih sedikit
kesulitan karena lebih banyak waktu luang yang tersedia. Disisi lain, Putro dan Riyanto
(2020) mewawancarai 27 pekerja kantoran dan menemukan bahwa mereka lebih banyak
mengalami stres selama WFH dibandingkan dengan pengaturan kerja normal karena
peningkatan beban dikarenakan perawatan keluarga, pekerjaan rumah tangga, dan beban
kerja yang lebih tinggi ketika WFH.
2.4. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Karyawan
2.4.1. Pelatihan Karyawan
Pelatihan adalah cara terorganisir di mana organisasi menyediakan pengembangan
dan meningkatkan kualitas karyawan baru dan yang sudah ada. Pelatihan dipandang sebagai
pendekatan sistematis pembelajaran dan pengembangan yang meningkatkan individu,
kelompok dan organisasi. Dengan demikian, rangkaian kegiatan yang dimulai oleh organisasi
yang mengarah pada perolehan pengetahuan atau keterampilan untuk tujuan yang
berkembang. Dengan demikian, berkontribusi pada kesejahteraan dan kinerja sumber daya
manusia, organisasi, serta masyarakat pada umumnya. Pelatihan karyawan secara signifikan
berpengaruh positif terhadap produktivitas karyawan (Tan dan Olaore, 2021). Pelatihan
berfungsi sebagai tindakan intervensi untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa organisasi
dalam menghadapi persaingan dengan peningkatan keterampilan teknis karyawan (Noe dan
Kodwani, 2018).
32
2.4.2. Tempat Kerja yang Sehat

Tempat kerja yang sehat yang dapat digambarkan sebagai promosi kesehatan tempat
kerja. The International Association for Worksite Health Promotion (IAWHP)
mendefinisikan promosi kesehatan di tempat kerja sebagai seperangkat tindakan strategis dan
taktis perusahaan yang berupaya mengoptimalkan kesehatan pekerja dan kinerja bisnis
melalui upaya kolektif karyawan, keluarga, pengusaha, komunitas, dan masyarakat luas
(Robertson et al, 2011).
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) mengambil pendekatan yang lebih luas dengan
mendefinisikan tempat kerja yang sehat sebagai salah satu yang mempertimbangkan hal-hal
seperti masalah fisik terkait kesehatan dan keselamatan di lingkungan kerja seperti bahaya
fisika, biologi, kimia dan ergonomi (Permenaker 5, 2018), masalah psikososial terkait
kesehatan, keselamatan dan kesejahteraan di lingkungan kerja termasuk organisasi kerja dan
budaya tempat kerja, peluang promosi kesehatan di tempat kerja, dan cara berpartisipasi
dalam masyarakat untuk meningkatkan kesehatan pekerja, keluarga mereka dan anggota
masyarakat lainnya (Robertson et al, 2011).
2.4.3. Komunikasi
Setiap industri dan organisasi apapun membutuhkan komunikasi yang baik dan
efektif. Komunikasi yang efektif sangat penting karena tanpanya, bisnis tidak akan berhasil
dan sejumlah besar bahkan akan berhenti beroperasi (Guo et al, 2022). Apa pun metode atau
alat komunikasi yang Anda gunakan – apakah itu sistem peringatan SMS, email, intranet,
atau aplikasi pesan instan – informasi perlu dipindahkan dalam suatu organisasi dengan
lancar dengan cara yang benar dan pada waktu yang tepat. Jika komunikasi terhambat atau
terhambat, hal itu dapat berdampak negatif pada retensi karyawan, semangat kerja, dan
produktivitas secara keseluruhan (Deming, 2004).
2.4.4. Beban kerja

Sistem analisa beban kerja membantu orang melakukan pekerjaan terbaik mereka dan
mendapatkan hasil terbaik. Melalui manajemen beban kerja yang kuat, karyawan
mendapatkan kepercayaan pada kemampuan mereka, lebih menikmati pekerjaan mereka, dan
menjadi semakin efektif dan produktif (Guo et al, 2022). Ada beberapa teknik untuk
mengelola beban kerja, seperti membuat daftar semua proyek, tugas, dan proses yang harus
diselesaikan oleh tim, menetapkan prioritas pekerjaan terlebih dahulu, dll. Perusahaan mulai
memahami bahwa jika tidak mengajari karyawan untuk mengatur waktu dan prioritas,
33
mereka juga tidak akan memiliki keterampilan untuk melakukan bagian teknis dari pekerjaan
mereka dengan baik. Baik manajer maupun anggota tim dapat memperoleh manfaat dari
mempelajari keterampilan manajemen beban kerja yang baik. Mengelola beban kerja dengan
benar dapat meningkatkan kemampuan karyawan untuk membantu orang lain dan
memecahkan masalah. Berikut adalah beberapa cara untuk membantu karyawan mengelola
beban kerja mereka yaitu mengakui batas waktu dan energy, mengajarkan hal yang mudah
untuk beradaptasi dan fleksibel dan mengajarkan kualitas tersebut kepada tim, dan
menghindari multitasking (Sakamoto, 2010).
2.4.5. Jadwal Fleksibel

Cara termudah untuk mendefinisikan fleksibilitas tempat kerja adalah dengan
menganggapnya sebagai kesepakatan antara perusahaan dan karyawan. Perjanjian biasanya
terdiri dari tiga komponen. Karyawan dapat memilih dari mana mereka bekerja, membuat
jadwal kerja yang paling sesuai untuk mereka dan menjadwalkan hari kerja mereka sesuka
mereka. Salah satu alasan perusahaan sering kali tidak mengizinkan staf untuk bekerja secara
fleksibel adalah karena mereka berpikir jika mereka tidak dapat mengawasi karyawan
mereka, mereka tidak akan bekerja. Namun, bekerja secara fleksibel justru dapat
meningkatkan produktivitas karyawan (Guo et al, 2022). Manfaat kerja fleksibel bagi
perusahaan lebih dari sekadar karyawan yang lebih bahagia. Pengusaha yang memberikan
kebebasan kepada staf mereka untuk bekerja dengan jadwal yang fleksibel juga dapat
menemukan diri mereka sebagai perusahaan yang lebih hijau, lebih menguntungkan, dan
lebih diinginkan yang diinginkan orang untuk bekerja (Bernardino, 2017).
Manajemen waktu yang hebat melibatkan keseimbangan waktu tenaga kerja antara
hal-hal yang mendesak dan hal-hal yang penting. Mengetahui cara mengelola waktu tenaga
kerja secara efektif dapat membantu tenaga kerja menjadi lebih produktif di tempat kerja.
Metode pengambilan keputusan Eisenhower matrix dapat menjadi alat yang hebat untuk
membantu tenaga kerja mengelola prioritas dan memilih item mana dalam daftar tugas yang
harus segera diselesaikan. Dengan menggunakan matriks Eisenhower, karyawan membagi
tanggung jawab Anda menjadi empat kategori berbeda seperti pada gambar 8 yaitu:
1. Mendesak dan penting: Ini adalah tugas yang akan segera karyawan kerjakan.
2. Penting tetapi tidak mendesak: Tugas-tugas ini penting tetapi dapat dijadwalkan
untuk dilakukan nanti.
34
3. Mendesak tetapi tidak penting: Tugas-tugas ini harus segera diselesaikan tetapi
tidak terlalu penting dan dapat didelegasikan kepada orang lain.
4. Tidak mendesak atau penting: Tugas-tugas ini dapat dihilangkan seluruhnya.
Gambar 8 Eisenhower Matrix
2.4.6. Evaluasi rutin

Evaluasi rutin berguna untuk membantu supervisor dan karyawan mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan kinerja karyawan. Evaluasi rutin juga menawarkan kesempatan bagi
supervisor dan karyawan untuk mendiskusikan tujuan karyawan untuk dirinya sendiri, tujuan
supervisor untuk departemen atau organisasi yang lebih besar dan cara karyawan dan
supervisor dapat bekerja sama dengan mengembangkan lebih lanjut keterampilan dan
kekuatan yang diperlukan untuk mencapai produktivitas karyawan (Barabaschi et al, 2022).
Evaluasi rutin menciptakan hubungan antara harapan individu karyawan dan bagaimana
pekerjaan karyawan berkontribusi pada kesuksesan organisasi yang lebih besar. Evaluasi
rutin mengklarifikasi harapan yang dimiliki atasan untuk karyawan dan membantu karyawan
memprioritaskan tugasnya. Idealnya, penilaian kinerja membuka jalur komunikasi antara
supervisor dan karyawan (Frey et al., 2009).
2.4.7. Ketersediaan Fasilitas kerja khusus

Ketersediaan fasilitas kerja khusus membantu mendapatkan karyawan ke ruang
berpikir yang tepat untuk bekerja. Dengan memiliki tempat kerja yang ditentukan, jauh lebih
mudah untuk fokus dan menyelesaikan tugas yang ada (Sutarto et al., 2021). Lingkungan
kantor yang tenang dan santai dapat mendukung hal ini dan ini dapat dicapai dengan
memodifikasi tata letak kantor. Ruang kantor dan meja karyawan adalah bagian penting dari
35
lingkungan kerja karyawan. Ketersediaan fasilitas kerja khusus dapat memengaruhi budaya,
produktivitas, dan efisiensi tim Anda, serta kesejahteraan di tempat kerja (Vischer et al.,
2012).
2.4.8. Usia dan Kondisi Kesehatan Fisik

Sebagai konsekuensi dari angkatan kerja yang menua, pengusaha menghadapi
masalah kompleks mengenai pekerja yang lebih tua yang terus bekerja meskipun ada
gangguan fungsi fisiologis (Awada et al., 2021). Sementara pekerja harus memiliki tingkat
kemampuan fisik tertentu untuk melakukan berbagai tugas untuk terus menjadi anggota yang
berkontribusi bagi majikan mereka, tempat kerja harus ditugaskan untuk menyediakan
lingkungan kerja dan jam kerja yang mengakomodasi individu yang lebih tua. Namun,
peningkatan proporsi pekerja yang lebih tua belum diimbangi dengan penurunan tuntutan
pekerjaan, sehingga semakin sulit bagi pekerja untuk terus memenuhi persyaratan
produktivitas dan standar keselamatan seperti pada gambar 9 (Vicente et al., 1999).
Gambar 9 Penyesuaian fisiologis terkait usia dan dampak penurunan kinerja
2.4.9. Tingkat Stress Kerja

Stres di tempat kerja bukanlah hal baru. Namun, tekanan pandemi COVID-19 yang
ditempatkan pada para profesional hanya menambah tingkat stres tersebut. Dampak stres
memiliki konsekuensi serius pada produktivitas dan, pada akhirnya, keuntungan perusahaan.
Dampak negative stress kerja yaitu adanya waktu dan uang yang hilang karena stres di tempat
kerja dan produktivitas yang terganggu (Vicente et al., 1999). Dua dari ancaman tempat kerja
yang paling umum adalah stres dan kecemasan. Lebih buruk lagi, banyak orang merasa
bahwa pekerjaan mereka adalah salah satu hal yang paling membuat stres dalam hidup
36
mereka. Untuk alasan ini, penting bagi supervisor, manajer, dan karyawan untuk mengenali
tanda-tanda stres dan kecemasan, dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk
mengurangi stres terkait pekerjaan, seperti mengurangi tekanan karyawan (Toscano dan
Zappalà, 2020).
2.5. Analytic Hierarchy Process (AHP)

Salah satu teknik dalam Multi Criteria Decision Making (MCDM) adalah AHP. AFIP
merupakan teknik dalam mendukung proses pengambilan keputusan yang dikembangkan
oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970-an bertujuan untuk menentukan pilihan terbaik dari
beberapa alternatif yang dapat diambil. Metode AHP juga merupakan metode yang
digunakan berdasarkan pendapat para ahli dan juga orang yang berperan sebagai pengambil
keputusan pada suatu bidang tanpa memerlukan informasi kuantitatif dari masing — masing
alternatif alternatif pilihan (Doloi et al., 2008).
AHP dapat menyelesaikan masalah yang kompleks menjadi suatu hirarki. Masalah yang
kompleks dapat diartikan bahwa permasalahan memiliki banyak kriteria (multikriteria),
belum terstruktur, pengambil keputusan lebih dari satu orang, dan ketidakpastian pendapat
dan pengambil keputusan. Permasalahan yang kompleks distrukturkan ke dalam multi level
hirarki, dengan tujuan menjadi level pertama, dilanjutkan dengan level kriteria, sub kriteria,
hingga level terakhir yaitu alternatif keputusan. Dengan hirarki, suatu masalah yang
kompleks dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi
suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.
2.5.1. Prinsip Dasar Pemikiran AHP

Dalam memecahkan persoalan yang kompleks, ada 3 prinsip yang mendasari pemikiran
AHP (Saaty, 2001), yaitu:
1. Prinsip menyusun hirarki

Permasalahan yang kompleks dapat diuraikan secara hirarki, dengan memecahkan
persoalan tersebut ke dalam elemen-elemen terpisah, disintesiskan dan dinilai tingkat
kepentingan relatif dari elemen setiap level hirarki menjadi sebuah kesatuan nilai
prioritas. Pemecahan terhadap elemen-elemen dilakukan sampai tidak mungkin dilakukan
pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa level permasalahan. Tingkatan
tertinggi dari hirarki adalah fokus masalah yang hanya terdiri dari satu elemen yaitu
tujuan utama. Tingkatan berikutnya adalah kriteria yang merupakan aspek yang dijadikan
37
pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Kriteria dapat dipecah menjadi sub kriteria
untuk suatu masalah yang kompleks. Tingkatan terendah adalah alternatif keputusan yang
merupakan pilihan untuk penyelesaian masalah.
2. Prinsip menetapkan prioritas
Setelah menyusun hirarki dilakukan penetapan prioritas dengan membandingkan elemen-
elemen secara berpasangan, yang dilakukan dalam bentuk matriks perbandingan
berpasangan. Untuk melakukan perbandingan berpasangan diperlukan angka-angka yang
merepresentasikan kepentingan relatif dari satu elemen terhadap elemen lain, melalui
skala banding secara berpasangan.
3. Prinsip konsistensi logika
Dalam proses AHP, dilakukan pengukuran konsistensi untuk mengetahui tingkat
konsistensi dari pemberian nilai dalam perbandingan antar elemen. Terdapat derajat
konsistensi yang diperlukan dalam menetapkan prioritas untuk elemen atau aktivitas
berdasarkan kriteria agar mendapatkan hasil yang valid. AHP mengukur konsistensi
penilaian secara keseluruhan dengan consistency ratio. Ambang batas nilai dari
consistency ratio maksimal sebesar 10%. Jika nilai tersebut di atas 10%, maka penilaian
tersebut perlu untuk dilakukan revisi karena penilaian dianggap tidak dapat dipertanggung
jawabkan. Pada keadaan sebenernya akan terjadi beberapa penyimpangan, hal ini terjadi
karena ketidakkonsistenan dalam preferensi seseorang tidak bisa dihindari. Dengan
demikian nilai consistency ratio merupakan ukuran bagi konsistensi suatu komparasi
berpasangan dalam matriks referensi.
2.5.2. Keunggulan AHP

Saaty (2001) juga mengemukakan beberapa keunggulan metode AHP sebagai berikut:
1. Kesatuan AHP merupakan salah satu model pengambilan keputusan yang mudah
dipahami dan fleksibel untuk suatu permasalahan yang tidak terstruktur.
2. Kompleksitas AHP dapat mengintegrasikan pendekatan sistematis dan deduktif dalam
memecahkan permasalahan yang kompleks.
3. Saling Ketergantungan AHP dapat mengatasi ketergantungan antar elemen didalam
suatu sistem dan tidak memerlukan hubungan linier.
4. Penyusunan Hierarki AHP cenderung mengarahkan pemikiran untuk memisahkan
elemen-elemen dad suatu sistem kedalam tingkatan yang berbeda dan
mengelompokkannya kedalam setiap tingkatan.
38
5. Pengukuran AHP memberikan nilai secara skala untuk mengukur hal-hal yang
sifatnya tidak berwujud dan merupakan metode untuk menetapkan prioritas.
6. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang
digunakan untuk menentukan prioritas.
7. Sintesis AHP mengarah pada perkiraan mengenai seberapa besar preferensi dari setiap
alternatif.
8. Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas relatif dari faktor-faktor didalam
sistem, sehingga memungkinkan orang untuk memilih alternatif terbaik berdasarkan
tujuannya.
9. Penilaian dan Konsensus AHP tidak memaksakan adanya suatu konsensus, tetapi
lebih mensintesiskan sebuah hasil yang representatif dari penilaian yang beragam.
10. Proses Berulang AHP memungkinkan orang untuk memperbaiki definisi dari suatu
permasalahan dan meningkatkan penilaian dan pemahaman mereka melalui proses
pengulangan.
2.5.3. Langkah – langkah Metode AHP

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan, lalu menyusun
hierarki dari permasalahan yang dihadapi.
2. Menentukan prioritas elemen
a. Langkah pertama dalam menentukan prioritas elemen adalah membuat
perbandingan pasangan, yaitu membandingkan elemen secara berpasangan sesuai
kriteria yang diberikan.
b. Matriks perbandingan berpasangan diisi menggunakan bilangan untuk
merepresentasikan kepentingan relatif dari suatu elemen terhadap elemen yang
lainnya.
3. Sintesis
Pertimbangan-pertimbangan terhadap perbandingan berpasangan disintesis untuk
memperoleh keseluruhan prioritas. Hal-hal yang dilakukan dalam langkah ini adalah:
a. Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap kolom pada matriks.
b. Membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk
memperoleh normalisasi matriks.
c. Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah
elemen untuk mendapatkan nilai rata-rata.
4. Mengukur Konsintensi
39
Dalam pembuatan keputusan, penting untuk mengetahui seberapa baik konsistensi

yang ada karena kita tidak menginginkan keputusan berdasarkan pertimbangan
dengan konsistensi yang rendah. Hal-hal yang dilakukan dalam langkah ini adalah
sebagai berikut:
a. Kalikan setiap nilai pada kolom pertama dengan prioritas relative elemen pertama,
nilai pada kolom kedua dengan prioritas relative elemen kedua dan seterusnya.
b. Jumlahkan setiap baris.
c. Hasil dari penjumlahan baris dibagi dengan elemen prioritas relative yang
bersangkutan.
d. Jumlahkan hasil bagi di atas dengan banyaknya elemen yang ada, hasilnya disebut
λ maks.
5. Hitung Consistency Index (CI) dengan rumus:
CI = (λmax – n) /n (2.1)
Keterangan :
n = banyaknya elemen.
6. Hitung Rasio Konsistensi/Consistency Ratio (CR) dengan rumus:
CR= CI/RC (2.2)
Keterangan :
CR = Consistency Ratio
CI = Consistency Index
IR = Index Random Consistency
7. Memeriksa konsistensi hierarki. Jika nilainya lebih dari 10%, maka penilaian data
judgment harus diperbaiki. Namun jika Rasio Konsistensi (CI/CR) kurang atau sama
dengan 0,1, maka hasil perhitungan bisa dinyatakan benar.
Daftar indeks Random Konsistensi (IR) yang nilainya dapat dilihat pada tabel di bawah ini
Tabel 4 Daftar Indeks Random Konsistensi
Ukuran Matriks Nilai IR Ukuran Matriks Nilai IR

1,2 0.00 9 1.45
3 0.58 10 1.49
4 0.90 11 1.51
5 1.12 12 1.48
6 1.24 13 1.56
40
7 1.32 14 1.57
8 1.41 15 1.59
2.6. Technique For Others Reference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS)

Technique for Order Preference by Similiarity to Ideal Solution atau TOPSIS
diperkenalkan oleh Yoon dan Hwang pada tahun 1981. TOPSIS merupakan metode
pengambilan keputusan multikriteria dan menggunakan prinsip bahwa alternatif yang terpilih
harus mempunyai jarak terdekat dari solusi ideal positif dan terjauh dari solusi ideal negatif
dari sudut pandang geometris dengan menggunakan jarak Eucledian untuk menentukan
kedekatan relatif dari suatu altematif dengan solusi optimal.
Solusi ideal positif didefinisikan sebagai jumlah dari seluruh nilai terbaik yang dapat
dicapai untuk setiap atribut, sedangkan solusi negatif ideal terdiri dari seluruh nilai terburuk
yang dicapai untuk setiap atribut. TOPSIS mempertimbangkan keduanya, jarak terhadap
solusi ideal positif dan jarak terhadap solusi ideal negatif dengan mengambil kedekatan relatif
terhadap solusi ideal positif.
Berdasarkan perbandingan terhadap jarak relatifnya, susunan prioritas alternative

dapat dicapai. Metode ini banyak digunakan untuk menyelesaikan pengambilan keputusan.
Hal ini disebabkan konsepnya yang sederhana, mudah dipahami, komputasinya efisien dan
memiliki kemampuan mengukur kinerja relatif dad alternative keputusan.
2.6.1. Langkah-Langkah Metode TOPSIS

Metode TOPSIS mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
a. Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi

b. Membuat matriks keputusan yang ternormalisasi terbobot
c. Menentukan matriks solusi ideal positif dan matriks solusi ideal negatif
d. Menentukan jarak antara nilai setiap alternatif dengan matriks solusi ideal positif dan
matriks solusi ideal negative
e. Menentukan nilai preferensi untuk setiap alternative
2.6.1.1. Membuat Matriks Keputusan yang Ternormalisasi

Elemen rij hasil dari normalisasi matriks keputusan (decision matrix) R dengan metode
Euclidean Length of a vector adalah:
41
X ij
r ij =
√ (2.3)
m
∑ X 2ij
i=1
Dimana:
rij = Hasil dari normalisasi matriks keputusan R
Xij = matriks keputusan
i = 1, 2, 3, …, m;
j = 1, 2, 3, …, n;
2.6.1.2. Membuat Matriks Keputusan yang Ternormalisasi Terbobot

Dengan bobot w = (w1, w2, …, wn), maka normalisasi bobot matriks v adalah:
[ ]
w 11 r 11 ⋯ w1 n r 1n
v= ⋮ ⋱ ⋮ (2.4)
wm 1 r m 1 ⋯ w nm r nm
2.6.1.3. Menentukan Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif

Solusi ideal positif dinotasikan dengan A+ dan solusi ideal negative dinotasikan dengan A-,
sebagai berikut:
Menentukan solusi ideal (+) dan (-)
A+ = {( max v ij ∨ j∈ J )( min v ij ∨ j ∈ J ' ) ,i=1 , 2 ,3 , … , m }=¿ (2.5)
A- = {( max v ij ∨ j∈ J )( min v ij ∨ j ∈ J ' ) ,i=1 , 2 ,3 , … , m }=¿ (2.6)
Dimana:
v ij=elemen matriks v baris ke−i dan kolom ke− j
J= { j=1 , 2 ,3 , … , n dan j berhubungan dengan benefit criteria }
J '= { j=1 , 2 ,3 , … , n dan j berhubungan dengan cost criteria }
42
2.6.1.4. Menghitung Separasi

Ukuran separasi (separation measure) merupakan pengukuran jarak dari suatu alternatif ke
solusi ideal positif dan solusi ideal negative. Perhitungan matematisnya adalah sebagai
berikut:
Separation measure untuk solusi ideal positif
√∑
n
+¿= ¿¿ ¿¿¿
Si j=1 , dengan i = 1, 2, 3, … n (2.7)
Dimana:
Separation measure untuk solusi ideal negatif
√∑
n
−¿= ¿ ¿¿¿ ¿
Si j=1 , dengan i = 1, 2, 3, … n (2.8)
Dimana:
2.6.1.5. Menghitung Kedekatan Relatif Terhadap Solusi Ideal

Kedekatan relatif dari alternatif A+ dengan solusi ideal A- direpresentasikan dengan:
−¿
Si
C i= +¿ ¿ , dengan 0<C i <1 dan i = 1, 2, 3, …, m (2.9)
S−¿+S
i
¿i
¿
2.6.1.6. Merangking Alternatif

¿
Alternatif dapat dirangking berdasarkan urutan C i . Maka dari itu, alternatif terbaik
adalah salah satu yang berjarak terpendek terhadap solusi ideal dan berjarak terjauh dengan
solusi ideal negative.
43
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Diagram Alir Metodologi Penelitian

Pada tahap awal, studi literature akan dilakukan untuk identifikasi faktor – faktor
penentu peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia disaat pandemi. Membuat
kuesioner dan wawancara dilakukan dengan akademisi maupun praktisi yang telah
memahami maupun telah melakukan upaya peningkatan produktivitas tenaga kerja industri
petrokimia dengan pengalaman yang baik. Pada tahap akhir akan dilakukan analisis
penentuan alternatif peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia dengan
menggunakan metode AHP-TOPSIS yang bertujuan untuk melihat preferensi para ahli
terhadap alternatif peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia. Tahapan dari
metode penelitian dapat dilihat pada gambar 10.
Mulai
Penentuan topik: Perancangan peningkatan produktivitas

tenaga kerja industri petrokimia Indonesia
Perumusan masalah dan tujuan penelitian
Studi literatur: industri petrokimia Indonesia, produktivitas Studi

tenaga kerja dan peningkatan produktivitas Literatur
Menyiapkan draft kuesioner Productivity Improvement

pekerja disaat pandemi
Memilih peserta kuesioner yaitu 7 expert dari masing –

masing bidang
Menghitung bobot dari masing – masing key factor dengan

menggunakan Metode AHP
Menghitung uji konsistensi dari semua penilaian semua

Melakukan perbandingan semua kriteria/alternatif oleh semua

Menghitung priority ranking berdasarkan prioritas pemangku

kepentingan
Melakukan perhitungan Solusi Ideal menggunakan Metode

TOPSIS
Melihat pengaruh perbaikan terhadap Produktivitas Tenaga

Kerja
Pembahasan
Kesimpulan dan Saran
Selesai
44
Gambar 10 Diagram Alir Metodologi Penelitian
3.2. Pengumpulan Data
3.2.1. Sumber Data

Pada penelitian ini data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, dengan
penjelasan sebagai berikut:
1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dengan membuat
kuesioner yang terdiri yaitu:
a. Tahap pertama yaitu studi literature faktor penentu peningkatan
produktivitas, hal ini bertujuan menentukan kriteria dalam menentukan
faktor penentu peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia
disaat pandemi, sehingga dari hasil tersebut dapat disusun struktur
hirarkirnya
b. Tahap kedua dibuat untuk menentukan tingkat kepentingan tiap level dari
struktur hirarki melalui pembobotan perbandingan berpasangan untuk
level hirarki yang sama. Selain dengan menggunakan kuesioner dilakukan
juga pengambilan data melalui wawancara terhadap beberapa responden
yang merupakan para ahli yang mengetahui dengan baik untuk solusi
peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia disaat pandemi
untuk menjadi alternatif yang dipilih.
2. Data Sekunder, yaitu data yang diambil dari buku Keselamatan dan Kesehatan
Kerja di Tempat Kerja, sarana untuk Produktivitas (Lima, 2013) terkait
peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia untuk menentukan
alternatif terpilih. Data sekunder juga diperoleh dari studi literature dengan
mengumpulkan informasi dari buku, jurnal, media cetak, internet dan penelitian
terdahulu yang memiliki keterkaitan.
3.2.2. Pemilihan Responden
Pengambilan keputusan terhadap alternatif peningkatan produktivitas tenaga kerja
industri petrokimia disaat pandemi memerlukan pendapat berbagai para ahli sebagai sumber
data primer melalui wawancara dan kuesioner yang diajukan sebagai dasar penentuan kriteria
dan sub kriteria serta bobot dan nilai alternatif yang terpilih.
Pihak – pihak yang menjadi responden pada penelitian ini terbagi menjadi 3
kelompok ahli yaitu akademisi, praktisi dan konsultan independen. Untuk kelompok
akademisi diambil dari dosen universitas berdasarkan pengetahuan baik terhadap
45
produktivitas tenaga kerja, teknik industri, dan manajemen operasi. Sedangkan pada
kelompok praktisi yaitu dari perusahaan dimana praktisi tersebut telah melalkukan upaya
peningkatan produktivitas tenaga kerja di industri petrokimia Indonesia yang bekerja di
bidang human resources, manpower planner, dan dokter kesehatan kerja perusahaan.
Sedangkan untuk kelompok konsultan yaitu seorang konsultan yang bergerak dalam bidang
human resources. Pada tabel 5 dapat dilihat daftar para ahli yang dijadikan sebagai responden
dalam pengisian kuesioner untuk pemilihan alternative peningkatan produktivitas tenaga
kerja industri petrokimia.
Tabel 5 Daftar Responden Pemilihan Kriteria
Lama
No. Nama Expert Bidang Posisi
Pengalaman
Human Capital, Talent Management Department

1 Arianto Ariandi People Manager PT. Chandra Asri > 15 tahun
Management Petrochemical Tbk.
Maintenance Planner Sr. Officer
2 Andri Widodo Resource Planner PT. Chandra Asri Petrochemical > 10 tahun
Tbk.
CEO PT Solusi Daya Manusia
3 Anthony Dio Martin Human Resources > 15 tahun
Excellency
4 Putri Abdi Purwati, S.T Resource Planner PT. Chandra Asri Petrochemical > 10 tahun
Tbk.
Chemical and
M. Prasanto Bimantio, S.T., Dosen Institut Pertanian STIPER
5 Industrial System > 5 tahun
M.Eng. Yogyakarta (INSTIPER)
Engineering
Industrial
Mahendrawathi ER., ST., Engineering and Dosen Institut Teknologi Sepuluh
6 > 15 tahun
M.Sc., Ph.D Operations Nopember Surabaya
Management
Occupational Occupational Health Doctor PT.
7 dr. Laura Marian M.K.K > 10 tahun
Health & Hygiene Chandra Asri Petrochemical Tbk.
3.3. Tahapan Persiapan Pemilihan Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas

3.3.1. Penentuan Kriteria dan Sub Kriteria
Penetapan kriteria yang dibutuhkan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja saat
pandemi perlu dilakukan sebelum memilih alternative. Studi literature yang dilakukan
46
terhadap penelitian terdahulu mengenai berbagai kriteria dalam peningkatan produktivitas

tenaga kerja, maka didapatkan 4 kriteria utama yang terdiri dari kompetensi, cara kerja,
lingkungan kerja dan regulasi.
Selain itu juga dilakukan survey terhadap 37 perwakilan karyawan untuk menentukan
faktor – faktor prioritas dari 36 faktor yang berpengaruh dalam peningkatan produktivitas
tenaga kerja pada tanggal 19 Maret 2022 – 23 Maret 2022 dengan cara pengisian skala likert
1-5 didapatkan hasil seperti pada tabel 6 dan 7 berikut.
Tabel 6 Faktor – Faktor Prioritas Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri
Petrokimia Indonesia
Faktor - Faktor Rata - rata Rank
Tempat kerja yang sehat 4.53 1
Stress kerja (work stress) 4.51 2
Evaluasi rutin 4.50 3
Usia dan kondisi kesehatan fisik 4.46 4
Teknologi informasi dan komunikasi 4.41 5
Beban kerja (workload) 4.36 6
Pelatihan karyawan 4.35 7
Jadwal fleksibel 4.35 8
Ketersediaan fasilitas kerja khusus 4.32 9
Skema bonus 4.27 10
Pemanfaatan alat dan perlengkapan 4.24 11
Manajemen kesehatan dan keselamatan 4.17 12
Teknologi yang terlibat 4.16 13
Prospek pekerjaan 4.05 14
Kesempatan yang sama 4.05 15
Spesifikasi tugas 4.05 16
Tingkat kesulitan alat dan perlengkapan 3.97 17
Arus informasi 3.97 18
Persyaratan kualitas 3.95 19
Urutan dan gangguan di tempat kerja 3.94 20
Standardisasi 3.92 21
Peraturan ketenagakerjaan 3.92 22
Tugas administrasi 3.89 23
Pengalaman perencana 3.86 24
Alokasi sumber daya 3.86 25
Kesederhanaan proses kerja (pabrik & peralatan) 3.86 26
Tingkat gaji 3.84 27
Rework 3.81 28
Pengendalian biaya 3.81 29
Komunikasi dengan kelompok kerja lain 3.76 30
Waktu perjalanan untuk bekerja 3.76 31
Tingkat pengalaman kerja 3.70 32
Psikologi seseorang 3.68 33
Jam kerja (termasuk lembur) 3.59 34
Kerja shift 3.46 35
Tingkat pendidikan dan sertifikasi 3.41 36
Cuaca 2.76 37
47
Tabel 7 Referensi Ilmiah Kriteria Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja

Kriteria Sub-Kriteria Definisi dari Literatur Penilaian Referensi
Kualitas jaringan
internet untuk
Teknologi Teknologi informasi dan
fasilitas kantor (Guo et al., 2022),
informasi dan komunikasi berpengaruh
sesuai (Singh et al., 2018)
komunikasi positif terhadap produktivitas
Cara Kerja Permenkominfo 1
Tahun 2021
Intensitas
Keteraturan dalam evaluasi (Barabaschi et al,
feedback dari
Evaluasi rutin kerja berpengaruh positif 2022), (Whidden
rekan kerja dan
terhadap produktivitas et al., 2018)
atasan
Pelatihan
karyawan terkait (Tan & Olaore,
Pelatihan karyawan secara
teknologi dan 2021), (Mohanta &
Pelatihan signifikan berpengaruh positif
Kompetensi informasi yang Thooyamani.,
Karyawan terhadap produktivitas
berguna saat 2010)
karyawan.
pandemi, tingkat
pendidikan
Ruang kerja
dengan bahaya
Ruang kerja yang sehat secara fisika, kimia,
(Van & Jensen,
Tempat Kerja signifikan berpengaruh positif ergonomi, biologi
2021), (Baniassadi
yang Sehat terhadap produktivitas sesuai dengan
et al., 2018)
karyawan. Nilai Ambang
Lingkungan Batas Permenaker
Kerja 5 Tahun 2018
Jumlah tugas
Beban kerja berpengaruh yang dihandle per (Guo et al., 2022),
Beban kerja
positif terhadap produktivitas orang dalam (Luo et al., 2021)
waktu tertentu
Batas mulai dan (Guo et al., 2022),
Jadwal Jadwal fleksibel berpengaruh
batas akhir waktu (Plinere et al.,
fleksibel positif terhadap produktivitas
bekerja 2019)
Fasilitas yang
memiliki standar
Ketersediaan Ketersediaan fasilitas kerja
ergonomi sesuai (Sutarto et al.,
fasilitas kerja khusus memengaruhi hasil
dengan 2021)
khusus psikologis dan kinerja.
Permenkes 48
Tahun 2016
Ketidakjelasan
peran, konflik
peran, beban
kerja kuantitatif
Tingkat stress kerja dan beban kerja
Tingkat stress (Toscano &
berpengaruh negatif terhadap kualitatif,
kerja Zappala, 2020)
produktivitas pengembangan
karir, dan
tanggung jawab
terhadap orang
lain
Usia dan Usia, kondisi kesehatan fisik
Umur, riwayat (Awada et al.,
Regulasi kondisi berpengaruh positif terhadap
penyakit 2021)
kesehatan fisik produktivitas
48
3.4. Alternative Peningkatan Produktivitas Pekerja Saat Pandemi

Pemilihan alternatif peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia ini
didasarkan buku Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Tempat Kerja, sarana untuk
Produktivitas. Dimana terdapat 10 alternative untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja
yang sesuai dengan kriteria (faktor penentu) peningkatan produktivitas yaitu Teknologi
informasi dan komunikasi, evaluasi rutin, pelatihan karyawan, tempat kerja yang sehat, beban
kerja, jadwal fleksibel, ketersediaan fasilitas kerja khusus, tingkat stress kerja, usia dan
kondisi kesehatan fisik. Alternative tersebut adalah:
1. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan
tugas baru.
2. Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin
3. Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity Planning) untuk seluruh
Karyawan
4. Membuat sistem prioritas pekerjaan
5. Memperbaiki desain ruang kerja
6. Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait
kesehatan bekerja saat pandemi
7. Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara periodik
8. Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja
9. Merancang kerangka peningkatan produktivitas melalui penyesuaian karakter
karyawan/divisi atau budaya tim
10. Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap
karyawan
3.5. Struktur Hirarki Keputusan

Struktur hirarki keputusan terdiri dari tujuan, kriteria, sub kriteria dan alternatif.
Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan alternatif terbaik untuk meningkatkan
produktivitas tenaga kerja industri petrokimia Indonesia. Untuk tujuan berada di level
pertama dari struktur hirarki seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10. Untuk kriteria utama
terpilih yang didapatkan dari hasil interview dan studi literature sebelumnya seperti
kompetensi, cara kerja, lingkungan kerja dan regulasi. Level ketiga pada struktur hirarki
terdiri dari 9 sub kriteria yang merupakan unsur pembentuk kriteria. Untuk level terendah
dari struktur hirarki adalah alternatif untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja industri
49
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

Komunikasi mempelajari keahlian baru dan tugas baru.
Cara Kerja
Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin
Evaluasi Rutin
Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity Planning)

untuk seluruh Karyawan
Kompetensi Pelatihan Karyawan
Membuat sistem prioritas pekerjaan
Tempat Kerja Yang Sehat
Memperbaiki desain ruang kerja
Peningkatan produktivitas Beban Kerja

tenaga kerja industri Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat
petrokimia Indonesia poster-poster terkait kesehatan bekerja saat pandemi
Lingkungan Kerja Jadwal Fleksibel

Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara periodik
Ketersediaan Ruang Kerja

Khusus
Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja
Tingkat Stress Kerja Merancang kerangka peningkatan produktivitas melalui

penyesuaian karakter karyawan/divisi atau budaya tim
Usia dan Kondisi Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous

Regulasi
Kesehatan Fisik Improvement) terhadap karyawan
Gambar 11 Struktur Hirarki Pemilihan Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri

Petrokimia Indonesia
3.6. Perbandingan Berpasangan

Setelah pembuatan struktur hirarki, maka tahapan berikutnya adalah membandingkan
dalam penentuan tingkat kepentingan tiap – tiap elemen pada struktur hirarki dilakukan
pengumpulan data perbandingan berpasangan. Pengumpulan data dilakukan dengan
melakukan pengisian kuesioner berpasangan seperti pada gambar 11 yang diisi oleh 7 ahli.
Dimana 7 ahli tersebut mewakili 3 kelompok ahli dengan rincian 2 akademisi, 1 konsultan, 2
praktisi human resources, 2 praktisi manpower planner. Dari data – data perbandingan
berpasangan ini akan diperoleh bobot prioritas untuk setiap kriteria, sub kriteria, dan
alternatif peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia Indonesia. Kriteria pada
kolom paling kiri dibandingkan dengan kriteria pada kolom paling kanan. Bobot Kriteria
pada kolom paling kiri dibandingkan dengan kriteria pada kolom paling kanan. Bobot 9 s/d 2
(pada bagian kiri) adalah milik kriteria pada kolom paling kiri, sedangkan bobot 9 s/d 2 (pada
bagian kanan) adalah milik kriteria pada kolom paling kanan. Sehingga total terdapat 36
perbandingan berpasangan yang ditanyakan ke masing – masing ahli.
Kriteria 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria
Pelatihan Tempat Kerja
X
Karyawan yang Sehat
Gambar 12 Skala penilaian tingkat kepentingan metode AHP
50
Sedangkan definisi dari tingkatan intensitas kepentingan terdapat pada tabel 8 di bawah ini:
Tabel 8 Definisi nilai skala tingkat kepentingan pada metode AHP
Nilai (n) Definisi

Skala 1 Sama pentingnya
Skala 3 Sedikit lebih penting
Skala 5 Jelas lebih penting
Skala 7 Sangat jelas lebih penting
Skala 9 Mutlak lebih penting
Skala 2, 4, 6, dan 8 Adalah nilai antara
Berikut adalah contoh pengisian salah satu expert (Bu Laura) yaitu pada tabel 9 terkait
perbandingan berpasangan untuk masing – masing sub kriteria pada kasus penentuan key
factor peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia di Indonesia.
Tabel 9 Matriks Perbandingan Berpasangan untuk masing – masing Sub Kriteria
Tempat Teknologi
Ketersediaan Tingkat Usia dan
Pelatihan Kerja informasi Beban Jadwal Evaluas
fasilitas stress kondisi
Karyawan yang dan kerja fleksibe i rutin
kerja khusus kerja kesehatan
(C1) Sehat komunikasi (C4) l (C5) (C7)
(C6) (C8) fisik (C9)
(C2) (C3)
Pelatihan
Karyawan 1 1/3 1/3 1/6 1/8 1/3 1/7 1/7 1/9
(C1)
Tempat
Kerja yang 3 1 2 1 1 1 1/8 1/8 1/8
Sehat (C2)
Teknologi
informasi
dan 3 1/2 1 1/2 1/3 1/3 1/7 1/8 1/8
komunikasi
(C3)
Beban kerja
6 1 2 1 1 1 1/7 1/8 1/8
(C4)
Jadwal
fleksibel 8 1 3 1 1 1 1/7 1/2 1/8
(C5)
Ketersediaa
n fasilitas
3 1 3 1 1 1 1/8 1/8 1/8
kerja khusus
(C6)
Evaluasi
7 8 7 7 7 8 1 1/2 1/2
rutin (C7)
Tingkat
stress kerja 7 8 8 8 2 8 2 1 1/2
(C8)
Usia dan
kondisi
9 8 8 8 8 8 2 2 1
kesehatan
fisik (C9)
27
Total 47 28 5/6 34 1/3
2/3
21 4/9 28 2/3 5 4/5 4 5/8 2 5/7
51
3.6.1. Uji Konsistensi Data Perbandingan Berpasangan

Sebelum melakukan pembobotan prioritas dan bobot akhir untuk tiap altematif
peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia indonesia maka data perbandingan
berpasangan yang berasal dari kuesioner tahap 2 harus diuji konsistensi yang ditentukan dari
nilai konsistensi rasio (CR). Untuk uji konsistensi ini menggunakan metode AHP. Penilaian
dapat diterima jika nilai CR < 0,1, dimana nilai tersebut menunjukkan bahwa matriks
perbandingan berpasangan dari penilaian para ahli tersebut konsisten dan dapat digunakan.
Perhitungan konsistensi rasio perlu dilakukan sebelum melakukan TOPSIS. Untuk langkah
— langkah perhitungannya dijelaskan sebagai berikut:
1. Perhitungan nilai eigenvenctor λ maxyaitu :
a. Penjumlahan tiap — tiap baris pada matriks evaluasi yang baru.
b. Hasil penjumlahan tersebut dibagi dengan bobot prioritasnya
c. Nilai λ max diperoleh dengan menghitung nilai rata-rata hasil pembagian sebelumnya.
2. Setelah diperoleh nilai eigenvector, maka dapat dihitung indeks konsistensi (CI)
dengan rumus berikut ini
λmax −n
CI = (3.1)
n−1
3. Perhitungan rasio konsistensi (CR) berdasarkan persamaan dimana RCI merupakan
nilai indeks acak yang didasarkan pada jumlah n subkriteria yang dipakai.
CI
CR= (3.2)
Random Index
52
Tabel 10 Uji Konsistensi Data Perbandingan Berpasangan

Tempat Teknologi
Ketersediaan Usia dan
Pelatihan Kerja informasi Beban Jadwal Evaluasi Tingkat
fasilitas kondisi Eigen
Karyawan yang dan kerja fleksibel rutin stress kerja Jumlah Prioritas CI RI CR
kerja khusus kesehatan fisik Value
(C1) Sehat komunikasi (C4) (C5) (C7) (C8)
(C6) (C9)
(C2) (C3)
Pelatih
an
Karya 0.021 0.012 0.010 0.006 0.006 0.012 0.024 0.030 0.041 0.161 0.018 0.839
wan
(C1)
Tempat
Kerja
yang 0.064 0.035 0.058 0.036 0.047 0.035 0.021 0.026 0.044 0.365 0.041 1.171
Sehat
(C2)
Teknol
ogi
inform
asi dan 0.064 0.017 0.029 0.018 0.015 0.012 0.024 0.026 0.044 0.250 0.028 0.952
komuni 0.138 1.45 9.5%
kasi
(C3)
Beban
kerja 0.128 0.035 0.058 0.036 0.047 0.035 0.024 0.026 0.044 0.433 0.048 1.330
(C4)
Jadwal
fleksib 0.170 0.035 0.087 0.036 0.047 0.035 0.024 0.108 0.044 0.587 0.065 1.398
el (C5)
Keterse
diaan
fasilita
0.064 0.035 0.087 0.036 0.047 0.035 0.021 0.026 0.044 0.394 0.044 1.256
s kerja
khusus
(C6)
53
Tabel 10 Uji Konsistensi Data Perbandingan Berpasangan (sambungan)

Tempat Teknologi
Ketersediaan Usia dan
Pelatihan Kerja informasi Beban Jadwal Evaluasi Tingkat
fasilitas kondisi Eigen
Karyawan yang dan kerja fleksibel rutin stress kerja Jumlah Prioritas CI RI CR
kerja khusus kesehatan fisik Value
(C1) Sehat komunikasi (C4) (C5) (C7) (C8)
(C6) (C9)
(C2) (C3)
Evalua
si rutin 0.149 0.277 0.204 0.253 0.326 0.279 0.172 0.108 0.185 1.954 0.217 1.259
(C7)
Tingka
t stress
0.149 0.277 0.233 0.289 0.093 0.279 0.345 0.216 0.185 2.067 0.230 1.061
kerja
(C8)
Usia
dan
kondisi
0.191 0.277 0.233 0.289 0.373 0.279 0.345 0.433 0.369 2.790 0.310 0.840
kesehat
an fisik
(C9)
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 10.107
54
Tabel 11 Ringkasan Uji Konsistensi Masing – Masing Ahli

Eigen Value
No. Nama Expert Bidang Posisi λ max CR AHP
Human Capital, Talent Management Department

1 Arianto Ariandi People Manager PT. Chandra Asri 9.50 4.30%
Management Petrochemical Tbk.
2 Andri Widodo Resource Planner PT. Chandra Asri Petrochemical 9.88 7.60%
Tbk.
Human CEO PT Solusi Daya Manusia
3 Anthony Dio Martin 10.02 8.80%
Resources Excellency
Putri Abdi Purwati,
4 Resource Planner PT. Chandra Asri Petrochemical 10.00 8.70%
S.T
Tbk.
M. Prasanto Chemical and
Dosen Institut Pertanian STIPER
5 Bimantio, S.T., Industrial System 9.91 7.90%
Yogyakarta (INSTIPER)
M.Eng. Engineering
Industrial
Mahendrawathi ER., Engineering and Dosen Institut Teknologi Sepuluh
6 10.05 9.10%
ST., M.Sc., Ph.D Operations Nopember Surabaya
Management
Occupational
dr. Laura Marian Occupational Health Doctor PT.
7 Health & 10.10 9.50%
M.K.K Chandra Asri Petrochemical Tbk.
Hygiene
3.6.2. Perhitungan Bobot

Berikut adalah contoh perhitungan bobot salah satu expert (Bu Laura) terkait bobot
masing – masing sub kriteria pada tabel 12 dan 13. Pada tabel 13 didapatkan bahwa usia dan
kondisi kesehatan fisik tenaga kerja memiliki bobot yang paling tinggi yaitu 21.63%, tingkat
stress kerja memiliki bobot 16.15%, dan evaluasi rutin memiliki bobot 13.62%, tempat kerja
yang sehat memiliki bobot 13.07%, jadwal fleksibel memiliki bobot 12.07%, beban kerja
memiliki bobot 8.03%, teknologi informasi dan komunikasi memiliki bobot 6.29%, pelatihan
karyawan memiliki bobot 6.22%, dan ketersediaan fasilitas kerja khusus 2.93%.
55
Tabel 12 Contoh Perhitungan Bobot Masing – Masing Sub Kriteria

Teknologi Usia dan
Pelatihan Tempat Beban Jadwal Ketersediaan Tingkat
informasi dan Evaluasi kondisi
Karyawan Kerja yang kerja fleksibel fasilitas kerja stress kerja Bobot
komunikasi rutin (C7) kesehatan
(C1) Sehat (C2) (C4) (C5) khusus (C6) (C8)
(C3) fisik (C9)
Pelatihan
0.021 0.012 0.010 0.006 0.006 0.012 0.024 0.030 0.041 1.79%
Karyawan (C1)
Tempat Kerja
0.064 0.035 0.058 0.036 0.047 0.035 0.021 0.026 0.044 4.06%
yang Sehat (C2)
Teknologi
informasi dan 0.064 0.017 0.029 0.018 0.015 0.012 0.024 0.026 0.044 2.77%
komunikasi (C3)
Beban kerja (C4) 0.128 0.035 0.058 0.036 0.047 0.035 0.024 0.026 0.044 4.81%
Jadwal fleksibel
0.170 0.035 0.087 0.036 0.047 0.035 0.024 0.108 0.044 6.52%
(C5)
Ketersediaan
fasilitas kerja 0.064 0.035 0.087 0.036 0.047 0.035 0.021 0.026 0.044 4.38%
khusus (C6)
Evaluasi rutin
0.149 0.277 0.204 0.253 0.326 0.279 0.172 0.108 0.185 21.71%
(C7)
Tingkat stress
0.149 0.277 0.233 0.289 0.093 0.279 0.345 0.216 0.185 22.96%
kerja (C8)
Usia dan kondisi
kesehatan fisik 0.191 0.277 0.233 0.289 0.373 0.279 0.345 0.433 0.369 31.00%
(C9)
56
Tabel 13 Ringkasan Bobot dari Masing – Masing Sub Kriteria

Tempat Teknologi Usia dan
Pelatihan Beban Jadwal Ketersediaan Tingkat
Kerja informasi dan Evaluasi kondisi
No. Nama Expert Karyawan kerja fleksibel fasilitas kerja stress Total
yang komunikasi rutin (C7) kesehatan
(C1) (C4) (C5) khusus (C6) kerja (C8)
Sehat (C2) (C3) fisik (C9)
1 Arianto Ariandi 12.40% 10.90% 4.80% 8.80% 5.60% 2.60% 33.60% 12.20% 9.10% 100.00%
2 Andri Widodo 14.60% 9.30% 6.20% 7.20% 13.10% 3.70% 6.20% 3.70% 36.00% 100.00%
3 Anthony Dio Martin 3.65% 4.15% 7.95% 11.50% 1.95% 2.00% 8.00% 25.30% 35.50% 100.00%
Putri Abdi Purwati,
4 6.70% 33.80% 16.20% 3.30% 15.60% 3.30% 15.10% 4.30% 1.70% 100.00%
S.T
M. Prasanto
5 Bimantio, S.T., 2.00% 6.90% 1.70% 9.20% 34.50% 3.10% 7.60% 23.90% 11.10% 100.00%
M.Eng.
Mahendrawathi ER.,
6 2.40% 22.40% 4.40% 11.40% 7.20% 1.40% 3.10% 20.70% 27.00% 100.00%
ST., M.Sc., Ph.D
dr. Laura Marian
7 1.79% 4.06% 2.77% 4.81% 6.52% 4.38% 21.71% 22.96% 31.00% 100.00%
M.K.K
Rata - Rata 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63% 100.00%
57
3.7. Proses Perhitungan Metode TOPSIS

Metode TOPSIS melakukan perhitungan pada semua kriteria-kriteria yang terdapat
dalam setiap alternatif. Setiap alternatif dalam hal ini adalah berupa sekumpulan data paket
wisata yang tersedia. Secara umum, metode TOPSIS mengurutkan alternatif-alternatif yang
ada berdasarkan kedekatannya dari solusi ideal positif maupun solusi ideal negatif. Maka dari
itu, alternatif yang terbaik adalah salah satu yang berjarak terpendek terhadap solusi ideal
positif dan berjarak terjauh dengan solusi ideal negatif. Pada tabel 14 adalah daftar alternative
yang akan dipilih sebagai upaya peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia di
Indonesia.
Tabel 14 Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia Di Indonesia
Daftar Alternative Kode Alternative

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan
A1
tugas baru.
Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin A2
Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity Planning) untuk seluruh
A3
Karyawan
Membuat sistem prioritas pekerjaan A4
Memperbaiki desain ruang kerja A5
Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait
A6
kesehatan bekerja saat pandemi
Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara periodik A7
Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja A8
Merancang Kerangka Peningkatan Produktivitas melalui penyesuaian karakter
A9
karyawan/divisi atau budaya tim
Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap
A10
karyawan
3.7.1. Penentuan Ranking Kecocokan Setiap Alternatif

Ranking kecocokan setiap alternatif pada setiap kriteria diberi dengan salah satu nilai
0-100 dengan rincian seperti berikut: Nilai 0 (tidak sesuai dengan kriteria)-nilai 100 (sesuai
dengan kriteria). Pemberian ranking kecocokan tersebut berdasarkan pada data masukan yang
berupa nilai dari setiap kriteria yang diinginkan oleh expert itu sendiri. Berikut adalah contoh
tabel 15 salah satu expert (Bu Laura) terkait ranking kecocokan dari setiap alternatif pada
setiap kriteria:
58
Tabel 15 Rangking Kecocokan dari Setiap Alternatif
Cost benefit benefit benefit benefit cost benefit benefit benefit cost benefit
Bobot 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Teknologi Usia dan
Pelatihan Tempat Kerja Jadwal Ketersediaan Tingkat
informasi dan Beban Evaluasi kondisi
Karyawan yang Sehat fleksibel fasilitas kerja stress
Alternatif / kriteria komunikasi kerja (C4) rutin (C7) kesehatan
(C3) fisik (C9)
Memberikan
kesempatan kepada
karyawan untuk
80 40 72 65 62 40 60 76 43
mempelajari keahlian
baru dan tugas baru.
(A1)
Memberikan umpan
balik pekerjaan 62 10 75 76 10 20 82 79 84
secara rutin (A2)
Membuat sistem
perencanaan harian
(Daily Activity
50 10 70 78 61 30 80 84 10
Planning) untuk
seluruh Karyawan
(A3)
Membuat sistem
prioritas pekerjaan 10 10 10 82 80 50 72 79 62
(A4)
Memperbaiki desain
10 87 10 10 72 92 10 54 60
ruang kerja (A5)
Menyediakan
fasilitas konsultasi
kesehatan dan
membuat poster- 10 80 20 60 20 62 10 84 98
poster terkait
kesehatan bekerja
saat pandemi (A6)
59
Tabel 15 Rangking Kecocokan dari Setiap Alternatif (sambungan)

Cost benefit benefit benefit benefit cost benefit benefit benefit cost benefit
Bobot 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Teknologi Usia dan
Pelatihan Tempat Kerja Jadwal Ketersediaan Tingkat
informasi dan Beban Evaluasi kondisi
Karyawan yang Sehat fleksibel fasilitas kerja stress
Alternatif / kriteria komunikasi kerja (C4) rutin (C7) kesehatan
(C3) fisik (C9)
Melakukan Work
Load Analysis tenaga
10 10 78 85 76 67 89 87 71
kerja secara periodic
(A7)
Melakukan Stress
Diagnostic Survey 20 64 88 86 74 74 90 99 85
tenaga kerja (A8)
Merancang Kerangka
Peningkatan
Produktivitas melalui
94 74 90 92 89 97 20 71 10
penyesuaian karakter
karyawan/divisi atau
budaya tim (A9)
Membuat strategi
perbaikan
berkelanjutan
(Continuous 91 10 88 86 86 64 76 72 12
Improvement)
terhadap karyawan
(A10)
3.7.2. Perhitungan Matriks Keputusan Ternormalisasi Terbobot

Perhitungan untuk memperoleh matriks keputusan ternormalisasi dengan menggunakan persamaan dari Euclidean length of a vector
seperti persamaan 2.3. Dari hasil perhitungan didapatkan matriks keputusan ternormalisasi seperti tabel 16.
60
Tabel 16 Matriks Keputusan Ternormalisasi

Teknologi Usia dan
Pelatihan Tempat Kerja Beban Jadwal Ketersediaan Tingkat
Karyawan yang Sehat kerja fleksibel fasilitas kerja stress
Alternatif / kriteria komunikasi rutin (C7) kesehatan
(C1) (C2) (C4) (C5) khusus (C6) kerja (C8)
(C3) fisik (C9)
Memberikan 0.457 0.250 0.336 0.272 0.288 0.197 0.285 0.303 0.219
kesempatan kepada
karyawan untuk
(A1)
Memberikan umpan 0.354 0.062 0.350 0.318 0.047 0.099 0.390 0.315 0.428
balik pekerjaan
secara rutin (A2)
Membuat sistem 0.286 0.062 0.326 0.327 0.284 0.148 0.380 0.335 0.051
perencanaan harian
(Daily Activity
Planning) untuk
seluruh Karyawan
(A3)
Membuat sistem 0.057 0.062 0.047 0.343 0.372 0.246 0.342 0.315 0.316
prioritas pekerjaan
(A4)
Memperbaiki desain 0.057 0.543 0.047 0.042 0.335 0.453 0.048 0.215 0.306
ruang kerja (A5)
Menyediakan 0.057 0.500 0.093 0.251 0.093 0.306 0.048 0.335 0.499
kesehatan dan
membuat poster-
poster terkait
kesehatan bekerja
saat pandemi (A6)
Melakukan Work 0.057 0.062 0.364 0.356 0.354 0.330 0.423 0.347 0.362
61
(A7)
Tabel 16 Matriks Keputusan Ternormalisasi (sambungan)

Teknologi Usia dan
(C3) fisik (C9)
Melakukan Stress 0.114 0.400 0.410 0.360 0.344 0.365 0.428 0.395 0.433
Diagnostic Survey
tenaga kerja (A8)
Merancang Kerangka 0.537 0.462 0.420 0.385 0.414 0.478 0.095 0.283 0.051
Peningkatan
budaya tim (A9)
Membuat strategi 0.520 0.062 0.410 0.360 0.400 0.315 0.361 0.287 0.061
perbaikan
berkelanjutan
(Continuous
Improvement)
terhadap karyawan
(A10)
3.7.3. Penentuan Solusi Ideal Positif dan Solusi Ideal Negatif

Perhitungan untuk memperoleh matriks keputusan ternormalisasi terbobot dengan menggunakan persamaan 2.4. Matriks keputusan
ternormalisasi terbobot didapatkan dari perkalian matriks r dengan bobot preferensi tiap kriteria sehingga didapatkan tabel 17.
62
Tabel 17 Matriks Keputusan Ternormalisasi Terbobot

Teknologi Usia dan
(C3) fisik (C9)
Memberikan 0.028 0.033 0.021 0.022 0.035 0.006 0.039 0.049 0.047
kesempatan kepada
karyawan untuk
(A1)
Memberikan umpan 0.022 0.008 0.022 0.026 0.006 0.003 0.053 0.051 0.093
balik pekerjaan
secara rutin (A2)
Membuat sistem 0.018 0.008 0.021 0.026 0.034 0.004 0.052 0.054 0.011
perencanaan harian
(Daily Activity
Planning) untuk
seluruh Karyawan
(A3)
Membuat sistem 0.004 0.008 0.003 0.028 0.045 0.007 0.047 0.051 0.068
prioritas pekerjaan
(A4)
Memperbaiki desain 0.004 0.071 0.003 0.003 0.040 0.013 0.006 0.035 0.066
ruang kerja (A5)
Menyediakan 0.004 0.065 0.006 0.020 0.011 0.009 0.006 0.054 0.108
kesehatan dan
membuat poster-
poster terkait
kesehatan bekerja
saat pandemi (A6)
Melakukan Work 0.004 0.008 0.023 0.029 0.043 0.010 0.058 0.056 0.078
(A7)
63
Tabel 17 Matriks Keputusan Ternormalisasi Terbobot (sambungan)

Teknologi Usia dan
(C3) fisik (C9)
Melakukan Stress 0.007 0.052 0.026 0.029 0.042 0.011 0.058 0.064 0.094
Diagnostic Survey
tenaga kerja (A8)
Merancang Kerangka 0.033 0.060 0.026 0.031 0.050 0.014 0.013 0.046 0.011
Peningkatan
budaya tim (A9)
Membuat strategi 0.032 0.008 0.026 0.029 0.048 0.009 0.049 0.046 0.013
perbaikan
berkelanjutan
(Continuous
Improvement)
terhadap karyawan
(A10)
3.7.4. Perhitungan Jarak antara Nilai Terbobot Setiap Alternatif

Perhitungan untuk memperoleh jarak antara nilai terbobot setiap alternatif terhadap solusi ideal positif menggunakan persamaan 2.5. Dari
persamaan tersebut didapatkan jarak antara nilai terbobot setiap alternatif terhadap solusi ideal positif pada tabel 18 sebagai berikut:
Tabel 18 Solusi Ideal Positif
Teknologi Usia dan
A+ informasi dan Evaluasi kondisi
Karyawan Kerja yang kerja fleksibel fasilitas kerja stress
(C1) Sehat (C2) (C4) (C5) khusus (C6) kerja (C8)
(C3) fisik (C9)
Nilai 0.0284 0.0327 0.0220 0.0219 0.0449 0.0072 0.0530 0.0490 0.0925
64
Perhitungan untuk memperoleh jarak antara nilai terbobot setiap alternatif terhadap solusi ideal negatif menggunakan persamaan 2.6.
Dari persamaan tersebut didapatkan jarak antara nilai terbobot setiap alternatif terhadap solusi ideal negative pada tabel 19 sebagai berikut:
Tabel 19 Solusi Ideal Negatif
Teknologi Usia dan
A- informasi dan Evaluasi kondisi
Karyawan Kerja yang kerja fleksibel fasilitas kerja stress
(C1) Sehat (C2) (C4) (C5) khusus (C6) kerja (C8)
(C3) fisik (C9)
Nilai 0.0036 0.0082 0.0029 0.0276 0.0056 0.0029 0.0388 0.0541 0.0110
65
Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk memperoleh jarak antara nilai terbobot setiap
alternatif terhadap solusi ideal positif dengan menggunakan persamaan 2.7 dan jarak antara
nilai terbobot setiap alternatif terhadap solusi ideal negatif dengan menggunakan persamaan
2.8 pada tabel 20.
Tabel 20 Jarak Antara Nilai Terbobot Setiap Alternatif
Alternatif / Kriteria D+ D-
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan tugas
0.048 0.062
baru. (A1)
Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2) 0.047 0.087
Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity Planning) untuk seluruh
0.087 0.039
Karyawan (A3)
Membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) 0.047 0.070
Memperbaiki desain ruang kerja (A5) 0.077 0.102
Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait
0.074 0.118
kesehatan bekerja saat pandemi (A6)
Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara periodic (A7) 0.039 0.082
Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja (A8) 0.034 0.105
Merancang Kerangka Peningkatan Produktivitas melalui penyesuaian karakter
0.096 0.084
karyawan/divisi atau budaya tim (A9)
Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap
0.084 0.058
karyawan (A10)
3.7.5. Perhitungan Kedekatan Setiap Alternatif Terhadap Solusi Ideal

Perhitungan untuk memperoleh kedekatan setiap alternatif terhadap solusi ideal
menggunakan persamaan 2.9. Dari persamaan tersebut didapatkan kedekatan setiap alternatif
terhadap solusi ideal seperti di tabel 20. Untuk hasil kesimpulan beberapa expert lainnya
terdapat pada tabel 21.
Tabel 21 Kedekatan Setiap Alternatif Terhadap Solusi Ideal
V Hasil Prioritas
0.559612 7
mempelajari keahlian baru dan tugas baru. (A1)
0.648586 Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2) 3
Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity
0.308783 10
Planning) untuk seluruh Karyawan (A3)
0.59657 Membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) 5
0.568861 Memperbaiki desain ruang kerja (A5) 6
Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan
0.612933 membuat poster-poster terkait kesehatan bekerja saat 4
pandemi (A6)
Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara
0.674948 2
periodic (A7)
Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja
0.754864 1
(A8)
Merancang Kerangka Peningkatan Produktivitas
0.465684 melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau 8
budaya tim (A9)
Membuat strategi perbaikan berkelanjutan
0.410062 9
(Continuous Improvement) terhadap karyawan (A10)
66
Tabel 22 Peringkat Masing – Masing Alternative Berdasarkan Expert

Alternatives
No Nama Expert
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
1 Arianto Ariandi 0.42 0.61 0.68 0.19 0.48 0.50 0.42 0.38 0.51 0.50
2 Andri Widodo 0.41 0.51 0.57 0.16 0.42 0.46 0.15 0.16 0.40 0.49
3 Anthony Dio Martin 0.46 0.37 0.52 0.60 0.55 0.46 0.60 0.59 0.38 0.58
Putri Abdi Purwati,

4 0.48 0.67 0.49 0.40 0.38 0.50 0.42 0.50 0.50 0.62
S.T
M. Prasanto
5 Bimantio, S.T., 0.59 0.41 0.54 0.43 0.28 0.56 0.45 0.50 0.56 0.58
M.Eng.
Mahendrawathi
6 ER., ST., M.Sc., 0.51 0.47 0.70 0.17 0.46 0.49 0.40 0.47 0.46 0.46
Ph.D
dr. Laura Marian

7 0.56 0.65 0.31 0.60 0.57 0.61 0.67 0.75 0.47 0.41
M.K.K
Rata - rata 0.49 0.53 0.54 0.36 0.45 0.51 0.45 0.48 0.47 0.52
Sehingga dari tabel 22 dapat disimpulkan menjadi tabel 23 dan gambar 13 dengan skala
prioritas nomor 1 yaitu membuat sistem perencanaan harian (daily activity planning) untuk
seluruh karyawan, skala prioritas nomor 2 memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin,
skala prioritas nomor 3 menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-
poster terkait kesehatan bekerja saat pandemi.
Indonesia
Kode Score
Alternatives Prioritas
Alternative TOPSIS
Membuat sistem perencanaan harian (Daily Activity
A3 0.5420 1
Planning) untuk seluruh Karyawan
Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin A2 0.5276 2
Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous

A10 0.5209 3
Improvement) terhadap karyawan
Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan

membuat poster-poster terkait kesehatan bekerja saat A6 0.5118 4
pandemi

A1 0.4899 5
mempelajari keahlian baru dan tugas baru.
67

Indonesia (sambungan)
Kode Score
Alternatives Prioritas
Alternative TOPSIS
Melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja A8 0.4774 6
Merancang Kerangka Peningkatan Produktivitas

melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau A9 0.4694 7
budaya tim
Memperbaiki desain ruang kerja A5 0.4492 8
Melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara
A7 0.4453 9
periodik
Membuat sistem prioritas pekerjaan A4 0.3629 10
Gambar 13 Analisa Pareto dari nilai TOPSIS Masing – Masing Alternatives

Urutan implementasi alternative divalidasi melalui survey bersama akademisi dari
Fakultas Ekonomi Bisnis Universitas Indonesia dan Sekolah Bisnis Manajemen Institut
Teknologi Bandung seperti pada tabel 24. Responden pada tabel 25 diminta untuk
mengurutkan setiap alternatif yang akan dilaksanakan terlebih dahulu. Nilai nomor 1
merupakan alternatif yang akan dilaksanakan terlebih dahulu. Nilai angka 10 merupakan
alternatif yang akan dilaksanakan terakhir. Tabel 26 menunjukkan peringkat perbandingan
menggunakan TOPSIS dan Survey ketika menentukan urutan implementasi alternative
produktivitas.
Tabel 24 Alternative Peningkatan Produktivitas dan Referensi yang Diambil
Alternatif / Kriteria Deskripsi Alternative Referensi
Memberikan kesempatan kepada
Kepemimpinan transformasional
karyawan untuk mempelajari Afsar, B., & Umrani, W.
memiliki dampak positif pada perilaku
keahlian baru dan tugas baru. A, 2019
kerja inovatif karyawan.
(A1)
Umpan balik real-time secara positif
Memberikan umpan balik
mempengaruhi keterlibatan dan Lechermeier et al, 2020
pekerjaan secara rutin (A2)
produktivitas karyawan.
Membuat sistem perencanaan Sistem perencanaan aktivitas harian untuk
harian (Daily Activity Planning) semua karyawan yang terlibat dalam Güldenpfennig et al, 2021
untuk seluruh Karyawan (A3) peningkatan produktivitas karyawan.
68
Tabel 24 Alternative Peningkatan Produktivitas dan Referensi yang Diambil (sambungan)

Alternatif / Kriteria Deskripsi Alternative Referensi
Pemakaian sumber daya yang terbatas
dengan sebaik - baiknya merupakan
Membuat sistem prioritas
elemen yang diperlukan maka sistem Lee, C, 2022
pekerjaan (A4)
prioritas kerja dapat meningkatkan
produktivitas.
Karyawan mengalami stres kerja yang
Memperbaiki desain ruang kerja lebih besar, kepuasan ruang kerja yang
Nappi et al, 2020
(A5) lebih sedikit, dan mereka merasa kurang
terikat dengan ruang kerja mereka.
Menyediakan fasilitas konsultasi Ada hubungan yang kompleks antara
kesehatan dan membuat poster- karakteristik fisik lingkungan dan
Van & Jensen, 2021
poster terkait kesehatan bekerja kesehatan, kepuasan, produktivitas dan
saat pandemi (A6) biaya.
Tekanan beban kerja, saling
ketergantungan tugas, isolasi profesional,
Melakukan Work Load Analysis
dan campur tangan keluarga dalam Jamal et al, 2021
tenaga kerja secara periodic (A7)
pekerjaan menyebabkan kelelahan dan
stress.
Model mediasi stres kerja, di mana
kepuasan dengan pengawasan dan
Melakukan Stress Diagnostic
keamanan kerja secara langsung Dodanwala & San, 2021
Survey tenaga kerja (A8)
berkontribusi pada pengurangan tingkat
stress.
Merancang Kerangka
Peningkatan Produktivitas Kebutuhan industri untuk memperkuat
melalui penyesuaian karakter ruang lingkup peningkatan produktivitas Tyagi, 2021
karyawan/divisi atau budaya tim dan kinerja sesuai dengan budaya tim.
(A9)
Membuat strategi perbaikan
Praktik Kaizen membawa pencapaian
berkelanjutan (Continuous
hasil moneter, nonmoneter, dan kualitatif Berhe, 2021
produktivitas industry.
(A10)
Tabel 25 List of Respondents Validation Order of Implementation Alternatives
Nama Pekerjaan Institusi
Lenny Martini, ST. Doctoral student/Junior Centre for Development Research, University of
MSM. Researcher Bonn
Dr. rer. pol. Achmad
Lecturer School of Business and Management ITB
Fajar H.
M. Irfan Syaebani, M.M.,
Lecturer FEB Universitas Indonesia
M.Hum.
Fanny Martdianty, S.E.,
Lecturer FEB Universitas Indonesia
M.M., Ph.D
Gatot Yudoko, Ph.D Lecturer School of Business and Management ITB
Prof.Dr. Aurik Gustomo Lecturer School of Business and Management ITB
69
Tabel 26 Hasil Peringkat Urutan Implementasi

Skor Validasi
Alternatives Peringkat Validasi Peringkat TOPSIS
Survey
karyawan untuk mempelajari keahlian 5.00 6 5
baru dan tugas baru. (A1)
Memberikan umpan balik pekerjaan
6.17 1 2
secara rutin (A2)
Membuat sistem perencanaan harian
(Daily Activity Planning) untuk 5.50 4 1
seluruh Karyawan (A3)
Membuat sistem prioritas pekerjaan
4.50 9 10
(A4)
Memperbaiki desain ruang kerja (A5) 3.50 10 8
Menyediakan fasilitas konsultasi
kesehatan dan membuat poster-poster
6.00 2 4
terkait kesehatan bekerja saat pandemi
(A6)
4.83 7 9
tenaga kerja secara periodic (A7)
Melakukan Stress Diagnostic Survey
5.33 5 6
tenaga kerja (A8)
Merancang Kerangka Peningkatan
Produktivitas melalui penyesuaian
4.67 8 7
karakter karyawan/divisi atau budaya
tim (A9)
berkelanjutan (Continuous
5.67 3 3
(A10)
3.8. Implementasi Alternative

Implementasi sistem perencanaan harian (daily activity planning) akan diuji coba
(pilot implementation) terhadap sekretaris dan admin support masing – masing divisi di
perusahaan.
3.8.1. Melakukan work load analysis tenaga kerja secara periodik (A7)
Analisa beban kerja sekretaris dan admin support dilakukan karena kemampuan untuk
menilai beban kerja penting untuk mengalokasikan tugas secara dinamis dengan cara yang
memungkinkan penyelesaian tujuan yang efisien dan efektif. Dari penerapan work load
analysis pada tabel 27 ini akan dapat teridentifikasi karyawan yang overload atau underload.
Dalam jangka panjang jika hal ini dibiarkan akan menimbulkan hal-hal yang tidak diinginkan
baik dalam kehidupan pribadi maupun terhadap kualitas kerja /produktivitas karyawan. Ada
33 posisi untuk sekretaris dan admin support, didapatkan bahwa terdapat 3 posisi yang beban
70
kerjanya overload (> 1.28 Full Time Equivalent/FTE), 25 posisi dengan beban kerja normal
dan terdapat 5 posisi yang beban kerjanya underload (FTE < Jumlah aktual pegawai).
Tabel 27 Analisa Beban Kerja Sekretaris dan Admin Support
Jumlah
Posisi FTE Keterangan
Aktual
BOD Finance Secretary 1.39 1.00 Overload
BOD Human Resource Office Secretary 1.27 1.00 Normal
BOD Manufacturing Office Secretary 1.53 1.00 Normal
BOD Manufacturing Office Secretary 1.53 1.00 Normal
CAP2 Project Secretary 1.24 1.00 Normal
Clinic Administration 2.99 8.00 Underload
Contract & Procurement Admin. Support 0.81 1.00 Normal
Corporate Relations & Sustainability Secretary 0.74 1.00 Normal
Corporate Secretary Officer 0.72 1.00 Normal
Document Control & Library Administration Support 1.40 3.00 Underload
Electrical & Instrument Administration Support 1.11 1.00 Normal
Engineering Administration Support 0.92 2.00 Underload
GA Administration Coordinator Officer 1.05 1.00 Normal
HR Employee Data CAP Administration Support 1.27 1.00 Normal
HR Operations Administration Support 0.88 1.00 Normal
Legal & Corporate Secretary 0.92 1.00 Normal
Legal Administration 0.49 1.00 Normal
Maintenance & TEC Administration Support 1.09 2.00 Normal
Material Control Administration Support 0.78 1.00 Normal
Monomer & BD Laboratory Administration Support 1.14 1.00 Normal
Olefins & Butadiene Production Administration
2.86 2.00 Overload
Support
Payroll CAP & PBI Administration Support 1.53 2.00 Normal
Polymer Commercial BOD Office Secretary 0.98 1.00 Normal
Polymer Production Administration Support 1.82 3.00 Underload
Predictive Maintenance Administration Support 1.09 1.00 Normal
Scheduling & Delivery Administration Support 1.39 1.00 Overload
Security Admin. Support 0.40 1.00 Normal
Security Secretary 1.04 1.00 Normal
SHE Administration Support 1.77 2.00 Normal
SHE Operation - Styrene Administration Support 1.13 1.00 Normal
Styrene Production Administration Support 1.72 2.00 Normal
Support Maintenance Administration Support 0.76 1.00 Normal
Warehouse Administration Support 1.10 3.00 Underload
71
3.8.2. Melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8)

Kuesioner sampel stres kerja dari Peraturan Menteri Tenaga Kerja nomor 5 Tahun 2018 dirancang untuk memahami apakah karyawan
merasa stres tentang pekerjaan mereka dan apa faktor stresnya. Mengidentifikasi faktor ini dapat membantu meringankan beberapa pemicu stres
ini dan membantu karyawan menjadi produktif dan puas dengan pekerjaan mereka. Ada beberapa faktor stress kerja seperti ketidakjelasan peran
(role ambiguity), konflik peran (role conflict), beban kerja kuantitatif, beban kerja kualitatif, pengembangan karir, dan tanggung jawab terhadap
orang lain. Adapun hasil dari stress diagnostic survey dapat dilihat pada tabel 28.
Tabel 28 Stress Diagnostic Survey Sekretaris dan Admin Support
Tota
No Posisi Sistem Pekerjaan Remarks Total Remarks Remarks Total Remarks Total Remarks Total Remarks Total
l
Quantity Quality Career Responsibility to
Role Ambiguity Role Conflict
Workload Workload Development Others
Payroll CAP & PBI
1 Work From Home Sedang 27 Sedang 21 Sedang 24 Sedang 12 Sedang 21 Sedang 18
Administration Support
SHE Administration
2 Work From Office Sedang 24 Sedang 14 Sedang 19 Sedang 14 Tinggi 28 Sedang 22
Support
3 Clinic Administration Work From Office Sedang 17 Sedang 20 Sedang 16 Sedang 18 Tinggi 29 Sedang 14
Olefins & Butadiene
4 Production Work From Office Sedang 15 Sedang 19 Tinggi 28 Sedang 21 Sedang 24 Sedang 23
Engineering
6 Clinic Administration Work From Office Sedang 16 Sedang 21 Sedang 18 Sedang 15 Sedang 19 Sedang 15
7 Clinic Administration Work From Office Tinggi 28 Sedang 19 Sedang 11 Sedang 22 Sedang 18 Sedang 20
Maintenance & TEC
8 Work From Office Tinggi 29 Sedang 13 Sedang 19 Sedang 22 Sedang 18 Sedang 24
9 Clinic Administration Work From Office Sedang 27 Sedang 22 Sedang 22 Sedang 24 Tinggi 30 Sedang 18
Support Maintenance
Polymer Production
11 Work From Office Sedang 18 Sedang 14 Sedang 21 Rendah 9 Sedang 21 Sedang 18
72
Tabel 28 Stress Diagnostic Survey Sekretaris dan Admin Support (sambungan)
Tota
l
Corporate Relations &
Sustainability Secretary
Payroll CAP & PBI
13 Work From Home Tinggi 29 Sedang 12 Sedang 18 Sedang 20 Sedang 16 Sedang 19
Monomer & BD
14 Laboratory Work From Home Sedang 22 Sedang 16 Sedang 18 Sedang 17 Sedang 18 Sedang 22
Warehouse
BOD Manufacturing
16 Work From Office Sedang 23 Sedang 24 Sedang 22 Sedang 22 Sedang 20 Sedang 17
Office Secretary
Maintenance & TEC
Olefins & Butadiene Work From Home
18 Production dan Work From Sedang 27 Sedang 16 Sedang 21 Sedang 24 Sedang 19 Sedang 18
Administration Support Office
19 BOD Finance Secretary Work From Home Sedang 18 Sedang 17 Sedang 13 Sedang 15 Sedang 19 Sedang 26
Work From Home
Polymer Production
22 dan Work From Sedang 21 Sedang 20 Sedang 24 Sedang 24 Sedang 16 Sedang 15
Office
Polymer Production
24 Security Admin. Support Work From Home Sedang 22 Sedang 18 Sedang 22 Sedang 21 Sedang 20 Sedang 27
Engineering
25 Work From Home Sedang 15 Sedang 20 Sedang 24 Sedang 14 Sedang 14 Tinggi 29
Warehouse
26 Work From Home Sedang 22 Sedang 13 Sedang 17 Tinggi 29 Tinggi 28 Sedang 18
73
Tota
l
Document Control &
27 Library Administration Work From Home Sedang 11 Sedang 25 Sedang 15 Rendah 9 Sedang 23 Sedang 19
Support
Legal & Corporate
28 Work From Home Sedang 18 Tinggi 28 Sedang 17 Sedang 19 Sedang 22 Sedang 22
Secretary
Corporate Secretary
Officer
HR Employee Data CAP
BOD Human Resource
Office Secretary
BOD Manufacturing
Office Secretary
Work From Home
33 Legal Administration dan Work From Sedang 11 Sedang 20 Sedang 20 Sedang 17 Sedang 21 Sedang 23
Office
Work From Home
Contract & Procurement
Admin. Support
Office
Work From Home
Predictive Maintenance
Office
Polymer Commercial
BOD Office Secretary
Material Control
GA Administration
Coordinator Officer
Document Control & Work From Home
39 Library Administration dan Work From Sedang 20 Sedang 23 Sedang 21 Sedang 17 Sedang 21 Sedang 16
Support Office
74
Tota
l
Legal & Corporate
28 Work From Home Sedang 18 Tinggi 28 Sedang 17 Sedang 19 Sedang 22 Sedang 22
Secretary
Corporate Secretary
Officer
HR Employee Data CAP
BOD Human Resource
Office Secretary
BOD Manufacturing
Office Secretary
Work From Home
33 Legal Administration dan Work From Sedang 11 Sedang 20 Sedang 20 Sedang 17 Sedang 21 Sedang 23
Office
Work From Home
Contract & Procurement
Admin. Support
Office
Work From Home
Predictive Maintenance
Office
Polymer Commercial
BOD Office Secretary
Material Control
GA Administration
Coordinator Officer
Document Control & Work From Home
39 Library Administration dan Work From Sedang 20 Sedang 23 Sedang 21 Sedang 17 Sedang 21 Sedang 16
Support Office
SHE Administration
Support
41 Security Secretary Work From Office Sedang 23 Sedang 21 Sedang 16 Sedang 21 Sedang 22 Sedang 23
75
Tota
l
Styrene Production
42 Work From Home Sedang 17 Sedang 19 Sedang 13 Sedang 20 Rendah 8 Sedang 18
Scheduling & Delivery
Styrene Production
Document Control &
45 Library Administration Work From Home Sedang 18 Sedang 25 Sedang 24 Sedang 21 Sedang 12 Sedang 12
Support
Electrical & Instrument
HR Operations
SHE Operation - Styrene
Warehouse
52 CAP2 Project Secretary Work From Office Sedang 24 Sedang 15 Sedang 16 Sedang 19 Sedang 25 Tinggi 31
Analisa hasil stress diagnostic survey dapat dilihat pada tabel 29. Karyawan dengan tingkat stress rendah mempunyai nilai stress < 9,
tingkat stress sedang mempunyai nilai stress 9-24, karyawan dengan tingkat stress tinggi mempunyai nilai stress > 24. Terdapat 3 karyawan yang
role ambiguity stressornya tinggi, 5 karyawan yang role conflict stressornya tinggi, 7 karyawan yang stressor beban kerja kuantitatifnya tinggi, 5
karyawan yang stressor beban kerja kualitatifnya tinggi , 12 karyawan yang stressor career development tinggi, dan 7 karyawan yang stressor
tanggung jawab terhadap orang lain tinggi.
76
Sumber Stress Jumlah Karyawan

Kerja dengan Tingkat Posisi
(Stressor) Stress Tinggi
1. Clinic Administration,
Role Ambiguity 3 2. Maintenance & TEC Administration Support,
3. Payroll CAP & PBI Administration Support
1. Document Control & Library Administration Support
2. Legal & Corporate Secretary
Role Conflict 5
3. HR Employee Data CAP Administration Support
4. HR Operations Administration Support
1. Olefins & Butadiene Production Administration Support
2. Maintenance & TEC Administration Support
3. Clinic Administration
Quantity
7 4. Polymer Commercial BOD Office Secretary
Workload
5. Material Control Administration Support
6. Electrical & Instrument Administration Support
7. SHE Operation - Styrene Administration Support
1. Support Maintenance Administration Support
2. Polymer Production Administration Support
Quality
5 3. Warehouse Administration Support
Workload
4. Styrene Production Administration Support
5. Electrical & Instrument Administration Support
1. SHE Administration Support
2. Clinic Administration
3. Corporate Relations & Sustainability Secretary
Career 4. Maintenance & TEC Administration Support
12
Development 5. Warehouse Administration Support
6. GA Administration Coordinator Officer
7. SHE Operation - Styrene Administration Support
8. CAP2 Project Secretary
1. Maintenance & TEC Administration Support
2. BOD Finance Secretary
3. Security Admin. Support
Responsibility
7 4. Engineering Administration Support
to Others
5. Corporate Secretary Officer
6. Predictive Maintenance Administration Support
7. CAP2 Project Secretary
Tabel 29 Hasil Stress Diagnostic Survey dengan Tingkat Stress Tinggi
77
3.8.3. Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap

karyawan (A10)
Aktivitas dari sekretaris dan admin support paling banyak pada saat menerima
dokumen yang dilanjutkan ke proses approval. Sehingga apabila aktivitas ini bisa
didigitalisasi seperti pada gambar 16 dan gambar 17 hal ini akan membantu banyak dalam
meningkatkan produktivitas.
Gambar 14 Mapping Waktu Masing – Masing Aktivitas dalam Proses Approval Dokumen
Gambar 15 Redesign Proses Approval Dokumen

Aplikasi yang digunakan dalam digitalisasi proses approval dokumen menggunakan
darwinbox. Dari aplikasi ini proses approval yang melalui form seperti permintaan training,
permohonan cuti, izin work from home, penggantian uang lembur dll dapat lebih singkat dan
termonitor progress approvalnya dengan baik. Adapun contoh proses approval dapat dilihat
pada gambar 18. Pada gambar 18 bisa dilihat bahwa untuk approval superior membutuhkan
waktu 11 hari, approval dan recording dari admin support di HR membutuhkan waktu < 1
hari, approval superior level kedua membutuhkan 1 hari, dan approval di section manajer,
department manager dan general manager membutuhkan 1 hari. Proses sebelum adanya
78
digitalisasi ketika ingin mengadakan eksternal training maka harus mengisi form manual dan
memintakan tandatangan cap basah ke pihak – pihak terkait.
Gambar 16 Digitalisasi Proses Permintaan Eksternal Training
3.8.4. Merancang kerangka peningkatan produktivitas melalui penyesuaian karakter

karyawan/divisi atau budaya tim (A9)
Dalam alternative A9 kita perlu mengetahui budaya dan karakter organisasi sebelum
melakukan peningkatan produktivitas. Sehingga peneliti menggunakan Organizational
Culture Assesment Instrument (OCAI) dari Cameron dan Quinn, 2016 dengan responden
adalah Arianto Ariandi K seorang Organization, Talent, & PD Dept. Manager. OCAI terdiri
dari enam pertanyaan dengan masing-masing empat jawaban. Untuk setiap pertanyaan, 100
poin dibagi di antara jawaban tergantung pada sejauh mana setiap jawaban cukup
menggambarkan organisasi. Terdapat 2 tabel antara budaya organisasi saat ini (berlabel
"Now") pada tabel 30 dan budaya organisasi yang diharapkan pada tabel 31 (berlabel
"Preferred").
Pertama, responden diminta untuk menilai budaya organisasi saat ini dan, kedua,
menggambarkan apa yang mereka harapkan akan menjadi budaya di masa depan.
Menghitung profil budaya dan karakter organisasi saat ini ("Sekarang") dan masa depan
("Pilihan") dengan cara semua jawaban A dijumlahkan dan dibagi enam untuk menghitung
skor rata-rata. Skor rata-rata untuk B, C, dan D dihitung dengan cara yang sama. Setiap skor
rata-rata sesuai dengan jenis budaya organisasi (A = Grup; B = Adhokrasi; C = Pasar; D =
Hirarki). Skor persentase dihitung untuk tujuan memplot profil budaya.
79
Tabel 30 Budaya dan Karakter Organisasi Saat Ini

1. Dominant Characteristics Now
A Organisasi adalah tempat yang sangat pribadi. Ini seperti keluarga besar. Orang-orang tampaknya 20
berbagi banyak tentang diri mereka sendiri.
B Organisasi adalah tempat yang sangat dinamis dan kewirausahaan. Orang-orang bersedia untuk 20
bertahan dan mengambil risiko.
C Organisasi ini sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama adalah dengan menyelesaikan 20
pekerjaan. Orang-orang sangat kompetitif dan berorientasi pada pencapaian.
D Organisasi adalah tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Prosedur formal umumnya 40
mengatur apa yang dilakukan orang.
2. Organizational Leadership Now
A Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh pendampingan, fasilitasi, 40
atau pengasuhan.
B Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh kewirausahaan, inovasi, 10
atau pengambilan risiko.
C Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh fokus yang berorientasi 10
pada hasil, tanpa basa-basi, agresif.
D Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh koordinasi, 40
pengorganisasian, atau efisiensi kelancaran.
3. Management of Employees Now
A Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh kerja tim, konsensus, dan partisipasi. 20
B Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh pengambilan risiko individu, inovasi, 40
kebebasan, dan keunikan.
C Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh daya saing yang kuat, tuntutan yang tinggi, dan 20
pencapaian.
D Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh keamanan pekerjaan, konformitas, 20
prediktabilitas, dan stabilitas dalam hubungan.
4. Organization Glue Now
A Perekat yang menyatukan organisasi adalah loyalitas dan saling percaya. Komitmen terhadap 30
organisasi ini berjalan tinggi.
B Perekat yang menyatukan organisasi adalah komitmen terhadap inovasi dan pengembangan. Ada 30
penekanan untuk menjadi yang terdepan.
C Perekat yang menyatukan organisasi adalah penekanan pada pencapaian dan pencapaian tujuan. 30
D Perekat yang menyatukan organisasi adalah aturan dan kebijakan formal. Menjaga kelancaran 10
organisasi adalah penting.
5. Strategic Emphases Now
A Organisasi ini menekankan pengembangan manusia. Kepercayaan yang tinggi, keterbukaan, dan 10
partisipasi tetap ada.
B Organisasi menekankan perolehan sumber daya baru dan menciptakan tantangan baru. Mencoba 10
hal-hal baru dan mencari peluang sangat dihargai.
C Organisasi menekankan tindakan kompetitif dan pencapaian. Mencapai target peregangan dan 10
menang di pasar adalah dominan.
D Organisasi ini menekankan keabadian dan stabilitas. Efisiensi, kontrol, dan kelancaran operasi 70
adalah penting.
6. Criteria of Success Now
A Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar pengembangan sumber daya manusia, kerja 30
tim, komitmen karyawan, dan kepedulian terhadap orang lain.
B Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar memiliki produk paling unik atau terbaru. Ini 10
adalah pemimpin produk dan inovator.
C Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar kemenangan di pasar dan melampaui 10
kompetisi. Kepemimpinan pasar yang kompetitif adalah kuncinya.
D Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar efisiensi. Pengiriman yang dapat diandalkan, 50
penjadwalan yang lancar, dan produksi berbiaya rendah sangat penting.
80
Tabel 31 Budaya dan Karakter Organisasi yang Diinginkan

Preferre
1. Dominant Characteristics d
A Organisasi adalah tempat yang sangat pribadi. Ini seperti keluarga besar. Orang-orang 20
tampaknya berbagi banyak tentang diri mereka sendiri.
B Organisasi adalah tempat yang sangat dinamis dan kewirausahaan. Orang-orang bersedia untuk 20
bertahan dan mengambil risiko.
C Organisasi ini sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama adalah dengan menyelesaikan 20
pekerjaan. Orang-orang sangat kompetitif dan berorientasi pada pencapaian.
D Organisasi adalah tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Prosedur formal umumnya 40
mengatur apa yang dilakukan orang.
2. Organizational Leadership Preferre
d
A Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh pendampingan, fasilitasi, 40
atau pengasuhan.
B Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh kewirausahaan, inovasi, 10
atau pengambilan risiko.
C Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh fokus yang berorientasi 10
pada hasil, tanpa basa-basi, agresif.
D Kepemimpinan dalam organisasi umumnya dianggap sebagai contoh koordinasi, 40
pengorganisasian, atau efisiensi kelancaran.
3. Management of Employees Preferre
d
A Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh kerja tim, konsensus, dan partisipasi. 20
B Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh pengambilan risiko individu, inovasi, 40
kebebasan, dan keunikan.
C Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh daya saing yang kuat, tuntutan yang tinggi, dan 20
pencapaian.
D Gaya manajemen dalam organisasi dicirikan oleh keamanan pekerjaan, konformitas, 20
prediktabilitas, dan stabilitas dalam hubungan.
4. Organization Glue Preferre
d
A Perekat yang menyatukan organisasi adalah loyalitas dan saling percaya. Komitmen terhadap 30
organisasi ini berjalan tinggi.
B Perekat yang menyatukan organisasi adalah komitmen terhadap inovasi dan pengembangan. Ada 30
penekanan untuk menjadi yang terdepan.
C Perekat yang menyatukan organisasi adalah penekanan pada pencapaian dan pencapaian tujuan. 30
D Perekat yang menyatukan organisasi adalah aturan dan kebijakan formal. Menjaga kelancaran 10
organisasi adalah penting.
5. Strategic Emphases Preferre
d
A Organisasi ini menekankan pengembangan manusia. Kepercayaan yang tinggi, keterbukaan, dan 10
partisipasi tetap ada.
B Organisasi menekankan perolehan sumber daya baru dan menciptakan tantangan baru. Mencoba 10
hal-hal baru dan mencari peluang sangat dihargai.
C Organisasi menekankan tindakan kompetitif dan pencapaian. Mencapai target peregangan dan 10
menang di pasar adalah dominan.
D Organisasi ini menekankan keabadian dan stabilitas. Efisiensi, kontrol, dan kelancaran operasi 70
adalah penting.
6. Criteria of Success Preferre
d
A Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar pengembangan sumber daya manusia, kerja 30
tim, komitmen karyawan, dan kepedulian terhadap orang lain.
B Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar memiliki produk paling unik atau terbaru. Ini 10
adalah pemimpin produk dan inovator.
C Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar kemenangan di pasar dan melampaui 10
81
kompetisi. Kepemimpinan pasar yang kompetitif adalah kuncinya.

D Organisasi mendefinisikan kesuksesan atas dasar efisiensi. Pengiriman yang dapat diandalkan, 50
penjadwalan yang lancar, dan produksi berbiaya rendah sangat penting.
Dari tabel 30 dan tabel 31 dapat divisualisasikan seperti pada gambar 19. Hasilnya
adalah budaya dan karakter organisasi dalam sebuah industri petrokimia Indonesia cenderung
tipe Hierarchy. Sedangkan untuk budaya dan karakter organisasi yang diinginkan adalah
imbang dalam internal dan eksternal, memiliki fleksibilitas namun tetap stabil.
Flexibility & discretion

40
Clan Adhocracy
20
Internal focus 0 External focus
Hierarchy Market
Stability & control
Now Preferred
Gambar 17 Hasil Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI)
3.8.5. Membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) dan membuat sistem perencanaan harian
(daily activity planning) (A3)
Peneliti menyediakan template untuk sistem prioritas pekerjaan dan perencanaan
harian. Sistem prioritas pekerjaan dibagi menjadi pekerjaan top urgent, urgent dan ordinary
(biasa). Kriteria top urgent adalah pekerjaan yang harus selesai pada hari itu juga. Sedangkan
untuk urgent adalah pekerjaan yang harus selesai pada 2-3 hari kedepan. Sedangkan ordinary
adalah pekerjaan yang harus selesai pada minggu itu, dan diperbolehkan apabila terjadi delay.
Hal ini sejalan dengan eishenhower matrix, dengan penghilangan bagian delegate pada
gambar 8 dikarenakan untuk level sekretaris tidak ada pekerjaan yang bisa didelegasikan.
Sedangkan dalam sistem perencanaan harian peneliti membagi waktu dalam sehari
dalam tiap 15 menit. Sehingga untuk alokasi pekerjaan dapat diketahui untuk kebutuhan
waktunya. Selain itu terdapat highlight pekerjaan di minggu ini yang dapat menjadi prioritas
utama dalam bekerja. Adapun bukti implementasi Eisenhower Matrix seperti pada gambar
20.
82
Gambar 18 Bukti Implementasi Eisenhower Matrix dan Sistem Perencanaan Harian

untuk Sekretaris dan Admin Support
3.8.6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan
tugas baru. (A1)
Alternatives ini dapat dilakukan namun membutuhkan waktu yang lama dalam
implementasinya. Sehingga pada penelitian ini hanya usulan terkait peluang pemberian
kesempatan karyawan untuk mempelajari hal dan keahlian baru. Hal ini sejalan dalam
program career management perusahaan. Karyawan diberikan kesempatan untuk naik tingkat
(vertical movement) menjadi officer atau pindah ke bagian lain (lateral movement) untuk
memberikan semangat dalam bekerja. Ketika terjadi perpindahan tenaga admin support dan
sekretaris ke bagian lain perlu juga mempertimbangkan job family dari bagian tersebut seperti
pada gambar 21.
Bagian Core Bagian Non-Core

Production Administration Support Security Secretary & Admin Support
Manufacturing Office Secretary HR Administration Support
Maintenance Administration Support General Affairs Administration Support
Project Secretary Legal & Corporate Secretary
Payroll Administration Support
Scheduling & Delivery Administration
Support
SHE Administration Support
Laboratory Administration Support
Clinic Administration
Gambar 19 Job Family dari Sebuah Perusahaan Industri Petrokimia Indonesia
83
3.8.7. Memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2)

Alternatives ini dapat dilakukan namun membutuhkan waktu yang lama dalam
implementasinya. Sehingga pada penelitian ini hanya usulan terkait pemberian umpan balik
pekerjaan secara rutin yaitu menggunakan fasilitas rapat mingguan pada masing – masing
divisi. Adapun alur yang diusulkan dalam alternatives ini dapat dilihat pada gambar 22.
Start
Menjelaskan
terkait task yang
Finish
terdapat dalam 1
minggu
Atasan akan Melakukan task

memeriksa lagi assignment
pada saat rapat terhadap
mingguan karyawan
Karyawan Karyawan
melakukan menyelesaikan
perbaikan tugasnya
Atasan melakukan
review pertama
pada tugas
tersebut
Gambar 20 Alur Pemberian Umpan Balik Pekerjaan
3.8.8. Memperbaiki desain ruang kerja (A5)

Semua admin support dan sekretaris mengisi checklist desain ruang kerja seperti pada
tabel 28 untuk memeriksa terkait penerangan, ruang gerak pekerja, kebersihan dan kesehatan
tempat kerja, dan ergonomi perkantoran. Hasil yang didapatkan adalah pada tabel 32 dan 33,
dengan 5 issue tertinggi pada pencahayaan tidak merata, posisi monitor tidak tepat di depan
dan tidak di posisi tengah pengguna, pencahayaan menimbulkan panas yang berlebihan,
posisi keyboard tidak sejajar dengan lengan ketika mengetik dan kursi tidak ergonomis.
Tabel 32 Draft Checklist Desain Ruang Kerja
No. Item Yang Diperiksa Keterangan
1. UU No. 1 Tahun 1970.
A Penerangan
2. Permenaker 5 Tahun 2018, pasal 8, 16, 17, 18, 19.
1. UU No. 1 Tahun 1970.
1 Pencahayaan merata
2. Permenaker 5 Tahun 2018
Pencahayaan tidak menimbulkan panas 1. UU No. 1 Tahun 1970.
2
yang berlebihan 2. Permenaker 5 Tahun 2018
Pencahayaan tidak menimbulkan 1. UU No. 1 Tahun 1970.
3
bayangan kontras 2. Permenaker 5 Tahun 2018
84
Tabel 32 Draft Checklist Desain Ruang Kerja (sambungan)

No. Item Yang Diperiksa Keterangan
1. UU No. 1 Tahun 1970.
A Penerangan
2. Permenaker 5 Tahun 2018, pasal 8, 16, 17, 18, 19.
1. UU No. 1 Tahun 1970.
4 Pencahayaan tidak menyilaukan
1. UU No. 1 Tahun 1970.
5 Pencahayaan tidak kedip
1. UU No. 1 Tahun 1970.
6 Pencahayaan tidak menimbulkan asap
1. UU No. 1 Tahun 1970.
7 Intensitas pencahayaan cukup
Cubic Space dan Ruang Gerak 1. UU No. 1 Tahun 1970.
B
Pekerja 2. Permenaker 5 Tahun 2018, pasal 23
Gerak ruangan kerja cukup (per 1 orang 1. UU No. 1 Tahun 1970.
8
pekerja 2m) 2. Permenaker 5 Tahun 2018 pasal 23 dan 28 ayat 2
Ruang gerak tiap pekerja cukup (paling 1. UU No. 1 Tahun 1970.
9
sedikit 10m3) 2. Permenaker 5 Tahun 2018 pasal 23
1. UU No. 1 Tahun 1970.
10 Alat dan bahan tersusun rapi
2. Permenaker 5 Tahun 2018 pasal 23 ayat 4 point C
Pemenuhan Syarat Kebersihan dan
C
Kesehatan Tempat Kerja
Penampungan sampah tidak menganggu 1. UU No. 1 Tahun 1970.
11
pekerja 2. Permenaker 5 Tahun 2018, pasal 37 ayat 1 dan 2
1. UU No. 1 Tahun 1970.2. Permenaker 5 Tahun 2018,
12 Kebersihan ruangan tempat kerja
pasal 26
D Ergonomi Perkantoran
Kursi ergonomis, bisa diatur (adjustable),
13 berbahan empuk dan nyaman, dan Permenaker 5 Tahun 2018
berfungsi dengan baik
Posisi keyboard sejajar dengan lengan
14 Permenaker 5 Tahun 2018
ketika mengetik
Ukuran mouse sesuai / fit dengan tangan
15 pengguna, tidak terlalu besar maupun Permenaker 5 Tahun 2018
terlalu kecil
Posisi monitor tepat di depan, posisi
16 Permenaker 5 Tahun 2018
tengah pengguna
Tabel 33 Hasil Kuesioner Desain Ruang Kerja

Persentase Persentase
Item Desain Ruang Kerja Ya Tidak
Ya Tidak
Pencahayaan merata 30 22 57.69% 42.31%
Posisi monitor tepat di depan, posisi tengah pengguna 35 17 67.31% 32.69%
Pencahayaan tidak menimbulkan panas yang
berlebihan 37 15 71.15% 28.85%
Posisi keyboard sejajar dengan lengan ketika
mengetik 37 15 71.15% 28.85%
Kursi ergonomis, bisa diatur (adjustable), berbahan
empuk dan nyaman, dan berfungsi dengan baik 38 14 73.08% 26.92%
Intensitas pencahayaan cukup 40 12 76.92% 23.08%
Ukuran mouse sesuai / fit dengan tangan pengguna,
tidak terlalu besar maupun terlalu kecil 41 11 78.85% 21.15%
Pencahayaan tidak menimbulkan bayangan kontras 44 8 84.62% 15.38%
Alat dan bahan tersusun rapi 44 8 84.62% 15.38%
Pencahayaan tidak menyilaukan 45 7 86.54% 13.46%
Kebersihan ruangan tempat kerja sudah baik 45 7 86.54% 13.46%
85
Tabel 33 Hasil Kuesioner Desain Ruang Kerja (sambungan)

Persentase Persentase
Item Desain Ruang Kerja Ya Tidak
Ya Tidak
Gerak ruangan kerja cukup (per 1 orang pekerja 2m) 49 3 94.23% 5.77%
Ruang gerak tiap pekerja cukup (paling sedikit 10m3) 49 3 94.23% 5.77%
Pencahayaan tidak kedip 50 2 96.15% 3.85%
Penampungan sampah tidak menganggu pekerja 50 2 96.15% 3.85%
Pencahayaan tidak menimbulkan asap 51 1 98.08% 1.92%
3.8.9. Menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait

kesehatan bekerja saat pandemi (A6)
Gambar 21 Poster Kesehatan Bekerja

Setelah dilakukan implementasi 6 dari 10 alternatives yaitu melakukan work load
analysis tenaga kerja secara periodik (A7), melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja
(A8), membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) dan membuat sistem perencanaan harian
(daily activity planning) (A3), dan memperbaiki desain ruang kerja (A5) didapatkan terdapat
peningkatan produktivitas tenaga kerja pada sample sekretaris dan administration support.
Hasil peningkatan produktivitas dari 8 minggu observasi 52 responden seperti pada tabel 37
dan 38 dilihat dari key performance indicator masing – masing sekretaris dan admin support.
Sehingga ketika dilihat peningkatan produktivitas antara sebelum dan sesudah penerapan
alternatives adalah sebesar 18.92% seperti pada gambar 24.
Aktifitas kerja harian ini harus dikaitkan dengan rencana kerja (activity plan) yang
mengacu pada key perforrnance indikator (KPI) yang dibuat berdasar misi visi (mission,
vision / csf). Dengan demikian maka setiap pembuatan visi/csf harus diturunkan
pembagiannya (cascading) menjadi inisiatif strategis (strategic initiative) yang kemudian
diturunkan dan dibagi lagi menjadi KPI dan selanjutnya setiap item KPI diturunkan dan
dibagi serta dijelaskan menjadi rencana kegiatan kerja (activity plan) dengan detail seperti
pada tabel 35. Pembuatan KPI telah dikomunikasikan dengan pihak HR pada perusahaan
tersebut. Pada perusahaan tersebut diketahui bahwa untuk KPI hanya tersedia untuk level
engineer (Grade 7 keatas). Sedangkan untuk tenaga pendukung administrasi dan sekretaris
KPI didasarkan pada evaluasi performa dari superior. Sehingga adanya draft KPI ini dapat
sebagai referensi untuk superior. Tabel 34 merupakan responden yang berkontribusi dalam
pembuatan Draft Key Performance Indicator. Tabel 35 adalah hasil dari Key Performance
Indicator Sekretaris dan Admin Support. Sedangkan untuk penilaian setiap KPI
menggunakan skala 1 – 5 dengan metode pengukuran Higher is Better sesuai dengan Tabel
36.
86
Tabel 34 Responden Pembuatan Draft Key Performance Indicator

Nama Pekerjaan Institusi
Lita Herdianingrum , S.T Performance Analytics & Efficiency Samator Group
Organization Talent & People
Arianto Ariandi, S.T PT Chandra Asri Petrochemical Tbk
Development Department Manager
Lucky Dwi Arifiyanto ST.
Human Resources Manager PT. Lotte Chemical Indonesia
MM
Tabel 35 Key Performance Indicator Sekretaris dan Admin Support

KPI Referensi Definisi KPI (Mingguan) Target dan Parameter Perencanaan Harian
Kelancaran Dwivedi & Jumlah complain/kasus  Threshold: 5 Menjawab panggilan,

arus informasi Madaan, 2020 kelalaian dalam komplain / menjawab pesan dan
(43%)  menyampaikan dan minggu menangani
Bobot diambil menerima informasi.  Target: 3 korespondensi
dari rata – rata komplain /
preferensi Mengorganisir,
minggu
bobot 3 menyusun agenda
 Outstanding: 0
responden pertemuan serta
komplain /
pelayanan
minggu
Kelengkapan Swiatek, 2019 Persentase (%) item data  Threshold: Menyiapkan, membuat
arsip dan kesekretariatan yang telah 80% dokumen dan menyusun laporan-
dokumen terarsip dengan rapi dan lengkap laporan;
(37%)  lengkap terdokumentasi
Bobot diambil Mengamankan
 Target: 90%
dari rata – rata informasi dengan
dokumen
preferensi pengelolaan database
lengkap
bobot 3 terdokumentasi Melakukan pencatatan
responden  Outstanding: tagihan dan
100% pengeluaran biaya pada
dokumen divisi tersebut.
lengkap
terdokumentasi Menyediakan referensi
historis perubahan
dokumen/informasi di
divisi tersebut
Waktu Ohlig et al, 2020 Rata-rata waktu yang  Threshold: 60 Berkontribusi terhadap
penyediaan dibutuhkan untuk menit aktivitas penyediaan
data (20%)  menyediakan data  Target: 30 dokumen di divisi.
Bobot diambil kesekretariatan. menit tersebut
dari rata – rata  Outstanding:
preferensi 10 menit
bobot 3
responden
87
Tabel 36 Petunjuk Penetapan Skor Kinerja
Tingkat Pencapaian KPI Skor Kinerja

Sangat baik 5
Baik 4
Cukup 3
Kurang baik 2
Buruk 1
Produktivitas Pekerja
Skor Kinerja Karyawan
Responden 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 Skor Kinerja Total Persentase
1 3 4 4 5 3 5 3 3.18 63.65%
2 5 3 4 4 3 3 4 2.66 53.25%
3 3 5 3 5 4 3 5 2.83 56.60%
4 3 3 5 5 5 4 3 2.20 44.05%
5 4 5 4 5 5 5 3 4.19 83.70%
6 5 3 4 3 5 3 4 3.89 77.85%
7 3 4 3 5 3 5 4 2.60 52.00%
8 5 3 3 3 5 5 3 3.19 63.70%
9 5 5 3 5 4 5 5 3.40 68.00%
10 4 3 3 3 3 4 4 3.12 62.45%
11 5 5 5 5 4 4 4 3.48 69.55%
12 3 5 3 4 3 3 3 3.91 78.15%
13 5 4 5 3 4 4 5 3.45 68.90%
14 5 5 4 5 5 4 3 2.83 56.65%
15 3 3 3 5 4 4 4 3.34 66.75%
16 4 4 4 4 4 3 3 3.97 79.40%
17 3 3 4 3 5 3 5 2.51 50.15%
18 3 5 5 4 5 5 3 3.19 63.70%
19 4 4 4 5 3 4 3 2.69 53.85%
20 4 4 3 4 4 4 4 4.60 92.00%
21 4 4 4 5 3 5 4 3.12 62.45%
22 3 5 5 5 3 3 3 3.11 62.15%
23 5 4 4 5 4 3 5 2.94 58.75%
24 4 3 3 5 3 3 5 4.23 84.60%
25 3 3 3 3 3 3 5 3.37 67.40%
26 4 3 3 4 3 4 3 2.22 44.30%
27 4 5 4 3 3 4 3 3.99 79.70%
28 4 5 4 3 4 5 5 3.57 71.35%
29 5 4 4 5 5 5 4 2.97 59.35%
30 4 3 4 4 5 3 3 2.76 55.10%
31 4 5 3 5 5 3 5 3.68 73.55%
88
Produktivitas Pekerja (sambungan)
32 3 5 3 5 3 5 5 3.05 60.95%
33 4 5 4 5 5 5 5 2.96 59.10%
34 5 3 4 4 5 5 4 2.17 43.40%
35 5 5 4 3 5 5 5 2.32 46.45%
36 5 4 5 5 3 5 3 1.96 39.10%
37 4 3 3 3 4 5 3 1.59 31.70%
38 5 3 4 5 3 4 3 3.34 66.75%
39 3 5 4 5 4 5 3 3.22 64.30%
40 3 4 4 5 5 3 4 2.48 49.55%
41 3 3 3 5 4 5 3 1.56 31.10%
42 5 5 4 5 5 3 5 2.86 57.25%
43 5 3 4 5 5 5 4 2.83 56.60%
44 4 5 5 4 4 4 5 3.12 62.45%
45 4 5 5 4 4 3 3 2.80 56.00%
46 4 3 3 3 3 3 4 3.45 68.90%
47 4 5 4 4 4 4 5 2.79 55.70%
48 3 3 4 3 4 4 5 2.86 57.25%
49 3 5 4 4 4 5 3 3.46 69.25%
50 4 5 5 5 3 3 5 3.32 66.45%
51 5 3 5 5 4 4 4 3.15 63.05%
52 5 4 3 5 4 5 5 3.66 73.20%
Rata-rata kinerja 61.57%
Produktivitas Pekerja
1 3 4 4 5 3 5 3 3.68 73.55%
2 5 3 4 4 3 3 4 3.82 76.30%
3 3 5 3 5 4 3 5 4.11 82.15%
4 3 3 5 5 5 4 3 3.65 72.95%
5 4 5 4 5 5 5 3 4.29 85.85%
6 5 3 4 3 5 3 4 3.91 78.15%
7 3 4 3 5 3 5 4 3.79 75.70%
8 5 3 3 3 5 5 3 3.80 76.00%
9 5 5 3 5 4 5 5 4.72 94.45%
10 4 3 3 3 3 4 4 3.51 70.15%
11 5 5 5 5 4 4 4 4.62 92.30%
12 3 5 3 4 3 3 3 3.52 70.45%
13 5 4 5 3 4 4 5 4.42 88.30%
14 5 5 4 5 5 4 3 4.42 88.30%
15 3 3 3 5 4 4 4 3.57 71.40%
16 4 4 4 4 4 3 3 3.71 74.15%
17 3 3 4 3 5 3 5 3.68 73.55%
89
Produktivitas Pekerja (sambungan)
18 3 5 5 4 5 5 3 4.08 81.55%
19 4 4 4 5 3 4 3 3.80 76.00%
20 4 4 3 4 4 4 4 3.91 78.15%
21 4 4 4 5 3 5 4 4.09 81.85%
22 3 5 5 5 3 3 3 3.80 76.00%
23 5 4 4 5 4 3 5 4.42 88.30%
24 4 3 3 5 3 3 5 3.80 76.00%
25 3 3 3 3 3 3 5 3.40 68.00%
26 4 3 3 4 3 4 3 3.40 68.00%
27 4 5 4 3 3 4 3 3.83 76.60%
28 4 5 4 3 4 5 5 4.42 88.30%
29 5 4 4 5 5 5 4 4.49 89.85%
30 4 3 4 4 5 3 3 3.59 71.70%
31 4 5 3 5 5 3 5 4.42 88.30%
32 3 5 3 5 3 5 5 4.20 84.00%
33 4 5 4 5 5 5 5 4.69 93.85%
34 5 3 4 4 5 5 4 4.19 83.70%
35 5 5 4 3 5 5 5 4.72 94.45%
36 5 4 5 5 3 5 3 4.20 84.00%
37 4 3 3 3 4 5 3 3.49 69.85%
38 5 3 4 5 3 4 3 3.80 76.00%
39 3 5 4 5 4 5 3 3.99 79.70%
40 3 4 4 5 5 3 4 3.88 77.55%
41 3 3 3 5 4 5 3 3.46 69.25%
42 5 5 4 5 5 3 5 4.72 94.45%
43 5 3 4 5 5 5 4 4.28 85.55%
44 4 5 5 4 4 4 5 4.51 90.15%
45 4 5 5 4 4 3 3 4.02 80.30%
46 4 3 3 3 3 3 4 3.42 68.30%
47 4 5 4 4 4 4 5 4.42 88.30%
48 3 3 4 3 4 4 5 3.68 73.55%
49 3 5 4 4 4 5 3 3.89 77.85%
50 4 5 5 5 3 3 5 4.42 88.30%
51 5 3 5 5 4 4 4 4.19 83.70%
52 5 4 3 5 4 5 5 4.51 90.15%
Rata-rata kinerja 80.49%
80.49
100.00% 61.57 %
%
Sebelum 50.00%
Sesudah
0.00%
Rata - rata kinerja
Gambar 22 Peningkatan Rata – Rata Kinerja Sekretaris dan Admin Support setelah
Penerapan Alternative Peningkatan Pekerja
90
BAB 4
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Analisis Identifikasi Kriteria dan Sub Kriteria

Dari hasil studi literatur dan pengambilan data berupa kuesioner dan masukan dari
para ahli yang sudah ditentukan, telah teridentifikasi sebanyak 37 faktor penentu peningkatan
produktivitas tenaga kerja selama pandemi dengan 9 peringkat tertinggi yaitu tempat kerja
yang sehat, stress kerja (work stress), evaluasi rutin, usia dan kondisi kesehatan fisik,
tknologi informasi dan komunikasi, beban kerja (workload), pelatihan karyawan, jadwal
fleksibel, dan ketersediaan fasilitas kerja khusus seperti pada tabel 6. Penentuan jumlah
sampel tidak menggunakan rumus slovin. Namun menggunakan teorema limit pusat yaitu
jika distribusi populasi tidak normal, maka distribusi sampling rata-ratanya akan mendekati
normal, apabila jumlah sampel cukup besar, biasanya 30 atau lebih (n ≥ 30). Dalam hal ini
terdapat 37 responden yang telah mengisi kuesioner identifikasi kriteria dan subkriteria faktor
penentu peningkatan produktivitas. Kriteria dan sub kriteria yang terpilih dapat dilihat pada
tabel 7.
Untuk subkriteria teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dianggap penting karena
pada saat ini semua fasilitas kantor memerlukan hal tersebut untuk terhubung dari satu
devices ke peralatan lainnya dan mengirimkan data melalui internet. Efek dari teknologi
terhadap produktivitas tenaga kerja yaitu dapat memberikan nilai tambah ekonomis dalam hal
sumber daya yang digunakan. Teknologi informasi dan komunikasi dapat menghemat biaya
produksi, memperbaiki kualitas dan kuantitas produksi dan meningkatkan persaingan di
pasar. Saat pandemi muncul dan mewajibkan semua tenaga kerja untuk dapat berinovasi dan
memanfaatkan teknologi yang ada, khususnya dalam teknologi informasi dan komunikasi.
Pandemi Covid-19 saat ini telah memunculkan work from home yang artinya melakukan
pekerjaan kantor atau aktivitas dari rumah. WFH bukan alasan seseorang untuk menunda
pekerjaan dan tidak melaksanakan kewajibannya dalam memberikan pelayanan kepada
masyarakat. Tenaga kerja yang terbiasa menggunakan TIK juga akan lebih mudah untuk
melakukan pekerjaan di rumah. Namun seringkali kehandalan TIK di kantor tidak sebagus
saat di kantor, seperti konektivitas jaringan yang buruk. Ada perubahan trend penggunaan
internet. Biasanya, penggunaan internet yang tinggi ditemukan di kantor dan sekolah.
Sekarang penggunaan internet lebih tinggi di daerah pemukiman. Maka, tak heran jika
gangguan internet bisa terjadi saat WFH. Jika di kantor terdapat staf yang bisa membantu
91
karyawan masalah internet, sekarang karyawan harus membiasakan diri menjadi teknisi di
rumah sendiri.
Untuk subkriteria evaluasi rutin dianggap penting karena dengan mengizinkan

karyawan yang bekerja dari jarak jauh daripada sebelumnya, produktivitas menjadi tantangan
utama bagi perusahaan. Mulai dari mengurus anggota keluarga hingga kekurangan sumber
daya teknis dan non-teknis yang mendukung saat WFH, menjadi alasan mengapa karyawan
tidak berkinerja maksimal saat di rumah. Adanya evaluasi rutin memberikan kesempatan
untuk memberikan umpan balik yang berarti kepada karyawan dan pekerjaan yang sedang
dilakukan. Superior karyawan dapat memastikan bahwa pekerja dibawah mereka menerima
umpan balik secara rutin untuk meningkatkan kinerja mereka sesuai yang dijadwalkan dalam
rencana kegiatan satu tahun kedepan.
Untuk subkriteria pelatihan karyawan dianggap penting karena salah satu cara untuk
membuat karyawan tetap produktif, menurut penelitian, adalah memastikan mereka terlatih
dengan baik untuk pekerjaan mereka. Pelatihan karyawan juga berfungsi sebagai sarana
mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa mereka adalah anggota penting dari tim yang
diharapkan untuk mempelajari cara-cara baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan yang
sama. Apabila karyawan mendapat pelatihan, karyawan tersebut dalam mengerjakan tugas
juga akan bagus dari sisi kualitas dan kuantitas tugas yang dikerjakan. Karyawan yang
mendapat pelatihan juga cenderung akan dapat mengerjakan secara mandiri dan tanpa
kesulitan dalam mengerjakan tugas ketika pandemi sehingga dapat meningkatkan
Untuk subkriteria tempat kerja yang sehat dianggap penting karena ketika pandemi
karyawan tidak dapat memastikan bahwa tempat kerjanya sesuai dengan standar dari
Permenaker 5 Tahun 2018. Terdapat potensi bahaya dan risiko pada karyawan yang bekerja
di rumah saat pandemi seperti bahaya fisik, bahaya kimia dan bahaya biologi. Bahaya fisik
yang terjadi saat karyawan bekerja adalah kebisingan di rumah / tempat kerja yang dapat
menyebabkan gangguan pendengaran, kondisi rumah / tempat kerja yang berdebu dan
kurangnya pencahayaan. Bahaya kimia dapat terjadi ketika melakukan penyemprotan obat
anti nyamuk, melakukan pembersihan lantai dengan cairan pembersih yang mengandung
solvent dapat menyebabkan iritasi pada mata dan gangguan pernafasan. Bahaya biologi dapat
terjadi ketika rumah / tempat kerja terdapat hewan atau makhluk hidup yang dapat
mengakibatkan penyakit bagi pekerja seperti kecoak, tikus, jamur dan virus terutama virus
92
covid 19. Karyawan yang bekerja saat pandemi namun menghadapi bahaya fisika, kimia dan
biologi tersebut akan terpengaruh produktivitasnya.
Untuk subkriteria beban kerja dianggap penting karena menghadapi tantangan bisnis
di era pandemi, perusahaan harus mampu beroperasi secara efisien dengan tetap
mengutamakan kualitas produk dan layanan yang prima. Beban kerja tenaga kerja sebagai
komponen produktivitas menjadi isu utama di saat pandemi. Hal ini dikarenakan disaat
pandemi dan karyawan bekerja dari rumah seringkali tidak ada batasan yang jelas antara
waktu kerja dan waktu pribadi, sehingga seringkali karyawan bekerja lebih dari jam kerja
yang ditentukan. Pengukuran beban kerja karyawan dapat menggunakan metode FTE (full
time equivalent) yaitu indeks pengukuran jumlah tenaga kerja minimum yang dibutuhkan
dalam mengerjakan suatu pekerjaan dalam suatu bagian/department. Dalam pengukuran
beban kerja karyawan diperlukan data pendukung seperti nama aktivitas, waktu yang
dibutuhkan, dan frekuensi dalam periode tertentu (hari/minggu/bulan/tahun). Beban kerja
yang berlebihan dikala pandemi dikarenakan adanya efisiensi pegawai, karyawan resign dan
pensiun yang tidak diganti serta tuntutan pekerjaan yang lebih keras dapat membuat
produktivitas menurun. Hal ini dapat disebabkan oleh nilai FTE > 1 atau overload.
Sedangkan apabila nilai FTE < 1, maka ini yang perlu dioptimalkan dalam pemanfaatan
sumber daya manusia.
Untuk subkriteria jadwal fleksibel dianggap penting karena karyawan dapat

menentukan waktu optimal untuk bekerja, karena karyawan sendiri yang paling mengerti
waktu yang sesuai untuk bekerja sehingga karyawan lebih produktif. Jam kerja yang fleksibel
dapat menambah kebahagiaan karyawan. Ini membantu karyawan untuk mendapatkan
kenyamanan kerja dan waktu untuk istirahat. Hal ini membuktikan bahwa jam kerja yang
fleksibel dapat meningkatkan kebahagiaan karyawan. Dengan hati yang senang tentunya
semangat dan produktivitas karyawan juga akan meningkat. Jam kerja yang fleksibel dapat
mempersulit perusahaan untuk mengontrol karyawannya ketika bekerja. Namun dengan
komunikasi yang baik dan diikuti perjanjian kerja bersama dengan karyawan juga bagus
untuk perusahaan yang menawarkan jam kerja. Ketika membandingkannya, tentu saja jadwal
fleksibel selalu memiliki keuntungan tersendiri, baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan.
Dengan perjanjian kerja bersama antara karyawan dan perusahaan yang jelas sistem jam kerja
yang fleksibel ini tentunya akan terwujud.
93
Untuk subkriteria ketersediaan fasilitas kerja khusus dianggap penting karena ketika
bekerja selain tempat kantor terdapat bahaya biomekanik terkait ergonomi. Hal ini
disebabkan fasilitas yang dipunyai karyawan tidak seperti pada fasilitas kantor. Ada bahaya
seperti postur kerja, dimensi, bentuk dan desain fasilitas pendukung pekerjaan seperti
ketinggian monitor, keyboard dan mouse, meja gambar, meja tulis, kursi. Bahaya ini
menyebabkan keluhan otot rangka seperti carpal tunnel syndrome (CTS) dan low back pain
karena alat yang kurang ergonomis. Karyawan yang memiliki fasilitas kerja khusus yang
kurang ergonomis dapat menderita penyakit akibat kerja dan dapat berpengaruh terhadap
Untuk subkriteria tingkat stress kerja dianggap penting karena bahaya psikososial
dapat mempengaruhi produktivitas karyawan ketika bekerja di kala pandemi. Ada 6 sumber
stress (stressor) seperti beban kerja kuantitatif (role overload quantity), beban kerja kualitatif
(role overload quality), ketidak jelasan tugas dan tanggung jawab (role ambiguity), konflik
peran (role conflict), pengembangan karir dan tanggung jawab terhadap orang lain (career
development). Beberapa penelitian telah menemukan pengaruh stres terhadap produktivitas
tenaga kerja, yaitu semakin tinggi stress kerja maka semakin rendah produktivitas kerja.
Ketika bekerja dari rumah saat pandemi ini, karyawan merasa kesepian dan tidak ada arahan
dari superior sehingga menyebabkan stress. Selain itu tidak ada batasan antara aktivitas
kantor dan kehidupan pribadi. Serta karyawan dituntut untuk multitasking sebagai karyawan
dan sebagai sosok orang tua / suami / istri. Sehingga hal ini dapat menyebabkan distraksi
dalam bekerja dan menurunkan produktivitas karyawan.
Untuk subkriteria usia dan kondisi kesehatan fisik dianggap penting karena
mempengaruhi kemampuan mereka untuk bekerja. Ketika seorang pekerja memasuki
kelompok usia tersebut, usia pekerja tersebut mempengaruhi produktivitas pekerja tersebut.
Menurut pusdatin Kementerian Kesehatan RI, penduduk di atas 65 tahun tidak produktif.
Usia karyawan berbanding lurus dengan kebugaran jasmani dan puncaknya pada usia 25
tahun. Antara usia 50 dan 60, kekuatan otot menurun 25% dan kemampuan sensorik menurun
60%. Selain itu, kapasitas kerja fisik karyawan yang berusia di atas 60 tahun hanya 50 persen
dari usia orang yang berusia 25 tahun. Kemampuan kerja fisik adalah kemampuan fungsional
seseorang untuk melakukan tugas tertentu yang memerlukan aktivitas otot untuk jangka
waktu tertentu. Dengan bertambahnya usia, penglihatan, pendengaran, kemampuan
membedakan sesuatu, kemampuan mengambil keputusan, dan ingatan jangka pendek
menurun.
94
4.2. Analisis Pembobotan Kriteria Utama

Data 9 kriteria yang terpilih dilakukan perbandingan berpasangan seperti pada gambar
12 dan tabel 8 untuk menentukan bobot dari masing – masing kriteria yang mempengaruhi
produktivitas karyawan. Besarnya pengaruh tiap – tiap kriteria terhadap pemilihan alternative
yang akan dipilih untuk diimplementasikan bergantung pada besar bobotnya. Jumlah
responden yang dimintakan pendapat terkait perbandingan berpasangan dengan skala Saaty
1-9, berjumlah 7 responden ahli seperti pada tabel 5. Hal ini sesuai dengan prinsip AHP
menurut Saaty, jika responden <50 maka harus ditentukan bahwa responden merupakan ahli
di bidangnya. Apabila responden >50, keahlian responden dalam bidang tersebut tidak
diperhitungkan. Pada tabel 5 dibagi menjadi 3 kelompok responden yaitu 4 orang praktisi, 2
orang dosen pada bidang SDM dan teknik industri, dan 1 orang konsultan SDM.
Hasil dari perbandingan berpasangan akan dievaluasi Consistency Ratio (CR) nya
seperti pada tabel 11. Kuesioner dianggap valid ketika nilai CR kurang dari 10%. Pada tabel
11 tampak untuk nilai CR 7 responden kurang dari 10%. Setelah itu urutan prioritasnya
ditentukan dengan nilai bobot dari tersbesar sampai terkecil. Hasil peringkat pembobotan dari
kriteria utama masing – masing ahli ditunjukkan pada tabel 12. Nilai masing – masing
kriteria lalu dilakukan rata – rata sehingga didapatkan rata – rata bobot dari 7 responden
tersebut seperti pada tabel 13. Sehingga dari gambar 25 bisa disimpulkan bahwa untuk
meningkatkan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia di Indonesia 52.25% nya adalah
dari lingkungan kerja, 21.63% dari regulasi, 19.91% dari cara kerja, dan 6.22% dari
kompetensi.
Teknologi informasi dan

komunikasi (6.29%)
Cara Kerja (19.91%)
Evaluasi Rutin (13.62%)
Pelatihan Karyawan
Kompetensi (6.22%)
(6.22%)
Tempat Kerja Yang Sehat

(13.07%)
Peningkatan produktivitas Beban Kerja (8.03%)

tenaga kerja industri
petrokimia Indonesia
Lingkungan Kerja
Jadwal Fleksibel (12.07%)
(52.25%)
Ketersediaan fasilitas kerja

khusus (2.93%)
Tingkat Stress Kerja

(16.15%) Universitas Indonesia
Usia dan Kondisi

Regulasi (21.63%)
95
Gambar 23 Struktur Hierarki Keputusan Untuk Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja

Industri Petrokimia Indonesia
Usia dan kondisi kesehatan fisik memiliki bobot 21.63%. Hal ini sejalan dengan
penelitian dari Yuniati dan Kamso, 2021 bahwa kualitas hidup warga Indonesia dikatakan
baik pada umur 15-45 dengan persentase sebesar 81.1%. Produktivitas tidak hanya
dipengaruhi oleh usia, namun dipengaruhi oleh gaya hidup karyawan yang mempengaruhi
kondisi kesehatan fisik seperti merokok, sering bekerja larut malam, makan tinggi lemak dan
kolesterol dan jarang berolahraga. Selain itu disaat pandemi ini, prioritas karyawan dan
manajemen perusahaan adalah melindungi karyawan yang bekerja didalamnya agar selalu
sehat dan tidak mengganggu proses produksi pabrik. Penilaian terhadap kriteria usia dan
kondisi kesehatan fisik yaitu umur dan adanya riwayat penyakit seperti pada tabel 7. Tingkat
stress kerja memiliki bobot 16.15%. Hal ini sejalan dengan penelitian dari Galanti et al, 2021
bahwa bekerja saat pandemi memiliki dampak terhadap konflik keluarga-kantor, perasaan
terisolasi, lingkungan yang mengganggu, job autonomy dan self-leadership mempengaruhi
produktivitas karyawan saat pandemi. Penilaian terhadap kriteria tingkat stress kerja adalah
ketidakjelasan peran, konflik peran, beban kerja kuantitatif dan beban kerja kualitatif,
pengembangan karir, dan tanggung jawab terhadap orang lain seperti pada tabel 7. Evaluasi
rutin memiliki bobot 13.62%. Hal ini sejalan dengan penelitian Yatsenko, 2021 bahwa
terdapat efek positif dari feedback rekan kerja terhadap produktivitas tenaga kerja. Namun
pada titik tertentu adanya feedback dapat menurunkan produktivitas karyawan dan tidak
meningkatkan performa karyawan. Hal ini disebabkan karena adanya waktu yang digunakan
untuk mereview pekerjaan orang lain. Sehingga mengurangi produktivitas rekan kerja yang
memberikan review. Penilaian terhadap kriteria evaluasi rutin adalah intensitas feedback dari
rekan kerja dan atasan seperti pada tabel 7.
Tempat kerja yang sehat memiliki bobot 13.07%. Hal ini sesuai dengan penelitian
Van der Voordt, 2021 peluang untuk komunikasi, konsentrasi dan privasi, ketersediaan ruang
istirahat, tampilan dan nuansa lingkungan kerja yang menarik, furnitur ergonomis, kontak
dengan alam dan tanaman berjalan seiring dengan kepuasan karyawan yang lebih tinggi dan
produktivitas yang dirasakan. Penilaian terhadap kriteria tempat kerja yang sehat adalah
tingkat bahaya fisika, kimia, ergonomi, biologi sesuai dengan Nilai Ambang Batas
Permenaker 5 Tahun 2018. Jadwal fleksibel memiliki bobot 12.07%. Jadwal fleksibel
sebelumnya hanya diterapkan untuk pekerja paruh waktu dan pekerja yang menderita
96
penyakit kanker sesuai dengan penelitian Kollerup et al, 2021. Hal ini juga bergantung pada
tingkat pendidikan pekerja, semakin tinggi tingkat pendidikan pekerja maka kemungkinan
untuk mendapatkan fasilitas jadwal yang fleksibel lebih tinggi. Jadwal fleksibel akan
meningkatkan produktivitas pekerja karena pekerja tahu kondisi optimalnya untuk bekerja.
Penilaian terhadap kriteria jadwal fleksibel adalah batas mulai dan batas akhir waktu bekerja.
Beban kerja memiliki bobot 8.03%. Hal ini dikarenakan terdapat perubahan tempat kerja
akibat covid-19. Dampak yang mempengaruhi beban kerja adalah lingkungan kerja (adanya
efisiensi sehingga beban kerja pekerja meningkat), jenis gangguan yang berbeda antara di
kantor dan di rumah, serta tidak harus lagi pergi ke kantor bolak – balik. Sehingga dampak
covid-19 terhadap beban kerja bisa positif maupun negative. Penilaian terhadap kriteria beban
kerja adalah jumlah tugas yang dihandle per orang dalam waktu tertentu dihitung dengan
metode full time equivalent (FTE).
Teknologi informasi dan komunikasi memiliki bobot 6.29% dan pelatihan karyawan
memiliki bobot 6.22%. Penilaian terhadap kriteria teknologi informasi dan komunikasi adalah
kualitas jaringan internet untuk fasilitas kantor sesuai Permenkominfo 1 Tahun 2021.
Teknologi informasi dapat membantu pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat
sehingga meningkatkan produktivitas. Persaingan yang semakin ketat dan teknologi yang
berkembang sedang terjadi di tenaga kerja dan dengan demikian, tenaga kerja perlu lebih
terampil agar bisa eksis di pasar sesuai dengan penelitian Laddha et al, 2022. Ketersediaan
fasilitas kerja khusus memiliki bobot 2.93%. Dengan adanya fasilitas kerja khusus yang
disediakan, maka waktu pekerja untuk setup tempat kerja berkurang, sehingga dapat
meningkatkan produktivitas pekerja (Steven & Jakob, 20216). Penilaian terhadap kriteria
pelatihan karyawan adalah adanya pelatihan karyawan terkait teknologi dan informasi yang
berguna saat pandemi, tingkat pendidikan. Adanya fasilitas kerja khusus dapat juga
menghindarkan pekerja dari risiko bahaya ergonomi. Sehingga pekerja dapat membuat
fasilitas kerja di rumah sama dengan fasilitas kerja di kantor. Penilaian terhadap kriteria ini
adalah adanya fasilitas yang memiliki standar ergonomi sesuai dengan Permenkes 48 Tahun
2016.
Dari 9 kriteria yang terdapat pada tabel 7 sudah dipastikan bahwa sudah memenuhi
syarat penggunaan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) yaitu proses melibatkan
struktur hierarki dan prioritas dalam struktur, serta dalam pemilihan kriteria dan subkriteria
harus independen. Dalam hal ini telah dilakukan validasi bersama expert dalam pengisian
kuesioner AHP.
97
4.3. Analisis Peringkat Alternative Peningkatan Produktivitas Pekerja

Setelah mendapatkan bobot dari masing – masing kriteria. Bobot tersebut dipakai
untuk melakukan peringkat masing – masing alternative. Alternative tersebut harus melihat
dari sumber daya perusahaan seperti manusia (man), uang (money), material, teknologi
(machine), metode dan market. Sehingga apabila sumber daya perusahaan terbatas, dapat
dilakukan prioritas alternative yang akan diimplementasikan. Alternative juga divalidasi oleh
ahli apabila akan diimplementasikan secara keseluruhan.
4.3.1. Berdasarkan TOPSIS

Dalam TOPSIS dikenal yang namanya alternatif, kriteria, bobot kriteria, dan bobot
preferensi. Berikut penjelasan mengenai alternatif, kriteria, bobot kriteria dan bobot
preferensi yang akan diterapkan pada sistem pendukung keputusan untuk seleksi alternative
yang akan diimplementasikan untuk meningkatkan produktivitas pekerja saat pandemi.
Alternative yang digunakan adalah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mempelajari keahlian baru dan tugas baru (A1), memberikan umpan balik pekerjaan secara
rutin (A2), membuat sistem perencanaan harian (daily activity planning) untuk seluruh
karyawan (A3), membuat sistem prioritas pekerjaan (A4), memperbaiki desain ruang kerja
(A5), menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait
kesehatan bekerja saat pandemi (A6), melakukan work load analysis tenaga kerja secara
periodik (A7), melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8), merancang kerangka
peningkatan produktivitas melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau budaya tim
(A9), dan membuat strategi perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) terhadap
karyawan (A10).
Adapun kriteria – kriteria yang digunakan dengan metode TOPSIS pada tabel 13.
Masing – masing alternative diberikan nilai bobot preferensi oleh ahli berdasarkan tingkat
kepentingan antara alternative satu dengan alternative lainnya dengan skor 0 (Sangat tidak
penting = 0) -100 (sangat penting = 100). Dari 9 kriteria yang telah ditetapkan, atribut
pelatihan karyawan (C1), tempat kerja yang sehat (C2), teknologi informasi dan komunikasi
(C3), jadwal fleksibel (C5), ketersediaan fasilitas kerja khusus (C6), evaluasi rutin (C7), dan
usia dan kondisi kesehatan fisik (C9) menggunakan atribut keuntungan (benefit). Sedangkan
untuk beban kerja (C4) dan tingkat stress kerja (C8) menggunakan atribut biaya (cost).
Selanjutnya dilakukan perhitungan dengan metode topsis sesuai dengan tabel 16 untuk
menentukan matriks keputusan ternormalisasi, tabel 17 untuk menentukan matriks keputusan
ternormalisasi terbobot, tabel 18 untuk menentukan solusi ideal positif, tabel 19 untuk
98
menentukan solusi ideal negatif. Sehingga jarak antara nilai terbobot setiap alternatif dapat
ditentukan seperti pada tabel 20, dan kedekatan setiap alternatif terhadap solusi ideal dapat
dilihat pada tabel 21.
Peringkat masing – masing alternative berdasarkan expert dapat dilihat pada tabel 22
didapatkan bahwa membuat sistem perencanaan harian (daily activity planning) untuk
seluruh karyawan (A3) menempati prioritas 1 dengan nilai preferensi 0.5420, memberikan
umpan balik pekerjaan secara rutin (A2) menempati prioritas 2 dengan nilai preferensi
0.5276, membuat strategi perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) terhadap
karyawan (A10) menempati prioritas 3 dengan nilai preferensi 0.5209, menyediakan fasilitas
konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster terkait kesehatan bekerja saat pandemi (A6)
menempati prioritas 4 dengan nilai preferensi 0.5118, memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan tugas baru (A1) menempati prioritas 5
dengan nilai preferensi 0.4899, melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8)
menempati prioritas 6 dengan nilai preferensi 0.4774, merancang kerangka peningkatan
produktivitas melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau budaya tim (A9) menempati
prioritas 7 dengan nilai preferensi 0.4694, memperbaiki desain ruang kerja (A5) menempati
prioritas 8 dengan nilai preferensi 0.4492, melakukan work load analysis tenaga kerja secara
periodik (A7) menempati prioritas 9 dengan nilai preferensi 0.4453, dan membuat sistem
prioritas pekerjaan (A4) menempati prioritas ke 10 dengan nilai preferensi 0.3629.
Dengan perpaduan antara AHP untuk pembobotan dan TOPSIS untuk pemeringkatan,
sistem pendukung keputusan (SPK) untuk peningkatan produktivitas tenaga kerja industri
petrokimia didapatkan prioritas alternative yang akan diimplementasikan.
4.3.2. Berdasarkan Saran dari Ahli

Berdasarkan diskusi bersama ahli di bidang manajemen sumber daya manusia
didapatkan untuk implementasi secara keseluruhan seperti pada tabel 26. Urutan pertama
implementasi yaitu memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2). Urutan kedua
implementasi yaitu menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster
terkait kesehatan bekerja saat pandemi (A6). Urutan ketiga implementasi yaitu membuat
strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap karyawan (A10). Hal ini
dikarenakan alternative A2, A6 dan A10 termasuk dalam alternative low effort, high impact.
Umpan balik pekerjaan secara rutin diperlukan agar pekerja dapat dihargai ketika bekerja.
Selain itu dengan memberikan pekerjaan dapat memastikan kualitas dari pekerjaan, sehingga
99
dapat meningkatkan produktivitas. Penyediaan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat

poster – poster terkait kesehatan bekerja saat pandemic / work from home sangat penting dan
mudah. Perusahaan dapat bekerja sama dengan fasilitas telemedicine yang sudah ada. Hal ini
dapat meningkatkan produktivitas karena dapat mengurangi terjadinya absenteeism oleh
pekerja dikarenakan sakit. Pembuatan strategi berkelanjutan dapat dilakukan dengan cara
memberikan regulasi yang pasti terkait jam kerja dan pemberian webinar motivasi terhadap
karyawan. Hal ini karena ketika bekerja selama pandemic tidak ada batas yang jelas mana
jam kerja dengan jam setelah kerja. Sehingga dari pihak perusahaan dan karyawan tidak ada
yang dirugikan.
Urutan keempat implementasi yaitu membuat sistem perencanaan harian (Daily

Activity Planning) untuk seluruh Karyawan (A3). Urutan kelima implementasi yaitu
melakukan Stress Diagnostic Survey tenaga kerja (A8). Urutan keenam implementasi yaitu
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan tugas baru
(A1). Urutan ketujuh implementasi yaitu melakukan Work Load Analysis tenaga kerja secara
periodic (A7). Hal ini dikarenakan alternative A3, A8, A1 dan A7 termasuk dalam high
effort, high impact. Pembuatan sistem perencanaan harian termasuk high effort dikarenakan
seringkali jadwal yang sudah dicatat tergusur oleh jadwal dadakan lainnya. Selain itu perlu
motivasi yang kuat untuk selalu mengimplementasikan sistem perencanaan harian.
Alternative melakukan stress diagnostic survey termasuk dalam high effort dikarenakan
memerlukan survey ke seluruh karyawan. Sehingga harus dipastikan jumlah minimum
response rate dari karyawan. Selain itu setelah diagnostic survey perlu dilakukan rencana
perbaikan untuk mengurangi stress karyawan. Alternative pemberian kesempatan karyawan
untuk mempelajari keahlian baru juga memerlukan usaha yang lebih dikarenakan perlu
memeriksa gap kompetensi dari karyawan tersebut. Alternative analisa beban kerja karyawan
juga mengandung konsekuensi ketika dari karyawan mengetahui bahwa posisinya ternyata
overload, sehingga berdampak pada perusahaan yang menyebabkan penambahan orang.
Apabila posisi tersebut underload, akan berdampak juga pada posisi tersebut sehingga akan
menjadi sasaran manajemen ketika terjadi efisiensi jumlah tenaga kerja.
Urutan kedelapan implementasi yaitu merancang kerangka peningkatan produktivitas

melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau budaya tim (A9). Urutan kesembilan
implementasi yaitu membuat sistem prioritas pekerjaan (A4). Urutan kesepuluh implementasi
yaitu memperbaiki desain ruang kerja (A5). Hal ini dikarenakan alternative A9, A4 dan A5
termasuk dalam alternative high effort, low impact. Perancangan kerangka peningkatan
100
produktivitas melalui penyesuaian karakter divisi ini memerlukan usaha yang lebih dan
dampaknya kurang terlalu dirasakan apabila tidak didukung dengan benefit untuk pekerja.
Pembuatan sistem prioritas pekerjaan termasuk hal yang sulit dilakukan ketika bekerja dari
rumah. Hal ini dikarenakan pembuatan sistem prioritas pekerjaan harus dilakukan bersama –
sama oleh setiap karyawan. Karena sistem prioritas pekerjaan karyawan A bisa saja tidak
sama dengan prioritas karyawan B, sehingga berdampak pada alternative ini low impact
terhadap peningkatan produktivitas pekerja. Alternative peningkatan perbaikan desain ruang
kerja kurang begitu menjadi prioritas dikarenakan dari sisi biaya akan membutuhkan biaya
yang cukup besar apabila perusahaan harus memberikan fasilitas yang sama dengan di
kantor. Selain itu kenyamanan saat bekerja tidak selalu berbanding lurus dengan
produktivitas.
4.4. Analisis Dampak Implementasi Masing - Masing Alternative

Masing – masing alternative diimplementasikan sehingga diketahui dampaknya pada
sebuah industri petrokimia di Indonesia.
4.4.1. Alternative A7
Pada tabel 24 dapat dilihat bahwa ada 33 posisi dari 52 orang sekretaris dan admin
support. Terdapat 3 posisi yang beban kerjanya overload yaitu pada posisi BOD Finance
Secretary, Olefins & Butadiene Production Administration Support, dan Scheduling &
delivery administration support. Terdapat 25 posisi dengan beban kerja normal dan terdapat 5
posisi yang beban kerjanya underload yaitu pada posisi Clinic Administration, Document
Control & Library Administration Support, Engineering Administration Support, Polymer
Production Administration Support, dan Warehouse Administration Support.
Pada posisi pertama yang beban kerjanya overload yaitu BOD Finance Secretary
didapatkan nilai full time equivalent (FTE) adalah 1.39 dengan uraian tugas seperti pada tabel
35, sedangkan jumlah aktual karyawan yang tersedia pada posisi itu berjumlah 1.00. Jam
kerja efektif per bulan didapatkan dari 22 hari kerja x 8 jam kerja/hari x 60menit/jam
sehingga didapatkan 10560 menit. Sehingga memerlukan perhatian khusus terhadap posisi
tersebut seperti pemberian insentif berdasarkan kelebihan beban kerja. Pada gambar 26
didapatkan menggunakan analisa pareto bahwa uraian tugas dengan kode A mengatur dan
mencatat hasil rapat divisi finance, C komunikasi ke berbagai pihak divisi finance, I
menyambut tamu bisnis dan klien divisi finance, E memastikan persediaan perlengkapan
101
kantor divisi finance, dan G mengorganisir dan menyampaikan pesan divisi finance
menghabiskan waktu sekitar 80% dari mahours seorang BOD Finance Secretary.
Tabel 39 Uraian Tugas untuk Posisi BOD Finance Secretary

Waktu Beban Kerja Waktu
Pegawai
Satuan Hasil Penyelesaia (Jumlah Kerja
No. Uraian Tugas yang
(Data/Dokumen) n Tugas dalam Efektif
Dibutuhkan
(Menit) 1 Bulan) (Menit)
Mengatur dan
mencatat hasil
A Data/Dokumen 200 19 10560 0.360
rapat divisi
finance
Tabel 39 Uraian Tugas untuk Posisi BOD Finance Secretary (sambungan)

Pegawai
Satuan Hasil Penyelesaia (Jumlah Kerja
(Data/Dokumen) n Tugas dalam Efektif
Dibutuhkan
(Menit) 1 Bulan) (Menit)
Melakukan
pencatatan
B Data/Dokumen 40 7 10560 0.027
administrasi
divisi finance
Komunikasi ke
C berbagai pihak Data/Dokumen 170 14 10560 0.225
divisi finance
Memastikan
persyaratan
D Data/Dokumen 20 14 10560 0.027
hukum divisi
finance
Memastikan
persediaan
E perlengkapan Data/Dokumen 130 13 10560 0.160
kantor divisi
finance
Melakukan
supervisi
F terhadap staf dan Data/Dokumen 20 9 10560 0.017
karyawan baru
divisi finance
Mengorganisir
dan
G menyampaikan Data/Dokumen 90 18 10560 0.153
pesan divisi
finance
Mengatur jadwal
H Data/Dokumen 70 17 10560 0.113
divisi finance
Menyambut
tamu bisnis dan
I Data/Dokumen 150 12 10560 0.170
klien divisi
finance
Membantu
bagian eksektutif
J mengerjakan Data/Dokumen 110 13 10560 0.135
tugas divisi
finance
102
Total Pegawai yang Dibutuhkan 1.387
Gambar 24 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi BOD Finance Secretary

Pada posisi kedua yang beban kerjanya overload yaitu Olefins & Butadiene
Production Administration Support didapatkan nilai full time equivalent (FTE) adalah 2.86
dengan uraian tugas seperti pada tabel 36, sedangkan jumlah aktual karyawan yang tersedia
pada posisi itu berjumlah 2.00. Jam kerja efektif per bulan didapatkan dari 240 hari kerja
dalam setahun x 8 jam kerja/hari x 60menit/jam sehingga didapatkan 115200 menit. Sehingga
memerlukan perhatian khusus terhadap posisi tersebut seperti pemberian insentif berdasarkan
kelebihan beban kerja. Pada gambar 27 didapatkan menggunakan analisa pareto bahwa uraian
tugas dengan kode C menyusun jadwal kerja operator produksi dan D menghitung jam
lembur operator produksi menghabiskan waktu sekitar 80% dari mahours seorang
Administration Support.
Tabel 40 Uraian Tugas untuk Posisi Olefins & Butadiene Production Administration Support
Pegawai
Satuan Hasil Penyelesaian (Jumlah Kerja
(Data/Dokumen) Tugas dalam Efektif
Dibutuhkan
(Menit) 1 Tahun) (Menit)
A Mengumpulkan
Data/Dokumen 100 90 115200 0.078
Data Produksi
B Membuat
Data/Dokumen 90 90 115200 0.070
Laporan Harian
C Menyusun Jadwal
Kerja Operator Data/Dokumen 1440 90 115200 1.125
Produksi
D Menghitung Jam
Lembur Operator Data/Dokumen 1440 90 115200 1.125
Produksi
E Menerima
Pesanan Produk Data/Dokumen 120 90 115200 0.094
dari Staff PPIC
F Mengajukan
Permintaan
Data/Dokumen 320 90 115200 0.250
Bahan Baku ke
Dept. Inventory
103
G Membuat
Laporan Bulanan
dan Melakukan Data/Dokumen 100 12 115200 0.010
Evaluasi Hasil
Produksi
H Menyiapkan
Berkas dan
Membantu Proses Data/Dokumen 100 12 115200 0.010
(verifikasi) ISO
dan SPM
I Mengarsipkan
Data/Dokumen 120 90 115200 0.094
Data
Gambar 25 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi Olefins & Butadiene Production
Pada posisi ketiga yang beban kerjanya overload yaitu Scheduling & Delivery
Administration Support didapatkan nilai full time equivalent (FTE) adalah 1.39 dengan uraian
tugas seperti pada tabel 37, sedangkan jumlah aktual karyawan yang tersedia pada posisi itu
berjumlah 1.00. Jam kerja efektif per bulan didapatkan dari 22 hari kerja x 8 jam kerja/hari x
60menit/jam sehingga didapatkan 10560 menit. Sehingga memerlukan perhatian khusus
terhadap posisi tersebut seperti pemberian insentif berdasarkan kelebihan beban kerja. Pada
gambar 28 didapatkan menggunakan analisa pareto bahwa uraian tugas dengan kode C
menjaga jadwal scheduling & delivery, G memelihara dan memesan perlengkapan kantor
scheduling & delivery, A menjawab dan mengarahkan panggilan telepon scheduling &
delivery, F mendokumentasikan informasi keuangan scheduling & delivery dan B mengatur
dan mendistribusikan pesan scheduling & delivery menghabiskan waktu sekitar 80% dari
mahours seorang Administration Support.
Tabel 41 Uraian Tugas untuk Posisi Scheduling & Delivery Administration Support
Beban Kerja
Waktu Waktu Pegawai
Satuan Hasil
Penyelesaian Kerja yang
No. Uraian Tugas (Data/Dokumen (Jumlah
Efektif Dibutuhka
) Tugas dalam
(Menit) (Menit) n
1 Bulan)
Menjawab dan mengarahkan panggilan
A Data/Dokumen 140 18 10560 0.239
telepon Scheduling & Delivery
Mengatur dan mendistribusikan pesan
B Data/Dokumen 160 10 10560 0.152
C Menjaga jadwal Scheduling & Delivery Data/Dokumen 200 16 10560 0.303
104
Mengatur dokumen dan file Scheduling

D Data/Dokumen 130 6 10560 0.074
& Delivery
Menyambut klien bisnis dan tamu
E Data/Dokumen 40 13 10560 0.049
Mendokumentasikan informasi
F Data/Dokumen 180 11 10560 0.188
keuangan Scheduling & Delivery
Memelihara dan memesan
G perlengkapan kantor Scheduling & Data/Dokumen 160 20 10560 0.303
Delivery
Menjadwalkan rapat dan konferensi
H Data/Dokumen 60 14 10560 0.080
Gambar 26 Analisa Pareto untuk Tugas di Posisi Scheduling & Delivery Administration
Support
Terdapat 5 posisi yang beban kerjanya underload yaitu Clinic Administration,
Document Control & Library Administration Support, Engineering Administration Support,
Polymer Production Administration Support, dan Warehouse Administration Support.
Penyebab underloadnya pada 5 posisi ini disebabkan oleh beberapa faktor. Posisi Clinic
Administration berjumlah 8 orang padahal kebutuhan dari FTE nya adalah 2.99 disebabkan
karena pada bagian klinik harus standby 24 jam, sehingga mereka bekerja shift. Selain itu
banyaknya kebutuhan administrasi klinik yang harus dilengkapi apabila ada kejadian
karyawan yang memerlukan perawatan di klinik. Selain itu terdapat 3 pabrik yang terdapat di
perusahaan petrokimia ini yaitu pabrik monomer, pabrik polymer, dan pabrik styrene yang
lokasinya berjauhan. Sehingga memerlukan pada 1 pabrik 1 klinik sehingga dibutuhkan 1
orang Clinic Administration yang standby. Hal ini terjadi juga untuk posisi Document
Control & Library Administration Support dan Warehouse Administration Support. Untuk
nilai kebutuhan beban kerja dari FTE secara berurutan ialah 1.40 dan 1.10. Namun untuk
jumlah aktual karyawan adalah 3 orang. Hal ini dikarenakan terdapat 3 pabrik yang terdapat
di perusahaan petrokimia ini yaitu pabrik monomer, pabrik polymer, dan pabrik styrene yang
lokasinya berjauhan. Sehingga perlu karyawan yang ditugaskan secara khusus disana dengan
pertimbangan 1 pabrik 1 orang. Pada Polymer Production Administration Support dan
Engineering Administration Support juga underload. Selain dari kebutuhan pabrik, karyawan
pada posisi tersebut sering melakukan kegiatan non produktif seperti pada tabel 38. Usulan
105
terhadap perusahaan tersebut untuk karyawan yang underload yaitu dengan cara tidak
mengganti / menambah orang pada posisi tersebut apabila terjadi pengunduran diri karyawan
dan pension. Sehingga tidak ada posisi yang underload di kemudian hari.
106
Tabel 42 Kegiatan Non Produktif Sekretaris dan Administration Support

No. Kegiatan Non Produktif Keterangan
1. Personal Time  Mengambil makan dan minum

 Pergi ke toilet
 Menerima telpon terkait aktivitas non
pekerjaan
 Berbicara dengan rekan kerja terkait aktivitas
non pekerjaan
2. Fatigue  Peregangan otot badan dan punggung

 Beristirahat saat kerja
 Memejamkan mata untuk menghindari
kelelahan mata
3. Non Job Description  Membantu pekerjaan

teman kerja yang bukan bagiannya
 Membuka Browser (Cyberloafing)
4. Idle  Ikut dalam meeting sebagai notulen

 Menunggu kelengkapan dokumen / berkas
yang akan dimintakan approval
Hasil stress diagnostic survey terdapat 3 karyawan yang role ambiguity stressornya
tinggi, 5 karyawan yang role conflict stressornya tinggi, 7 karyawan yang stressor beban
kerja kuantitatifnya tinggi, 5 karyawan yang stressor beban kerja kualitatifnya tinggi , 12
karyawan yang stressor career development tinggi, dan 7 karyawan yang stressor tanggung
jawab terhadap orang lain tinggi dapat dilihat pada tabel 26.
Stressor ambiguitas peran (role ambiguity) pada posisi Clinic Administration,

Maintenance & TEC Administration Support, dan Payroll CAP & PBI Administration
Support disebabkan oleh deskripsi pekerjaan yang kurang detail/ambigu. Hal ini dialami pada
posisi yang terdapat lebih dari 1 orang, sehingga terjadi ambiguitas peran ketika mengerjakan
suatu pekerjaan kantor. Karyawan dapat merasa bahwa setiap tugas yang diberikan adalah
tugas rekan kerjanya dan berdampak pada produktivits pekerjaan. Hal ini karena karyawan
pada posisi ini tidak memahami ruang lingkup dan parameter dalam pekerjaannya. Manajer
dapat mengurangi ambiguitas peran dengan memberikan definisi yang jelas tentang tugas dan
prioritas yang terkait dengan pekerjaan kepada karyawan. Hal ini akan memberikan
pemahaman yang lebih baik tentang tujuan tugas yang akan dicapai dan alasan untuk
melakukan tugas serta urutan yang lebih jelas di mana subtugas yang harus dilakukan terlebih
dahulu.
107
Stressor konflik peran (role conflict) pada posisi Document Control & Library
Administration Support, Legal & Corporate Secretary, HR Employee Data CAP
Administration Support dan HR Operations Administration Support. Karyawan pada posisi
ini dalam mengerjakan tugas sering berhubungan dan berkomunikasi dengan orang lain atau
bahkan divisi lain. Konflik peran menyebabkan efek negatif di tempat. Peran yang saling
bertentangan dapat membingungkan karyawan dan dapat menyebabkan stres dan kelelahan.
Kunci utama untuk mengelola konflik peran di tempat kerja adalah komunikasi. Komunikasi
yang jelas penting untuk mengelola peran yang saling bertentangan.
Stressor kuantitas beban kerja (Quantity Workload) pada posisi Olefins & Butadiene
Production Administration Support, Maintenance & TEC Administration Support, Clinic
Administration, Polymer Commercial BOD Office Secretary, Material Control
Administration Support, Electrical & Instrument Administration Support, dan SHE Operation
- Styrene Administration Support. Hal ini telah dicocokkan dengan hasil workload analysis
pada tabel 24. Pada posisi Olefins & Butadiene Production Administration Support
didapatkan status beban kerjanya adalah overload. Sedangkan untuk posisi Maintenance &
TEC Administration Support, Clinic Administration, Polymer Commercial BOD Office
Secretary, Material Control Administration Support, Electrical & Instrument Administration
Support, dan SHE Operation - Styrene Administration Support memilki beban kerja yang
normal. Hal ini menyatakan bahwa perlu diadakannya pelatihan terkait manajemen beban
kerja dan peningkatan produktivitas terhadap posisi tersebut. Sehingga pada posisi tersebut
tidak mengalami stressor kuantitas beban kerja.
Stressor kualitas beban kerja (Quality Workload) pada posisi Support Maintenance
Administration Support, Polymer Production Administration Support, Warehouse
Administration Support, Styrene Production Administration Support dan Electrical &
Instrument Administration Support. Pada posisi itu dibutuhkan ketelitian tingkat tinggi dan
administrasi data yang rutin. Seperti pada posisi Support Maintenance dan Warehous
Administration Support memerlukan ketelitian dalam monitoring jumlah peralatan yang
keluar dan masuk warehouse support maintenance. Pada posisi polymer production
administration support dibutuhkan ketelitian dalam bekerja yaitu ketika melakukan
pengecekan dokumen administrasi dari tim polymer production ke tim sales. Hal ini perlu
ketelitian karena menyangkut jumlah produksi dan jumlah penjualan yang harus sama. Pada
posisi styrene production dibutuhkan ketelitian dalam bekerja yaitu ketika melakukan
108
pengecekan dokumen administrasi dari tim Styrene Production ke pihak ketiga pengangkut
styrene untuk didistribusikan ke konsumen.
Stressor pengembangan karir (Career Development) pada posisi SHE Administration

Support, Clinic Administration, Corporate Relations & Sustainability Secretary, Maintenance
& TEC Administration Support, Warehouse Administration Support, GA Administration
Coordinator Officer, SHE Operation - Styrene Administration Support, dan CAP2 Project
Secretary. Pada posisi ini mereka beranggapan tidak ada jenjang karir untuk sekretaris.
Padahal seorang sekretaris terbiasa dengan kemampuan manajemen waktu yang baik
sehingga memungkinkan sekretaris yang didukung latar belakang pendidikan yang sesuai
dapat berpindah ke manajemen proyek dan sumber daya manusia. Hal ini tergantung pada
jenis posisi yang diasah selama karyawan tersebut menjadi sekretaris. Selain itu seorang
sekretaris memiliki kemampuan komunikasi yang baik ketika berinteraksi dengan banyak
orang. Hal ini dapat menjadi jenjang karir sekretaris untuk berpindah menjadi humas. Jalur
karir bagi seorang sekretaris dan administration support tergantung pada individu masing –
masing.

Pembuatan strategi perbaikan berkelanjutan terhadap karyawan dapat dilakukan pada
banyak hal administrasi di kantor. Pada penelitian ini dilakukan proses digitalisasi pada
proses permintaan eksternal training seperti pada gambar 18. Dampak dari digitalisasi ini
adalah proses approval dilakukan oleh sistem sehingga tidak memakan jam kerja dari
requestor. Sebelum penerapan alternative ini perlu ditentukan sektor interaksi, indikator dan
karakteristik yang diukur dari dampak digitalisasi. Sehingga dalam proses digitalisasi dapat
terukur dampaknya seperti pada tabel 39.
Pada proses digitalisasi proses permintaan eksternal training, sesuai dengan tabel 43,
termasuk kedalam sektor interaksi B2E dengan indikator sistem pengelolaan dokumen
elektronik internal. Sistem sirkulasi dokumen untuk proses ini yaitu proses approval training
sesuai dengan tingkat approval seperti pada gambar 18. Sistem pengarsipan dilakukan secara
digital dan dapat dilihat kemajuan (progress) untuk persetujuannya. Hal ini dapat mengurangi
potensi dokumen hilang/rusak ketika dalam bentuk hardcopy. Tingkat keamanan dokumen
juga dapat dipastikan dalam proses digitalisasi ini karena hanya orang – orang yang terkait
yang mengetahui informasi ini. Sehingga tingkat kerahasiaan data nya dapat dipastikan.
Dalam proses digitalisasi proses permintaan eksternal training hanyalah salah satu dari
109
banyak aktivitas yang bisa dilakukan seorang sekretaris dan administration support. Beberapa
aktivitas lain bisa dilakukan proses digitalisasi seperti pengarsipan slip gaji karyawan, proses
pengajuan cuti dan lembur, proses perpindahan karyawan, dll.
Tabel 43 Karakteristik Indikator Digitalisasi Proses Administrasi

Sektor Interaksi Indikator Karakteristik
Bisnis ke bisnis Fungsionalitas situs web 1. Adanya umpan balik terhadap isi web
(B2B) 2. Kemudahan akses
3. User interface dan user experience
Bisnis ke pemerintah Sistem pengelolaan 1. Adanya sistem sirkulasi dokumen

(B2G), Bisnis ke dokumen elektronik 2. Adanya sistem pengarsipan
karyawan (B2E) internal 3. Tingkat keamanan dokumen
Bisnis ke karyawan Kualitas penyediaan 1. Adanya umpan balik terhadap isi web
(B2E), Bisnis ke layanan dan akses 2. Kemudahan akses
bisnis (B2B) informasi publik 3. User interface dan user experience
Penilaian karakter dan budaya karyawan dilakukan agar alternative perancangan
kerangka peningkatan produktivitas dapat diterima oleh karyawan. Penilaian karater dan
budaya dilakukan menggunakan kuesioner Organizational Culture Assesment Instrument
didapatkan hasil pada gambar 19, karakter dari karyawan di sebuah perusahaan petrokimia di
Indonesia adalah tipe hierarchy. Sehingga budaya kerja perusahaan berfokus pada kestabilan
Standard Operating Procedure (SOP), struktur dan proses bisnis. Lingkungan kerja yang
formal dan terstruktur adalah ciri dari budaya hierarchy. Kendali atas setiap aktivitas di
perusahaan dipegang oleh petinggi perusahaan dengan level kendali masing – masing.
Peningkatan produktivitas karyawan industri petrokimia pada tipe hierarchy adalah

salah satunya dengan cara penetapan peraturan perjanjian kerja bersama (PKB) antara pihak
perwakilan perusahaan dan pihak serikat pekerja. Dalam PKB terdapat peraturan seperti jam
kerja karyawan, aturan terkait lembur, kenaikan upah, cuti, dll. Ketika ada peraturan yang
jelas yang mengatur hal ini dapat meningkatkan produktivitas karyawan karena mencakup
hak – hak dan kewajiban pekerja. Perjanjian kerja bersama tersebut harus terdapat jangka
waktu dan tanggal mulai diimplementasikan serta bukti tandatangan dari pihak yang terlibat
dalam penyusunan PKB.
110
4.4.5. Alternative A4 dan A3

Pembuatan sistem prioritas pekerjaan dan perencanaan harian yang dilakukan adalah
pada posisi SHE Administration Support seperti contoh gambar 20. Pada tanggal 25 Februari
2022 terdapat beberapa aktivitas. Sesuai dengan matriks eishenhower untuk tugas harian
termasuk dalam bagian Do. Hal ini termasuk urgent dan penting, sehingga harus dikerjakan
pada hari itu juga. Aktivitas pertama yaitu pada pukul 8.00-8.30 AM yaitu melakukan
pembuatan laporan harian. Aktivitas kedua yaitu registrasi dokumen Job Hazard Analysis
(JOHAN) yaitu pada pukul 8.30 AM – 9.00 AM. Aktivitas ketiga yaitu menghadiri dan
melakukan pencatatan hasil rapat terkait COVID yaitu pada pukul 09.30 AM – 10.30 AM.
Aktivitas keempat yaitu rapat internal divisi SHE yaitu pada pukul 10.30 AM – 11.30 AM.
Aktivitas kelima yaitu pengecekan dokumen approval yaitu pada pukul 11.30 AM – 12.00
AM. Pada pukul 12.00 – 13.00 adalah jam istirahat karyawan. Aktivitas keenam adalah
meringkas hasil laporan observasi harian divisi SHE yaitu pada pukul 13.15 AM – 15.15 AM.
Aktivitas ketujuh yaitu menghadiri dan melakukan pencatatan hasil rapat terkait I-STAR
Agent yaitu pada pukl 15.30 AM – 16.30 AM.
Aktivitas yang urgent namun tidak penting, atau aktivitas yang penting namun tidak
urgent akan diprioritaskan dalam minggu tersebut ditulis pada kolom Week at a Glance yaitu
aktivitas approval dokumen MoU. Sedangkan aktivitas mendatang yang harus dilakukan tapi
tidak pada minggu tersebut dimasukkan ke dalam kolom To Do List. Aktivitas tersebut pada
prinsipnya adalah tidak urgent dan tidak penting seperti aktivitas tersebut adalah melakukan
reimbursement terhadap PSM Newsletter, melakukan panggilan terhadap tim Maintenance
Elektrik untuk memeriksa lampu di ruangan, dan memeriksa hadiah dari Industri Hijau. Hal
ini bisa dilakukan disaat tugas – tugas yang lain telah selesai terlebih dahulu. Penerapan
alternative ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan dapat mengatasi
secara sementara untuk posisi yang overload.
Alternative A1 yaitu memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari
keahlian baru dan tugas baru namun tetap mempertimbangkan job family seperti pada gambar
21. Karyawan pada fungsi core tetap pada job familynya itu bagian produksi, manufaktur,
perbaikan dan pemeliharaan dan proyek. Karyawan pada fungsi non-core dapat berpindah
lebih luas namun tetap pada fungsi non-core yaitu yang tidak terkait manufaktur dan produksi
secara langsung seperti security, HR, bagian urusan umum, legal, payroll, scheduling, SHE,
laboratorium dan klinik.
111
Karyawan akan memperoleh penugasan baru dibandingkan tugas – tugas sebelumnya.

Karyawan pada posisi sekretaris dan administration support pada suatu saat akan pension.
Sehingga diperlukan pelatihan dan pengembangan dengan cara memberikan kesempatan bagi
karyawan senior untuk mengajari karyawan junior sehingga tidak ada gap kompetensi ketika
karyawan tersebut pensiun. Dampak dari alternative ini ketika diterapkan yaitu dapat
meningkatkan produktivitas karyawan, kualitas pekerjaan yang dihasilkan dan dapat
mengurangi risiko dalam pekerjaan.
Pada pemberian umpan balik pekerjaan secara rutin dapat dilakukan sesuai dengan
alur pada gambar 22. Umpan balik yang konstruktif sangat penting untuk pengembangan
berkelanjutan karyawan. Umpan balik memperjelas harapan terhadap karyawan, membantu
karyawan belajar dari kesalahan mereka dan membangun kepercayaan diri. Umpan balik
positif itu sesuatu yang mudah karena tidak sulit menemukan kata-kata yang tepat untuk
memberi tahu seseorang bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan baik, atau
memberi selamat kepada karyawan karena telah memenuhi target.
Implementasi pemberian umpan balik pekerjaan yaitu dengan cara menjelaskan

terkait tugas yang terdapat dalam 1 minggu tersebut. Seorang atasan yang baik adalah atasan
yang dapat menjelaskan tugas yang diberikan ke bawahannya sebelum menyuruh
mengerjakannya. Langkah selanjutnya yaitu melakukan pembagian tugas yang adil dan
sesuai dengan porsinya pada karyawan dibawahnya. Apabila dari karyawan telah selesai
melakukan tugasnya, atasan melakukan review pertama kali untuk tugas tersebut. Selanjutnya
karyawan melakukan revisi terhadap hasil review. Pada akhir minggu atau akhir bulan, atasan
memeriksa kembali terkait hasil revisi yang telah dilakukan.
Hasil dari pengisian checklist desain ruang kerja yaitu pada tabel 30 oleh 52
responden didapatkan bahwa lima permasalahan tertinggi yang dihadapi adalah 42.31%
responden menyatakan bahwa pencahayaan tidak merata, 32.69% responden menyatakan
bahwa posisi monitor tidak tepat di depan, 28.85% responden menyatakan bahwa
pencahayaan menimbulkan panas yang berlebihan dan posisi keyboard tidak sejajar dengan
lengan ketika mengetik, serta 26.92% responden menyatakan bahwa kursi tidak ergonomis,
tidak bisa diatur dan tidak berbahan empuk dan nyaman.
112
Selain itu dilakukan verifikasi aktual ke lokasi kerja 3 karyawan saat work from home
didapatkan hasil seperti pada gambar 29, 30 dan 31. Pada gambar 29 dan gambar 30 dapat
dilihat bahwa karyawan telah mempunyai fasilitas kerja yang ergonomis. Layar laptop sejajar
dengan arah pandangan mata dan terdapat jarak sekitar 50 – 100 cm dari posisi duduk dan
kemiringan 10 – 20o dari sumbu datar, terdapat kursi yang ergonomis yaitu terdapat
penyokong bahu dan lengan, dan terdapat penyangga kaki. Luas meja kerja juga cukup dan
dalam jangkauan tangan (25 – 50 cm) ketika ingin melakukan sesuatu seperti memegang
tetikus (mouse), mengambil buku dan pulpen.
Sedangkan pada gambar 31 ditemukan bahwa karyawan tidak mempunyai fasilitas

kerja khusus ketika WFH. Pada gambar 31 karyawan duduk secara bersila dalam waktu yang
cukup lama yaitu 8 jam, arah monitor tidak paralel dengan posisi mata, luas meja yang terlalu
kecil dan tidak ada sandaran untuk punggung. Sehingga apabila WFH berjalan selama 2
tahun karyawan tersebut dapat menderita penyakit akibat kerja dan dapat berpengaruh dalam
produktivitas karyawan tersebut.
Gambar 27 Tempat Kerja Karyawan A Saat Work From Home
Gambar 28 Tempat Kerja Karyawan B Saat Work From Home
113
Gambar 29 Tempat Kerja Karyawan C Saat Work From Home
Penyediaan fasilitas konsultasi kesehatan dan pembuatan poster terkait kesehatan
bekerja saat pandemi penting dilakukan seperti pada Gambar 23. Perusahaan melakukan
sosialisasi kepada seluruh pekerja tentang pencegahan penularan COVID-19 yang dilakukan
dengan pemasangan poster. Materi dalam poster seperti wajib menggunakan masker, cuci
tangan pakai sabun dengan air mengalir dan jaga jarak minimal 1 meter. Selain itu
perusahaan perlu melakukan sosialisasi terkait risiko bahaya bekerja di rumah selain covid
seperti sakit punggung, obesitas, insomnia, gangguan kecemasan dan keterasingan. Selain
perusahaan mendorong karyawan untuk dapat berolahraga secara teratur dan memberikan
fasilitas konsultasi kesehatan apabila terdapat karyawan yang mengalami demam, batuk,
pilek, nyeri tenggorokan dan sesak napas.
4.5. Analisis Dampak Terhadap Produktivitas Pekerja

Adapun metric penilaian yang diambil untuk pengukuran dampak implementasi
alternative terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja industri petrokimia di Indonesia
adalah kualitas dan waktu. Sehingga pada tabel 31 didapatkan Key Performance Indicator
terkait kelancaran arus informasi dan kelengkapan arsip dan dokumen untuk metric kualitas.
Sedangkan untuk metric waktu penyediaan didapatkan KPI terkait waktu penyiapan data. KPI
ini diturunkan dalam definisi KPI dan perencanaan harian oleh masing – masing sekretaris
dan admin support.
Setiap aktivitas dalam perencanaan harian dilakukan penilaian sesuai dengan tabel 32
yaitu dengan nilai 1-5. Nilai rata – rata kinerja sekretaris dan admin support sebelum
penerapan sistem perencanaan harian adalah sebesar 61.52%. Sedangkan rata – rata kinerja
sekretaris dan admin support setelah penerapan sistem perencanaan harian adalah sebesar
79.97%. Sehingga didapatkan dampak peningkatan produktivitas dari sebelum dan sesudah
114
penerapan 5 dari 9 alternatives yaitu melakukan work load analysis tenaga kerja secara
periodik (A7), melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8), membuat sistem
prioritas pekerjaan (A4) dan membuat sistem perencanaan harian (daily activity planning)
(A3), dan memperbaiki desain ruang kerja (A5) adalah sebesar 18.45% seperti pada gambar
24.
115
BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Berdasarkan tujuan penelitian, pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan
pada bab sebelumnya dapat disimpulkan bahwa dari hasil survei penelitian, baik data primer
dari keterangan para ahli dan pengambil keputusan terkait, kriteria yang sesuai dengan
mempengaruhi peningkatan produktivitas karyawan sebuah industri petrokimia Indonesia
terdiri dari 4 kriteria utama yaitu cara kerja, kompetensi, lingkungan kerja dan regulasi dan
10 subkriteria yaitu teknologi informasi dan komunikasi, evaluasi rutin, pelatihan karyawan,
tempat kerja yang sehat, beban kerja, jadwal fleksibel, ketersediaan fasilitas kerja khusus,
tingkat stres kerja dan usia dan kondisi kesehatan fisik.
Berdasarkan penilaian terhadap kriteria dan subkriteria pemilihan 10 alternative

peningkatan produktivitas tenaga kerja sebuah industri petrokimia di Indonesia dengan
menggunakan atribut keuntungan (benefit) dan menggunakan atribut biaya (cost) maka
didapatkan alternatif terpilih dengan bobot tertinggi yaitu membuat sistem perencanaan
harian (daily activity planning) untuk seluruh karyawan (A3) menempati prioritas 1,
memberikan umpan balik pekerjaan secara rutin (A2) menempati prioritas 2, membuat
strategi perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) terhadap karyawan (A10)
menempati prioritas 3, menyediakan fasilitas konsultasi kesehatan dan membuat poster-poster
terkait kesehatan bekerja saat pandemi (A6) menempati prioritas 4, memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk mempelajari keahlian baru dan tugas baru (A1) menempati prioritas
5, melakukan stress diagnostic survey tenaga kerja (A8) menempati prioritas 6, merancang
kerangka peningkatan produktivitas melalui penyesuaian karakter karyawan/divisi atau
budaya tim (A9) menempati prioritas 7, memperbaiki desain ruang kerja (A5) menempati
prioritas 8, melakukan work load analysis tenaga kerja secara periodik (A7) menempati
prioritas 9, dan membuat sistem prioritas pekerjaan (A4) menempati prioritas ke 10.
Dari alternative tersebut diimplementasikan terhadap 52 responden sekretaris dan

admin support dari sebuah industri petrokimia di Indonesia didapatkan dampak peningkatan
produktivitas dari sebelum dan sesudah penerapan 6 dari 10 alternatives adalah sebesar
18.45%.
116
5.2. Saran
Penelitian ini masih jauh dari kesempurnaan dan masih banyak limitasi yang dihadapi.
Oleh karena itu saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya adalah:
1. Untuk mendapatkan hasil yang lebih umum, penelitian dapat dilakukan dengan
mengambil studi kasus pada industri petrokimia selain industri petrokimia
berbasis plastik, seperti industri pupuk sehingga dapat dilihat secara umum faktor
kunci yang mempengaruhi peningkatan produktivitas tenaga kerja di industri
2. Dapat melakukan penambahan kriteria maupun subkriteria yang lebih
komprehensif serta objek peningkatan produktivitas tenaga kerja dapat diperluas.
Pada penelitian ini berfokus pada pekerja kantoran yaitu sekretaris dan admin
support. Sedangkan pada industri petrokimia terdapat karyawan yang bekerja di
area proses daripada dibelakang layar komputer. Selain itu perlu juga diteliti
terkait peningkatan produktivitas tenaga kerja selain karyawan organic seperti
vendor outsourcing / kontraktor penyedia jasa layanan manpower.
3. Penelitian dapat dikembangkan dengan menggunakan metodologi yang lebih
kompleks terutama pada faktor – faktor peningkatan produktivitas tenaga kerja
yang saling berhubungan (tidak independen) seperti dengan menggunakan metode
Analytic Network Process (ANP).
117
DAFTAR PUSTAKA
Aboelmaged, M. G., & El Subbaugh, S. M. (2012). Factors influencing perceived

productivity of Egyptian teleworkers: An empirical study. Measuring Business
Excellence.
Afsar, B., & Umrani, W. A. (2019). Transformational leadership and innovative work
behavior: The role of motivation to learn, task complexity and innovation climate.
European Journal of Innovation Management.
Akhtar, M. H., & Asif, M. (2017). Evaluating managerial efficiency of petrochemical firms
in Saudi Arabia. Benchmarking: An International Journal.
Arruda, W. (6). Ways COVID-19 will change the workplace forever. Forbes. Retrieves
from https://www. forbes. com/sites/williamarruda/2020/05/07/6-ways-covid-19-will-
change-the-workplace-forever.
Awada, M., Lucas, G., Becerik-Gerber, B., & Roll, S. (2021). Working from home during
the COVID-19 pandemic: impact on office worker productivity and work experience.
Work, (Preprint), 1-19.
Azadeh, A., & Zarrin, M. (2016). An intelligent framework for productivity assessment and
analysis of human resource from resilience engineering, motivational factors, HSE
and ergonomics perspectives. Safety science, 89, 55-71.
Bailey, D. E., & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: Findings, new
directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational
Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational
Psychology and Behavior, 23(4), 383-400.
Baniassadi, F., Alvanchi, A., & Mostafavi, A. (2018). A simulation-based framework for
concurrent safety and productivity improvement in construction projects. Engineering,
Construction and Architectural Management.
Barabaschi, B., Barbieri, L., Cantoni, F., Platoni, S., & Virtuani, R. (2022). Remote
working in Italian SMEs during COVID-19. Learning challenges of a new work
organization. Journal of Workplace Learning.
Berhe, H. H. (2021). Application of Kaizen philosophy for enhancing manufacturing
industries’ performance: exploratory study of Ethiopian chemical industries.
International Journal of Quality & Reliability Management.
118
Bernardino, A. (2017). Telecommuting: Modeling the Employer’s and the Employee’s

Decision–Making Process. Routledge.
Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work?
Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1),
165-218.
Burton, W. N., Schultz, A. B., Chen, C. Y., & Edington, D. W. (2008). The association of
worker productivity and mental health: a review of the literature. International
Journal of Workplace Health Management.
Cameron, K., & Quinn, R. E. (2016). Organizational culture assessment instrument.
Charoensukmongkol, P., & Phungsoonthorn, T. (2021). The effectiveness of supervisor
support in lessening perceived uncertainties and emotional exhaustion of university
employees during the COVID-19 crisis: the constraining role of organizational
intransigence. The Journal of general psychology, 148(4), 431-450.
Dayaram, K., & Burgess, J. (2021). Regulatory challenges facing remote working in
Australia. In Handbook of research on remote work and worker well-being in the
post-COVID-19 era (pp. 202-219). IGI Global.
Deming, V. K. (2004). The Big Book of Leadership Games: Quick, Fun Activities to
Improve Communication, Increase Productivity, and Bring Out the Best in
Employees: Quick, Fun, Activities to Improve Communication, Increase Productivity,
and Bring Out the Best In Yo. McGraw-Hill Professional.
Dodanwala, T. C., & San Santoso, D. (2021). The mediating role of job stress on the
relationship between job satisfaction facets and turnover intention of the construction
professionals. Engineering, Construction and Architectural Management.
Doloi, H. (2008). Application of AHP in improving construction productivity from a
management perspective. Construction Management and Economics, 26(8), 841-854.
Drapeau, A., Marchand, A., & Beaulieu-Prévost, D. (2012). Epidemiology of psychological
distress. Mental illnesses-understanding, prediction and control, 69(2), 105-106.
Dwivedi, A., & Madaan, J. (2020). A hybrid approach for modeling the key performance
indicators of information facilitated product recovery system. Journal of Modelling in
Management.
Felstead, A., & Jewson, N. (2002). In work, at home: Towards an understanding of
homeworking. Routledge.
Frey, N., Fisher, D., & Everlove, S. (2009). Productive group work: How to engage
students, build teamwork, and promote understanding. ASCD.
119
Galanti, T., Guidetti, G., Mazzei, E., Zappalà, S., & Toscano, F. (2021). Work from home
during the COVID-19 outbreak: The impact on employees’ remote work productivity,
engagement, and stress. Journal of occupational and environmental medicine, 63(7),
e426.
Güldenpfennig, M., Hald, K. S., & Hansen, A. (2021). Productivity improvement and
multiple management controls: evidence from a manufacturing firm. International
Journal of Operations & Production Management.
Guo, X., Wu, H., Chen, Y., Chang, Y., & Ao, Y. (2022). Gauging the impact of personal
lifestyle, indoor environmental quality and work-related factors on occupant
productivity when working from home. Engineering, Construction and Architectural
Management.
Hill, E. J., Ferris, M., & Märtinson, V. (2003). Does it matter where you work? A
comparison of how three work venues (traditional office, virtual office, and home
office) influence aspects of work and personal/family life. Journal of Vocational
Behavior, 63(2), 220-241.
Hoboubi, N., Choobineh, A., Ghanavati, F. K., Keshavarzi, S., & Hosseini, A. A. (2017).
The impact of job stress and job satisfaction on workforce productivity in an Iranian
petrochemical industry. Safety and health at work, 8(1), 67-71.
Hopman, J., Allegranzi, B., & Mehtar, S. (2020). Managing COVID-19 in low-and middle-
income countries. Jama, 323(16), 1549-1550.
Houghton, R., Lister, D., & Majumdar, A. (2021, November). Examining Cognitive
Workload During Covid-19: A Qualitative Study. In International Symposium on
Human Mental Workload: Models and Applications (pp. 136-150). Springer, Cham.
Jallow, H., Renukappa, S., & Suresh, S. (2020). The impact of COVID-19 outbreak on
United Kingdom infrastructure sector. Smart and Sustainable Built Environment.
Jamal, M. T., Anwar, I., Khan, N. A., & Saleem, I. (2021). Work during COVID-19:
assessing the influence of job demands and resources on practical and psychological
outcomes for employees. Asia-Pacific Journal of Business Administration.
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia (2020). National Health Care Guideline for
Coronavirus 2019 (Covid-19) in Indonesia (Jakarta)
Kollerup, A., Ladenburg, J., Heinesen, E., & Kolodziejczyk, C. (2021). The importance of
workplace accommodation for cancer survivors–The role of flexible work schedules
and psychological help in returning to work. Economics & Human Biology, 43,
101057.
120
KPMG. 2021. Asia Pacific’s Petrochemical Industry: A Tale of Contrasting Region.

Krishnankutty, P., Hwang, B. G., Caldas, C. H., Muralidharan, S., & de Oliveira, D. P.
(2019). Assessing the Implementation of Best Productivity Practices in Maintenance
Activities, Shutdowns, and Turnarounds of Petrochemical Plants. Sustainability,
11(5), 1239.
Kurnia A, Dkk. 2020. Survei PPM Manajemen: 80 Persen Pekerja Mengalami Gejala
Stres. Kompas.com. Diakses pada tanggal 17 November 2021, Online.
Laddha, Y., Tiwari, A., Kasperowicz, R., Bilan, Y., & Streimikiene, D. (2022). Impact of
Information Communication Technology on labor productivity: A panel and cross-
sectional analysis. Technology in Society, 68, 101878.
Lechermeier, J., Fassnacht, M., & Wagner, T. (2020). Testing the influence of real-time
performance feedback on employees in digital services. Journal of Service
Management.
Lee, C. (2022). Evaluating construction delays using productivity-based resource
reallocation for economic feasibility. Engineering, Construction and Architectural
Management.
Lima, M. (2013). Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Tempat Kerja, sarana untuk
Produktivitas. Pedoman pelatihan untuk manajer dan pekerja, Publikasi dari
International Labour Office.
Lukitaputri, A. A., & Dachyar, M. (2015). Designing jewellery manufacturing industry
productivity improvement using DMAIC method. International Journal of Applied
Engineering Research, 10(13), 33836-33841.
Luo, M., Fan, H., & Liu, G. (2021). A target-oriented DEA model for regional construction
productive efficiency improvement in China. Advanced Engineering Informatics, 47,
101208.
Marinoni, G., Van’t Land, H., & Jensen, T. (2020). The impact of Covid-19 on higher
education around the world. IAU global survey report, 23.
McKinsey & Company. 2020. The impact of COVID-19 on the global petrochemical
industry
Modarress, B., Ansari, A., & Thies, E. (2016). Outsourcing in the Persian Gulf petroleum
supply chain. Strategic Outsourcing: An International Journal.
Mohanta, G. C., & Thooyamani, K. P. (2010). Perception of top level knowledge workers
on productivity improvement through tools and techniques. Journal of Management
Research, 2(1), 1.
121
Nappi, I., de Campos Ribeiro, G., & Cochard, N. (2020). The interplay of stress and
workspace attachment on user satisfaction and workspace support to labour
productivity. Journal of Corporate Real Estate.
Noe, R. A., & Kodwani, A. D. (2018). Employee training and development, 7e. McGraw-
Hill Education.
Ohlig, J., Hellebrandt, T., Metzmacher, A. I., Pötters, P., Heine, I., Schmitt, R. H., &
Leyendecker, B. (2020). Performance management on the shop floor–an investigation
of KPI perception among managers and employees. International Journal of Quality
and Service Sciences.
Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 5 Tahun 2018. Keselamatan dan Kesehatan
Kerja Lingkungan Kerja.
Plinere, D., & Aleksejeva, L. (2019). Production scheduling in agent-based supply chain
for manufacturing efficiency improvement. Procedia Computer Science, 149, 36-43.
Purwanto, A., Asbari, M., Fahlevi, M., Mufid, A., Agistiawati, E., Cahyono, Y., & Suryani,
P. (2020). Impact of work from home (WFH) on Indonesian teachers performance
during the Covid-19 pandemic: An exploratory study. International Journal of
Advanced Science and Technology, 29(5), 6235-6244.
Putro, S. S., & Riyanto, S. (2020). Evaluating stress impact of working from home during
covid-19 pandemic self-quarantine period in Indonesia.
PWC International. (2020). “PwC US CFO Pulse Survey”, (diakses tanggal 26 Maret
2022) dari https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/pwc-covid-19-cfo-pulse-
survey.html
Robertson, I. T., Cooper, C. L., & Johnson, S. (2011). Well-being: Productivity and
happiness at work (Vol. 3). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Saaty, T. L. (2001). Chapter 2 Fundamentals of the Analytic Hierarchy Process. 15–35.
Saaty, T. L., & Saaty, T. L. (2008). Decision making with the analytic hierarchy process
Decision making with the analytic hierarchy process. June.
https://doi.org/10.1504/IJSSCI.2008.017590
Sakamoto, S. (2010). Beyond world-class productivity: Industrial engineering practice and
theory. Springer Science & Business Media.
Shan, M., Hwang, B. G., Caldas, C. H., Yin, Z., & Oliveira, D. P. (2020). Towards cleaner
and more productive maintenance in petrochemical facilities: Mechanization and an
assessment method. Journal of Cleaner Production, 259, 120864.
122
Shareena, P., & Shahid, M. (2020). Work from home during COVID-19: Employees
perception and experiences. Global Journal For Research Analysis, 9(5), 7-10.
Shaukat, N., Ali, D. M., & Razzak, J. (2020). Physical and mental health impacts of
COVID-19 on healthcare workers: a scoping review. International journal of
emergency medicine, 13(1), 1-8.
Shinkevich, A., Barsegyan, N., Petrov, V., & Klimenko, T. (2021). Transformation of the
management model of a petrochemical enterprise in the context of industry 4.0
challenges. In E3S Web of Conferences (Vol. 296, p. 06008). EDP Sciences.
Singh, J., Singh, H., & Singh, G. (2018). Productivity improvement using lean
manufacturing in manufacturing industry of Northern India: A case study.
International Journal of Productivity and Performance Management.
Song, L., Wang, Y., Li, Z., Yang, Y., & Li, H. (2020). Mental health and work attitudes
among people resuming work during the COVID-19 pandemic: a cross-sectional
study in China. International journal of environmental research and public health,
17(14), 5059.
Statistik, B. P. (2020). Analisis hasil survei dampak covid-19 terhadap pelaku usaha. BPS
RI.
Steven J., & Jakob E.B. Dedicated workspaces: Faster resumption times and reduced
cognitive load in sequential multitasking, Computers in Human Behavior, Volume 62,
2016, Pages 404-414, ISSN 0747-5632, https://doi.org/10.1016/j.chb.2016.03.059.
Sutarto, A. P., Wardaningsih, S., & Putri, W. H. (2021). Work from home: Indonesian
employees' mental well-being and productivity during the COVID-19 pandemic.
International Journal of Workplace Health Management.
Swiatek, C. (2019). European academic libraries Key Performance Indicators (KPI): How
comparison helps decision making. Performance Measurement and Metrics.
Tan, F. Z., & Olaore, G. O. (2021). Effect of organizational learning and effectiveness on
the operations, employees productivity and management performance. Vilakshan-
XIMB Journal of Management.
Tavares, A. I. (2017). Telework and health effects review. International Journal of
Healthcare, 3(2), 30-36.
Toscano, F., & Zappalà, S. (2020). Social isolation and stress as predictors of productivity
perception and remote work satisfaction during the COVID-19 pandemic: The role of
concern about the virus in a moderated double mediation. Sustainability, 12(23),
9804.
123
Tsai, S. P., Ahmed, F. S., Wendt, J. K., Bhojani, F., & Donnelly, R. P. (2008). The impact
of obesity on illness absence and productivity in an industrial population of
petrochemical workers. Annals of epidemiology, 18(1), 8-14.
Tyagi, N. (2021). Aligning organizational culture to enhance managerial effectiveness of
academic leaders: an interface for employee engagement and retention. International
Journal of Educational Management.
Van der Voordt, T., & Jensen, P. A. (2021). The impact of healthy workplaces on employee
satisfaction, productivity and costs. Journal of Corporate Real Estate.
Van der Voordt, T., & Jensen, P. A. (2021). The impact of healthy workplaces on employee
satisfaction, productivity and costs. Journal of Corporate Real Estate.
Vicente, K. J. (1999). Cognitive work analysis: Toward safe, productive, and healthy
computer-based work. CRC press.
Vischer, J. C. (2012). Workspace strategies: Environment as a tool for work. Springer
Science & Business Media.
Whidden, C., Kayentao, K., Liu, J. X., Lee, S., Keita, Y., Diakité, D., & Johnson, A. D.
(2018). Improving Community Health Worker performance by using a personalised
feedback dashboard for supervision: a randomised controlled trial. Journal of global
health, 8(2).
Yatsenko, D. (2021). Productivity effects of shared peer effort and relative performance
information. Management Accounting Research, 100779.
Yuniati, F., & Kamso, S. (2021). Assessing the Quality of Life Among Productive Age in
the General Population: A Cross-Sectional Study of Family Life Survey in Indonesia.
Asia Pacific Journal of Public Health, 33(1), 53-59.
Zhu, N., Zhang, D., Wang, W., Li, X., Yang, B., Song, J., & Tan, W. (2020). A novel
coronavirus from patients with pneumonia in China, 2019. New England journal of
medicine.
124
LAMPIRAN
125
Tabel 44 Hasil Kuesioner Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas Karyawan Industri Petrokimia Indonesia
[Simplicity of work
[Flexible Schedule]
(include overtime)]
[Travelling time to
[Information flow]
Tingkat Jabatan
with another work
[Health and safety

Health Condition]
[Utilisation of tool
[Age and Physical

and Certification]
opportunities act]
[Standardisation]
Status Karyawan
[Education Level
[Communication
[Communication
[Sequencing and
[Bonus schemes]
process (plant &
[Psychology of a
[Administration
[Specifications]
[Working hours
in work groups]
and equipment]
Fungsi dalam
[Job prospects]
[Availability of
interference at
[Level of work
[Experience of
bisnis proses
requirements]
[Cost control]
[Level of pay]
management]
[Work stress]
[Technology
[Shift work]
Workplace]
[Workload]
Regulation]
Evaluation]
[Manpower
Pekerjaan
experience]
equipment
[Employee
allocation]
[Weather]
[Resource
Dedicated
[Tool and
[Rework]
involved]
training]
[Routine
[Healthy
planner]
[Quality
person]
Sistem
duties]
[Equal
Nama
work]
Usia
Work
From
Home
21-
Tyas Engineer Core dan Permanen 4 4 4 4 5 5 2 5 4 4 1 4 5 2 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 5 2 4 4 5 5 5 5
30
Work
From
Office
Mayella Work
21-
Sherly Engineer Core From Permanen 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 1 4 2 5 3 4 5 5 3 3 5 5 4 2 1 1 3 1 3 3 4 4 4 3 5 5 5
30
Winesia Home
Work
From
Home
21-
Gheantika Engineer Core dan Permanen 3 1 3 2 4 4 4 4 4 5 1 1 2 5 5 5 2 3 5 3 3 4 4 4 3 1 3 1 3 3 3 4 4 3 4 4 3
30
Work
From
Office
Work
Muhammad 21-
Engineer Critical From Permanen 4 5 5 2 3 5 5 2 1 5 2 4 4 5 2 5 2 4 5 5 4 5 2 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5
Rizal Afif 30
Office
Work
Alfin 41- Senior
Supporting From Permanen 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3
Socretes 50 Engineer
Home
Work
21-
Patricia Engineer Core From Permanen 2 4 4 3 4 5 5 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 2
30
Home
Work
From
Tiar Home
31- Senior
Akhmad Core dan Permanen 4 5 5 2 5 4 5 5 5 4 2 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 2 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4
40 Engineer
Ginanjar Work
From
Office
Work
From
Home
Galing 21-
Engineer Supporting dan Permanen 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 2 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5
Suwito 30
Work
From
Office
Work
From
Home
31-
Hendra K Engineer Critical dan Permanen 2 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 3 5 5 4 5 4 3 3 5 4 5 4 3 2 2 2 5 5 5
40
Work
From
Office
Work
41- Operator
Ira Supporting From Permanen 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 5 3 3 3 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 3 4
50 / Teknisi
Office
126
Tabel 44 Hasil Kuesioner Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas Karyawan Industri Petrokimia Indonesia (sambungan)
[Education Level
[Communication
[Communication
[Standardisation
[Bonus schemes]
Tingkat Jabatan
[Sequencing and
[Psychology of a
[Travelling time
[Administration
[Specifications]
[Working hours
in work groups]
Physical Health
[Job prospects]
[Availability of
interference at
[Level of work
[Experience of
requirements]
[Cost control]
[Level of pay]
[Utilisation of
[Work stress]
Fungsi dalam
[Simplicity of
opportunities
work process
[Information
with another
bisnis proses
[Technology
[Shift work]
[Health and
Workplace]
[Workload]
Regulation]
Evaluation]
[Manpower
experience]
equipment
[Employee
Karyawan
allocation]
Pekerjaan
[Weather]
Dedicated
[Resource
Schedule]
[Tool and
[Rework]
involved]
[Age and
training]
[Healthy
[Flexible
[Routine
planner]
to work]
[Quality
tool and
(include
person]
duties]
[Equal
Sistem
Status
Nama
safety
flow]
Usia
and
]
Work
From
Home
Kokoh 21-
Engineer Critical dan Permanen 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Priambodo 30
Work
From
Office
Work
From
Home
Laura 41-
Manager Core dan Permanen 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
marian 50
Work
From
Office
Work
From
Home
Putri Abdi 31- Senior
Critical dan Permanen 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 3 3 4 5 3 4 3 5 4 5 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Purwati 40 Engineer
Work
From
Office
Work
From
Home
Yoseph Senior
>50 Core dan Permanen 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5
Sugiharto Engineer
Work
From
Office
Work
Khairul 21- Operator
Critical From Permanen 2 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 2 3 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 5 3 4 3 3 3 5 5 5
Fikri 30 / Teknisi
Office
Work
From
Home
Ivan 21-
Engineer Core dan Permanen 4 5 3 3 5 5 2 4 5 5 1 4 4 3 2 4 3 3 4 3 5 4 4 5 2 3 5 4 5 5 5 3 3 4 4 4 3
Fadillah 30
Work
From
Office
Work
Amal 31-
Engineer Critical From Permanen 4 1 1 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 4 3 5 5
Salim 40
Office
Work
From
Home
21-
Yulio Engineer Core dan Permanen 4 4 3 2 5 5 5 4 5 4 1 3 4 2 4 4 2 2 5 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4
30
Work
From
Office
127
Tabel 44 Hasil Kuesioner Faktor Penentu Peningkatan Produktivitas Karyawan Industri Petrokimia Indonesia (sambungan)
[Standardisation]
Sistem Pekerjaan
Status Karyawan
[Education Level
[Communication
[Communication
Tingkat Jabatan
[Sequencing and
[Bonus schemes]
[Psychology of a
[Travelling time
[Administration
[Specifications]
[Working hours
in work groups]
Physical Health
[Job prospects]
[Availability of
interference at
[Level of work
[Experience of
requirements]
[Cost control]
[Level of pay]
[Utilisation of
Fungsi dalam
[Work stress]
[Simplicity of
opportunities
work process
[Information
with another
bisnis proses
[Technology
[Shift work]
[Health and
Workplace]
[Workload]
Regulation]
Evaluation]
[Manpower
experience]
equipment
[Employee
allocation]
[Weather]
Dedicated
[Resource
Schedule]
[Tool and
[Rework]
involved]
[Age and
training]
[Healthy
[Flexible
[Routine
planner]
to work]
[Quality
tool and
(include
person]
duties]
[Equal
Nama
safety
flow]
Usia
and
Work
From
Laura 41- Home dan
Manager Core Permanen 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
marian 50 Work
From
Office
Work
From
Putri Abdi 31- Senior Home dan
Critical Permanen 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 3 3 4 5 3 4 3 5 4 5 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Purwati 40 Engineer Work
From
Office
Work
From
Yoseph Senior Home dan
>50 Core Permanen 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5
Sugiharto Engineer Work
From
Office
Work
Khairul 21- Operator
Critical From Permanen 2 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 2 3 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 5 3 4 3 3 3 5 5 5
Fikri 30 / Teknisi
Office
Work
From
Ivan 21- Home dan
Engineer Core Permanen 4 5 3 3 5 5 2 4 5 5 1 4 4 3 2 4 3 3 4 3 5 4 4 5 2 3 5 4 5 5 5 3 3 4 4 4 3
Fadillah 30 Work
From
Office
Work
Amal 31-
Engineer Critical From Permanen 4 1 1 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 3 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 4 3 5 5
Salim 40
Office
Work
From
21- Home dan
Yulio Engineer Core Permanen 4 4 3 2 5 5 5 4 5 4 1 3 4 2 4 4 2 2 5 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4
30 Work
From
Office
128
Tabel 45 Kuesioner AHP-TOPSIS Arianto Ariandi
Tempat Kerja
X
yang Sehat
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
Pelatihan Karyawan X ruang kerja
khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
Tempat Kerja yang X ruang kerja
Sehat khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Komunikasi
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
129
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Beban kerja X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
X Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Evaluasi rutin
Ketersediaan ruang Tingkat stress

X
kerja khusus kerja
Usia dan kondisi

X
kesehatan fisik
Tingkat stress
X
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
Tingkat stress kerja X
kesehatan fisik
130
cost benefit benefit benefit benefit cost benefit benefit benefit cost benefit
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
Pelatihan Kerja Beban Jadwal Ketersediaan Evaluasi
Komunikasi stress kondisi
Karyawan yang kerja fleksibel ruang kerja rutin
(C3) kerja kesehatan
(C1) Sehat (C4) (C5) khusus (C6) (C7)
(C8) fisik (C9)
alternatif / kriteria (C2)
1 karyawan untuk mempelajari keahlian 50 0 20 30 30 0 50 50 0
2 50 0 50 50 30 0 50 50 0
secara rutin
3 (Daily Activity Planning) untuk 50 0 60 50 30 0 50 50 0
seluruh Karyawan
4 Membuat sistem prioritas pekerjaan 30 0 30 50 30 0 50 50 0
5 Memperbaiki desain ruang kerja 0 50 0 50 0 50 0 50 0
6 kesehatan dan membuat poster-poster 30 30 30 30 30 0 30 30 30
7 0 0 30 50 50 0 50 50 0
tenaga kerja secara periodik
8 0 0 30 50 30 30 50 50 0
tenaga kerja
9 50 30 50 50 30 20 50 50 0
tim
10 berkelanjutan (Continuous 50 50 50 50 30 30 50 50 0
131
Tabel 46 Kuesioner AHP-TOPSIS Andri Widodo
Tempat Kerja
x
yang Sehat
x Komunikasi
x Beban kerja
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
Pelatihan Karyawan x ruang kerja
khusus
x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
x Komunikasi
x Beban kerja
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
Tempat Kerja yang x ruang kerja
Sehat khusus
x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
x Beban kerja
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
x ruang kerja
Komunikasi khusus
x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi

x
kesehatan fisik
132
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
x ruang kerja
khusus
Beban kerja x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
Ketersediaan
x ruang kerja
khusus
x Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
x Evaluasi rutin
x
kerja khusus kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
Tingkat stress
x
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
Tingkat stress kerja x
kesehatan fisik
133
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
Pelatihan Kerja Beban Jadwal Ketersediaan
Komunikasi Evaluasi stress kondisi
alternatif / kriteria Karyawan yang kerja fleksibel ruang kerja
(C3) rutin (C7) kerja kesehatan
(C1) Sehat (C4) (C5) khusus (C6)
(C8) fisik (C9)
(C2)
2 0 0 100 0 0 0 60 0 0
secara rutin
3 (Daily Activity Planning) untuk seluruh 0 0 0 0 100 0 0 0 0
Karyawan
Melakukan Work Load Analysis tenaga
7 0 0 0 100 0 0 0 80 0
kerja secara periodik
8 0 0 0 0 0 0 0 80 0
tenaga kerja
9 0 60 0 0 0 0 0 0 0
tim
134
Tabel 47 Kuesioner AHP-TOPSIS Anthony Dio Martin
Tempat Kerja
X
yang Sehat
X Komunikasi
X Beban kerja
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
X Komunikasi
X Beban kerja
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
Tempat Kerja yang khusus
Sehat X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Beban kerja
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
Komunikasi khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
135
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan kondisi

X
kesehatan fisik
Ketersediaan
X
ruang kerja khusus
X Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan kondisi

X
kesehatan fisik
X Evaluasi rutin

X
kerja khusus kerja
Usia dan kondisi

X
kesehatan fisik
Tingkat stress
X
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
kesehatan fisik
136
137
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
(C8) fisik (C9)
(C2)
2 60 0 70 20 20 100 30 40 10
secara rutin
Karyawan
7 30 80 60 100 70 50 80 90 80
8 20 60 50 80 50 30 80 100 90
tenaga kerja
9 50 20 80 70 70 20 70 90 20
tim
138
Tabel 48 Kuesioner AHP-TOPSIS Putri Abdi Purwati, S.T
Tempat Kerja
X
yang Sehat
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
Sehat Evaluasi
X
rutin
Tingkat
X
stress kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Komunikasi X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
139
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
X Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Evaluasi rutin

X
kerja khusus kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Tingkat stress
X
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
kesehatan fisik
140
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
(C8) fisik (C9)
(C2)
2 85 75 75 70 70 60 90 70 50
secara rutin
Karyawan
7 70 85 80 85 80 80 80 85 50
8 50 85 80 80 78 80 80 80 80
tenaga kerja
9 Produktivitas melalui penyesuaian 70 80 80 80 80 80 80 80 80
karakter karyawan/divisi atau budaya tim
10 (Continuous Improvement) terhadap 85 85 85 78 80 78 85 80 50
karyawan
141
Tabel 49 Kuesioner AHP-TOPSIS M. Prasanto Bimantio, S.T., M.Eng.
Tempat
X Kerja yang
Sehat
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
khusus
Evaluasi
X
rutin
Tingkat
X
stress kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
Sehat X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Komunikasi
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
142
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
X Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Evaluasi rutin

X
kerja khusus kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Tingkat stress
X
kerja
Evaluasi rutin Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
kesehatan fisik
143
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Ketersediaa Tingkat Usia dan
Pelatihan Kerja Beban Jadwal Evaluasi
Komunikas n ruang stress kondisi
alternatif / kriteria Karyawa yang kerja fleksibe rutin
i (C3) kerja khusus kerja kesehatan
n (C1) Sehat (C4) l (C5) (C7)
(C6) (C8) fisik (C9)
(C2)
1 karyawan untuk mempelajari 90 10 75 65 80 75 90 40 40
keahlian baru dan tugas baru.
2 50 30 70 80 15 45 60 70 40
secara rutin
3 (Daily Activity Planning) untuk 75 75 60 70 40 90 45 50 20
seluruh Karyawan
kesehatan dan membuat poster-
6 55 55 90 35 40 35 45 15 20
poster terkait kesehatan bekerja saat
pandemi
7 55 35 70 90 35 65 15 20 40
tenaga kerja secara periodik
8 65 40 85 20 90 70 20 60 50
tenaga kerja
9 80 60 70 70 30 60 20 20 70
karakter karyawan/divisi atau
budaya tim
144
Tabel 50 Kuesioner AHP-TOPSIS Mahendrawathi Er., ST., M.Sc., Ph.D
Tempat Kerja
x
yang Sehat
x Komunikasi
x Beban kerja
x Jadwal fleksibel
Pelatihan Karyawan Ketersediaan
x ruang kerja
khusus
x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
x Beban kerja
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
x ruang kerja
Komunikasi khusus
x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
x Jadwal fleksibel
Ketersediaan
x ruang kerja
khusus
Beban kerja x Evaluasi rutin
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
Ketersediaan
x ruang kerja
khusus
x Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
x
kerja
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
145
x Evaluasi rutin

x
kerja khusus kerja
Usia dan kondisi

x
kesehatan fisik
Tingkat stress
x
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
x
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
Tingkat stress kerja x
kesehatan fisik
146
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
(C8) fisik (C9)
(C2)
2 0 0 80 0 0 0 0 0 0
secara rutin
Karyawan
7 0 0 0 80 0 0 80 80 0
8 0 0 80 0 0 0 0 0 0
tenaga kerja
9 Produktivitas melalui penyesuaian 0 80 0 0 0 0 0 0 0
karakter karyawan/divisi atau budaya tim
10 (Continuous Improvement) terhadap 0 80 0 0 0 0 0 0 0
karyawan
147
Tabel 51 Kuesioner AHP-TOPSIS dr. Laura Marian M.K.K
Tempat
X Kerja yang
Sehat
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
khusus
Evaluasi
X
rutin
Tingkat
x
stress kerja
Usia dan
kondisi
X
kesehatan
fisik
X Komunikasi
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
Tempat Kerja yang X ruang kerja
Sehat khusus
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Beban kerja
Jadwal
X
fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Komunikasi
X Evaluasi rutin
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
148
X Jadwal fleksibel
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
Ketersediaan
X ruang kerja
khusus
X Evaluasi rutin
Jadwal fleksibel
Tingkat stress
X
kerja
Usia dan
X kondisi
kesehatan fisik
X Evaluasi rutin

X
kerja khusus kerja
Usia dan kondisi

X
kesehatan fisik
Tingkat stress
X
kerja
Evaluasi rutin
Usia dan kondisi
X
kesehatan fisik
Usia dan kondisi
kesehatan fisik
149
kepentingan 6.22% 13.07% 6.29% 8.03% 12.07% 2.93% 13.62% 16.15% 21.63%
Tempat
Tingkat Usia dan
(C8) fisik (C9)
(C2)
2 62 10 75 76 10 20 82 79 84
secara rutin
Karyawan
7 10 10 78 85 76 67 89 87 71
8 20 64 88 86 74 74 90 99 85
tenaga kerja
9 94 74 90 92 89 97 20 71 10
tim
150

Timotius Candra Kusuma 2006544733 Full Tesis 2020

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Timotius Candra Kusuma 2006544733 Full Tesis 2020

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

PERANCANGAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

TIMOTIUS CANDRA KUSUMA

PERANCANGAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

TIMOTIUS CANDRA KUSUMA

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Nama : Timotius Candra Kusuma

Tesis ini diajukan oleh :

Pembimbing : Prof. Dr. Rahmat Nurcahyo (_____________)

Pembimbing : Prof. Dr. Ir. M Dachyar M.Sc. (_____________)

Penguji : Farizal, Ph.D. (_____________)

Penguji : Dr. Novandra Rhezza Pratama (_____________)

Salemba, 11 Juni 2022

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR

Timotius Candra Kusuma

Name : Timotius Candra Kusuma

Productivity improvement is a challenge faced by every industry, one of which is the

2.4.8. Usia dan Kondisi Kesehatan Fisik................................................................................35

3.8.3. Membuat strategi perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) terhadap

Gambar 1 Persentase Tenaga Kerja Indonesia Berdasarkan Sistem Kerja................................15

1.1. Latar Belakang

Pertumbuhan PDB Q4 2019 Proporsi Tenaga

Administrasi pemerintahan -8.54% 3.80%

Pertumbuhan PDB Q4 2019 Proporsi Tenaga

Pemerintah Indonesia telah menciptakan regulasi untuk mengatasi penyebaran

Jenis pekerjaan tidak

Gambar 1 Persentase Tenaga Kerja Indonesia Berdasarkan Sistem Kerja

Gambar 2 Skema core, essential non-core, non essential

Gambar 3 Fungsi Core, Essential Non-Core, Non Essential Non-Core Industri

Stress Tidak Stress

Gambar 4 Persentase Pekerja yang Mengalami Stress Kerja Selama Pandemi

Peningkatan produktivitas sangat penting untuk industri pengolahan seperti industri

Gambar 5 Peningkatan Stress Kerja Tenaga Kerja Industri Petrokimia

Gambar 6 Penurunan Tingkat Produktivitas Tenaga Kerja

Penelitian terdahulu terkait peningkatan produktivitas tenaga kerja telah banyak

Dari sekian banyaknya penelitian sebelumnya, belum ada penelitian terkait

1.2. Perumusan Masalah

1.3. Tujuan Penelitian

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1. Memberikan kontribusi penelitian terhadap akademisi yang melakukan

1.5. Batasan Penelitian

1.6. Metodologi Penelitian

Penentuan topik: Perancangan peningkatan produktivitas tenaga

Perumusan masalah dan tujuan penelitian

Studi literatur: industri petrokimia Indonesia, produktivitas Studi

Menyiapkan draft kuesioner Productivity Improvement pekerja

Memilih peserta kuesioner yaitu 7 expert dari masing – masing

Menghitung bobot dari masing – masing key factor dengan

Menghitung uji konsistensi dari semua penilaian semua

Melakukan perbandingan semua kriteria/alternatif oleh semua

Menghitung priority ranking berdasarkan prioritas pemangku

Melakukan perhitungan Solusi Ideal menggunakan Metode

Melihat pengaruh perbaikan terhadap Produktivitas Tenaga Kerja

Kesimpulan dan Saran

Gambar 7 Diagram Metodologi Penelitian

1.7. Sistematika Penulisan

2.1. Penelitian Terdahulu

Tabel 2 Penelitian Sebelumnya Mengenai Produktivitas Tenaga Kerja Industri Petrokimia

Penulis Topik Penelitian Studi Kasus Lokasi Metode

Pengaruh otomasi industri petrokimia terhadap pertumbuhan produk Produktivitas Tenaga

Pengembangan metode untuk menilai tingkat penerapan praktik

Menilai tingkat mekanisasi aktivitas pemeliharaan dan kemudian

Pada penelitian sebelumnya telah dilakukan penelitian mengenai faktor – faktor

Tabel 3 Gap of Research