Enterprise Arsitektur

Kelompok 2
• Hanna
• Reza
• Dian
Kunci Sukses Strategi Pelaksanaan

CEO yang BERHASIL MEMAHAMI KEBUTUHAN A

strategi bisnis yang sehat dan menginvestasikan waktu, usaha, dan
uang dalam pengembangan strategi. Tetapi nilai nyata dari strategi bisa
hanya diakui melalui eksekusi. Sebagai survei portofolio baru-baru ini
para manajer mengatakan: "Kemampuan untuk melaksanakan strategi lebih penting
dari kualitas strategi itu sendiri. "(Dilaporkan oleh Robert S.
Kaplan dan David P. Norton dalam Organisasi yang Berfokus pada Strategi,
Harvard Business School Press, 2001.) Meskipun ini mungkin bertentangan
keyakinan yang tertanam dalam, penekanan baru pada eksekusi mengungkapkan
kebenaran yang sederhana: Tidak masalah seberapa baik rencananya jika Anda tidak bisa
Jadikan itu kenyataan.
Sebagian besar perusahaan memiliki pengetahuan dan wawasan untuk menciptakan
strategi yang benar. Melaksanakannya, bagaimanapun, adalah masalah lain. The ingar-bingar
laju perubahan itu sendiri menimbulkan banyak rintangan untuk strategi yang sukses
eksekusi. Sementara tinta mengering pada "Strategi 2003," terbaru
dunia terus berputar. Sebelum proses perencanaan selesai,
rencana yang dibuat dengan baik itu sudah usang. Lebih penting lagi, banyak perusahaan
kekurangan alat untuk mengubah strategi menjadi proses eksekusi itu
menjamin akuntabilitas dan dapat beradaptasi dengan perubahan. Apa yang terjadi selanjutnya
Tujuh kunci untuk melaksanakan strategi dengan sukses.
1. Quantity The Vision

 Mengutarakan ‘visi’ kepada para CEO dan yang lainnya akan mata mereka berputar ke
arah anda. Kunci pertama untuk berkembang adalah mempunyai bisi yang efektif yang
terletak dalam mengukur mimpi dengan cara mendukung perencanaan pelaksanaan
pada intinya.
 Pernyataan visi mempunyai makna baru sebagai titik awal untuk mengartikulasikan
langkah-langkah spesifik yang didapat dari perusahaan dari titik A ke titik B
COMMUNICATE STRATEGY THROUGH
MANTRAS

 Renca astrategis bisa rumit, tapi anda seharusnya mampu mengkomunikasikan esensinya
secara ringkas, sehinggan semua karyawan dari tingkat manapun dapat menyerap dan
menjalankan strategi tersebut kedalam kegiatan sehari-hari mereka
 Mantra adalah frasa sinkat, sederhana, dan bermakna untuk menjawab sebuah
pertanyaan (Bagaimana kita dapat mencapai visi itu?)
 Mantra harus seperti slogan dimana 1 kata yang dapat merangkum banyak kata. Seperti
slogan Ford, “quality is job one”
 Salah satu pencetus mantra yaitu big blue, memperkenalkan mantra yang sederhana
namun kuat “Win, Team, Execute”
 Sekarang, mantra sudah menjadi diggunakan dalam mengokang kinerja dimana tiap
perusahaan mempunya mantra yang berbeda
3. Plan Results, Not Activities

 Dalam metodologi popular seperti Norton dan Kaplan Balanced Scorecard(BSC),

mendesak perusahaan untuk mengukur indicator utama sebagai alat manajemen
“waspada dini”.
 Pengukuran semacam itu penting, tetapi tidak cukup jauh. Misalnya, peringkat kepuasan
pelanggan Anda mungkin menjadi salah satu indikator utama yang Anda pilih untuk BSC
Anda, tentu saja merupakan metrik penting. Tapi itu biasanya tidak terikat secara kasat
mata, cara spesifik untuk inisiatif strategis yang Anda terapkan pada sumber daya
 Komitmen bisnis mengartikulasikan tindakan spesifik yang harus diambil dan hasil yang
harus dicapai untuk mencapai tujuan perusahaan
4. Plan What You Are Not

 Melakukan inisiatif Strategis sering gagal karena mereka dianggap sebagai pekerjaan
tambahan yang harus diselesaikan di atas pekerjaan yang ada. Memang, salah satu
hambatan terbesar untuk eksekusi yang sukses adalah kecenderungan umum untuk
mengambil terlalu banyak dan kemudian lakukan
semuanya "baik-baik saja.“
 Strategi yang sukses tidak menambahkannya menggantikan. Anda harus memutuskan
inisiatif apa yang tidak lagi dikejar dan mengkomunikasikan pesan itu dengan jelas.
Dengan menentukan secara tepat apa yang menggantikan strategi baru, inisiatif
menjadi kekuatan positif dan kuat untuk perubahan dan transformasi. Ini memungkinkan
para pemimpin perusahaan untuk memfokuskan sumber daya dan perhatian organisasi
5. Open Strategy to the Organization

 Sekali, perusahaan dan organisasi menyimpan pengetahuan di tangan beberapa orang

terpilih. Pengetahuan adalah kekuatan, kekuasaan adalah kontrol, dan kontrol
tampaknya menjadi kunci keberhasilan. Hari ini, eksekusi strategi yang sukses
membalikkan ide ini. Pengetahuan sangat penting untuk pengambilan keputusan yang
tangkas, dan pengambilan keputusan
terjadi setiap hari di titik yang pernah ada di perusahaan. Dengan mengeluarkan strategi
dari pengikat dan ke tangan karyawan, para CEO menghasilkan keselarasan yang lebih
baik karena keputusan dibuat dalam kesetiaan dengan strategi
 Pertama, terapkan program komunikasi substansial khusus untuk strategi
 Kedua, integrasikan kinerja
dan strategi melalui metrik fundamental saat ini. Apa yang diukur adalah apa yang
dikerjakan, dan jika pelaporan dan strategi tidak diintegrasikan dengan cepat,
kemungkinan eksekusi untuk pendiri.
 Ketiga, begitu strategi telah dikerahkan dalam rencana pelaksanaan, harus membentuk
kembali penilaian kinerja individu, tanpa bogging dalam reorganisasi tanpa akhir
6. Automate Status and Progress
Management

 Kira-kira 65% waktu eksekutif dihabiskan untuk memberi dan mendapatkan laporan status.
Tanpa mekanisme yang efisien untuk melaporkan status, waktu pertemuan yang
berharga dihabiskan untuk meninjau kembali kegiatan daripada membuat keputusan
penting. Tatap muka pertemuan tidak diperlukan untuk meninjau status, tetapi mereka
sangat penting ketika datang untuk memalu keputusan tentang
eksekusi strategis.
 ika mereka menghabiskan lebih sedikit waktu untuk mendengar di mana mereka berada,
CEO dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk memutuskan ke mana mereka pergi
dan bagaimana mereka akan sampai di sana.
 Kuncinya adalah untuk mengotomatisasi pelaporan status dan manajemen kemajuan
sehingga para eksekutif dapat memulai pertemuan yang sudah mengetahui "status
status."
7. Create a Virtuous Circle of Execution
and Strategy

 Eksekusi strategi yang sukses adalah proses yang hidup dan dinamis. Strategi itu sendiri memulai
kehidupan sebagai seperangkat perjanjian tentang pasar, produk, pendapatan,
pertumbuhan, dan sejenisnya. Sisanya adalah eksekusi. Dan kecuali ada proses berkelanjutan
untuk mengevaluasi eksekusi, mengambil keputusan tentang hal itu, dan menutup loop
dengan strategi awal, inisiatif itu mati
 Evaluasi eksekusi dimulai dengan memasukkan input internal ke perusahaan dan input
eksternal ke perusahaan.
Dari sudut pandang internal, eksekutif harus mempertimbangkan kemajuan terhadap tonggak-
tonggak berbasis hasil dalam pelaksanaannya
rencana
 Secara teratur, tim eksekutif bertanya dan menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: Apakah
strateginya masih dapat berjalan? Apa prioritas yang paling mendesak? Dan mereka dapat
mengambil tindakan menyesuaikan prioritas pelaksanaan atau strategi itu sendiri. Sebagai
hasilnya, mereka menciptakan lingkaran strategi dan eksekusi yang bagus yang sangat
penting untuk kesuksesan.
The Decision Process in Practice

 Pentingnya proses berkelanjutan untuk mengevaluasi pelaksanaan tidak dapat terlalu

ditekankan. Pertimbangkan bagaimana bahkan satu penyesuaian yang tepat waktu
dapat membuahkan hasil yang besar
 Dalam mengadopsi strategi, mereka juga melembagakan proses pengambilan
keputusan yang terdiri dari pertemuan strategi bulanan di antara tim inti CEO, COO, dan
CFO. Dalam pertemuan-pertemuan ini, para eksekutif memeriksa penelitian eksternal,
kemajuan internal terhadap rencana strategis mereka, dan hasil keuangan
 Penelitian eksternal menunjukkan persaingan yang meningkat secara dramatis
di ruang pasar perusahaan. Kemajuan internal yang diukur oleh generasi-memimpin,
panggilan penjualan, dan kesepakatan yang ditutup menunjukkan bahwa 22 kantor
perusahaan di seluruh dunia semua secara agresif mengejar bisnis.

 Namun demikian, pencapaian pendapatan tidak tercapai; dan jika perusahaan

melanjutkan perjalanannya sekarang, itu akan gagal mencapai sasarannya. Daripada
menyimpulkan, Panjang Sesudah fakta, waktu itu sulit karena meningkatnya persaingan
dan bahwa strategi pertumbuhan tidak realistis, para eksekutif melihat lebih dekat pada
eksekusi strategi. Mereka menemukan bahwa kantor yang fokus pada membangun bisnis
dengan pelanggan yang sudah ada mencapai target pertumbuhan (dan menghasilkan
keuntungan lebih tinggi) lebih sering daripada kantor yang lebih fokus pada mengejar
pelanggan baru