MANAGING CHANGE

ALDINO
ALFINA
ASRORI
01 CHANGE DESCRIBED
ANTECEDENTS OF
02 SUCCESSFUL CHANGE
A SYSTEMATIC
03 APPROACH TO CHANGE

04 TRANSITION MANAGEMENT MANAGING

CHANGE
 1. Sifat Perubahan

Seberapa sering kita menyadari bahwa ada banyak

perubahan yang terlewati , namun entah bagaimana
kecendurngan untuk tidak meninggalkan semata-
mata 'sistem' yang lama selalu menjadi momok
bagi organisasi. Manajer ada untuk
mengorganisirnya namun, bagaimana mungkin
mereka sering gagal mencapai perubahan yang
signifikan,relevan dengan waktu, atau teratur?
1. Konsep dari Pelatihan dalam
menyikapi perubahan

Di masa lalu, sebagian besar pelatihan ditujukan

untuk membantu manajer mengelola status quo
secara lebih efisien, tetapi karena lingkungan
menjadi lebih bergejolak dan selalu tidak stabil,
maka menjadi lebih penting untuk mengembangkan
keterampilan mereka dalam menghadapi
perubahan, dan juga megaturnya.
 Contoh perubahan yang di
temui di sekolah:

1. Memperkenalkan manajemen lokal (LMS).

2. Meningkatkan kualitas manajemen atau kepemimpinan sekolah.
3. Menetapkan dan menerapkan tujuan pendidikan untuk sekolah.
4. Mengembangkan kebijakan seluruh sekolah.
5. Memperkenalkan sistem formal penilaian dan pengembangan staf.
6. Amalgamasi dua sekolah.
7. Memilih keluar.
8. Membangun hubungan yang lebih dekat dengan komunitas.
9. Membawa teknologi informasi baru ke dalam administrasi sekolah dan
kurikulum.
10. Menerapkan Kurikulum Nasional dan perubahan selanjutnya.
Perubahan yang berasal dari luar sekolah,

1. Individu yang terlibat akan mulai dengan perasaan yang berbeda tentang keinginan perubahan
2. Akan ada banyak hal yang tidak diketahui dan ketakutan akan hal yang tidak diketahui.
3. Intervensi politik
4. Akan ada terjadi hal yang melanggar berbagai sistem dan minat di dalam sekolah (mis. sistem ujian dan
minat siswa).
5. Sekolah di mana perubahan terjadi tidak terisolasi
6. Melibatkan perilaku banyak orang selama periode waktu tertentu.
7. Ada sejumlah hambatan untuk perubahan: ada yang jelas, ada yang laten. Contohnya adalah hambatan
organisasi seperti status, pembatasan, otoritas; kurangnya dukungan dan komitmen, atau sumber daya
8. Beberapa cara untuk mengimplementasikan perubahan dapat dipertimbangkan: misalnya, ada derajat
kebebasan dalam urutan di mana tugas-tugas yang diperlukan ditangani, siapa yang mengerjakannya, siapa
yang diajak berkonsultasi.
9. Mereka yang berada di posisi manajerial akan merasakan bahwa perubahan akan melibatkan mereka dalam
banyak konflik
10. Dengan kata lain, perubahan jenis yang kita gambarkan melibatkan kecerdasan dan emosi kita; itu mungkin
menimpa sistem nilai orang; itu tidak hanya mempengaruhi individu tetapi juga organisasi
 2. Menghargai Dan Memahami
Kompleksitas Perubahan
Mempunyai pandangan yang dinamis adalah yang
dibutuhkan oleh masyarakat pada umumnya. Pandangan yang
dinamis ini menjadi sebuah tameng agar masyarakat dapat
dengan mudah menerima perubahan, Tidak seperti beberapa
orang yang kaku dan bebal akan menerima perubahan.
Oleh karena itu, kepala dan staf senior yang ingin menerapkan
perubahan memiliki tugas pendidikan yang cukup besar:
mereka harus membantu semua orang yang berkepentingan
untuk menemukan dan mengonseptualisasikan sifat
sebenarnya dari perubahan dan bagaimana hal itu berdampak
pada kita semua.
 3. Mengapa Rencana Untuk
Melaksanakan Perubahan Gagal
Alasan pertama mengapa mereka yang melakukan perubahan
sering gagal untuk mendapatkan hasil yang sukses seperti
apa yang mereka inginkan cenderung terlalu rasional. Mereka
cenderung terlalu terpaku dengan visi, visi yang jelas dan
koheren , Ia menganggap bahwa semua masalah teknis harus
sesuai dengan konsep, Apapun arahan atau konsep yang
dibuat seakan pada akhirnya akan memotivasi anggota untuk
ikut menerapkan perubahan. Hal ini padahal dinilai
bertentangan dan memperkecil ruang kesuksesan akan
menerapkan perubahan
 Gagalnyapenerapan
perubahan

• Alasan lain adalah bahwa para reformis mempunyai gagasan

tingkat pemikiran yang berbeda dari orang-orang yang terkena
dampak perubahan. Kebenaran dan kenyataan memiliki banyak
segi, dan realitas. Kebanyakan orang bertindak rasional dan
masuk akal dalam realitas dunia seperti yang mereka lihat.
Mereka membuat asumsi tentang dunia, dan tentang penyebab
berbagai hal, yang berbeda dari Anda, karena pengalaman
mereka berbeda, dan mereka bahkan mengalami peristiwa
yang sama dengan cara yang berbeda. Oleh karena itu, para
inovator harus mengarahkan diri mereka tidak hanya pada
dunia yang mereka lihat tetapi juga kepada dunia yang dilihat
orang lain, betapapun sesatnya, sesat dan menyimpang
mereka mungkin berpikir seperti apa pandangan orang lain.
 Gagalnyapenerapan
perubahan

• Oleh karena itu, menerapkan perubahan bukanlah masalah

menentukan tujuan dan membiarkan orang lain
melanjutkannya: itu adalah proses interaksi, dialog, umpan
balik, memodifikasi tujuan, rencana daur ulang, mengatasi
perasaan dan nilai-nilai yang beragam, pragmatisme,
mikropolitik, frustrasi, kesabaran dan berantakan.
B. Riwayat AKAN SUKSESNYA PERUBAHAN

1. Kondisi Organisasi Yang Kondusif Terhadap Perubahan

Sukses

Profesor Beckhard, dari MIT, telah menekankan pentingnya

strategi manajerial dalam menjaga organisasi tetap sehat, dan
cepat berjalan. Manajer perlu memiliki model atau filosofi
tentang bagaimana organisasi harus bekerja, dan bagaimana hal
itu dapat diubah; maka mereka harus terus diperbaharui
mengingat pengalaman yang sulit diterka. Mereka harus
berusaha untuk membangun organisasi dengan pendekatan
yang berbeda untuk tujuan, struktur, proses, orang, realisme dan
lingkungan.
Faktor yang mempengaruhi suksesnya perubahan

1. Tujuan
2. Struktur
3. Proses
4. Orang
5. Realisme
6. Lingkungan
7. Keseimbangan
8. Budaya edukasi perguruan tinggi
 2. Kualitas Manajerial Diperlukan Untuk Menangani Perubahan
Valerie Stewart (1983), seorang psikolog dan konsultan bisnis Inggris, telah
mencantumkan karakteristik orang-orang yang pandai mengelola perubahan:
1. Mereka tahu dengan jelas apa yang ingin mereka capai.
2. Mereka dapat menerjemahkan keinginan menjadi tindakan praktis.
3. Mereka dapat melihat perubahan yang diusulkan tidak hanya dari sudut pandang
mereka sendiri tetapi juga dari sudut pandang orang lain.
4. Mereka tidak keberatan mengambil risiko.
5. Mereka menunjukkan ketidakpedulian terhadap tradisi tetapi menghormati
pengalaman.
6. Mereka merencanakan secara fleksibel, menyesuaikan kesesuaian tujuan dengan
repertoar sarana yang tersedia.
7. Mereka tidak berkecil hati karena kemunduran.
8. Mereka memanfaatkan keadaan untuk memungkinkan perubahan diterapkan.
9. Mereka jelas menjelaskan perubahan.
10.Mereka melibatkan staf mereka dalam manajemen perubahan dan melindungi
keamanan mereka.
 2. Kualitas Manajerial Diperlukan Untuk Menangani Perubahan

'Gaya' adalah kata yang terkadang digunakan untuk menggambarkan bagaimana

dia melakukan ini, dan dinilai dengan mengamati perilakunya ;
1) rasa etika pribadi yang kuat yang membantu memastikan perilaku yang
konsisten;
2) sesuatu yang intelektual dengan pelatihan dan temperamen;
3) kecenderungan yang kuat terhadap optimisme;
4) menikmati imbalan intrinsik dari keefektifan, tanpa perlu persetujuan publik;
5) kemauan tinggi untuk mengambil risiko yang diperhitungkan dan
6) hidup dengan konsekuensinya tanpa mengalami stres yang tidak semestinya;
7) kapasitas untuk menerima konflik dan kesenangan dalam mengelolanya;
8) suara lembut dan nada rendah;
9) tingkat kesadaran diri yang tinggi - pengetahuan tentang diri;
10) toleransi ambiguitas dan kompleksitas yang tinggi;
11) kecenderungan untuk menghindari masalah polarisasi menjadi hitam dan
putih, benar dan salah;
12) kemampuan mendengarkan yang tinggi.
 PENDEKATAN
SISTEMATIS UNTUK
MENGUBAH

• Pengantar pendekatan
• Menilai keseluruhan perubahan yang diusulkan
• Pengintaian
• Menjelaskan masa depan
• Menjelaskan saat ini
• Kesiapan dan kapabilitas
• Analisis medan kekuatan
• Masalah yang harus diperhatikan
• Sumber daya untuk perubahan
PENGANTAR PENDEKATAN

• Manajemen perubahan tidak dapat direduksi

menjadi sesuatu seperti daftar periksa yang
dijalankan oleh seorang pilot sebelum lepas
landas.
• Nilai dari pendekatan ini adalah membantu
mengidentifikasi semua bagian pekerjaan yang
perlu dilakukan untuk melakukan perubahan.
 6 TAHAP
1.Diagnosis awal atau pengintaian;
2.Menentukan masa depan;
3.Mengkarakterisasi masa sekarang;
4.Mengidentifikasi kesenjangan antara saat ini dan masa
depan;
5.Mengelola transisi dari sekarang ke masa depan;
6.Mengevaluasi dan memantau perubahan
 MENILAI KESELURUHAN
PERUBAHAN YANG DIUSULKAN

• Kesiapan menerima perubahan

• Pengusul perubahan
• Motivasi diusulkannya
perubahan
• Implikasi perubahan
 PENGINTAIAN

Karakteristik Hal yang

perubahan mempengaruhi
perubahan

Keistimewaan Faktor
lembaga eksternal
pendidikan
MENJELASKAN MASA DEPAN
Apa yang kita inginkan untuk terjadi?

Apa yang terjadi jika masalah tidak diatasi?

Memproyeksikan skenario masa depan?

Berpikir secara operasional?

MENJELASKAN SAAT INI
Di mana letak sistem sekarang?

Pekerjaan apa yang dilakukan untuk mengurangi

gap di masa ini dan masa depan?

Di mana kita, para pemrakarsa, dalam semua ini?

Misi inti

Pemetaan lingkungan
KESIAPAN DAN KAPABILITAS
Seberapa siap sesuatu berubah ke arah yang
diinginkan (tinggi, sedang, rendah)?

Terlepas dari kesiapan, seberapa mampu sesuatu tersebut membuat

atau membantu perubahan?
 ANALISIS MEDAN KEKUATAN

• Mendefinisikan secara spesifik perubahan yang diinginkan dan

memastikan adanya saling pengertian;
• Mempertimbangkan semua kekuatan yang bekerja dalam situasi saat ini
• Jika informasi yang tersedia tidak mencukupi untuk memperkirakan
kekuatan, putuskan bagaimana informasi itu dapat diperoleh.
MASALAH YANG HARUS DIPERHATIKAN

Identifikasi berbagai masalah yang muncul

Susun secara logis dan beri peringkat sesuai prioritas

 MANAJEMEN TRANSISI
STRUKTUR MANAJEMEN PERALIHAN

TUGAS UNTUK MANAJEMEN PERALIHAN

MENGEMBANGKAN RENCANA

TUJUAN HIRARKI

KOMITMEN PERUBAHAN

BAGIAN TANGGUNG JAWAB

PEMANTAUAN DAN EVALUASI PERUBAHAN

 STRUKTUR MANAJEMEN PERALIHAN

WAKTU
OTORITAS PERENCANAAN
UNTUK KETERAMPILAN DAN IMPLEMENTASI
MEMOBILISASI INTERPERSONAL

RASA HORMAT DARI

KEPEMIMPINAN
DAN PENDUKUNG
YANG ADA
 TUGAS UNTUK MANAJEMEN PERALIHAN
4. Memberikan bimbingan,
1. Rencana perlu dikembangkan dukungan dan bantuan
untuk mengelola

2. Informasi yang jelas tentang 5. Sistem komunikasi dan

keadaan masa depan dan informasi efektif dan bersifat
pengaruhnya 2 arah

3. Konsistensi dan integrasi sistem, 6. Berempati

manusia, stuktur, peran,
 MENGEMBANGKAN RENCANA

1) purposeful (disengaja)
2) task specific (tugas spesifik)
3) temporal (temporal)
4) integrated (terintegrasi)
5) adaptable (dapat beradaptasi)
6) cost-effective (hemat biaya)
 HIRARKI TUJUAN

Aspirations Strategic
(Aspirasi) Tactical First steps
(Strategis) (Taktis) (Langkah pertama)
 KOMITMEN PERUBAHAN

1. Identifikasi individu target yang komitmennya

diperlukan
2. Menentukan 'massa kritis' yang diperlukan
untuk memastikan efektivitas perubahan
3. Menilai tingkat komitmen saat ini
4. Mengembangkan rencana untuk mendapatkan
komitmen yang diperlukan dari massa kritis.
5. Mengembangkan rencana pemantauan untuk
menilai kemajuan.
 BAGAN TANGGUNG JAWAB

MENCAPAI KONSENSUS
SUMBU VERTIKAL

MENGGUNAKAN
GRAFIK
MEMETAKAN PERILAKU
SECARA INDIVIDUAL

SUMBU HORISONTAL MENGEDARKAN

BAGAN
 PEMANTAUAN DAN EVALUASI
PERUBAHAN

SKENARIO MASA DEPAN MENGUKUR KEBERHASILAN MENGOREKSI &

MENGKOMUNIKASIKAN
 TANYA JAWAB
• Taufiq
Kriteria orang yang memimpin di masa
transisi?
• Ortessa
Status Quo bagaimana dampaknya?
• Syagiful
Apakah untuk mengusut masalah
pendidikan harus orang pendidikan? Bukan?
Atau keduanya?