Management Control Systems

Resume Chapter 12
Lecture:
Singgih Wijayana, M.Si, Ph.D

Disiapkan Oleh:
R. Purwedi Darminto (Eksekutif B 27 C)

Kompensasi Manajemen
Penemuan Penelitian atas Insentif
Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:
1. Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial dari laba
daripada takut hukuman, yang menyarankan seharunya sistem pengendalian manajemen
berorientasi pada reward.
2. Reward personal adalah relatif dan situasional
3. Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian manajemen,
manajer operasi juga memandang ini penting.
4. Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja mereka.
5. Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada
peningkatannya.
6. Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah
dicapai.
7. Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat ketika manajer
bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif
Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba; (3) Kompensasi
insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di perusahaan besar dibandingkan
di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama
lain dalam hal kompensasi.
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
a. Total kantong bonus
b. Carryovers
c. Kompensasi ditunda
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
a. Opsi Saham
b. Saham fantom
c. Hak apresiasi saham

Insentif untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh perusahaan.
Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang
baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap
kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subyetif. Beberapa perusahaan
menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal
tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO
tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap
persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentase ini.
Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk
kompensasi CEO tersebut.
Insentif untuk Manajer Unit bisnis
1. Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan
mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan wisata, keanggotaan klub dll).
Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi
yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program
pengembangan eksekutif dan semacamnya).
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap (gaji dan tunjangan)
dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham pertama
menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik dan
kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik. Paham ini menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini
disebut dengan sistem pembayaran tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu
tidak berisiko. Pada paham kedua menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik,
mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika
kinerjannya benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran
berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat
kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada
penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus
maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja
berlawanan dengan cita-cita korporat.
3. Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat atau pada
laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit
adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya
sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus
manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antar unit adalah penting. Dalam
suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat otonom. Akan menjadi kontraproduktif jika
mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba
yang buruk untuk perusahaan, suatu unit yang menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan
memperoleh penghargaan secara memadai. Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi, adalah lebih
baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga
memelihara semangat kewirausahaan.
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin kontribusi, laba
langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba besih.
Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga area: (1) definisi laba; (2)
definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat pengembalian EVA.
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif diatas tingkat
unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam (gempa bumi, banjir,
kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut.
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan.
Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa dampak
disfungsional:
1)
Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan.
2)
Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil
keuangan jangka pendek.
3)

Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.

d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka
pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan:

1)

Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka.

2)
Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan rencana
tersebut menjadi lebih kompleks.
3)
Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi pancapaian dari target
jangka panjang.
e. Tolok Ukur Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan
anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.
f. Pendekatan penentuan bonus
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan, sistem penghargaan
dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar
kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer
bawahan. Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan
mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas
dalam menentukan bonus lebih dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka
indikator numerik dari kinerja unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar
terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
1)

Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.

2)
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh keputusan
individu-individu dari luar.
3)

Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka panjang.

Teori Agensi
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individuindividu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor
utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.
1. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat
keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk memotivasi agen
sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah
pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki preferensi atau
tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari
tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja

yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang fleksibel. Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya
tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
2. Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan
yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal.
Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan audit.
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak
insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin
banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan
memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras
dengan tujuan.
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham
merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Agen sudah siap untuk
menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan
hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal yang sulit untuk mengisolasi kontribusi
yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan.
Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba
bersih unit bisnis tersebut.
e. Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat
menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan.
Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari
sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis.
Adapula yang berpendapat bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti kepribadian
partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan, kepercayaan prinsipal
terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk penugasan masa depan.