Activity Based Management and Process Control

MAKALAH
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah Strategic Cost Management
Program Studi Maksi-PPAk
Fakultas Ekonomi Universitas Widyatama
Dosen : Dr. Rita Yuniarti, S.E.,M.M.,Ak.CA

OLEH
ADHITIA YUDISTHIRA NPM. 161402004
CITRA KHARISMA UTAMI NPM. 161402008

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI DAN PENDIDIKAN

PROFESI AKUNTANSI (PPAk)
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG 2015

KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa penulis
dapat menyelesaikan tugas pembuatan makalah yang Activity Based
Management and Process Controldengan lancar.
Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih Dr. Rita Yuniarti,
S.E.,M.M.,Ak.CA yang telah membantu dan membimbing kami dalam
mengerjakan makalah ini. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada temanteman yang juga sudah memberi kontribusi baik langsung maupun tidak langsung
dalam pembuatan makalah ini. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan
satu persatu yang membantu pembuatan makalah ini.
Akhir kata semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada
umumnya dan penulis pada khususnya, penulis menyadari bahwa dalam
pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna untuk itu penulis menerima
saran dan kritik yang bersifat membangun demi perbaikan kearah kesempurnaan.
Akhir kata penulis sampaikan terimakasih.

Bandung, Juli 2014

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................

DAFTAR ISI....................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Definisi ABM..............................................................................................
2.2 Dimensi ABM.............................................................................................
2.3 Tujuan dan Manfaat ABM.........................................................................
2.4 Continous Improvement .............................................................................
2.5 Process Value Analysis ( PVA ) ..................................................................
2.6 Aktivitas......................................................................................................
2.7 Pengukuran Kinerja Aktivitas ....................................................................

5
6
7
8
9
13
14

BAB III KESIMPULAN................................................................................

20

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................

21

BAB I
PENDAHULUAN

Seiring dengan perkembangan dunia usaha yang semakin ketat , setiap

perusahaan atau entitas bisnis akan terus berusaha mengembanngkan proses
bisnisnya masing-masing

dengan meningkatkan performance yang dimiliki.

Peningkatan performance bisnis biasanya dilakukan dengan cara mengendalikan

aktivitas bisnisnya

melalui konsep yang bersifat continous improvement.

Akuntansi aktivitas merupakan kunci bagi perusahaan untuk menilai dan

mengendalikan aktivitasnya dengan memberikan penekanan bukan hanya
terhadap biaya, namun juga terhadap proses bisnisnya yang terdiri dari aktivitasaktivitas tertentu. Activity Based Managemement ( ABM )

merupakan suatu

konsep atau sistem yang terintegrasi di dalam suatu proses bisnis yang memiliki
tujuan utama yakni meningkatkan customer value.
ABM memberikan gambaran yang lebih luas dibandingkan dengan metode
Activity Based Costing ( ABC ) bagi manajemen, karena manajemen diberikan
arahan bukan sekedar untuk menghitung biaya berdasarkan aktivitas untuk
mendapatkan harga pokok produksi yang tepat saja akan tetapi manajemen
diberikan pula bagaimana agar proses bisnis yang berlangsung dapat bertahan
lama. Untuk itu, ABM memberikan penekanan-penekanan terhadap perbaikan
proses bisnis yang berlangsung secara terus menerus atau berkelanjutan
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas
yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci
keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah
hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik
mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai
manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggung jawaban

berdasarkan aktivitas, berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada
biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja system secara menyeluruh bukan

kinerja individu. Analisis nilai nproses memungkinkan konse akuntansi

pertanggungjawaban kontemporer dapat dijalankan. Analisis nilai proses
memusatkan pada tiga aspek yaitu analisis penggerak, analisis aktivitas, dan
analisis kinerja.

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1

Definisi
Activity Based Management (ABM) atau manajemen berdasarkan

aktivitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang
dicapai dengan menyediakan nilai ini (Hansen dan Mowen, 2004 : 487).
Menurut Mulyadi (2001; 614), manajemen berbasis aktivitas adalah
pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan
untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value
tersebut.
Sedangkan menurut Supriyono (1999; 354), manajemen berbasis aktivitas
(MBA) adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan pendekatan yang terintegrasi)
yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas aktivitas dengan tujuan
untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh
dari penyediaan nilai tersebut.
Dari definisi-definisi di atas dapat kita simpulkan ABM adalah suatu
konsep manajemen yang berfokus terhadap pengelolaan aktivitas secara
terintegrasi dan sistematis pada aktivitas bisnis yang bertujuan untuk
meningkatkan nilai konsumen dan Laba.
Saat ini didalam suatu proses bisnis terjadi suatu transformasi pemegang
kendali bisnis dari produsen ke konsumen. Hal tersebut menyebabkan posisi
konsumen menjadi lebih penting dan bernilai. Di dalam konsep tradisional proses
produksi suatu barang atau jasa di bagi ke dalam beberapa divisi-divisi kecil
dengan harapan lebih efektif dan efisien sehingga barang atau jasa sampai ke
tangan konsumen dengan kondisi lebih berkualitas. Namun, pada kenyataannya
dengan konsep tradisional tersebut membuat barang atau jasa sampai ke tangan
konsumen dengan kondisi kurang berkualitas karena manajemen kurang
memperhatikan proses produksi secara keseluruhan. Oleh karena itu, ABM
berperan bagi manajemen agar memberikan perhatian terhadap proses produksi
tidak secara parsial namun secara menyeluruh agar barang dan jasa yang
dihasilkan lebih memiliki nilai di mata konsumen.
2.2

Dimensi ABM

ActivityBased Management menekankan pada biaya berdasarkan

aktivitas atau Activity-Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi,
ActivityBased Management memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan
dimensi proses (Hansen dan Mowen, 2006; 487)
Kedua dimensi ABM tampak pada gambar berikut ini (Supriyono, 1999:
354-355).

Dimensi biaya
SUMBER
DAYA

Dimensi Proses

Analisis
penggerak
an
( mengapa

AKTIVITAS
(APA?)

UKURAN
KINERJA
( Seberapa

PRODUK&
PELANGG
AN

a. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya
mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan
untuk memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada
gambar di atas, yaitu sumber biaya ditelusu ri pada aktivitas dan kemudian biaya
dibebankan pada produk dan pelanggan.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing(ABC), didasarkan pada
ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC
generasi pertama. ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk

yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan
(2) membebankan biaya pada produk
b. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang
memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan
dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi proses adalah pengurangan
biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan
berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja
mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup : (a)
analisis penyebab biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja
dengan menggunakan informasi dari ABC. Dimensi proses menyediakan
informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan
hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah
serangkaian aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.
2.3

Tujuan dan Manfaat ABM

Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang

diserahkan ke konsumen. Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba
ekstra dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.
Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen
dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi
biaya, atau meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber
daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus
manajemen atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan
kompetitif (Blocher, 2007; 239)

Manfaat ABM menurut Supriyono (Supriyono, 1999: 356) adalah :

1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat

diidentifikasi, empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak
bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada
aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan
untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas
tersebut sepenuhnya tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien
yang dipilih dari serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan
pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan
mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien.
Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada
beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)
2.4

Continous Improvement
Continuous improvement berarti pencarian cara-cara untuk meningkatkan

keseluruhan efisiensi dan produktivitas aktivitas aktivitas dengan cara

mengurangi pemborosan, meningkatkan mutu, dan memangkas biaya biaya
(Henry Simamora, 1999: 127).
Menurut Gozpers (1994), pandangan yang komprehensif dalam continuous
improvement meliputi:

Berorientasi pada pelanggan

Pengendalian Mutu secara menyeluruh
Gugus Kendali Mutu
Sistem saran
Otomatisasi
Disiplin di tempat kerja

Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh

Tepat waktu
Tanpa cacat
Kegiatan-kegiatan kelompok kecil
Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
Pengembangan produk baru
Pada dasarnya perbaikan secara terus-menerus secara berkesinambungan

dapat meningkatkan kinerja manajemen karena barang atau jasa yang

dihasilkan akan terjamin mutu atau kulaitasnya. Continous Improvement dapat
dilakukan apabila terjadi sinerjisitas antara manajemen dengan seluruh
karyawan di tiap-tiap unit bisnis.
2.5

Process Value Analysis ( PVA )

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan

informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan

dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem
penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process
Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:
1.

Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu

Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input
aktivitas

merupakan

sumber-sumber

ekonomi

yang

dibutuhkan

dalam

melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang

dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu
diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output
Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan
perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak
selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas.
Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver.
Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
2.

Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah

pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta

rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan

diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas
merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas
yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu
menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a.

Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b.

Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c.

Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan

oleh setiap aktivitas?

d.

Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi

termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas
bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan
nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa
aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a.

Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah
adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya
untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas
bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam
melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas
bernilai tambah meliputi:

Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi

peraturan atau perundangan yang berlaku.

Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3

kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau
bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas
sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b.

Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

10

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan

dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena
menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
-

Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis

produk

Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu dept. ke departemen lain.

Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu

datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa

barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
-

Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk

selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau
pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan
biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement.
Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan
produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang
rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang
terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat
menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:

a.

Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.

b.

Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang
saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas
yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.

c.

Activity reduction

11

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu

aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan
peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d.

Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya
aktivitasnya.

3.

Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam

pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non
finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan
mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan.
Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.

a.

Waktu

Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity

(jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b.

Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, %

kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk
aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau
jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c.
-

Efisiensi
Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2.6

Aktivitas
Aktivitas dalam konteks akuntansi biaya adalah serangkaian kegiatan yang

berkaitan dengan proses bisnis , yakni proses produksi suatu barang atau jasa.
Aktivitas tersebut menggambarkan secara keseluruhan penggunaan sumber daya

12

perusahaan di dalam suatu proses produksi. Menurut Supriyono (1999: 12),

aktivitas merupakan suatu kombinasi dari organisasi, teknologi, bahan baku,
metode dan lingkungan untuk menghasilkan produk dan jasa. Aktivitas itu
menggambarkan apa yang dilakukan oleh suatu perusahaan, yaitu cara waktu
digunakan dan prosedur untuk menghasilkan keluaran (output) dari proses.
Dalam rangka suksesnya pengelolaan aktivitas, manajemen harus dapat
menjawab pertanyaan pertanyaan berikut (Supriyono, 1999: 314): 1.Aktivitas
aktivitas apa yang harus dilaksanakan dan berapa sumber sumber yang
dikonsumsinya?

2.Apa

keluaran

aktivitas?

3.Seberapa

baik

aktivitas

dilaksanakan .
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai
tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. Kedua aktivitas ini biasanya terjadi
pada perusahaan manufaktur ataupun perusahaan jasa.
a. Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk
melaksanakan bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para
konsumennya (Supriyono, 1999; 377).
Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai tambah apabila
secara bersamaan memenuhi ketiga kondisi berikut ini (Hansen dan Mowen,
2006; 489):
1.Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
2.Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
3.Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan
b. Aktivitas Tidak Bernilaitambah
Menurut Supriyono (2003; 377), aktivitas tidak bernilai tambah adalah
aktivitas-aktivitas yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak
efisien dan dapat disempurnakan.
Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006; 490), aktivitas tidak bernilai
tambah adalah semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk
dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak
diperlukan.

13

Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilaitambah tersebut,

tentunya perusahaan berusaha untuk mengeleminasi aktivitas tidak bernilai
tambah karena hanya menambah biaya yang tidak berguna dan menghalangi
kinerja penuh. Perusahaan juga bekerja keras untuk mengoptimalkan aktivitas
yang bernilai tambah.
2.7

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan

bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja

ini berpusat pada tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu.
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas
seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak
ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard
(akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat
aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja
aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
a.

Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu

sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai

tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas
membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas
bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang
penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka
biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.
Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan
membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai
tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan
menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities
SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan
14

standar harga ( standar price SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung
sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity AQ)
dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP
Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas
actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.
b.

Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang

diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan

perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan
yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan
pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan
informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang
masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak
menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi
yang lebih tinggi.
c.

Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan

proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam
pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini
dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus
perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen
didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do15

check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk

periode berikut.
Siklus

pemeliharaan

mengikuti

aturan

standar-lakukan-periksa-bertindak

(standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya .

kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja
tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil
untuk mengembalikan kinerja .
d.

Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang

terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya
juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

e.

Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih
biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap
pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana
adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya
daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan
daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan
bisnis baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen
biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk
plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan,
pemeliharaan

dan

pembuangan.

Penghitungan

biaya

hidup

keseluruhan

16

menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah

kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya
daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga
terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan
yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas
yang dimilikinya.
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen
utama :
1)

Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)

Biaya manufaktur,

3)

Biaya logistik,

4)

Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan

pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat
khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target
adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka
manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual
ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari
penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

17

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih

keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha
untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh
pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan
pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan
untuk memproduksi dan memasarkan produk juga sumber potensi pengurangan
biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat
memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.
Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher
(mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget
meminta harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya
target dihitung sebagai berikut:
Biaya target = $ 250.000 $ 50.000= $ 200.000
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan
manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk
dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan
memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki
produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak
dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup
pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga
harus dibuat

secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan

memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan

untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan
penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk
memilih desain dengan biaya minimum.

18

BAB III
KESIMPULAN
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan
berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang
kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis
aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis
volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi
dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran
biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi
penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer
untuk membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan
keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat

19

memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan

pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok
yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing
yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J. Kung H Chen, Gary Cokins, Thomas W. Lin.2005. Cost

Management: A Strategic hinphasisj third Edition, Prentice Flall International Ltd.
Edmonds, Thomas P., Cindy D. Edmonds, Bor Y1 Tsay, Philip R. Olds. 2006.
Fundamental Managerial Accounting Concept, McGraw-Hill International
Edition.
Garrison, Ray H., Noreen, Eric W., Brewer Peter C.2006. Managerial Accounting,
eleven th Edition, lklc Graw-H 111 International Edition

20

Hansen, Don R., dan Maryanne M. Mowen. 2004. Cost Management: Accounting
and Control, Fifth Edition, Ohio: South-Western College Publishing.
Supriyono, R.A. 1999. Allan. Majemen Biaya. Edisi Pertama, BPFE Yogyakarta

21