PDF Skripsi PDF

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL
(ORGANIZATIONAL JUSTICE)
SKRIPSI
Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
YUNITA DAHLIA FAJARWATI

0901025257
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MULAWARMAN
SAMARINDA
2013
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Penelitian
: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan
Kerja
Karyawan
Dengan
Moderasi
Keadilan
Organisasional (Organizational Justice)

Nama Mahasiswa
: Yunita Dahlia Fajarwati
Nomor Induk Mahasiswa
: 0901025257
Fakultas
: Ekonomi
Jurusan
: Manajemen Sumber Daya Manusia
Program Study
: S1 Manajemen
Menyetujui,
Pembimbing I
Pembimbing II
Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si

NIP. 19681114 199303 2 001
Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc

NIP. 19810730 200604 2 003
Mengetahui,
Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman
Dr. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak.

NIP. 19540309 198103 2 002
Lulus Ujian Tanggal : 16 November 2013
SKRIPSI INI TELAH DIUJI DAN DINYATAKAN LULUS PADA :
HARI
: Sabtu
TANGGAL
: 16 November 2013
TIM PENGUJI :
1.
Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si

NIP. 19681114 199303 2 001
1.
2.
Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc

NIP. 19810730 200604 2 003
2.
3.
Drs. Michael Hadjaat, MM

NIP. 19581107 198803 1 001
3.
4.
Drs. Pamasang S. Siburian, M.Agr

NIP. 19530728. 198003. 1 005
4.
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa di dalam naskah Skripsi
ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk
memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya
atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang
secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan
daftar pustaka.
Apabila ternyata di dalam naskah Skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsurunsur jiplakan, saya bersedia Skripsi dan Gelar Sarjana atas nama saya dibatalkan,
serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Samarinda, 20 November 2013

Mahasiswa,

NIM. 0901025257
RIWAYAT HIDUP
Yunita Dahlia Fajarwati lahir pada tanggal 05 Juni 1991 di Samarinda,
merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dari Bapak Juremi dan Ibu Surtinah.
Memulai pendidikan taman kanak-kanak di TK Lestari Samarinda dan lulus tahun
1997, kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Dasar (SD) Negeri 006 di
Samarinda dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama melanjutkan lagi di
Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 10 Samarinda dan lulus pada tahun
2006. Kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 8
Samarinda dan berhasil menyelesaikan studi pada tahun 2009.
Melanjutkan Pendidikan Akademis pada tahun 2009 pada Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman Samarinda Provinsi Kalimantan Timur dengan program
studi Strata S1 manajemen Reguler dengan Konsentrasi Manajemen Sumber Daya
Manusia. Pada tahun 2012 melakukan program Kuliah Kerja Nyata angkatan
XXXVIII di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Samarinda.
Penulis
Karya ini kupersembahkan kepada:
Ayahanda Juremi dan

Ibunda Surtinah Tercinta,
Atas segala doa dan harapan agar buah hatinya menjadi
pribadi sukses.
Saudara-saudaraku Tersayang : Mba Luluk Femina
Purwaningrum, Adik Rahmat Febrian Saputro,
ponakanku Abid Ramadhan Iskandar dan Muhammad
Rivani yang selalu dan setiap saat memberikan doa dan
motivasi.
Buat sahabat kecilku Maulida Wahdini yang selalu
menyemangatiku.
Semoga pengorbanan yang telah
diberikan untukku bernilai Ibadah dan mendapat
pahala berlipat dari ALLAH SWT.
Amin..
KATA PENGANTAR
Puji Syukur Kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan segala karunia dan
limpahan rahmatNya, serta junjungan kita Nabi Muhammad SAW sebagai panutan
kita, yang akhirnya penulis dapat menyelesaikan Studi pada Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada:
1.
Rektor Universitas Mulawarman Bapak Prof. Dr. H. Zamruddin Hasid,

SE., SU.
2.
Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Ibu Dra. Hj. Anis

Rachma Utary, M.Si., Ak.
3.
Ibu Prof. Dr. Hj. Sri Mintarti, SE., M.Si selaku Pembantu Dekan I, Ibu
Hj. Yana Ulfah, SE, M.Si, Ak selaku pembantu Dekan II dan Bapak
Drs. Adi Wijaya, M.Si selaku Pembantu Dekan III.
4.
Bapak Drs. Michael Hadjaat, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen

dan Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si selaku ketua program.
5.
Ibu Dr. Tetra Hidayati, SE.,M.Si selaku Pembimbing I dan Ibu Triana
Fitriastuti, SE.,M.Sc selaku Pembimbing II yang telah membimbing
dan mengarahkan penulis mulai dari awal skripsi, persiapan selama
penelitian hingga penyusunan skripsi. Terima kasih yang terdalam
kepada beliau ibu dosen insipirasiku selama ini yang bersedia dan
dengan sabar membimbing hingga penyusunan skripsi ini selesai dan
sangat membuahkan hasil yang sangat memuaskan.
6.
Bapak/Ibu Staf Akademik Fakultas Ekonomi.
7.
Pimpinan dan karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk

Kantor Cabang Samarinda, PT United Tractors Tbk Samarinda,
Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan
Timur, dan Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda yang telah bersedia

menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian.
8.
Kepada kedua orang tuaku sebagai motivasi terbesarku yaitu mama

yang selalu menemani setiap saat, mendoakan, menyemangati, untuk
bapak terima kasih atas kesabarannya menjadi guru pembimbing
belajar dirumah dan dukungan baik secara moril maupun materi,
serta doanya dan tak lupa untuk saudara-saudaraku mba luluk,
adikku rahmat, ponakanku abid yang selalu memberikan motivasi
bagi penulis.
9.
Buat Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si yang selalu memberikan dukungan
dan banyak masukan serta bantuannya dalam pengadaan ujian
pendadaran.
10.
Buat Mas rivani penyemangatku yang saya sayangi dan keluarga

besarnya abah, ibu, mba eka, naya, gina dan semuanya yang selalu
mendukung
dan
memberikan
doa,
serta
memotivasi
dalam
penyusunan skripsi ini.

11.
Buat mbaku tersayang Ida Waidah SE, yang tulus mengajariku,

membantu dan menyemangatiku dalam penyusunan skripsi.
12.
Buat seluruh keluargaku yang senantiasa mendoakan dalam

penyusunan skripsi.
13.
Buat seluruh sahabat-sahabat terbaikku Maulida Wahdini, Yuni Surya

Pratiwi, Wahyuni ansyah, Monica Appelina Bob Sitinjak inke, loreyani,
dan teman-teman seluruh Manajemen D terkhusus di Program studi
Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia Angkatan 2009 yang
berada di Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Samarinda.
Penulis menyadari banyaknya kekurangan dalam skripsi ini, maka dengan

terbuka penulis penerima masukkan kritik dan saran perbaikan skirpsi ini. Akhirnya
penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.
Penulis
ABSTRACT
Yunita Dahlia Fajarwati. This study purpose to re-examine the effect of
transformational leadership, organizational commitment and job satisfaction
with organizational justice as moderating variable to employee PT United
Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda,
Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan
Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Supervised by : Mrs. Tetra Hidayati and
Mrs. Triana Fitriastuti.
The Samples of this research are employee of PT United Tractors Tbk
Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas
Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan Arsip Daerah Provinsi
Kalimantan Timur with purposive sampling method. The amount of the respondent of
this research is 80 persons.
Using method of data analysis multi linear regression analysis and
moderated regression analysis with satictical product and service solution (SPSS) 16
for windows. The results of the four hypothesis in this study shows that first
hypothesis, transformational leadership positive and significant influences to job
satisfaction, the second hypothesis, organizational commitment positive and
significant to job satisfaction, and the third hypothesis, organizational justice did not
succed to moderate transformational leadership to job satisfaction, and the fourth
hypothesis, organizational justice did not succed to moderate organizational
commitment to job satisfaction.
Keywords :
Transformational
Leadership,
Organizational
Organizational Justice and Job Satisfaction
Commitment,
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .............................................................................................
HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................
ii
HALAMAN IDENTITAS TIM PENGUJI SKRIPSI................................................
iii
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ...........................................................
iv
RIWAYAT HIDUP ...............................................................................................
HALAMAN PERSEMBAHAN ..............................................................................
vi
KATA PENGANTAR ..........................................................................................
vii
ABSTRACT .........................................................................................................
DAFTAR ISI ........................................................................................................
xi
DAFTAR TABEL ...............................................................................................
xiv
DAFTAR GAMBAR ..........................................................................................
xviii
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................
xix
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................
1.1. Latar Belakang .................................................................................
1.2. Rumusan Masalah ...........................................................................
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................
1.4. Manfaat Penelitian...............................................................................
BAB II KAJIAN PUSTAKA ..................................................................................
10
2.1. Dasar Teori ......................................................................................
10
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional.....................
10
2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ..................
12
2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan

Transfromasional ...............................................................
13
2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional .........................
17
2.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional .........................
17
2.2. Komitmen Organisasi .......................................................................
19
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi.......................................
19
2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi .
21
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi ...........................................
21
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi ...........................................
22
2.3. Keadilan Organisasional...................................................................
22
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional ..................................
22
2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional ......................................
24
2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional ......................................
24
2.4. Kepuasan Kerja ................................................................................
25
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ...............................................
25
2.4.2. Teori Kepuasan Kerja ........................................................
27
2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja .........
29
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja....................................................
31
2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja....................................................
32
2.5. Definisi Konsepsional .......................................................................
34
2.6. Model Penelitian ...............................................................................
35
2.7. Pengembangan Hipotesis ................................................................
36
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kepuasan Kerja .................................................................
36
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan

Kerja ..................................................................................
38
2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepemimpinan

Transformasional Pada Kepuasan Kerja ...........................
40
2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen

Organisasi Pada Kepuasan Kerja ......................................
42
BAB III METODE PENELITIAN...........................................................................
45
3.1. Definisi Operasional .........................................................................
45
3.2. Desain Penelitian..............................................................................
50
3.3. Unit Analisis, Populasi dan Sampel ..................................................
51
3.4. Jenis dan Sumber Data ....................................................................
54
3.5. Metode Pengumpulan Data ..............................................................
55
3.6. Metode Analisis Data ........................................................................
56
3.6.1. Pengujian Instrumen ..........................................................
56
3.7. Pengujian Hipotesis ..........................................................................
58
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................................
62
4.1. Deskripsi Responden ........................................................................
62
4.2. Hasil Kuesioner.................................................................................
73
4.3. Pengujian Instrumen .........................................................................
87
4.3.1. Uji Validitas ........................................................................
87
4.3.2. Uji Reliabilitas ....................................................................
95
4.4. Uji Multikolinearitas ...........................................................................
95
4.5. Pengujian Hipotesis ..........................................................................
97
4.5.1. Analisis Regresi Moderasi..................................................
97
4.6. Pembahasan ..................................................................................
101
BAB V PENUTUP .............................................................................................
109
5.1. Kesimpulan ....................................................................................
109
5.2. Saran .............................................................................................
110
5.3. Keterbatasan Penelitian .................................................................
112
5.4. Agenda Penelitian Mendatang........................................................
113
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................
114
LAMPIRAN .......................................................................................................
119
DAFTAR TABEL
No. Tabel
Judul
Halaman
3.1.
Variabel dan Indikator Penelitian .........................................................
47
3.2.
Data Status dan Jumlah Karyawan .......................................................
54
4.1.
Rincian Penyebaran Kuesioner .............................................................
63
4.2
Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda................
64
4.3.
Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang

Samarinda.............................................................................................
4.4.
Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda ....................................................................................
4.5.
64
65
Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan

Timur.....................................................................................................
65
4.6.
Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ..............................
66
4.7.
Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda ...........
67
4.8.
Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda ....................................................................................
67
4.9.
Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur ...........
68
4.10.
Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ....................
68
4.11.
Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda
4.12
Pendidikan Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
69
Kota Samarinda ....................................................................................
70
4.13.
Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur .
70
4.14.
Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ....................
71
4.15.
Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda
72
4.16.
Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan

Kota Samarinda ....................................................................................
72
4.17.
Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur
73
4.18.
Atasan Membuat Karyawan Bangga Menjadi Rekan Kerjanya .............
74
4.19.
Atasan Menjadi Simbol Kesuksesan dan Prestasi .................................
74
4.20.
Atasan Mendorong Untuk Sukses .........................................................
75
4.21.
Atasan Menggunakan Penalaran dan Kepercayaan Diri Dalam

Memecahkan Masalah ..........................................................................
76
4.22.
Atasan Memberikan Penghargaan Jika Saya Bekerja Dengan Baik ......
76
4.23.
Merasa Menjadi Bagian Dari Keluarga Pada Organisasi ini ..................
77
4.24.
Menghabiskan Sisa Karier di Organisasi ...............................................
77
4.25.
Bekerja di Dalam Organisasi Merupakan Sebuah Kebutuhan dan

Keinginan Saya .....................................................................................
78
4.26.
Berpindah Dari Organisasi Satu Ke Organisasi Lain Tidak Etis Bagi

Karyawan ..............................................................................................
79
4.27.
Kepercayaan Akan Pentingnya Loyalitas di Dalam Organisasi..............
79
4.28.
Imbalan Sesuai Dengan Prestasi Kerja .................................................
80
4.29.
Imbalan Sesuai Dengan Pengalaman dan Pendidikan ..........................
80
4.30.
Keputusan Yang Diambil Memperhatikan Etika dan Norma Yang

Berlaku ..................................................................................................
81
4.31.
Perlakuan Baik dan Penuh Pertimbangan .............................................
82
4.32.
Bersikap Objektif Dalam Mengambil Keputusan Pada Karyawan ..........
82
4.33.
Pekerjaan Saya Sangat Menarik ...........................................................
83
4.34.
Merasa Senang Dengan Kesempatan Belajar Hal-Hal Baru Dalam

Pekerjaan ..............................................................................................
83
4.35.
Puas Dengan Gaji Yang Diterima Dalam Tanggung Jawab Pekerjaan ..
84
4.36.
Saya Puas Dengan Tingkat Kemajuan di Perusahaan Ini .....................
85
4.37.
Manajer (Supervisor) Selalu Memberikan Dukungan Pada Karyawan ...
85
4.38.
Manajer (Supervisor) Memiliki Motivasi Yang Tinggi .............................
86
4.39.
Saya Menikmati Bekerja Bersama Teman-Teman di Perusahaan Ini ....
86
4.40.
Hasil Uji Validitas (KMO and Bartletts Test) ..........................................
88
4.41.
Hasil Uji Validitas Analisis Faktor Konfirmatori ......................................
89
4.42.
Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid .............................................
90
4.43.
Hasil Uji Reliabilitas ...............................................................................
95
4.44.
Hasil Uji Multikolinearitas ......................................................................
96
4.45.
Hasil Analisis Uji Interaksi .....................................................................
97
4.46.
Hasil Analisis Uji Interaksi .....................................................................
99
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar
Judul
Halaman
2.1.
Hal-Hal Yang Mempengaruhi Kepemimpinan .......................................
15
2.2.
Kerangka Konsep.................................................................................
36
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
Judul
Halaman
Kuesioner ...................................................................................................119
Tabulasi Kepemimpinan Transformasional.................................................127
Tabulasi Komitmen Organisasi ...................................................................129
Tabulasi Keadilan Organisasional ..............................................................131
Tabulasi Kepuasan Kerja ...........................................................................133
Hasil Uji Validitas .......................................................................................135
Hasil Uji Reabilitas .....................................................................................137
Hasil Uji Regresi Berganda Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kepuasan Kerja .........................................................................141
Hasil Uji Regresi Berganda Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan

Kerja ..........................................................................................................142
10
Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap

Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja............................143
11
Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap

Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja ..............................................144
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Sumber daya manusia saat ini berperan penting dan dominan dalam aktivitas
atau kegiatan perusahaan. Perusahaan pada hakekatnya terdiri dari kumpulan

orang-orang dan peralatan operasionalnya. Kunci sukses perusahaan bukan hanya
pada keunggulan teknologi dan tersedianya dana saja, tetapi berhasil atau tidaknya
perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya jelas sangat
tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan), sehingga salah
satu komponen utama adalah karyawan yang mempunyai tanggung jawab dalam
menjalankan program-program perusahaan. Oleh karena itu organisasi perlu
memikirkan bagaimana cara mengatur dan menerapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah mulai dari menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan kerja
yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan sampai dengan mengatur
pensiun, pemberhentian serta pesangonnya (Hasibuan, 2007:14). Tentu dengan
kondisi seperti ini peranan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan
memiliki peranan yang penting, baik itu di tingkat atas pimpinan sampai dengan
tingkat yang paling bawah yaitu para karyawan perusahaan.
Setiap
perusahaan
cenderung
melakukan
berbagai
aktivitas
untuk
meningkatkan kinerja yang maksimal, tapi tidak terlepas dari tujuan utamanya
adalah kesejahteraan dan memajukan kemampuan karyawan itu sendiri karena
karyawan adalah makhluk sosial yang menjadi kekayaan utama bagi setiap
perusahaan. Sebaik mungkin sikap dan karakter positif seorang pimpinan dalam
perusahaan harus tetap menjaga serta membina sikap-sikap positif pula bagi
karyawan, agar dengan sikap positif tersebut karyawan dapat merasakan kepuasan
kerja.
Kepuasan
kerja
(job
satisfaction)
adalah
sikap
emosional
yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2007:202). Sikap ini

dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Manfaat bagi
karyawan yang merasakan kepuasan kerja akan semakin termotivasi dan semangat
dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan semakin loyal pada organisasi
sehingga hal ini akan berdampak positif pula bagi perusahaan. Darmawan (2013:58)
menunjukkan kepuasan kerja seseorang dipengaruhi banyak faktor, tidak hanya
dinilai dari gaji saja, namun juga berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri serta
faktor lainnya seperti hubungan dengan atasan, rekan sekerja, lingkungan kerja dan
aturan-aturan. Kepuasan kerja pegawai akan menghasilkan kemajuan perusahaan
atau instansi lainnya baik masa kini maupun masa yang akan datang sehingga
sangat diperlukan perhatian khusus dari perusahaan atau instansi agar kepuasan
kerja dapat meningkat. Selain faktor-faktor tersebut diatas, terdapat beberapa faktor
yang disinyalir memperkuat sekaligus mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dari
suatu pekerjaan, antara lain gaya kepemimpinan transformasional (Koemiati, 2002
dalam Yunita, 2008) dan komitmen organisasi (Trisnaningsih, 2003 dalam Baihaqi,
2010).
Kepuasan pada sebuah perusahaan atau organisasi bukan dilihat dari hasil
kerja karyawan saja, akan tetapi dapat dilihat dari usaha. Usaha tersebut tidak lain
dari kepemimpinan yang mampu mengarahkan dan membuat perubahan organisasi,
yaitu kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan dan menjadi persepktif
jangka panjang, dimana tidak hanya memperhatikan pada situasi saat ini tetapi juga
memperhatikan
situasi
masa
yang
akan
datang.
Gaya
kepemimpinan
transformasional merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Avolio, et al.
(2000) dalam Silalahi (2007) menyatakan praktek kepemimpinan transformasional
terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilainilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak
pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Faktorfaktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional yaitu sikap, persepsi
dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,
motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering
terjadi dalam suatu organisasi (Podsakoff, et al. 1996).
Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasan tertentu
pada diri manusia. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin.
Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah
satu faktor penentu kepuasan kerja. Penerapan kepemimpinan transformasional
bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya.
Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang
diharapkan ini tentu mencakup upaya perubahan terhadap bawahan dan prinsipnya
memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan
kata lain kondisi seperti ini dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri
bawahan pada kepuasan dan peningkatan kerja. Hal ini dibuktikan oleh penelitian
yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh
perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada
karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum.
Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan.
Selain kepemimpinan transformasional, faktor lain yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah kuatnya
pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Upaya
tersebut tidak lain untuk membangun komitmen yang digambarkan sebagai usaha
untuk menjalin hubungan jangka panjang. Karena tentu terlihat dengan individuindividu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk
tetap bertahan di organisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak
memiliki komitmen. (Darmawan, 2013:168).Manfaat komitmen individu yang tinggi

mendapatkan kinerja yang lebih baik bagi perusahaan. Sedangkan kepuasan
kerjanya merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa yang diterimanya
dari pekerjaan yang telah dilakukan. Maka semakin tinggi komitmen karyawan
terhadap organisasinya maka akan semakin tinggi pula kepuasan dari kinerja
individu terhadap pekerjaannya. Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010)
mengadakan penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja
auditor dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur.
Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan
komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja auditor.
Beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
terdapat faktor kepribadian yang diduga memoderasi hubungan gaya kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja yaitu keadlian
organisasional (organizational justice). Menurut Parker dan Kohlmeyer (2005),
mendefinisikan
keadilan
organisasional
sebagai
kondisi
pekerjaan
yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara

adil atau tidak adil oleh organisasinya. Ketika individu merasakan suatu
ketidakadilan, moral mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan
meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja, begitupun sebaliknya.
Murphy,
et
al.
(2003)
mencatat
bahwa
sejauh
mana
seseorang
mempersepsikan keadilan dalam organisasi, berkaitan dengan hasil-hasil positif

seperti kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku karyawan. Manfaat
dari keadilan organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi ini jelas
akan memberikan peran yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas kerja
seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini terlihat dengan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah mulai dari kepemimpinan
transformasional yang menjadi posisi kunci dalam kegiatan organisasi serta

komitmen organisasi yang ditunjukkan dengan sikap loyalitas karyawan dalam
organisasi, yang mana kedua faktor tersebut membawa pengaruh positif dalam
kepuasan kerja. Artinya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh pada
kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan organisasional (organizational
justice), begitupun sebaliknya apabila komitmen organisasi akan berpengaruh pada
kepuasan kerja apabila terdapat keadilan organisasional (organizational justice).
Tentu kedua faktor tersebut memiliki peranan penting dalam organisasi. Penelitian
Pareke (2003) membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational
justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.
Penelitian ini akan melakukan pengujian kembali terhadap beberapa faktor
yang diprediksi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor
tersebut adalah kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan
organisasional
(organizational
justice)
sebagai
pemoderasi.
Adapun
yang
membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya oleh Sugiarti (2007),

tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen
organisasi dan kepuasan kerja yaitu pada penggunaan variabel yang diuji menjadi
dua variabel independen yaitu variabel kepemimpinan transformasional dan
komitmen organisasi serta menambahkan keadilan organisasional (organizational
justice) sebagai variabel pemoderasi, kemudian memodifikasi khususnya variabel
dependen yang semula terdapat dua variabel dependen, menjadi satu variabel
dependen yaitu variabel kepuasan kerja. Selanjutnya adalah pada objek yang diteliti
berbeda dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini menggunakan empat obyek
yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dan
Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur
sedangkan Sugiarti (2007) menggunakan satu obyek penelitian pada PT

Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan
keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi dan
untuk melihat di beberapa obyek penelitian tersebut sebagai bahan pembanding
serta menguji teori tidak hanya mengetahui di satu lokasi tempat, akan tetapi di
berbagai tempat yang beragam. Berdasarkan uraian dan fenomena tersebut maka
penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dalam menguji pengaruh gaya
kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel
pemoderasi.
1.2.
Perumusan Masalah
Penelitian ini dilaksanakan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan

dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi.
Berdasarkan pada latar belakang yang telah penulis kemukakan maka rumusan
masalah yang akan penulis sampaikan adalah :
1.
Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja karyawan?
2.
Apakah komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja

karyawan?
3.
Apakah
keadilan
organisasional
(organizational
justice)
memoderasi
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja

karyawan?
4.
Apakah
keadilan
organisasional
(organizational
justice)
memoderasi
pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan?
1.3.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan
latar
belakang
dan
perumusan
masalah
yang
telah
dikemukakan, maka tujuan penelitian ini adalah :

1.
Untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.
Untuk menguji apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan

kerja karyawan
3.
Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)

memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja karyawan.
4.
Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)

memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan.
1.4.
Manfaat Penelitian
Sedangkan penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak-pihak :
1.
Bagi Penulis
Penelitian ini adalah benar-benar proses penelitian dan pengalaman dalam
menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku kuliah.
2.
Bagi Bidang Keilmuan SDM

Penelitian ini dilakukan sebagai bahan kajian pengujian teori yang
diharapkan dapat memberikan kontribusi dan manfaat serta memperkarya
pemahaman teori dalam ilmu manajemen sumber daya manusia berkaitan
dengan gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi
terhadap kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational
justice) sebagai variabel moderasi.
3.
Bagi Perusahaan
Penelitian ini dilakukan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan
atau instansi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi
dan
keadilan
organisasional
(organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan pada saat ini maupun
di masa yang akan datang.
4.
Bagi Pembaca
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi tambahan atau
untuk pengembangan ide-ide baru untuk penelitian selanjutnya serta
menambah pengetahuan dan wawasan pembaca dalam memahami
kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi
dan
keadilan
organisasional (organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1.
Dasar Teori
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Definisi kepemimpinan memiliki banyak variasi, sebanyak orang yang
mencoba untuk mendefinisikan konsep kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi
sifat dan sikap kepemimpinan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain
sangat menentukan di dalam mencapai tujuan organisasi.
Definisi kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk
mempengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk mempengaruhi
tingkah laku ini bertujuan mencapai tujuan perorangan, tujuan teman, atau bersamasama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda (Sunyoto,
2012:34). Menurut Hasibuan (2007:169), mengatakan kepemimpinan (leadership)
yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan
integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai
sasaran yang maksimal.
Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan,
partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal
ini semua diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilakunya. Sehingga
dikemukakan kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin mempengaruhi
perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk
mencapai tujuan organisasi. Dua dasawarsa terakhir ini berkembang pula gaya
kepemimpinan
yang
menarik
untuk
dipahami
yaitu
gaya
kepemimpinan
transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Hal ini menurut Humphreys

(2002) maupun Liu, et.al. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass
pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai
spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional,

sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada
konsep kepemimpinan transformasional.
Teori kepemimpinan transformasional, pertama kali dikemukakan oleh Bass
(2000), yang dibangun di atas gagasan-gagasan yang lebih dulu dikemukakan oleh
Burns (1978) yang mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah
proses untuk mencapai tujuan kolektif, melalui penyatuan motif-motif yang saling
menguntungkan yang dimiliki pemimpin dan bawahan dalam rangka mencapai
perubahan yang diinginkan. Kepemimpinan transformasional sangat baik dimiliki
pada setiap organisasi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional harus
dapat mengartikan dengan jelas mengenai sebuah visi untuk organisasi, sehingga
para pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut (Su-Yung Fu, 2000
dalam Kaihatu dan Rini, 2007).
Pendapat lain oleh Drive, et. al. (2002) menyatakan kepemimpinan
transformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan (follower
development).
Pemimpin
mengembangkan
dan
mengarahkan
potensi
dan
kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi. Ini

berarti pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masingmasing bawahan untuk menjalankan suatu tugas atau pekerjaan, sekaligus melihat
kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di
masa mendatang.
Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu
orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah
secara positif untuk selamanya. Sementara pendapat Yukl (1989), mendefinisikan
kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahanperubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun
komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Beberapa penelitian diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan

bagaimana cara membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan
nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut atau karyawan agar tidak mendahulukan
kepentingan diri sendiri demi organisasi dan bersedia bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan serta proses tersebut membuat hubungan positif antara
perilaku pemimpin dengan kinerja pengikut.
2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Menurut Safaria (2004:63) karakteristik kepemimpinan transformasional
adalah sebagai berikut :
1.
Menciptakan visi dan kekuatan misi, menanamkan kebanggaan pada diri

bawahan, memperoleh dan memberikan kehormatan, serta menumbuhkan
kepercayaan di antara bawahan.
2.
Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasinalitas dan pemecahan

masalah secara hati-hati pada bawahan.
3.
Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap

bawahan
secara
individual,
melatih
dan
memberikan
saran-saran,
menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja

bawahan.
Harits (2005) dalam Sugiarti (2007) para pemimpin transformasional yang
efektif memiliki karakteristik atau atribut sebagai berikut:
1.
Mereka melihat diri sendiri sebagai agen perubahan.
2.
Mereka adalah para pengambil resiko yang hati-hati.
3.
Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhankebutuhan mereka.
4.
Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing

perilaku mereka.
5.
6.
Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman.

Mereka memiliki keterampilan yang kognitif dan yakin kepada pemikiran yang
berdisplin dan kebutuhan akan analisis masalah.
7.
Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi

mereka.
Berdasarkan uraian di atas
dapat
disimpulkan bahwa keseluruhan
karakteristik kepemimpinan transformasional merupakan cara dan keahlian yang

harus dimiliki pada seorang pimpinan dalam memimpin karyawan agar dapat lebih
memberikan contoh dan panutan dalam menanamkan serta memotivasi lebih dalam
pentingnya tujuan bersama.
2.1.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional bagi organisasi atau perusahaan sangat
diperlukan, karena kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja Komiati (2002) dalam Yunita (2008). Menurut
Podsakoff, dkk. (1996) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional
merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku
karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi,
kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam
suatu organisasi.
Menurut Bass (2000) mengemukakan adanya 3 (tiga) faktor kepemimpinan
transformasional, yakni :
1.
Karismatik atau inspirasional (charismatic or inspirational), bahwa pemimpin

yang memimpikan suatu nilai masa depan, diartikulasikan bagaimana untuk
meraihnya; menetapkan standar tinggi dan menetapkan dirinya sendiri
sebagai contoh yang pengikut mengidentifikasikannya dan ingin untuk
menyamainya.
2.
Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), bahwa pemimpin mendorong

pengikut
untuk
mengasumsikan
pertanyaan-pertanyaan
dan
melihat
permasalahan lama dengan cara baru untuk membolehkan pengikut untuk

lebih inovatif dan kreatif.
3.
Konsiderasi individualis (individualized consideration), bahwa pemimpin

diperhatikan oleh setiap pengikutnya secara individual dengan kebutuhan
yang berbeda untuk memberikan dorongan dan pengembangan.
Banyak hal yang akan mempengaruhi kepemimpinan itu sendirinya, terlebih
fakta organisasi satu dengan lainnya sangat beragam sehingga ada banyak hal yang
mempengaruhi kepemimpinan. Tahap ini bukan hanya konsep kepemimpinan yang
digunakan mempunyai pengaruh besar tetapi juga keterampilan spontan dan teknis
yang banyak menentukan keberhasilan sebuah kepemimpinan mengingat fakta
organisasi
atau
perusahaan
tersebut
beragam
(Karim,
2009).
Untuk
mempermudahnya dapat dipolakan sebagai berikut :

Gambar 2.1.
Hal yang mempengaruhi kepemimpinan
Kemampuan
KEPEMIMPINAN
Jabatan
a.
Situasi
Faktor Kemampuan Individu

Suatu kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa berbagai kompetensi
seorang pemimpin sangat mempengaruhi proses kepemimpinannya. Dalam
hal ini, konsepsi kepemimpinan umumnya memusatkan perhatian kepada
pribadi pemimpin dengan berbagai kualitas atau kemampuan yang
dimilikinya. Seorang pemimpin di era modern didasarkan pada beberapa

kelebihan yang tidak dimiiki orang lain dalam kelompoknya, seperti
kecerdasan, tingkat pendidikan, bertanggung jawab, aktivitas dan partisipasi
sosial serta status ekonomi dan sosial. Hal ini tersebut Nampak jelas pada
lembaga/ organisasi formal yang telah menetapkan standar atau aturan yang
baku tentang syarat-syarat menjadi seorang pemimpin.
b.
Faktor jabatan
Seorang pemimpin dalam berperilaku harus mengindahkan dalam posisi
mana pemimpin tersebut berada. Seorang perwira tinggi tentunya dalam
memberikan perintah sangat berbeda gayanya dengan seorang rector. Hal
ini terkait dengan aturan dan norma yang diberlakukan di masing-masing
organisasi. Satu hal yang perlu dipahami bahwa seorang pemimpin tidak
pernah bekerja dalam ruang vakum, tetapi pemimpin selalu berada dalam
lingkungan sosial yang dinamis. Dalam hal ini, pemimpin harus memiliki citra
tentang perilaku kepemimpinan yang digunakan sehingga sesuai dengan
situasi yang mnyertainya. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat memahami
konsep peranan (role consept). Selain itu seorang pemimpin harus tanggap
terhadap situasi eksternal. Dalam hal ini berupa tuntutan perilaku yang
berasal dari orang lain. Peristiwa ini disebut dengan harapan peranan (role
ekspektation).
c.
Faktor situasi dan kondisi

Situasi khusus selalu membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus pula.
Seorang pemimpin dalam hal ini harus memiliki fleksibilitas yangtinggi
terhadap situasi dan kondisi yang menyertai para bawahannya. Bila tidak,
maka yang akan muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi resistensi
(perlawanan) dari para bawaannya yang pada akhirnya berakibat pada tidak
efektifnya suatu kepemimpinan. Pemahaman terhadap situasi dan kondisi ini
sangat penting bagi seorang pemimpin sehingga gaya kepemimpinannya

tidak selalu monoton. Oleh karena itu, pemimpin harus memahami dengan
baik tipe kepemimpinan situasional atau dalam bahasanya Fidler disebut
dengan gaya kepemimpinan kontingensi.
Dunia pendidikan menjunjung tinggi profesionalitas khsususnya dalam suatu
perusahaan atau instansi lainnya, maka dalam rangka menciptakan kepemimpinan
yang efektif, ketiga hal tersebut harus mendapat perhatian serius. Pemimpin yang
dipilih harus orang yang benar-benar pilihan dan amanah terhadap jabatan yang
diembannya.
2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional
Menurut Lako (2004:99) penerapan kepemimpinan transformasional akan
saling menguntungkan pihak, yaitu bagi pemimpin, organisasi dan karyawan. Hal ini
terjadi karena seorang pemimpin transformasional akan mencurahkan segala
kemampuan
dan
potensinya
untuk
mentransformasikan
organisasi
dengan
mengembangkan dan memberdayakan seluruh kemampuan dan potensi yang

dimiliki oleh karyawannya dengan usaha dan tindakan lebih untuk mencapai
pengharapan dan pencapaian diluar harapan.
Kepemimpinan
transformasional
mampu
memberikan
solusi
dalam
memahami tentang apa yang membuat kepemimpinanmemiliki pengaruh yang besar

dan faktor-faktor apa yang membuat kinerja dari sejumlah organisasi kecil dan besar
sukses secara berkelanjutan. Selanjutnya, praktek kepemimpinan transformasional
terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilainilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak
pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi (Avolio,
et. al. 2000 dalam Silalahi, 2007).
2.1.5. Dimensi kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass (1985, 1998) dalam Kaihatu dan Rini (2007) untuk dapat
menghasilkan produktivitas, kepmimpinan transformasional telah didefinisikan
sebagai Fours Is individualized influence, inspirational motivation, intellectual
stimulation
dan
individualized
consideration.
Adapun
dimensi-dimensi
dari
kepemimpinan transformasional sebagai berikut :

1.
Individualized influence (pengaruh individual) melalui model-model aturan

bagi pengikut, yang mana pengikut mengidentifikasi dan ingin melakukan
melebihi model tersebut. Pemimpin-pemimpin menunjukkan standar tinggi
dari tingkah laku moral dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk
menggerakkan individu maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka
dan bukan untuk nilai perorangan.
2.
Insipirational motivation (motivasi insiprasi), pemimpin memberikan arti dan

tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan,
menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan
transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang
diinginkan pengikut tercapai .
3.
Intellectual stimulation (stimulasi intelektual), pemimpin transformasional

menciptakan rangsangan dan berfikir inovatif bagi pengikut melalui asumsiasumsi pertanyaan, merancang kembali masalah, menggunakan pendekatan
pada situasi lampau melalui cara baru.
4.
Individualized consideration (pertimbangan individu) melalui pemberian

bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor,
memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan
keberhasilan.
Menurut Anikmah (2008) terdapat 4 (empat) dimensi kepemimpinan
transformasional sebagai berikut :
1.
Pengaruh Idealisme. Pemimpin memiliki karisma menunjukkan pendirian,

menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit,
menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan,
komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki visi dan sense
of mission.
2.
Motivasi inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa

depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawaha, optimis dan
antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu
dilakukan.
3.
Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih

kreatif, menghilangkan keenganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya
dan
dalam
menyelesaikan
permasalahan
yang
ada
menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan

alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini
atau perkiraan-perkiraan semesta.
4.
Konsiderasi individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai

individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi,
mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan.
2.2.
Komitmen Organisasi
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi cukup penting dan harus dimiiki di setiap organisasi.
Seseorang yang menunjukkan keterlibatan yang tinggi sebagai karyawan dalam
suatu organisasi dapat dikatakan pekerja yang memiliki komitmen. Menurut
Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan
keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi. Komitmen organisasional juga dapat
diartikan sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari
karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2006).
Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat, cenderung bertahan pada

pekerjaannya karena keinginannya sendiri, sementara karyawan dengan komitmen
berkelanjutan yang tinggi, akan bertahan pada pekerjaannya atas dasar kebutuhan.
Adapun
karyawan
dengan
komitmen
normatif
yang
kuat
bertahan
pada
pekerjaannya karena merasakan adanya keharusan atau kewajiban. Ketiga

komponen komitmen ini hadir dalam diri karyawan, namun dengan kadar yang
berbeda-beda sehingga akan menghasilkan perilaku yang berbeda pula sebagai
latar belakang dalam mempertahankan pekerjaannya (Allen dan Meyer, 1990).
Selanjutnya Menurut Mowday, dkk (1982) dalam Luthans (2006), menjelaskan
bahwa sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai :
1.
Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu.
2.
Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi.
3.
Keyakinan tertentu, penerimaan nilai dan tujuan organisasi.

Menurut Alwi (2001) dalam Baihaqi (2010), menyatakan komitmen organisasi
adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam
upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa komitmen merupakan suatu bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat
dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggung
jawab dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian
tentang komitmen organisasi, secara garis besar dapat disimpukan bahwa komitmen
organisasi merupakan suatu keadaan dimana karyawan memihak dan peduli
terhadap organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara
keanggotaannya dalam organisasi tersebut.
2.2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
menunjukkan bahwa salah satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja
(tenure) seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1.
Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi

peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, keleluasaan untuk
bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang promosi
yang lebih tinggi.
2.
Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga dan waktu
untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan
organisasi tersebut.
3.
Adanya keterlibatan sosial dengan organisasi dan individu-individu yang ada,

hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin
berat meninggalkan organisasi.
4.
Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi

Organisasi yang mampu memberikan perhatian yang penuh dan membuat
karyawan percaya terhadap organisasi akan memperoleh komitmen karyawan.
Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada
organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi (Yuwalliatin,
2006). Keadaan ini sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi
mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara
penuh pada tujuan yang diprioritaskan. Morrison (1997) menyatakan bahwa
komitmen merupakan faktor yang penting bagi organisasi karena pertama,
pengaruhnya bagi turnover dan kedua, hubungannya dengan kinerja yang
mengasumsikan
bahwa
individu
yang
mempunyai
mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan.
komitmen
cenderung
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi

Menurut Meyer dan Allen (1990) dalam Kaihatu dan Rini (2007) komitmen
organisasional terdiri dari tiga dimensi yaitu:
1.
Affective commitment, karyawan dengan affective commitment yang kuat

(pengenalan dan keterikatan pada organisasi) pada pekerjaan secara terus
menerus yang disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).
2.
Continuance commitment, karyawan yang memiliki hubungan dengan

organisasi yang didasarkan pada continuance commitment (menyadari
adanya biaya-biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi)
yang diharapkan tetap dalam organisasi disebabkan mereka membutuhkan
untuk melakukannya (need to do).
3.
Normative commitment, karyawan dengan normative commitment (perasaan

terhadap jaminan hak atas tekanan sosial) merasa bahwa mereka
seharusnya tetap (ought to) dengan organisasi.
2.3.
Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional (Organizational Justice)

Keadilan
organisasi
(organizational
justice)
merupakan
istilah
yang
digunakan untuk mendeskripsikan kesamarataan atau keadilan di tempat kerja.

Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasional merupakan
persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam
organisasi. Secara umum, para peneliti mengenai keadilan organisasional
memfokuskan diri pada tiga isu utama untuk menilai istilah keadilan dalam
organisasi. Ketiga isu yang dimaksud yaitu : hasil (outcomes), proses (process) dan
interaksi antar personal (interpersonal interactions), (Cropanzano, Prehar dan Chen,
2002).
Penilaian
yang
berkaitan
dengan
kewajaran
hasil
atau
kewajaran
pengalokasian disebut dengan istilah keadilan distributif. Atau dengan kata lain
keadilan distributif mengacu pada kewajaran yang diterima (Greenberg, 1990). Isu
kedua dalam keadilan organisasi yaitu penilaian yang mengacu pada elemenelemen proses dan di istilahkan sebagai keadilan prosedural. Keadilan prosedural
mengacu pada kewajaran proses bagaimana suatu keputusan diambil (Konovsky,
2000). Selanjutnya isu ketiga yaitu penilaian terhadap kewajaran mengenai
hubungan antarpersonal yang disebut sebagai keadilan interaksional. Review
mengenai keadilan ketiga tipe keadilan seperti yang disebutkan diuraikan oleh
Cropanzano dan Greenberg 1997; Greenberg, 1990).
Folger dan Cropanzano (1998) dalam Parker dan Kohlmeyer (2005),
mendefinisikan
keadilan
organisasional
sebagai
kondisi
pekerjaan
yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara

adil atau tidak adil oleh organisasinya. Lebih jauh Folger dan Cropanzano
menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu
lingkungan pekerjaan.
Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun,
mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya dan bahkan mungkin
membalas dendam terhadap organisasinya.Beberapa penelitian diatas dapat ditarik
kesimpulan bahwa keadilan organisasional (organizational justice) merupakan
respon terhadap kebutuhan dasar manusia serta merupakan nilai dari persepsi
karyawan yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya
tindakan serta keputusan yang dihasilkan dalam suatu organisasi.
2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
Keadilan (justice) merupakan harapan atau keinginan yang didamba oleh
siapapun juga, dimanapun mereka berada, tidak terkecuali orang-orang yang berada
di organisasi, mereka selalu berharap untuk mendapatkan keadilan tersebut di
tempat kerjanya. Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan respon
terhadap kebutuhan dasar manusia. Persepsi keadilan distributif, prosedural dan
interaksional dipandang sebagai komponen utama serta keadilan organisasional

dihubungkan dengan beraneka ragam hasil dari suatu pekerjan, seperti pelaksanaan
suatu kegiatan, perilaku suatu kelompok dan sikap kerja (Cropanzano et al, 2001).
Keadila organisasional dapat pula menggambarkan persepsi individu atau kelompok
tentang kewajaran perilaku yang mereka terima dari sebuah organisasi dan rekasi
perilaku mereka terhadap persepsi tersebut.
2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
Menurut Cropanzano dan Folger dalam Yulianto (2006), menyatakan bahwa
terdapat tiga dimensi keadilan organisasional (organizational justice), yaitu :
1.
Distributive justice (keadilan distributif), merupakan persepsi keadilan yang

berkaitan dengan hasil, misalnya: keputusan pengupahan, penilaian kinerja
serta keputusan pemutusan hubungan kerja.
2.
Procedural justice (keadilan prosedural), berhubungan dengan persepsi

ketika proses yang digunakan untuk membuat keputusan adil. Menurut
Laventhal dalam Yulianto (2006) ada enam atribut procedural justice sebagai
persepsi keadilan, yaitu: a) concistency ini berarti prosedur yang harus
konsisten terhadap karyawan dan sepanjang waktu; b) Bias-suppression
merupakan bias personal pembuat keputusan yang seharusnya tidak
memainkan suatu peran; c) Accuracy adalah prosedur yang harus
dipersepsikan
secara
akurat,
misalnya
prosedur
yang
jelas
untuk
mengidentifikasi orang yang masuk kualifikasi kerja; d)Correctability yaitu

mekanisme memperbaiki jika ada kekeliruan yang dibuat; e) Ethicality adalah
keputusan yang dibuat harus sesuai dengan standar etik yang berlaku; f)
Respresentative
mempertimbangkan
pengaruh
pembuatan
keputusan
terhadap individu.
3.
Interactional Justice (keadilan interaksional), berkaitan dengan persepsi

ketika agen organisasional mengimplementasikan prosedur secara adil,
dengan memperlakukan orang secara hormat dan menjelaskan keputusan

secara baik. Kualitas perlakuan interpersonal diperoleh melalui prosedur
peraturan organisasional, seperti halnya menunjukkan perhatian terhadap
kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, memperlakukan karyawan dengan
rasa hormat, interaksi yang sopan dengan karyawan dan kepekaan
hubungan antar individu.
2.4.
Kepuasan Kerja
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan bagian penting dalam rangka pengembangan
karyawan. Pengembangan sumber daya manusia dengan memperhatikan kepuasan
kerjanya penting untuk mencapai tujuannya. Pada dasarnya kepuasan kerja
merupakan hal yang sangat bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada
dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan
individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan
demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Sunyoto (2012:26), mengatakan kepuasan kerja (job satisfaction)
adalah keadaan emosional yg menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana
para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan
kerjanya. Departmen personalia atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan
kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja,
kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya.
Berbagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya mengacu pada kepuasan.
Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan dalam pekerjaannya

seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan
suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan pekerjaannya daripada
balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan
yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang diterima karyawan
dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara kepuasan di dalam pekerjaan
dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara
balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Mangkunegara (2004:117), mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari karyawan yang berhubungan
dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja adalah erat kaitannya dengan apa yang
diharapkan karyawan dari pekerjaannya sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan.
Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek upah atau
gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan
lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi instansi, mutu
pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain
umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan dan sebagainya. Beberapa
pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
tanggapan secara kognisi dan afeksi dari seorang karyawan terhadap segala hasil
pekerjaan yang dilakukannya.
2.4.2. Teori Kepuasan Kerja
Teori kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal menurut Sunyoto
(2012:27) yaitu:
1.
Discrepancy Theory (Teori Ketidaksesuaian)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961).
Porter mengukur
kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang

seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke (1969)
menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan

antara keharusan dan kebutuhan harapan atau nilai dengan apa yang
menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan.
2.
Equity Theory (Teori Keadilan)

Teori ini dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah bahwa
orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan
adanya keadilan (equity). Perasaan keadilan dan ketidakadilan atas situasi,
diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor dan pemerintah di pengaruhi oleh motivasi.
3.
Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)

Prinsip teori ini adalah bahwa kepuasan kerja
dan ketidakpuasan kerja
merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan

terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinu. Teori ini pertama
kali ditemukan oleh Herzberg (1959). Yang membagi situasi yang
mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok
yakni:
a.
Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai

sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari prestasi, pengakuan, tanggung
jawab dan kemajuan.
b.
Dissatisfier (Hygne Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi

sumber ketidakpuasan yang
terdiri dari kebijakan perusahaan dan
adminstrasi, pengawasan, teknik, gaji, keamanan kerja, kondisi kerja dan

status.
Menurut Teori ini perbaikan salary dan kondisi kerja tidak akan mengurangi
ketidakpuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan kerja. Selanjutnya menurut
Herzeberg bahwa yang dapat memacu orang bekerja dengan baik dan menimbulkan
gairah untuk bekerja hanyalah kelompok satisfiers.
2.4.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja bagi karyawan individu sangat diperlukan karena kepuasan
kerja akan meningkatkan produktivitas. Adanya ketidakpuasan dalam diri karyawan
terhadap pekerjaannya akan membawa dampak yang kurang menguntungkan baik
itu bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Menurut Robbin (2006) kepuasan
kerja dipengaruhi karena adanya beberapa faktor. Pertama faktor individu, dimana
kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya.
Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi
pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas (task
significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan
ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha,
kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya
beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan.
Terdapat faktor lain dalam organisasi yang dapat mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja. Menurut Nahusona, et.al. (2004) adalah motivasi dan kejelasan
peran. Motivasi ini antara lain dipengaruhi oleh tingkat gaji dan fasilitas yang
didapatkan, kenaikan pangkat dan penghargaan, kemungkinan untuk maju dan
berkembang dalam pekerjaan, pengaruh supervisor atau pemimpin dimana
kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi dengan cara kerja supervisor yang efektif.
Sedangkan kejelasan peran dipengaruhi oleh tugas yang diberikan pada karyawan
(otonomi tugas), apabia terlalu berat ataupun ringan akan mengakibatkan
ketidakserasian
kerja
sehingga
karyawan
tidak
dapat
mengaktualisasikan
kemampuan secara maksimal. Menurut Gilmer dalam Yunita (2008) faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
1.
Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan
peningkatan kemampuan selama kerja.
2.
Keamanan Kerja
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pada
karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi
perasaan karyawan selama bekerja.
3.
Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan kerja dan jarang orang
mengekspresikan
kepuasan
kerjanya
dengan
sejumlah
uang
yang
diperolehnya. Dalam penggajian dapat meliputi gaji, bonus, uang lembur dan
sebagainya.
4.
Perusahaan dan Manajemen

Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan
situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5.
Pengawasan (supervisi)
Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai fitur ayah dan sekaligus
atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6.
Faktor intrinsik dari pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar
dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau
mengurangi kepuasan kerja.
7.
Kondisi kerja
Termasuk di dalam kondisi kerja adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran,
kantin dan tempat parkIr.
8.
Aspek sosial dalam pekerjaan

Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang
sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
9.
Komunikasi
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak
dipakai sebagai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya
kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui
pendapat atau prestasi karyawannya, sangat berperan dalam menimbulkan
rasa puas terhadap kerja.
10.
Fasilitas Kerja
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar
suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja

Sudut pandang masyarakat dan karyawan individu, kepuasan kerja
merupakan hasil yang diinginkan.Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, memelajari tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit
kecelakaan kerja, mengajukan sedikit keluhan dan menurunkan tingkat stress
(Luthans, 2006).
Karyawan akan merasa senang dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya
dan tidak berusaha mengevaluasi alternatif lain. Sebaliknya karyawan yang tidak
puas dalam pekerjaannya cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi
alternatif pekerjaan lain dan keinginan untuk keluar karena berharap menemukan
pekerjaan yang lebih memuaskan (Mobley, 1979 dalam Witasari 2009).
2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (1998) mengemukakan terdapat tiga dimensi penting dalam
kepuasan kerja, yaitu kepuasan kerja merupakan respon emosional terdapat situasi
kerja, kepuasan kerja sering kali ditentukan oleh bagaimana hasil yang diperoleh
sesuai atau melebihi harapannya, kepuasan kerja mencerminkan beberapa perilaku
yang berkaitan. Sedangkan Hulin, et. al. (1959) mengungkapkan lima dimensi yang
mencerminkan karakteristik penting tentang kerja yang ditanggapi karyawan secara
efektif,
yaitu
pekerjaan
itu
sendiri,
gaji,
kesempatan
promosi,
supervisi
(pengawasan) dan rekan kerja. Hal tersebut yang kemudian dijelaskan kembali oleh
Luthans (2006) mengenai dimensi terjadinya suatu kepuasan kerja dan merupakan
pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yakni :
1.
Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana
pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk
belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk
karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan
kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan
kerja. Jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung
menjadi puas. Selain itu,perkembangan karier (tidak perlu promosi)
merupakan hal penting untuk karyawan muda dan tua.
2.
Gaji
Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah
upah atau uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang
sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam
organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan
dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat
yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana
manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika
karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam
sebuah paket total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan
signifikan dalam kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.
3.
Kesempatan Promosi
Kesempatan promosi adalah kesempatan untuk maju dalam berorganisasi,
sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini
dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki
penghargaan seperti promosi atau dasar senioritas atau kinerja dan promosi
kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk
berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih
penting daripada kesempatan promosi.
4.
Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan
teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada
karyawan,
diukur
menurut
tingkat
dimana
penyelia
menggunakan
ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan

nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti
seberapa baik kerja karyawan. Yang kedua adalah iklim partisipasi atau
pengaruh dalam pengembalian keputusan yang dapat mempengaruhi
pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua dimensi tersebut sangat
berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan.
5.
Rekan Kerja
Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan
kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja,
terutama tim yang kuat bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan,
nasehat dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja
memerlukan kesalingtergantungan antar anggota dalam menyelesaikan
pekerjaan. Kondisi seperti inilah efektif membuat pekerjaan menjadi lebih
menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tinggi pada kepuasan

kerja.
2.5.
Definsi Konsepsional
Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu
orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah

secara positif untuk selamanya.
Menurut Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya
pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi.
Menurut Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasi
(organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya
perlakuan yang diterima dalam organisasi.
Menurut Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan
oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan
dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan,
peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan
pekerjaannya daripada balas jasa.
Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah
kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas
jasa yang diterima karyawan dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara
kepuasan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap
emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
2.6.
Model Penelitian
Hubungan yang digambarkan dapat memberikan arah yang lebih jelas dari
penelitian ini, maka penulis mengemukakan beberapa konsep agar tidak terjadi
salah pengertian (interpretasi) terhadap judul skripsi. Konsep ini dipergunakan
sebagai batasan agar tidak terjadi penyimpangan dari sasaran skripsi. Kerangka
konseptual kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap

kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai
pemoderasi, dapat penulis gambarkan seperti dibawah ini.
Gambar 2.2.
Kerangka Konsep
Keadilan
Organisasional
(OrganizationalJustice)
(X3)
H3
Kepemimpinan
Transformasional (X1)
H1
Komitmen Organisasi
(X2)
2.7.
H4
Kepuasan Kerja (Y)
H2
Pengembangan Hipotesis
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja menjadi peran penting untuk
melihat kinerja seseorang dalam bekerja dan menjadi masalah yang signifikan bagi
manajemen sumber daya manusia serta upaya perubahan organisasional dalam
organisasi pada saat ini. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja
dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa
walaupun balas jasa itu penting Hasibuan (2007:202). Selain itu, Individu yang
merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam
organisasi,
sebaliknya
individu
yang
merasa
kurang
terpuaskan
dengan
pekerjaannya akan memilih keluar dari organisasi. Sedangkan ketidakpuasan kerja

dikaitkan dengan ketidakhadiran (absenteeism), keluhan (grievances) dan terjadinya
perpindahan (turnover) karena individu yang memilih keluar organisasi akan
mengharapkan hasil yang lebih memuaskan ditempat lain. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaya kepemimpinan transformasional Koemiati
(2002) dalam Yunita (2008).
Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada
proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota
organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi.
Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil
mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada,
maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan
loyal pada instansi atau perusahaan tersebut.
Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja
karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang pimpinan dengan para
karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling memberikan support
untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini dilakukan dengan baik
dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami peningkatan kemajuan yang
sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak positif terhadap kepuasan kerja
karyawan, akan tetapi sebaliknya jika dalam perusahaan atau instansi antara
pimpinan dan karyawan tidak ada rasa saling mendukung dan support dalam
pengarahan kerja perusahaan dapat mengalami penurunan dan tentu akan
menurunnya kepuasan kerja. Hal ini didukung penelitian yang dilakukan oleh
Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa
pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum. Penelitian ini
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Dengan adanya pendapat tersebut

maka dapat disimpulkan bahwa :
H1:
Diduga kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja

Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak
ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme juga komitmen terhadap bidang
yang ditekuninya. Suatu komitmen organisasional menunjukkan suatu daya dari
seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh
karena itu komitmen organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of
belonging) bagi karyawan sebagai pekerja terhadap organisasi. Kepuasan kerja dan
komitmen organisasional berhubungan, tetapi keduanya merupakan sikap yang
dapat dibedakan.
Kepuasan kerja berhubungan dengan tanggapan efektif terhadap lingkungan
kerja, sedangkan komitmen organisasional lebih stabil dan dapat bertahan lama.
Pekerja mungkin hanya sementara tidak menyenangi pekerjaannya, tetapi tetap
komitmen dengan organisasinya. Salah satu yang faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan adalah komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam
Baihaqi (2010). Komitmen terhadap organisasi yaitu lebih dari keanggotaan formal,
karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan
tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.
Sedangkan kepuasan kerja adalah cara karyawan merasakan dirinya atau
pekerjaannya dan dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang
menyokong atau tidak dalam diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan
maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan
karyawan lain penempatan kerja dan struktur organisasi. Jadi dapat dikatakan
apabila karyawan dalam suatu perusahaan atau instansi memiliki komitmen dalam
organisasi, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan menjunjung
tinggi kedisiplinan dalam bekerja dan merasa memiliki terhadap perusahaan
tersebut.
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan
apabila pemimpin dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan organisasi
serta melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat. Ini tentu sejalan
dengan usaha dalam menumbuhkan komitmen organisasi dari diri karyawan. Jika
hal tersebut dapat terwujud seorang pemimpin dalam perusahaan atau instansi
nantinya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya dan
meningkatkan kinerja karyawan dengan lebih efektif, akan tetapi sebaliknya jika
dalam perusahaan atau instansi pemimpin tidak dapat menerapkan segala peraturan
dan kebijakan dalam organisasi tersebut serta tidak dapat melimpahkan tugas dan
tanggung jawab dengan tepat, ini tentu rasa loyal terhadap organisasi akan
berkurang dan berdampak terhadap penurunan kepuasan kerja karyawan.
Cahyono dan Imam (2002) dalam Baihaqi (2010) menganalisis efek
komitmen organisasional dan komitmen professional pada kepuasan kerja para
akuntan yang dipekerjakan. Dengan menggunakan komitmen organisasional dan
komitmen professional sebagai prediktor kepuasan kerja, melaporkan secara
statistik adanya korelasi nyata antara komitmen organisasi dan komitmen profesi
dengan kepuasan kerja. Penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap
kepuasan kerja auditor pernah dilakukan olehTrisnaningsih (2003) dalam Baihaqi
(2010) dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur.
Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan
komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja auditor.
H2:
Diduga komitmen organisasi berpengaruh positif secara signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Terhadap

Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja
Kepemimpinan transformasional sangat dibutuhkan untuk penunjangan
karyawan dimasa depan dalam organisasi khususnya pada perusahaan atau
instansi lainnya dan kepemimpinan transformasional ini tentunya berguna untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut. Hal ini dapat dikatakan karena
salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu dari gaya
kepemimpinan transformasional Koemiati (2002) dalam Yunita (2008).
Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada
proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota
organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi.
Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil
mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada,
maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan
loyal pada instansi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional berpengaruh
terhadap kepuasan kerja karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang
pimpinan dengan para karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling
memberikan support untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini
dilakukan dengan baik dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami
peningkatan kemajuan yang sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak
positif
terhadap
kepuasan
kerja
karyawan.
Selain
peran
kepemimpinan
transformasional yang berusaha untuk membuat karyawan merasakan kepuasan

kerja terhadap pekerjaannya dukungan lain dalam mencapai kepuasan kerja
seorang karyawan dalam pekerjaanya tidak lain apabila keadilan dalam organisasi
pun diperhatikan.
Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan persepsi individu

terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam organisasi (Folger dan
Konovsky, 1989). Pengaruh keadilan organisasional (organizational justice) pada
kepuasan kerja karyawan terlihat dalam teori kepuasan kerja yaitu adanya teori
keadilan (equity theory) yang mana bahwa karyawan akan merasa puas atau tidak
puas, tergantung apakah karyawan tersebut merasakan adanya keadilan (equity)
(Sunyoto, 2012:27). Dalam teori ini perasaan equity dan inequity atas situasi,
diperoleh karyawan dengan cara membandingkan dirinya dengan karyawan lain
yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi. Perbandingan
tersebut adalah sesuatu yang di anggap bernilai oleh seorang karyawan yang
diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol,
status dan lain sebagainya. Jadi dapat dikatakan dalam teori ini jelas setiap
karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil
orang lain.
Perbandingan dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas,
tetapi sebaliknya bila perbandingan tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak
seimbang akan timbul ketidakpuasan. Maka hal ini dapat terlihat kepemimpinan
transformasional akan berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan apabila terdapat
keadilan
organisasional
(organizationaljustice).
Penelitian
Pareke
(2003)
membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational justice) secara

positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.
H3 :
Diduga keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi

pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja
karyawan.
2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional (Organizational Justice) Terhadap

Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja
Komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam
mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh karena itu komitmen
organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of belonging) bagi
pekerja terhadap organisasi. Komitmen karyawan terhadap organisasi akan
membuat karyawan setia pada organisasi dan bersedia bekerja dengan baik demi
kepentingan organisasi. Ini tentu dengan komitmen organisasi akan berguna untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut pada perusahaan atau instansi
lainnya. Hal ini dapat dikatakan karena salah satu faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan yaitu komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam
Baihaqi (2010).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas
karyawan dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota
organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan
organisasinya. Lebih lanjut komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai :
1). Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, 2). Keinginan
untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, 3). Keyakinan tertentu,
penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Mowday dkk, 1982 dalam Luthans, 2006).
Dapat diketahui bahwa komitmen organisasi tersebut berkaitan dengan sikap
seseorang yang berhubungan dengan organisasi tempat mereka bergabung,
khususnya keterlibatannya dalam melaksanakan kerja.
Komitmen seseorang tinggi tentu kinerjanya akan menjadi lebih baik.
Sedangkan kepuasan kerja merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa
yang diterimanya sebagai akibat pekerjaan yang telah dilakukan. Maka dari itu
semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasinya maka semakin tinggi
pula kinerja dan kepuasan terhadap pekerjaannya. Selain peran komitmen
organisasi yang membuat karyawan bertahan dan loyal pada perusahaan, dukungan
lain dalam mencapai kepuasan kerja seorang karyawan dalam pekerjaannya tidak
lain apabila keadilan dalam organisasi pun diperhatikan. Keadilan organisasi
(organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya
perlakuan yang diterima dalam organisasi (Folger dan Konovsky, 1989).
Pengaruh keadilan organisasional (organizational justice) pada kepuasan
kerja karyawan terlihat dalam teori kepuasan kerja yaitu adanya teori keadilan
(equity theory) yang mana bahwa karyawan akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung apakah karyawan tersebut merasakan adanya keadilan (equity)
(Sunyoto, 2012:27). Dalam teori ini perasaan equity dan inequity atas situasi,
diperoleh karyawan dengan cara membandingkan dirinya dengan karyawan lain
yang sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi. Perbandingan
tersebut adalah sesuatu yang di anggap bernilai oleh seorang karyawan yang
diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol,
status dan lain sebagainya. Jadi dapat dikatakan dalam teori ini jelas setiap
karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil
orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa
puas, tetapi sebaliknya bila perbandingan tidak seimbang tetapi menguntungkan
bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu
tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.Maka hal ini dapat terlihat komitmen
organisasi akan berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan apabila terdapat
keadilan
organisasional
(organizational
justice).
Penelitian
Pareke
(2003)
membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational justice) secara

positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.
H4:
Diduga keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi

komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1.
Definisi Operasional
Definisi operasional adalah operasionalisasi konsep agar dapat diteliti atau
diukur melalui gejala-gejala yang ada. Definisi operasional merupakan petunjuk

untuk menjelaskan apa saja indikator yang digunakan dalam penelitian ini. Definisi
operasional dalam penelitian ini kemudian diuraikan menjadi dimensi yang meliputi:
1.
Variabel Independen (independent variable)
a.
Kepemimpinan transformasional (X1), adalah perilaku kepemimpinan dari

seorang pimpinan yang mampu mengkomunikasikan perubahan, perbaikan
dan pengembangan organisasi dengan tepat, baik dan benar terhadap yang
dipimpinnya. Artinya pimpinan tidak hanya memerintah tetapi juga dapat
memberikan bimbingan terhadap bawahannya, memperhatikan kemampuan
dan
perbedaan
karakter
bawahan.
Perilaku
tersebut
memerlukan
kemampuan pribadi kepemimpinannya serta mampu menularkannya kepada

yang dipimpin atau bawahan, menginspirasi, memotivasi dan memberikan
perhatian individu.Anikmah (2008) dimensinya antara lain :
1. Pengaruh Idealisme
2. Motivasi Inspirasional
3. Stimulasi Intelektual
4. Konsiderasi Individual
b.
Komitmen Organisasi (X2), adalah keadaan dimana, individu sangat tertarik

pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi tempat mereka bekerja. Meyer
dan Allen (1990), terdiri dari 3(tiga) dimensi antara lain:
1. Komitmen Afektif (Affective commitment)
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance commitment)

3. Komitmen Normatif (Normative commitment)
2.
Variabel Moderasi (moderating variable)

Keadilan Organisasional (organizational Justice) (X3) adalah salah satu nilai
dari persepsi karyawan, yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil
atau tidaknya tindakan dan keputusan yang dihasilkan suatu organisasi. Cropanzano
dan Folger dalam Yulianto (2006),dimensinya adalah sebagai berikut :
a.
Distributive justice (keadilan distributif)
b.
Procedural justice (keadilan prosedural),
c.
Interactional Justice (keadilan interaksional),
3.
Variabel Dependen (dependen Variable)

Kepuasan kerja (Y) adalah hasil dari persepsi karyawan atau bawahan
terhadap segala sesuatu pekerjaan yang diberikan kepadanya, sehingga karyawan

dapat memandang hasil tersebut baik bersifat positif maupun negatif bagi dirinya.
Luthans (2006), Dimensinya adalah sebagai berikut :
a.
Pekerjaan itu sendiri
b.
Gaji
c.
Kesempatan promosi
d.
e.
Rekan kerja
Tabel 3.1. Tabel Variabel dan Indikator Penelitian
No
Variabel
1.
Kepemimpinan
Transformasion
al (X1)
Sumber Bass
(1985) dalam
Kaihatu dan
Rini (2007)
Dimensi
Pengaruh
Idealisme
Indikator/contoh
item pernyataan
Jumlah
Item
Pengukuran
8 item
Menggunakan
skala likert
dengan
rentang 1 s/d 5
pada masingmasing
indikator untuk
menyatakan
sangat tidak
setuju sampai
sangat setuju
Didalam benak
saya, atasan
adalah simbol
kesuksesan dan
prestasi.
Atasan
mendorong saya
untuk sukses.
Motivasi
Inspirasional
Stimulasi
Inspirasional
Konsiderasi
Individual
Ide-ide atasan
menjadikan saya
memikirkan
kembali
beberapa ide
saya, yang saya
piker sudah
sempurna.
Atasan
memberikan
penghargaan jika
saya bekerja
dengan baik.
Sambungan Halaman Sebelumnya

No.
Variabel
Dimensi
2.
Komitmen
Organisasi (X2)
Sumber
Meyer and
Allen (1990)
Komitmen
Afektif
(Affective
commitment)
Komitmen
Berkelanjutan
(Continuance
commitment)
Komitmen
Normatif
(Normative
commitment)
3.
Keadilan
Organisasional
(Organizational
Justice) (X3)
Sumber
Cropanzano
and Folger
dalam Yulianto
(2006)
Keadilan
Distributif
(Distributive
justice)
Keadilan
Prosedural
(Prrocedural
justice)
Keadilan
Interaksional
(Interactional
justice)
Indikator/contoh
item Pernyataan
Saya merasa
menjadi bagian
dari keluarga
pada organisasi
ini
Akan sangat
berat bagi saya
untuk
meninggalkan
organisasi ini
sekarang,
sekalipun saya
menginginkannya
Berpindah dari
organisasi satu
ke organisasi lain
tampaknya tidak
etis bagi saya.
Imbalan saya adil
dibandingkan
dengan pegawai
lain pada level
yang sama
Pengambil
keputusan
memiliki prosedur
formal yang
diberlakukan
konsisten untuk
semua orang dan
dari waktu ke
waktu.
Atasan
memperlakukan
pegawai dengan
baik dan penuh
pertimbangan.
Jumlah
Item
Pengukuran
15 item
Menggunakan
skala likert
dengan
rentang 1 s/d 5
pada masingmasing
indikator untuk
menyatakan
sangat tidak
setuju sampai
sangat setuju
17 item
Menggunakan
skala likert
dengan
rentang 1 s/d 5
pada masingmasing
indikator untuk
menyatakan
sangat tidak
setuju sampai
sangat setuju

No.
Variabel
4.
Kepuasan kerja
(Y)
Sumber
Robbin (2006)
Dimensi
Kepuasan
terhadap
pembayaran
Kepuasan
terhadap
pekerjaan
Kepuasan
terhadap
peluang
promosi
Kepuasan
terhadap
penyelia
Kepuasan
terhadap
rekan sekerja
(Sumber : Data diolah, 2013)
Indikator/contoh
item pernyataan
Saya puas
dengan
tunjangan yang
diberikan
perusahaan
terhadap saya.
Jumlah
item
Pengukuran
25 item
Menggunakan
skala likert
dengan
rentang 1 s/d 5
pada masingmasing
indikator untuk
menyatakan
sangat tidak
setuju sampai
sangat setuju
Pekerjaan saya
sangat menarik.
Saya puas
dengan tingkat
kemajuan saya
pada perusahaan
ini.
Para manajer
(supervisor)
tempat saya
bekerja selalu
memberikan
dukungan
terhadap saya.
Teman-teman
kerja saya sangat
kooperatif.
3.2.
Desain Penelitian
Desain penelitian yang digunakan peneliti adalah desain asosiatif klausal.
Menurut Sugiyono (2010:12), penelitian asosiatif berguna untuk menganalisis

hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu
variabel mempengaruhi variabel lain, dengan penelitian ini maka akan dapat
dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan dan
mengontrol suatu gejala. Berikut tahapan dalam desain penelitian secara umum
antara lain :
1.
Menetapkan judul penelitian. Dalam proses ini dapat diketahui permasalahan

atau fenomena apa yang diteliti. Judul penelitian ini adalah pengaruh gaya
kepemimpinan
transformasional
dan
komitmen
organisasi
terhadap
kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice)

sebagai variabel moderasi.
2.
Membatasi masalah yang akan diteliti, dalam penelitian ini batasan

masalahnya
adalah
transformasional,
variabel
komitmen
yang
digunakan
organisasi,
adalah
keadilan
kepemimpinan
organisasional
(organizational justice), kepuasan kerja.

3.
Penelitian ini dimulai dengan menggumpulkan data primer dan data

sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner dengan
self-administrated survey yaitu responden diminta untuk mengisi sendiri
kuesioner
yang
diberikan.
Kuesioner
menggunakan
metode
survey
terstruktur (angket/ kuesioner) dengan pertanyaan tertutup. Responden akan

diberikan kesempatan dalam jangka waktu tertentu untuk mengisi daftar
pertanyaan tersebut, kemudian kuesioner akan dikumpulkan kembali untuk
diolah dan di analisis dan dijadikan data primer bagi penelitian ini. Untuk
menjaga validitas maka kuesioner didesain secara acak dengan tujuan
responden tidak mengetahui arah penelitian.
4.
Pengukuran variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert.
5.
Menetapkan prosedur dan teknik pengujian statistic. Metode yang dipilih

untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel
yang akan diteliti. Dalam penelitian ini digunakan analisis regresi berganda
dan analisis regresi moderasi dengan alat pengolahan data menggunakan
SPSS 16.
6.
Pengujian hipotesis. Hal ini untuk membuktikan apakah hipotesis yang

diajukan dapat diterima atau ditolak.
7.
Pelaporan hasil penelitian termasuk proses penelitian dan interpretasi data.
3.3.
Unit Analisis, Populasi dan Sampel

Unit analisis adalah unit yang diteliti dan akan dijelaskan serta merupakan
obyek penelitian yang dapat berupa individu, perorangan, kelompok, organisasi,

masyarakat, hasil karya manusia, instansi dan sebagainya. Unit analisis dalam
penelitian ini adalah individu baik itu karyawan yang bekerja pada PT. United
Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Samarinda, Kantor Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan
Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur.
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek atau subyek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti
untuk
dipelajari
dan kemudian
ditarik kesimpulannya
Sugiyono
(2010:61).
Berdasarkan uraian tersebut, maka populasi dalam penelitian ini mencakup seluruh
karyawan yang ada di empat obyek yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda yang
berjumlah 300 orang,
PT. Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda dengan
jumlah 76 orang, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda

dengan jumlah 65 orang dan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur
dengan jumlah 54 orang.
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi Sugiyono (2010:62). Penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling
yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu Sugiyono (2010:68).
Kriteria yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah karyawan yang telah
bekerja tetap lebih dari 2 (dua) tahun karena ingin menguji teori melalui variabel
kepuasan
kerja
karyawan
yang
mana
dilihat
dari
segi
kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi serta keadilan organisasional, yang

berarti bahwa semakin lama karyawan bekerja di instansi atau perusahaan semakin
mengetahui tipe karakter seorang pemimpin. Komitmen organisasi pun terlihat
sehingga secara keseluruhan dapat memprediksi sejauh mana tingkat kepuasan
kerja seorang karyawan dalam instansi atau perusahaan. Maka dari itu ditentukan
dengan memperkirakan masa bekerja lebih dari 2 (dua) tahun untuk mendukung
pengujian serta diasumsikan pula agar responden benar-benar memahami pada
item kuesioner yang diajukan.
Penggunaan purposive sampling dengan pertimbangan tertentu menjadikan
karyawan pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara
Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda
dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur
sebagai responden dengan pertimbangan penelitian yang akan dilakukan mengenai
kepuasan kerja, maka sampel datanya adalah karyawan pada United Tractors Tbk
Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Instansi Pemerintahan Badan
Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. Penentuan jumlah ukuran sampel
dapat digunakan pendekatan dari Hair, et al (2009), dengan jumlah responden 15
s/d 20 setiap satu variabel untuk minimum kecukupan power lack regresi sebesar
0,80. Maka jumlah sampelminimal untuk penelitian ini adalah sebagai berikut :
n = (15 s/d 20) x k = 20 x 4 = 80 responden
Keterangan :
n = sampel (karyawan tetap lebih dari 2 tahun yang dijadikan responden)
k = variabel penelitian yang digunakan
Berdasarkan rumus tersebut, maka penulis akan menggunakan sampel
sebanyak 80 responden, namun untuk mengantisipasi adanya kemungkinan
kuesioner tidak kembali, rusak dan lain-lain, maka diambil sampel sebanyak 100
responden. Semua terdiri dari keseluruhan kuesioner mengenai kepemimpinan
transformasional, komitmen organisasi, keadilan organisasional (organizational
justice) dan kepuasan kerja. Setelah jumlah sampel yang akan diambil dari populasi
telah ditentukan, berikut ini merupakan tabel yang menunjukkan jumlah sampel
diajukan pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara
Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda
dan Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur,
yang didasarkan karyawan tetap dengan masa kerja lebih dari 2 tahun.
Tabel 3.2.Data Status dan Jumlah Karyawan
No
Objek
1.
PT. United
Tractors Tbk
Samarinda
2.
3.
4.
PT. Bank
Tabungan
Negara Cabang
Samarinda
Kantor Dinas
Perindustrian Dan
Perdagangan
Kota Samarinda
Badan Arsip
Daerah Provinsi
Kalimantan Timur
TOTAL
Jumlah
Karyawan
Karyawan
Tetap
Karyawan
Kontrak
Sampel
yang
diambil
300
180
120
20
76
61
15
20
65
60
20
54
54
20
495
355
140
80
(Karyawan)
Sumber data: Data kepegawaian (2013)
3.4.
Jenis dan Sumber Data

Penelitian
ini
merupakan
penelitian
survey
tertutup
karena
dalam
pelaksanaannya menggunakan data yang diperoleh melalui responden, dimana

responden akan memberikan respon verbal dan atau respon tertulis sebagai
tanggapan atas pernyataan yang diberikan. Adapun sumber data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.
a.
Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari studi lapangan yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Data primer yang dihasilkan dalam
penelitian ini diperoleh langsung dari responden dengan memberikan kuesioner
yang didalamnya terdiri dari serangkaian pertanyaan lengkap dengan petunjuk
pengisiannya yang diserahakan/ dituju kepada karyawan selaku responden untuk
mendapatkan data mengenai kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi,
keadilan organisasional (organizational justice) dan kepuasan kerja karyawan pada
pada PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan
Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur.
b.
Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang tidak didapatkan secara langsung dari
responden. Data ini diperoleh dari data yang dimiliki oleh organisasi atau instansi,
pengumpulan data dari literatur-literatur, jurnal, penelitian terdahulu, majalah,
internet maupun teori yang relevan yang ada hubungannya dengan penelitian ini,
serta dengan data sekunder dapat melengkapi tugas peneliti dalam mendapatkan
gambaran umum pada obyek yang akan diteliti.
3.5.
Metode Pengumpulan Data

Dalam memperoleh informasi atau data yang di perlukan dalam penulisan ini,
maka penulis menggunakan teknik-teknik sebagai berikut :

1.
Penelitian Lapangan (Field Work Research), adalah data yang diperoleh

dengan cara mengumpulkan data-data yang diperlukan dari 4 (empat) obyek
yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara
Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota
Samarinda dan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur. Datadata yang dikumpulkan menggunakan daftar pertanyaan (Questioner).
Questioner
yaitu
meengumpulkan
data
dengan
membagikan
daftar
pertanyaan untuk dijawab kepada responden yang disebut angket mengenai

kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi,
keadilan
organisasional (organizational justice) dan kepuasan kerja. Menggunakan

skoring dengan skala likert. Skor penilaian diberikan mulai dari angka 1
sampai dengan 5 dan semuanya tergantung dari jawaban yang diberikan
responden untuk mendapatkan data dan diberi skor atau nilai sebagai
berikut:
Skala 1 menunjukkan respon sangat tidak setuju/ tidak pernah
Skala 2 menunjukkan respon tidak setuju/ sekali pernah
Skala 3 menunjukkan respon ragu-ragu/ kadang-kadang
Skala 4 menunjukkan setuju/ sering
Skala 5 menunjukkan respon sangat setuju/ selalu terjadi
Dalam menguji ketepatan pertanyaan yang disusun agar data yang
terkumpul mengarah tepat pada model, maka dapat dilakukan uji realibilitas
data dan uji validitas.
2.
Penelitian Kepustakaan (Library

diperoleh
dari
hasil
penelitian
Research) yaitu penggunaan data yang

kepustakaan
sebagai
usaha
untuk
mendapatkan bahan-bahan teori yang diperlukan dalam penelitian ini

3.6
Metode Analisis Data
3.6.1
Pengujian Instrumen
Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang
lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sebelum penelitian dilakukan perlu

adanya pengujian terhadap validitas dan reliabilitas daftar pertanyaan ini
dimaksukkan agar daftar pertanyaan yang digunakan untuk mendapatkan data
penelitian, memiliki tingkat reliabilitas dan validitas memenuhi batasan yang
disyaratkan.
a.
Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk menentukan sah atau valid tidaknya kuesioner.
Validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur ketepatan dan kecermatan dalam
melakukan fungsi ukurnya. Artinya suatu kuesioner dapat dikatakan valid apabila
pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner (Ghozali, 2006:49). Pengujian validitas pada penelitian ini dilakukan
melalui Confirmatory Factor Analysis (CFA) menggunakan software SPSS 16.
Analisis
faktor konfirmatori digunakan untuk mengukur data variabel laten
(unobservable), yang diperoleh dari indikator dan berupa skor faktor. Asumsi yang
mendasari dilakukan analisis faktor karena data matrik harus memiliki korelasi yang
cukup (sufficient correlation). Uji ini menyangkut uji Kaiser Meyer Olkin (KMO) dan
Bartletts Test yang bertujuan untuk menguji ada tidaknya korelasi antar variabel.
Untuk dapat dilanjutkan kepada uji validitas, nilai KMO harus > 0.5.
b.
Uji Reliabilitas
Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel
atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau
stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2006:45). Suatu konstruk atau variabel
dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.60 Nunnally (1960)
dalam Ghozali (2006).
c.
Uji Pilot
Uji pilot ukuran sampel dibuat kecil sekitar 10 sampai 30 responden. Sasaran
pertama dari uji pilot adalah untuk meyakinkan bahwa item-item kuesioner telah
mencukupi dan dapat dipahami menurut responden. Ini dilakukan dengan cara
responden-responden diminta untuk mengomentari dan memberi masukan pada
kuesionernya. Sasaran kedua dari uji pilot adalah untuk penilaian reliabilitas awal
dari skala-skala. Sasaran lain dari uji pilot adalah untuk menentukan besarnya
sampel yang akan digunakan di penelitian utamanya (Hartono, 2008).
d.
Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi diantara variabel bebas (independen) (Ghozali, 2006:95).

Jika ditemukan adanya multikolinearitas, maka koefisien regresi variabel tidak tentu
dan kesalahan menjadi tidak terhingga. Salah satu metode untuk mendiagnosa
adanya multicollinearity adalah dengan menganalisis nilai tolerance dan lawannya
variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas variabel independen
yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai tolerance
yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi, karena VIF = 1/ Tolerance. Nilai cutoff
yang dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance
kurang dari 0,1 atau sama dengan nilai VIF lebih dari 10.
3.7.
Pengujian Hipotesis
Hasil pengumpulan data akan dihimpun setiap variabel sebagai suatu nilai
dari setiap responden dan dapat dihitung melalui program SPSS 16. Metode
penganlisaan data dalam penelitian ini menggunakan perhitungan statistik dengan
program SPSS 16 untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan, apakah dapat
diterima atau ditolak.
Ada tiga cara dalam menguji regresi dengan variabel moderasi yaitu uji
interaksi, uji nilai selisih mutlak dan uji residual. Dalam penelitian ini menggunakan
uji interaksi dimana dalam persamaan regresinya mengandung unsur interaksi
(perkalian dua atau lebih variabel independen). Metode ini membutuhkan dua buah
persamaan regresi, yaitu efek utama dan efek moderasi sebagai berikut :
1.
Untuk menguji hipotesis 1 dan 2, persamaan yang digunakan adalah :

Y = a + 1 + 2X2 + e (1)
Dimana :
Y = Kepuasan Kerja (Y)
a = Konstanta
X1= Kepemimpinan Transformasional
X2= Komitmen Organisasi
1=Koefisien regresi untuk variabel kepemimpinantransformasional
2=Koefisien regresi untuk variabel komitmen organisasi
e =Kesalahan residu (error).
2.
Untuk menguji hipotesis 3 dan 4, dengan persamaan :

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X1X3 + b3X2X3 + e
Dimana :
Y = Kepuasan Kerja
a = Konstanta
(1)
X1= Kepemimpinan Transformasional

X2= Komitmen Organisasi
X3= Keadilan Organisasional (organizational justice)
1 = Koefisien regresi untuk variabel kepemimpinantransformasional
2 = Koefisien regresi untuk variabel komitmen organisasi
3 = Koefisien regresi untuk interaksi variabel moderasi*
e = Kesalahan residu (error)
*Jika variabel keadilan organisasional (organizational justice)merupakan variabel
pemoderasi, maka koefisienparameternya harus signifikan pada 0.05 Ghozali
(2006).
Ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual dapat dinilai
dengan goodness of fit-nya. Secara statistik ini dapat diukur dari korelasi determinasi
(R2), nilai uji F dan nilai Uji T. Perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik
apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah krisis (daerah dimana Ho ditolak),
sebaliknya disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah
dimana Ho diterima.
a.
Koefisien Determinasi (R2)

Nilai koefisien determinasi (R2) mengukur seberapa jauh kemampuan model
dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah

nol dan satu. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen
memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi
variabel dependen. Multikolinearitas terjadi apabila nilai R2 yang dihasilkan oleh
suatu model regresi empiris sangat tinggi, tetapi secara individual variabel
independen banyak yang tidak signifikan mempengaruhi variabel dependen
(Ghozali, 2006:95).
b.
Uji F (Ketepatan Model)

Uji F menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang
dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap

variabel dependen dilihat dari tingkat signifikansi < 0.05 (Ghozali, 2006:88).
c.
Uji t (Parsial)
Pengujian ini digunakan untuk menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu
variabel penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi

variabel independen (Ghozali, 2006:88). Untuk mengetahui ditolak atau diterimanya
hipotesis maka dapat dilihat dari nilai signifikansi < 0.05.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Deskripsi Responden
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT United Tractors Tbk

Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi
Kalimantan Timur yang keseluruhan populasinya 495 orang. Metode pengambilan
menggunakan purposive sampling, dimana dalam teknik ini hanya karyawan yang
sesuai dengan kriteria saja yang bisa dijadikan sampel. Kriteria yang digunakan
dalam pengambilan sampel adalah karyawan yang telah bekerja tetap lebih dari 2
(dua) tahun karena ingin menguji teori melalui variabel kepuasan kerja karyawan
yang mana dilihat dari segi kepemimpinan transformasional dan komitmen
organisasi serta keadilan organisasional, yang berarti bahwa semakin lama
karyawan bekerja di instansi atau perusahaan semakin mengetahui tipe karakter
seorang pemimpin. Komitmen organisasi pun dapat terlihat sehingga secara
keseluruhan dapat memprediksi sejauh mana tingkat kepuasan kerja seorang
karyawan dalam instansi atau perusahaan. Maka dari itu ditentukan dengan
memperkirakan masa bekerja lebih dari 2 (dua) tahun untuk mendukung pengujian
serta diasumsikan pula agar responden benar-benar memahami pada item
kuesioner yang diajukan.
Apabila seluruh responden memenuhi kriteria maka dengan begitu
diharapkan akan dapat diperoleh data dari karyawan yang benar-benar mempunyai
pengetahuan yang mendalam sesuai dengan kondisi dari tiap variabel dalam
penelitian ini. Penelitian ini terlihat jumlah kuesioner yang disebarkan adalah
sebanyak 100 lembar kuesioner. Rincian jumlah kuesioner yang dibagikan kepada
karyawan baik itu karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan
Negara Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda

dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur tersaji pada tabel 4.1 dari 100
buah kuesioner yang disebarkan, kuesioner yang seluruhnya berhasil dikumpulkan
dan kembali sebanyak 98 buah. Namun dari 98 buah kuesioner yang kembali
terdapat satu objek dimana hanya 23 kuesioner yang kembali yaitu pada Badan
Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Dari 98 kuesioner tersebut, 80 digunakan
untuk diolah datanya. Pada tabel 4.1 berikut ini disajikan mengenai rincian
penyebaran kuesioner.
Tabel 4.1 : Rincian Penyebaran Kuesioner
Lokasi Penyebaran
UT
BTN
DESPRINDAG
BAD
Kuesioner yang disebar
25
25
25
25
Kuesioner yang kembali
25
25
25
23
Kusioner yang tidak lengkap
Kuesioner lengkap pengisian
25
25
25
23
Kusioner untuk diolah data
25
25
25
23
Berikut
ini
adalah
hasil
kuesioner
mengenai
deskripsi
responden
berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja karyawan di PT
United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Samarinda, Kantor
Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah
Provinsi Kalimantan Timur.
4.1.1. Jenis Kelamin
Secara rinci gambaran responden berdasarkan jenis kelamin dapat dillihat
pada Tabel 4.2 berikut ini :
Tabel 4.2 : Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda

Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki
Perempuan
16
4
80 %
20 %
Jumlah
20
100 %
Sumber : Data primer yang diolah 2013
Berdasarkan Tabel 4.2 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United

Tractors Tbk Samarinda sebanyak 16 orang atau 80 % karyawan berjenis kelamin
laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar persentase karyawan yang
bekerja di perusahaan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena menangani
skill khusus pada bidang teknik dan PT. United Tractors Tbk operasional kerjanya di
bidang penjualan alat-alat berat dan spare part alat-alat berat.
Tabel 4.3 : Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda
Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki
Perempuan
13
7
65 %
35 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT Bank

Tabungan Negara Cabang Samarinda sebanyak 13 orang atau 65 % karyawan
berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar
persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena sebagian
besar PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda beroperasional di bidang
perumahan. Yang mana sebagian karyawan tugas kerja selain di dalam kantor juga
menangani tugas luar dalam bidang pembinaan dan penagihan. Sehingga rata-rata
bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki.
Tabel 4.4 : Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan

Perdagangan Kota Samarinda
Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki
Perempuan
13
7
65 %
35 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.4 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Kantor

Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda sebanyak 13 orang atau 65
% karyawan berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa
besar persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki karena
sebagian besar Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda
selain bekerja di dalam kantor juga memiliki tugas di luar kantor dalam bidang
pembinaan UKM dan kegiatan workshop atau pelatihan bagi Usaha Kecil Menengah
dan Mikro. Sehingga rata-rata bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis
kelamin laki-laki.
Tabel 4.5 : Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan
Timur
Jenis Kelamin
Frekuensi
Persentase (100%)
Laki-laki
Perempuan
14
6
70 %
30 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.5 diketahui bahwa sebagian besar karyawan Badan

Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur sebanyak 14 orang atau 70 % karyawan
berjenis kelamin laki-laki. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa besar
persentase karyawan sebagian besar di dominasi oleh laki-laki. Hal ini dikarenakan
terdapat banyak kegiatan pengarsipan yang sangat membutuhkan baik tenaga,
pikiran, dan waktu yang harus secara continue bahkan seringkali diadakan lembur
malam. Sehingga rata-rata bagian tersebut ditangani oleh karyawan berjenis kelamin
laki-laki.
4.1.2. Usia Responden
Secara rinci gambaran responden berdasarkan usia responden dapat dillihat
Tabel 4.6 : Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda
Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 30 Tahun
31 40 Tahun
14
1
70 %
5%
41 50 Tahun
25 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.6 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT United

Tractors Tbk Samarinda berusia 20-30 tahun sebanyak 14 orang atau sebesar 70 %.
Hal ini wajar karena karyawan dengan usia muda mempunyai kemampuan fisik yang
lebih baik daripada karyawan yang lebih tua. Terlebih usia 20-30 tahun ini adalah
usia produktif kerja, selain itu tenaga yang masih bugar, terutama pada bagian
mekanik. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun.
Tabel 4.7 : Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda
Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 30 Tahun
31 40 Tahun
20
0
100 %
0%
41 50 Tahun
0%
Jumlah
20
100 %

Tabungan Negara Cabang Samarinda berusia 20-30 tahun sebanyak 20 orang atau
sebesar 100 %. Hal ini wajar karena usia 20-30 tahun ini adalah usia produktif kerja
baik secara fisiknya atau tenaga dan semangat kerjanya yang cukup tinggi.
Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun.
Tabel 4.8 : Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota
Samarinda
Usia
Frekuensi
Persentase (100%)
20 30 Tahun
31 40 Tahun
7
11
35 %
55 %
41 50 Tahun
10 %
Jumlah
20
100 %

Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda berusia 31-40 tahun
sebanyak 11 orang atau sebesar 55 %. Hal ini wajar karena usia 31-40 tahun adalah
usia yang sudah sangat matang dalam hal pembinaan dan dalam menangani
fasilitasi Usaha Kecil Menengah dan Mikro yang tentu sangat memiliki banyak
pengalaman. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun.
Tabel 4.9 : Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur
Usia
Frekuensi
20 30 Tahun
31 40 Tahun
3
6
15 %
30 %
41 50 Tahun
35 %
> 51 tahun
20 %
Jumlah
20
Persentase (100%)
100 %

Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur berusia 41-50 tahun sebanyak 7 orang atau
sebesar 35 %. Hal ini wajar karena usia 41-50 tahun itu sangat benar-benar teliti dan
tidak tergesa-gesa sebab pada bidang pengarsipan diperlukan karyawan yang
penuh kesabaran. Sehingga rata-rata karyawan yang bekerja berusia 20-30 tahun.
4.1.3. Pendidikan Responden

Secara rinci gambaran berdasarkan pendidikan responden dapat dillihat
Tabel 4.10 : Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda
Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat
DII
13
1
65 %
5%
DIII
20 %
S1
10 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.10 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT

United Tractors Tbk Samarinda berpendidikan SLTA sederajat sebanyak 13 orang
atau sebesar 65 %. Hal ini karena karyawan atau tenaga kerja di United Tractors
rata-rata didominasi alumni SLTA sederajat hal ini disebabkan pendidikan SLTA
sederajat sudah memiliki keterampilan khusus dibidang mekanik.
Tabel 4.11 : Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda
Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
DII
DIII
2
3
10 %
15 %
S1
15
75 %
Jumlah
20
100 %

Tabungan Negara Cabang Samarinda berpendidikan S1 sebanyak 15 orang atau
sebesar 75 %. Hal ini disebabkan karena pendidikan S1 sangat dibutuhkan di
lembaga perbankan, salah satu diantaranya dengan tingkat pendidikan yang tinggi
biasanya jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani tingkat
pekerjaan yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang kurang
pengalaman, apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi. Sehingga hal
ini wajar karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena selain memiliki
pengetahuan yang luas dibutuhkan pula keahlian khususnya dalam bidang
pelayanan.
Tabel
4.12
Pendidikan Karyawan Kantor

Dinas
Perindustrian
Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat
DIII
2
1
10 %
5 %
S1
14
70 %
S2
15 %
Jumlah
20
100 %
Dan

Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda berpendidikan S1 sebanyak
14 orang atau sebesar 70 %. Hal ini dikarenakan dengan tingkat pendidikan yang
tinggi biasanya jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani
tingkat pekerjaan yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang
kurang pengalaman, apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi.
Sehingga hal ini wajar karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena
menangani bidang pembinaan dan berhubungan dengan pihak luar sehingga
dituntut pula untuk memiliki pengetahuan yang luas.
Tabel 4.13 : Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan

Timur
Pendidikan
Frekuensi
Persentase (100%)
SLTA sederajat
DIII
3
4
15 %
20 %
S1
40 %
S2
25 %
Jumlah
20
100 %

Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur berpendidikan S1 sebanyak 8 orang atau
sebesar 40 %. Hal ini dikarenakan dengan tingkat pendidikan yang tinggi biasanya
jauh lebih tinggi. Ini karena mereka lebih percaya untuk menangani tingkat pekerjaan
yang dianggap tidak mampu dikerjakan oleh karyawan yang kurang pengalaman,
apalagi karyawan yang berpendidikan tidak terlalu tinggi. Sehingga hal ini wajar
karyawan didominasi oleh tingkat pendidikan S1 karena selain dibutuhkan
pengetahuan yang luas juga dibutuhkan keuletan yang tinggi.
4.1.4. Masa Kerja Responden
Secara rinci gambaran berdasarkan masa kerja responden dapat dillihat
Tabel 4.14 : Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda
Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 7 Tahun
8 13 Tahun
12
2
60 %
10 %
14 19 Tahun
5%
20 25 Tahun
25 %
Jumlah
20
100 %
Berdasarkan Tabel 4.14 diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT

United Tractors Tbk Samarinda memiliki masa kerja 2-7 tahun sebanyak 12 orang
atau sebesar 60 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan 2-7
tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak
pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam bekerja.
Tabel 4.15 : Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda
Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 7 Tahun
8 13 Tahun
20
0
100 %
0%
14 19 Tahun
0%
20 25 Tahun
0%
Jumlah
150
100 %

Tabungan Negara Cabang Samarinda memiliki masa kerja 2-7 tahun sebanyak 20
orang atau sebesar 100 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan
2-7 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak
Tabel 4.16 : Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan
Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 7 Tahun
8 13 Tahun
5
12
25 %
60 %
14 19 Tahun
15 %
Jumlah
20
100 %

Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda memiliki masa kerja 8-13
tahun sebanyak 12 orang atau sebesar 60 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan
masa kerja karyawan 8-13 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan
tentu memiliki banyak pengalaman yang nantinya sebagai bekal penunjang dalam
bekerja.
Tabel 4.17 : Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan
Timur
Masa Kerja
Frekuensi
Persentase (100%)
2 7 Tahun
8 13 Tahun
2
4
10 %
20 %
14 19 Tahun
25 %
20 25 Tahun
30 %
>26 Tahun
15 %
Jumlah
20
100 %

Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur memiliki masa kerja 20-25 tahun sebanyak
6 orang atau sebesar 30 %. Hal ini wajar dikarenakan dengan masa kerja karyawan
20-25 tahun selain memahami pekerjaan yang dilaksanakan tentu memiliki banyak
4.2.
Hasil Kuesioner
Berdasarkan hasil penelitian dengan menyebarkan kuisioner pada karyawan
yang disebar di 4 (empat) objek yaitu PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank
Tabungan
Negara
Cabang
Samarinda,
Kantor
Dinas
Perindustrian
Dan
Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur,
maka berikut ini dapat diketahui rekapitulasi jawaban responden terhadap
pernyataan dari tiap variabel penelitian yaitu sebagai berikut:
4.2.1
Kepemimpinan Transformasional (X1)
a.
Pengaruh Idealisme
Pengaruh idealisme berkaitan dengan pemimpin yang memiliki karisma

dengan pendirian, menekankan kepercayaan, menekankan pentingnya
tujuan, memiliki visi dan sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan
diteladani serta pemimpin akan membuat karyawan mempunyai kepercayaan
diri.
Tabel 4.18 : Atasan membuat karyawan bangga menjadi rekan rekan kerjanya
No
Jenjang Penilaian Responden
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
Sumber : Data Primer yang diolah, 2013
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
12
67
1
0
0
80
15 %
83,75 %
1,25 %
0
0
100
Berdasarkan tabel 4.18 dapat diketahui bahwa jawaban yang dominan

terhadap atasan membuat karyawan bangga menjadi rekan kerjanya adalah
jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 67 orang atau sebesar 83,75 %.
Tabel 4.19 : Atasan menjadi simbol kesuksesan dan prestasi
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
16
63
1
0
0
80
20 %
78,75 %
1,25 %
0
0
100

terhadap atasan menjadi simbol kesuksesan dan prestasi adalah jawaban dengan
kategori setuju yaitu sebanyak 63 orang atau sebesar 78,75 %.
b.
Motivasi Inspirasional
Pengaruh insipirasional berkaitan dengan pemimpin yang optimis, memiliki
standar tinggi bagi karyawan, motivasi dan dan menginspirasi karyawan untuk
melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan emosional dan daya tarik
emosional.
Tabel 4.20 : Atasan mendorong untuk sukses
No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
23
56
1
0
0
80
28,75 %
70 %
1,25 %
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap atasan mendorong untuk sukses adalah jawaban dengan kategori setuju
yaitu sebanyak 56 orang atau sebesar 70 %.
c.
Stimulasi Intelektual
Stimulasi intelektual berkaitan dengan pemimpin yang mendorong karyawan
lebih kreatif, menghilangkan keenganan karyawan untuk mengeluarkan ide-idenya

dan menyelesaikan masalah melalui pendekatan-pendekatan baru yang lebih
intelegensi seperti alasan-alasan rasional daripada didasarkan pada opini atau
perkiraan semata.
Tabel 4.21 : Atasan menggunakan penalaran dan kepercayaan diri Dalam
memecahkan masalah
No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
16
64
0
0
0
80
20 %
80 %
0
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap
atasan
menggunakan
penalaran
dan
kepercayaan
diri
dalam
memecahkan masalah adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 64

orang atau sebesar 80 %.
d.
Konsiderasi Individual
Konsiderasi
individual
berkaitan
dengan
pemimpin
yang
mampu
memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan

individual dan aspirasi-aspirasi, bersedia mendengarkan, mendidik dan melatih
bawahan.
Tabel 4.22 : Atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik
No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
15
65
0
0
0
80
18,75 %
81,25 %
0
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap atasan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik adalah
4.2.2
Komitmen Organisasi (X2)
a.
Komitmen Afektif (Affective commitment)

Komitmen afektif berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada
organisasi. Individu menetap dalam organisasi karena keinginan sendiri. Anggota

organisasi dengan komitmen afektif yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam
organisasi sehingga anggota organisasi akan merasa betah dan enggan untuk
meninggalkan organisasinya.
Tabel 4.23 : Merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
19
61
0
0
0
80
23,75 %
76,25 %
0
0
0
100

terhadap merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi ini adalah jawaban
dengan kategori setuju yaitu sebanyak 61 orang atau sebesar 76,25 %.
Tabel 4.24 : Menghabiskan sisa karier di organisasi
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
14
65
1
0
0
80
17,5 %
81,25 %
1,25 %
0
0
100

terhadap menghabiskan sisa karier di organisasi adalah jawaban dengan kategori
setuju yaitu sebanyak 65 orang atau sebesar 81,25 %.
b.
Komitmen Berkelanjutan (Continuance commitment)

Komitmen berkelanjutan didasarkan pada kebutuhan yang rasional. Artinya,
komitmen ini terbentuk atas dasar untung rugi, dipertimbangkan atas apa yang harus
dikorbankan bila akan menetap pada suatu organisasi. Anggota organisasi dengan
komitmen berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi
karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut
sehingga anggota organisasi tidak akan meninggalkan organisasinya.
Tabel 4.25 : Bekerja di dalam organisasi merupakan sebuah kebutuhan dan

keinginan saya
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
13
67
0
0
0
80
16,25 %
83,75 %
0
0
0
100

terhadap bekerja di dalam organisasi merupakan sebuah kebutuhan adalah jawaban
c.
Komitmen Normatif (Normative commitment)

Komitmen normatif menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus
berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen normatif yang tinggi
akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada
dalam organisasi tersebut dan merasa memilikinya sehingga karyawan akan enggan
untuk meninggalkan organisasinya.
Tabel 4.26 : Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tidak etis bagi
karyawan
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
6
74
0
0
0
80
7.5 %
92,5 %
0
0
0
100

terhadap berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tidak etis bagi karyawan
adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 74 orang atau sebesar 92,5
%.
Tabel 4.27 : Kepercayaan akan pentingnya loyalitas di dalam organisasi

No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
14
66
0
0
0
80
17,5 %
82,5 %
0
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap kepercayaan akan pentingnya loyalitas di dalam organisasi adalah
4.2.3
Keadilan Organisasional (Organizational justice) (X3)
a.
Keadilan Distributif (Distributive justice)

Keadilan distributif menggambarkan persepsi keadilan yang diterima
seseorang sebagai hasil dari keputusan alokasi, misalnya standar gaji. Dengan kata
lain, apabila keadilan distributif berjalan dengan baik, diberikan jumlahnya secara
wajar atau adil maka karyawan akan terus bertahan pada perusahaan, karena
merasa dirinya telah diperlakukan dengan adil dari hasil yang diterima sehingga
karyawan akan enggan untuk meninggalkan perusahaan.
Tabel 4.28 : Imbalan sesuai dengan prestasi kerja
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
12
68
0
0
0
80
15 %
85 %
0
0
0
100

terhadap imbalan sesuai dengan prestasi kerja adalah jawaban dengan kategori
setuju yaitu sebanyak 68 orang atau sebesar 85 %.
Tabel 4.29 : Imbalan sesuai dengan pengalaman dan pendidikan

No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
10
70
0
0
0
80
12,5 %
87,5 %
0
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap imbalan sesuai dengan pengalaman dan pendidikan adalah jawaban
b.
Keadilan Prosedural (Procedural justice)

Keadilan prosedural menggambarkan keadilan yang dipersepsikan terhadap
suatu alokasi, misalnya bagaimana suatu proses penentuan gaji itu ditempuh, adil
atau tidak. Dengan kata lain, apabila keadilan prosedural berjalan dengan baik dan
menunjukkan pada kejujuran atau kewajaran dari proses di mana suatu keputusan
dibuat seperti dari jumlah suara karyawan maka karyawan akan terus bertahan pada
perusahaan, karena merasa dirinya telah diperlakukan dengan adil dalam proses
penempuhan gaji tersebut sehingga karyawan merasa tenang dan enggan untuk
meninggalkan perusahaan.
Tabel 4.30 : Keputusan yang diambil memperhatikan etika dan norma yang
berlaku
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
17
63
0
0
0
80
21,25 %
78,75 %
0
0
0
100

terhadap keputusan yang diambil memperhatikan etika dan norma yang berlaku
adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 63 orang atau sebesar 78,75
%.
c.
Keadilan Interaksional (Interactional justice)

Keadilan interaksional menggambarkan keadilan mengenai perlakuan
interaksional pembuat keputusan terhadap karyawan, yang mana muncul dari

keyakinan tentang kesungguhan hati, rasa hormat dan konsistensi pada
kewenangan yang dipersepsikan mengenai perlakuan terhadap karyawan. Dengan
kata lain, apabila keadilan interakasional berjalan dengan baik maka karyawan akan
merasa dihormati dan dihargai sehingga terus bertahan pada perusahaan.
Tabel 4.31 : Perlakuan baik dan penuh pertimbangan
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
8
72
0
0
0
80
10 %
90 %
0
0
0
100

terhadap perlakuan baik dan penuh pertimbangan adalah jawaban dengan kategori
setuju yaitu sebanyak 72 orang atau sebesar 90 %.
Tabel 4.32 : Bersikap objektif dalam mengambil keputusan pada karyawan
No
1
2
3
4
5

Kategori jawaban
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
Jumlah
Angka
5
4
3
2
1
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
8
71
1
0
0
80
10 %
88,75 %
1,25 %
0
0
100

terhadap bersikap objektif dalam mengambil keputusan pada karyawan adalah
jawaban dengan kategori setujuyaitu sebanyak 71 orang atau sebesar 88,75 %.
4.2.4
Kepuasan Kerja (Y)
a.
Kepuasan Terhadap Pekerjaaan

Kepuasan terhadap pekerjaan berkaitan dengan tingkat bagi tugas pekerjaan
yang mana dipertimbangkan menarik, sebuah pekerjaaan yang menyenangkan,

kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Ini dapat
dikatakan salah satu hal yang dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja.
Tabel 4.33 : Pekerjaan saya sangat menarik
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
18
62
0
0
0
80
22,5 %
77,5 %
0
0
0
100

terhadap pekerjaan karyawan yang sangat menarik adalah jawaban dengan kategori
setuju yaitu sebanyak 62 orang atau sebesar 77,5 %.
Tabel 4.34 : Merasa senang dengan kesempatan belajar hal-hal baru dalam
pekerjaan
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
24
56
0
0
0
80
30 %
70 %
0
0
0
100

terhadap merasa senang dengan kesempatan belajar hal-hal baru dalam pekerjaan
adalah jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 56 orang atau sebesar 70 %.
b.
Kepuasan Terhadap pembayaran

Kepuasan terhadap pembayaran berkaitan dengan seberapa besar jumlah
atau tingkat pembayaran yang diterima dan dirasakan oleh karyawan dalam suatu
perusahaan. Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang
diterima serta bagaimana gaji tersebut diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan
faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja.
Tabel 4.35 : Puas dengan gaji yang diterima dalam tanggung jawab pekerjaan
No
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
4
76
0
0
0
80
5%
95 %
0
0
0
100
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5

terhadap puas dengan gaji yang diterima dalam tanggung jawab pekerjaan adalah
jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 76 orang atau sebesar 95 %.
c.
Kepuasan Terhadap Peluang Promosi

Kepuasan terhadap peluang promosi berkaitan dengan tersedianya peluang
untuk kemajuan karier karyawan dalam perusahaan sebagai penghargaan yang

diperoleh karyawan bila mengerjakan tugas dengan baik.
Tabel 4.36 : Saya puas dengan tingkat kemajuan di perusahaan ini

No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
7
73
0
0
0
80
8,75 %
91,25 %
0
0
0
100

terhadap saya puas pada tingkat kemajuan di perusahaan ini adalah jawaban
d.
Kepuasan Terhadap Penyelia

Kepuasan terhadap penyelia berkaitan dengan kemampuan penyelia untuk
mempertunjukkan minat yang berhubungan dengan karyawan.

Tabel 4.37 : Manajer (supervisor) selalu memberikan dukungan pada karyawan
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
6
74
0
0
0
80
7,5 %
92,5 %
0
0
0
100

terhadap manajer (supervisor) selalu memberikan dukungan pada karyawan adalah
jawaban dengan kategori setuju yaitu sebanyak 74 orang atau sebesar 92,5 %
Tabel 4.38 : Manajer (supervisor) memiliki motivasi yang tinggi

No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
7
73
0
0
0
80
8,75 %
91,25 %
0
0
0
100

terhadap manajer (supervisor) memiliki motivasi yang tinggi adalah jawaban dengan
kategori setuju yaitu sebanyak 73 orang atau sebesar 91,25 %
e.
Kepuasan Terhadap Rekan Sekerja

Kepuasan terhadap rekan sekerja jika rekan sekerja memiliki sikap yang
ramah, berkompeten dan yang mendukung dalam menyelesaikan pekerjaan.

Tabel 4.39 : Saya menikmati bekerja bersama teman-teman di perusahaan ini
No
Kategori jawaban
Angka
Sangat Setuju
5
Setuju
4
Ragu-ragu
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Jumlah
1
2
3
4
5
Frekuensi
jawaban
Persentase ( % )
13
67
0
0
0
80
16,25 %
83,75 %
0
0
0
100

terhadap saya menikmati bekerja bersama teman-teman di perusahaan ini adalah
4.3.
Pengujian Instrumen
4.3.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Uji ini dapat mengungkapkan sejauh mana ketepatan alat pengukur
mengungkapkan konsep kejadian yang diukur dengan Confirmatory Factor Analysis
dengan bantuan software Statistical Product and Service Solution (SPSS) 16 for
windows. Uji validitas ini dilakukan dengan melibatkan 30 responden. Responden
yang dilibatkan dalam uji validitas ini tidak termasuk responden yang dilakukan
penelitian yaitu 80 responden karyawan yang disebar di 4 (empat) objek yaitu PT
United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda,
Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip
Daerah Provinsi Kalimantan Timur yang digunakan dalam penelitian.
Confirmatory Factor Analysis (CFA) dapat dilihat dengan uji Kaiser Meyer
Olkin (KMO) dan Bartletts Test yang bertujuan untuk menguji ada tidaknya korelasi
antar variabel. KMO yang tinggi berarti akan membuat semakin valid item
pertanyaan dan semakin homogen variabel-variabel yang di ukur. Nilai yang bisa
digunakan adalah >0,5. Nilai KMO yang semakin tinggi ( >0,5) berarti korelasi antara
pasangan-pasangan variabel dapat dijelaskan oleh variabel lain yang dengan begitu
analisis faktor dapat digunakan dengan nilai signifikansi <0,05 agar variabel dapat
diprediksi dan dapat dianalisis lebih lanjut. Dalam analisis faktor, indikator masingmasing konstruk harus memiliki nilai component matrix yang signifikan terhadap
konstruknya yaitu >0,4 yang berarti variabel dengan nilai signifikansi >0,4 bahwa
variabel tersebut reliabel terhadap setiap konstruknya dan tidak menjadi bagian dari
konstruk lain (Hidayat, 2011:187). Hasil uji validitas terdapat pada tabel 4.40 sebagai
berikut :
Tabel 4.40 : Hasil uji validitas (KMO and Bartletts Test)

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
Df
.602
753.528
231
Sig.
.000
Tabel 4.40 diatas menunjukkan nilai KMO MSA sebesar 0.602 lebih besar
dari 0,5 yang berarti bahwa setiap butir pernyataan di setiap variabel tersebut dapat
digunakan sebagai prediksi tanpa kesalahan oleh variabel lain dan dengan begitu
variabel tersebut dapat digunakan dalam analisis selanjutnya.
Tabel 4.41 : Hasil Uji Validitas analisis faktor konfirmatori

Rotated Component Matrixa
Component
1
X1.1
.950
X1.2
.938
X1.4
.962
X1.6
.921
X1.7
.923
X2.8
.919
X2.9
.834
X2.10
.839
X2.12
.804
X2.13
.922
X3.7
.901
X3.8
.612
X3.15
.792
X3.16
.833
X3.17
.949
Y.7
.942
Y.10
.841
Y.12
.913
Y.13
.882
Y.14
.900
Y.16
.938
Y.17
.817
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
Component Matrix menunjukkan indikator masing-masing konstruk memiliki

satu factor loading yang signifikan terhadap konstruknya. Seluruh butir pernyataan
memiliki nilai signifikansi diatas >0,4 dan tidak menjadi bagian dari konstruk lain.
Jadi pada tabel 4.40 dapat dilihat untuk butir pernyataan telah mengelompok pada
variabelnya masing-masing dan seluruh pernyataan memiliki nilai signifikansi >0,4
hal ini berarti seluruh butir pernyataan yang tercantum pada tabel 4.40 dapat
digunakan dalam analisis selanjutnya. Berdasarkan pengujian validitas yang
menggunakan confirmatory factor analysis pada tabel diatas kolom component
matrix terdapat beberapa butir pernyataan yang tidak valid sehingga harus dibuang
dikarenakan memiliki nilai signifikansi dibawah 0,4 serta memiliki nilai component
matrix yang berada di dua tempat loading factor. Rincian butir pernyataan yang tidak
digunakan dalam analisis selanjutnya dapat dilihat pada tabel 4.42 berikut :
Tabel 4.42 : Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid
Variabel
Indikator
Pengaruh
inspirasional
Kepemimipinan
transformasional
Stimulasi
intelaktual
Konsiderasi
individual
Butir
No.
Pernyataan
Atasan mengembangkan
cara-cara untuk mendorong
apa-apa yang benar-benar
penting diperhatikan.
Ide-ide atasan menjadikan

saya memikirkan kembali
beberapa ide saya, yang
saya pikir sudah sempurna.
Atasan memberikan
perhatian pribadi kepada
saya jika membutuhkan
perhatian.

Variabel
Indikator
Butir
No.
1
Komitmen
Afektif
Komitmen
Organisasi
Komitmen
Berkelanjutan
Komitmen
Normatif
Pernyataan
Perusahaan ini memiliki
arti yang sangat besar bagi
saya.
Saya merasakan masalah
yang ada dalam
perusahaan adalah
masalah saya juga.
Saya membanggakan
perusahaan ini kepada
orang lain diluar
perusahaan.
Saya khawatir terhadap
apa yang mungkin terjadi
jika sayaberhenti dari
pekerjaan saya tanpa
memiliki pekerjaan lain
yang serupa.
Sangat berat bagi saya
untuk meninggalkan
perusahaan ini sekarang,
sekalipun saya
menginginkannya.
Banyak hal dalam
kehidupan saya akan
terganggu jika saya
memutuskan ingin
meninggalkan perusahaan
ini sekarang.
Terlalu merugikan saya
untuk meninggalkan
perusahaan saat ini.
11
Saya tidak percaya bahwa

seseorang harus selalu
loyal terhadap
perusahaannya.
12
Yang lebih baik saat ini

adalah ketika orang tetap
bekerja di satu perusahaan
sepanjang karier mereka.
15
Saya berfikir bahwa

menjadi karyawan yang
tetap setia padasuatu
perusahaan merupakan
tindakan yang bijaksana.

Variabel
Indikator
Keadilan
Distributif
Keadilan
Organisasional
Keadilan
Prosedural
Butir
No.
2
Imbalan sesuai dengan

beban kerja.
Imbalan sesuai dengan

tanggung jawab.
Imbalan adil dibandingkan

dengan karyawan lain
pada level yang sama.
Secara keseluruhan,
imbalan yang diterima
adalah adil.
Pengambil keputusan
memiliki prosedur formal
yang diberlakukan
konsisten untuk semua
orang dan dari waktu ke
waktu.
Pengambil keputusan
terbebas dari kepentingan
yang menguntungkan
kelompok atau individu
tertentu.
Pengambil keputusan
didasarkan pada informasi
yang akurat dan lengkap.
10
11
14
Keadilan
Interaksional
Pernyataan
Upaya melibatkan pihakpihak berkepentingan

dalam proses pengambilan
keputusan.
Keputusan yang diambil,
memberikan kesempatan
untuk dikoreksi manakala
terjadi kesalahan.
Atasan menunjukkan
perhatiannya terhadap
hak-hak karyawan.
15
Atasan memberikan
umpan balik segera atas
keputusannya dan
implikasi-implikasi yang
menyertainya.
16
Atasan menggunakan
kriteria konsisten dalam
mengambil keputusan
yang berhubungan dengan
karyawan.

Variabel
Indikator
Butir
No.
3
Kepuasan
Terhadap
Pekerjaan
Kepuasan
kerja
Kepuasan
Terhadap
Pembayaran
Kepuasan
Terhadap
Peluang
Promosi
Pernyataan
Saya merasa sesuai dengan
tanggung jawab dalam
pekerjaan saya.
Saya merasa sedikit
mencapai keberhasilan
dalam pekerjaan saya.
Saya puas dengan pekerjaan

saya, karena dapat membuat
kemajuan disini.
Saya puas dengan tunjangan

yang yang diberikan
perusahaan terhadap saya.
Perusahaan memberikan gaji

dan tunjangan lebih baik
daripada pesaing.
Saya merasa usaha saya

tidak diberikan imbalan yang
seharusnya saya terima.
10
Kenaikan gaji jarang

dilakukan pada perusahaan
ini.
12
Saya puas dengan dasar

(patokan) yang digunakan
untuk promosi dalam
perusahaan saya.
13
Saya puas dengan

kesempatan untuk
memperoleh promosi
kenaikan jabatan.
14
Saya puas dengan

kesempatan untuk
memperoleh promosi
kenaikan gaji.
15
Promosi jarang terjadi

diperusahaan tempat saya
bekerja.

Variabel
Indikator
Butir
No.
18
Kepuasan
Terhadap
Penyelia
Kepuasan
Terhadap
Rekan Sekerja
19
Pernyataan
Para manajer (supervisor)
tempat saya bekerja selalu
memberikan kebebasan
terhadap saya dalam
mengambil keputusan
yang bertanggung jawab.
Para manajer (atasan)
tempat saya bekerja tidak
pernah mau
mendengarkan saya.
20
Para manajer (atasan)

tempat saya bekerja selalu
bersikap jujur dan adil
terhadap karyawannya.
21
Saya puas dengan tim

kerja saya.
23
Teman-teman saya sangat

kooperatif.
24
Orang yang bekerja

dengan saya selalu
memberikan dukungan
pada saya.
25
Saya sering merasa

dikucilkan oleh rekan kerja
saya.
Pada variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) terdapat 8 butir

pernyataan yang diujikan pada variabel kepemimpinan transformasional terdapat 5
butir pernyataan yang valid sedangkan sisanya 3 butir pernyataan tidak valid.
Kemudian pada variabel komitmen organisasi (X2) terdapat 15 butir pernyataan yang
diujikan pada variabel komitmen organisasi terdapat 5 butir pernyataan yang valid
sedangkan sisanya10 butir pernyataan tidak valid. Sedangkan pada variabel
keadilan organisasional (X3) terdapat 17 item pernyataan yang diujikan. Dari 17 butir
pernyataan yang diujikan terdapat 5 butir pernyataan yang valid sedangkan 12 butir
tidak valid. Pada variabel kepuasan kerja (Y) terdapat 25 butir pernyataan yang
diujikan dan hasilnya terdapat 7 butir pernyataan yang valid sedangkan sisanya 18
butir tidak valid.
4.3.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas merupakan alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Pengujian reliabilitas terhadap
seluruh item atau pernyataan yang dipergunakan dalam penelitian ini akan
menggunakan cronbach alpha, dimana secara umumnya suatu instrument penelitian
dikatakan handal atau reliabel bila memiliki koefisien cronbach alpha lebih dari 0,60
(Ghozali, 2006:45). Hasil lengkap uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.43 berikut :
Tabel 4.43 : Hasil Uji Reliabilitas
Variabel
Kepemimpinan Transformasional
Komitmen Organisasi
Keadilan Organisasional
Kepuasan Kerja
Cronbach Alpha
0,968
0,931
0,880
0,962
Keterangan
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Berdasarkan tabel 4.43 dapat diketahui bahwa nilai Crobanbach Alpha dari
seluruh variabel yang diujikan nilainya sudah diatas 0,60 maka dapat disimpulkan
bahwa seluruh variabel dalam penelitian ini lolos dalam uji reliabilitas dan dinyatakan
reliabel.
4.4.
Uji Multikolinearitas
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara vaiabel
bebas. Deteksi multikolinearitas dengan melihat tolerance dan lawannya VIF. Nilai
tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (VIF= 1/tolerance) dan
menunjukkan adanya kolinearitas yang tinggi. Nilai yang umum dipakai adalah nilai
tolerance 0.10 atau sama dengan VIF diatas 10. Tingkat kolinearitas yang dapat
ditolerir adalah nilai tolerance 0,10 sama dengan tingkat multikolinearitas 0.95
(Ghozali, 2006:96). Pengujian variabel moderasi menggunakan uji interaksi memiliki
kecenderungan akan terjadi multikolinearitas yang tinggi antar variabel independen,
untuk menghindari terjadi multikolinearitas maka dilakukan centering data terlebih
dahulu. Hasil uji multikolinearitas pada model regresi dapat di lihat pada tabel
berikut:
Tabel 4.44 : Hasil Uji Multikolinearitas
Persamaan
No.
Variabel
Tolerance
VIF
Ket.
Kep. Transformasional
0,857
1,167
Bebas
0,857
1,167
Multikol
Kep. Transformasional
0,773
1,294
Bebas
0,593
1,687
Multikol
Interaksi Kep.Transformasional*
0,728
1,374
Komitmen Organisasi
0,951
1,052
Bebas
0,951
1,052
Multikol
Komitmen Organisasi
0,838
1,194
Bebas
0,686
1,458
Multikol
Interaksi Komitmen
Organisasi*Keadilan
Organisasional
0,793
1,261
Sumber : Data primer yang diolah, 2013
Tabel 4.44 dapat diketahui bahwa syarat untuk lolos dari uji multikolinearitas
sudah terpenuhi oleh seluruh variabel independen yang ada, yaitu nilai tolerance
kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variabel independen yang
nilainya lebih dari 95% dan nilai VIF (Varian Inflation Factor) yang tidak lebih dari 10.
Maka dari itu dapat disimpulkan setelah dilakukan centering data tidak menunjukkan
adanya mmultikolinearitas antar variabel independen dalam model regresi.
4.5.
Pengujian Hipotesis
4.5.1
Analisis Regresi Moderasi

Analisis regresi moderasi dilakukan dengan moderated regression analysis
(MRA) dan dalam persamaan regresinya terdapat interaksi dengan dua persamaan
yaitu efek utama dan efek interaksi. Hasil pengolahan data dengan menggunakan
SPSS 16, selanjutnya ringkasan hasil data dapat di lihat pada tabel 4.45 berikut :
Tabel 4.45 : Hasil Analisis Uji Interaksi

Tahap
Tahap 1 efek utama :
Kep.Transformasional
0,377
0,237
F (p < 0,05)
F Change (p < 0,05)
13,936
13,936
0,000
0,000
R
2
R
Tahap 2 Interaksi :
Kep.Transformasional
Interaksi Kep.Transformasional*
0,266
0,247
0,410
0,059
0,074
3,550
0,450
0,624
0,001
0,654
0,534
F (p < 0,05)
F Change (p < 0,05)
7,062
7,062
0,000
0,000
0,218
0,187
R
2
R
Sumber: Data Primer yang diolah, 2013
Kepuasan Kerja
t
3,571
2,250
Sig
0,001
0,027
Tabel 4.45 di atas, dari hasil perhitungan regresi diketahui bahwa pada efek
utama diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,266 hal ini berarti 26,6 %
variabel lain dari kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel kepemimpinan
transformasional dan keadilan organisasional. Sedangkan sisanya 73,4 % dijelaskan
oleh variabel lain diluar model. Pada efek interaksi diperoleh koefisien determinasi
(R2) yang diperoleh sebesar 0,218. Hal ini berarti 21,8 % variabel kepuasan kerja
dapat dijelaskan oleh variabel independen kepemimpinan transformasional, keadilan
organisasional dan variabel interaksi kepemimpinan transformasional dengan
keadilan organisasional dan 78,2 % dijelaskan oleh sebab-sebab diluar model.
Hasil perhitungan dari uji Anova atau uji F pada tabel 4.45 didapat nilai F
hitung pada efek utama sebesar 13,936 dengan tingkat signifikansi 0.000. Karena
tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan
untuk memprediksi variabel kepuasan kerja. Nilai F hitung pada efek interaksi
sebesar 7,062 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena tingkat signifikansi jauh
lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi
variabel kepuasan kerja.
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.45 uji t efek utama menunjukkan
bahwa koefisien parameter variabel kepemimpinan transformasional sebesar 0,377
dengan signifikansi 0,001 lebih kecil dari 0,05, berarti secara parsial
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara signifikan terhadap
kepuasan kerja, dengan demikian hipotesis 1 (H1) diduga kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja,
terbukti atau diterima. Uji t pada efek interaksi menunjukkan variabel interaksi
kepemimpinan transformasional*keadilan organisasional yang merupakan interaksi
antara kepemimpinan transformasional dan keadilan organisasional memberikan
nilai koefisien parameter sebesar 0,074 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,534.
Tingkat signifikansi lebih dari 0,05 hal ini berarti variabel interaksi tidak signifikan
sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel keadilan organisasional bukanlah
variabel moderasi sehingga hipotesis 3 (H3) yang diajukan diduga keadilan
organisasional
memoderasi
terhadap
kepemimpinan
transformasional
pada
kepuasan kerja Tidak terbukti atau ditolak.

Berdasarkan nilai tersebut dapat disimpulkan dengan efek utama (1) dan
efek interaksi (2) sebagai berikut :
Y = 0,377X1 + 0,237X3
(1)
Y = 0,410X1 + 0,059X3 + 0,074X1*X3
(3)
Keterangan :
Y
= Kepuasan Kerja
X1
= Kepemimpinan Tranformasional
X3
= Keadilan Organisasional
X1*X3
nnnnnn
Interaksi
Kepemimpinan
Organisasional.
Transformasional*Keadilan
Tabel 4.46 : Hasil Analisis Uji Interaksi

Tahap
Tahap 1 efek utama :
Komitmen Organisasi
0,395
0,292
F (p < 0,05)
F Change (p < 0,05)
15,903
15,903
0,000
0,000
R
2
R
Tahap 2 Interaksi :
Komitmen Organisasi
Interaksi Komitmen Organisasi*
0,292
0,274
0,412
0,050
0,170
3,790
0,414
1,522
0,000
0,680
0,132
F (p < 0,05)
F Change (p < 0,05)
8,420
8,420
0,000
0,000
0,249
0,220
R
2
R
Kepuasan Kerja
t
4,015
2,973
Sig
0,000
0,004

Tabel 4.46 di atas, dari hasil perhitungan regresi diketahui bahwa pada efek
utama diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,292 hal ini berarti 29,2 %
variabel dari kepuasan kerja dipengaruhi oleh variabel komitmen organisasi dan
keadilan organisasional. Sedangkan sisanya 70.8 % dijelaskan oleh variabel lain
diluar model. Pada efek interaksi diperoleh koefisien determinasi (R2) sebesar 0,249.
Hal ini berarti 24,9 % variabel kepuasan kerja dapat dijelaskan oleh variabel
independen komitmen organisasi, keadilan organisasional dan variabel interaksi
kemitmen organisasi dengan keadilan organisasional, sedangkan sisanya 75,1 %
dijelaskan oleh sebab-sebab diluar model.
Hasil perhitungan dari uji Anova dan uji F pada tabel 4.46 didapat nilai F
hitung pada efek utama sebesar 15,903 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena
tingkat signifikansi jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan
untuk memprediksi variabel kepuasan kerja. Nilai F hitung pada efek interaksi
sebesar 8,420 dengan tingkat signifikansi 0,000. Karena tingkat signifikansi jauh
lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi
variabel kepuasan kerja.
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.46 uji t efek utama menunjukkan
bahwa parameter variabel komitmen organisasi sebesar 0,395 dengan siginifikansi
0,000 lebih kecil dari 0,05, berarti secara parsial komitmen organisasi berpengaruh
positif secara signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan demikian hipotesis 2 (H2)
diduga komitmen organisasi berpengaruh positif
secara signifikan terhadap
kepuasan kerja, terbukti atau diterima. Uji t pada efek interaksi menunjukkan
variabel interaksi komitmen organisasi*keadilan organisasional yang merupakan
reaksi antara komitmen organisasi dan keadilan organisasional memberikan nilai
koefisien parameter sebesar 0,170 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,132.
Tingkat signifikansi lebih besar dari 0,05 hal ini berarti variabel interaksi tidak
signifikan sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel keadilan organisasional
bukanlah variabel moderasi sehingga hipotesis 4 (H4) yang diajukan diduga
keadilan organisasional memoderasi terhadap komitmen organisasi pada kepuasan
kerja Tidak terbukti atau ditolak.
Berdasarkan nilai tersebut dapat disimpulkan dengan efek utama (1) dan
efek interaksi (2) sebagai berikut :
Y = 0,395X2 + 0,292X3
(2)
Y = 0,412X2 + 0,050X3 + 0,170X2*X3
(4)
Keterangan :
4.6
= Kepuasan Kerja
X2
= Komitmen Organisasi
X3
= Keadilan Organisasional
X2*X3
= Interaksi komitmen organisasi*Keadilan Organisasional
Pembahasan
4.6.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja

Penelitan yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama
yang diajukan diduga kepemimpinan transformasional (X1) berpengaruh positif
secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (Y) dapat diterima. Hal ini
dapat ditunjukkan semakin tinggi timbal balik yakni dukungan perubahan serta
semangat dari seorang pemimpin pada karyawan dalam pengarahan kerja maka
kemampuan karyawan dan perusahaan tentu mengalami peningkatan kemajuan ini
akan berdampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, akan tetapi sebaliknya
jika tidak ada dukungan perubahan dari pemimpin pada karyawan dalam
pengarahan kerja baik kemampuan dari karyawan atau perusahaan tentu
mengalami penurunan dan tentu akan menurunnya kepuasan kerja. Hasil ini sejalan
dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita
(2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa pelayanan medis atau
perawat pada 4 Rumah Sakit Umum, bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan.
Berdasarkan hasil analisis bahwa kepemimpinan transformasional yang
dialami oleh karyawan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja. Hal ini terjadi karena kepemimpinan transformasional dilihat sebagai pemimpin
yang mengupayakan
dan berusaha keras dalam pencapaian perubahan serta
adanya rasa keinginan lebih yang timbul dari diri seorang pemimpin untuk
meningkatkan kesadaran karyawan tanpa adanya tuntutan apapun, ini tentu seorang
karyawan bisa lebih bersemangat, termotivasi terhadap pekerjaannya sehingga
karyawan merasa mampu akan kemampuan yang sebenarnya ada dalam dirinya.
Apabila dalam hal ini seorang pemimpin mampu menjelaskan dan melakukan
perubahan karyawan terhadap nilai dan pentingnya tugas pekerjaan mereka dapat
dipastikan karyawan dapat berkembang untuk mencapai kinerja dengan tingkat yang
lebih tinggi lagi sehingga secara menyeluruh baik itu dalam peningkatan karyawan
ataupun dalam merefleksikan tujuan bersama dapat tercapai.
4.6.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja

Hasil analisis yang telah diperoleh dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua
yaitu diduga komitmen organisasi (X2) berpengaruh positif secara signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan (Y) dapat diterima. Hasil ini dapat di dukung
dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Baihaqi (2010) yang meneliti
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja dengan
Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening yang menunjukkan bahwa
komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan. Hasil ini sejalan pula dengan penelitian yang dilakukan oleh
Suyanto (2010) bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja.
Luthans (1995) dalam Baihaqi (2010) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses
berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian
mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Menurut Moncreif (1997)
dalam Baihaqi (2010) mengungkapkan bahwa komitmen karyawan terhadap
organsiasi yang tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat
ditunjukkan semakin tinggi komitmen seorang karyawan terhadap organisasinya
maka akan semakin tinggi serta meningkatkan kepuasan kerja terhadap
pekerjaannya dan meningkatnya kinerja karyawan dengan lebih efektif, akan tetapi
sebaliknya jika semakin rendahnya komitmen seorang karyawan dalam organisasi
tentu mengalami penurunan dan tentu akan menurunnya kepuasan kerja.
Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini terjadi
karena komitmen organisasi yang tumbuh dalam diri karyawan dalam suatu
organisasi dapat membuat seorang karyawan menjunjung tinggi kedisplinan dalam
bekerja dan dapat menumbuhkan rasa ikut memiliki sebagai pekerja dalam suatu
perusahaan.
Karyawan
yang
memiliki
dasar
komitmen
yang
tinggi
akan
membuktikan loyalitas dalam diri karyawan dengan dibuktikan semangat kerja dan
dedikasi kerja yang tinggi dalam perusahaan. Apabila seorang karyawan dalam hal
ini mampu bertahan dan membuktikan loyalitasnya jelas hal utama akan lebih
menambah dan menumbuhkan komitmen yang tinggi dalam diri karyawan, tentu jika
pernyataan demikian terus
berada dalam diri individu sebagai karyawan
kedepannya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terkhusus pada

pekerjaannya dan mencapai kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi lagi sehingga
secara menyeluruh baik itu dalam peningkatan karyawan ataupun harapan
perusahaan dalam merefleksikan tujuan bersama dapat tercapai.
4.6.3. Pengaruh
Keadilan
Organisasional
Terhadap
Kepemimpinan
Transformasional Pada Kepuasan Kerja

Pengujian hipotesis ketiga pada penelitian ini menunjukkan kesimpulan
bahwa hipotesis ketiga yang diajukan yaitu diduga keadilan organisasional
memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja
tidak dapat diterima atau ditolak. Jadi pada penelitian ini variabel keadilan
organisasional bukan variabel pemoderasi hal ini berarti variabel keadilan
organisasional merupakan variabel diluar yang mempengaruhi kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja. Terlihat dalam hasil penelitian bahwa
indikator keadilan organisasional yang meliputi (keadilan distributif, keadilan
prosedural dan keadilan interaksional) merupakan satu kesatuan yang satu sama
lainnya saling memiliki keterkaitan dan mempunyai pengaruh yang rentan atau lebih
kecil terhadap dimensi kepuasan kerja karyawan baik itu di instansi Pemerintah,
Swasta maupun di lembaga perbankan. Hasil ini dapat didukung dengan penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Suhartini dan Hakim (2010) hasilnya menunjukkan
bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa semakin sering seorang atasan

berperilaku kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi dan meningkatnya
kepuasan kerja karyawan. Hal ini dikarenakan perilaku-perilaku atau dimensi yang
terlihat pada pemimpin transformasional seperti pengaruh idealisme yang mana
pemimpin memiliki karisma dengan pendirian mampu menekankan pentingnya
tujuan serta visi tentu membuat karyawan memiliki kepercayaan dalam dirinya,
motivasi
inspirasional
dimana
pemimpin
optimis
memotivasi
dan
selalu
menginspirasi karyawan, selanjutnya stimuasi intelektual pemimpin mendorong

karyawan lebih kreatif untuk mengeluarkan ide-idenya dan konsiderasi individual
yang mana seorang atasan memperlakukan orang lain sebagai individu, dengan
kata lain ini mampu memberikan nilai-nilai yang kuat terhadap karyawan, kemudian
berkontribusi secara positif kepada karyawan untuk merasakan kejujuran dan
keadilan dengan menciptakan sebuah iklim kerja yang positif kepemimpinan
transformasional melepaskan kepentingan pribadi demi kepentingan kolektif
(karyawan),
mendorong
dan
membangkitkan
kebutuhan
bawahan
dan
mengubahnya dari kepentingan sendiri ke kepentingan organisasi, melakukan

transparansi
dalam
kebijakan
untuk
mendukung
profesionalisme.
Dengan
kepemimpinan transformasional tersebut tentu dapat menutupi rasa ketidakadilan.

Sehingga keadilan organisasional tidak begitu berperan besar.
Argumentasi ini sejalan dengan teori dua faktor yang dikemukakan oleh
Herzberg dimana faktor-faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja seperti
kemajuan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab. Karyawan yang merasa
senang dengan pekerjaan mereka cenderung mengaitkan faktor-faktor ini ke diri
mereka sendiri. Sedangkan di pihak lain, bila karyawan merasa tidak puas,
karyawan cenderung mengaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik, seperti misalnya
pengawasan, gaji, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja, bila memadai dalam
pekerjaan tertentu, menentramkan pekerja. Bila faktor-faktor ini tidak memadai,

orang-orang akan tidak terpuaskan. (Robbins, 2006:218).
4.6.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Organisasi
Pada Kepuasan Kerja
Pengujian hipotesis ketiga pada penelitian ini menunjukkan kesimpulan
bahwa hipotesis ketiga yang diajukan yaitu diduga keadilan organisasional
memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja tidak dapat
diterima atau ditolak. Jadi pada penelitian ini variabel keadilan organisasional bukan
variabel pemoderasi hal ini berarti variabel keadilan organisasional merupakan
variabel diluar yang mempengaruhi komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja.
Terlihat dalam hasil penelitian bahwa indikator keadilan organisasional yang meliputi
(keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional) merupakan satu
kesatuan yang satu sama lainnya saling memiliki keterkaitan dan mempunyai
pengaruh yang rentan atau lebih kecil terhadap dimensi kepuasan kerja karyawan
baik itu di instansi Pemerintah, Swasta maupun di lembaga perbankan. Hasil ini
dapat didukung dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suhartini dan
Hakim (2010) hasilnya menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif
dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa pemimpin transformasional sudah
melakukan kegiatan adil diantaranya transparansi dimana pemimpin secara terbuka
berbagi informasi mengenai bagaimana keputusan alokasi itu diambil dengan
mengikuti prosedur yang konsisten dan tidak berat sebelah, pemberian imbalan
yang adil dan disesuaikan dengan aturannya, sehingga dapat dikatakan pemimpin
tersebut sudah berkomitmen. Disamping itu temuan ini menyatakan bahwa moderasi
tidak mampu mendorong perlakuan adil, meskipun sebagian karyawan merasakan
adanya keadilan tetapi tidak mendorong kepuasan kerja. Seperti halnya dapat
terlihat pada dimensi komitmen organisasi meskipun karyawan berkontribusi tinggi,
karyawan bertanggung jawab, disisi lain persepsi karyawan mengganggap bahwa

karyawan tetap bertahan atau berada dalam instansi atau perusahaan karena ingin
mendapatkan kompensasi guna bekerja memenuhi kebutuhan. Karena apabila
karyawan keluar atau berpindah ketempat lain belum tentu mendapatkan
kompensasi, lingkungan kerja dan fasilitas yang sama dengan sebelumnya.
Sehingga sampai saat ini karyawan tetap bertahan untuk kebutuhan hidup yang
terus menerus harus terpenuhi karena tidak ada pilihan lain.
Argumentasi ini sejalan dengan teori motivasi yaitu hierarki kebutuhan yang
dikemukakan oleh Maslow mencakup lima kebutuhan psikologis (kebutuhan
manusia yang paling dasar), keamanan, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.
Setiap kebutuhan tersebut dipenuhi secara berurutan, yang mana setelah kebutuhan
tertentu terpenuhi, kebutuhan berikutnya menjadi dominan (Robbins, 2006:214).
Disisi
lain
terdapat
mengklasifikasikan
teori
menjadi
ERG
tiga
yang
diungkapkan
kelompok
kebutuhan
oleh
inti
Alderfer
yaitu
yang
eksistensi
(existence), keterhubungan (relatedness) dan pertumbuhan (growth). Kelompok

eksistensi memperhatikan tentang pemberian persyaratan keberadaan materiil dasar
kita, mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai kebutuhan psikologis
(kebutuhan manusia yang paling dasar) dan keamanan. Kelompok kebutuhan kedua
adalah keterhubungan, hasrat untuk memelihara hubungan antarpribadi. Hasrat
sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang lain, dan hasrat ini
sejalan dengan kebutuhan sosial dan pada klasifikasi penghargaan. Ketiga
kebutuhan pertumbuhan, hasrat instrinsik perkembangan pribadi yang mencakup
komponen penghargaan Maslow dan karakteristik yang tercakup pada aktualisasi
diri. (Robbins, 2006:221).
BAB V
PENUTUP
5.1.
Kesimpulan
Penelitian ini dilakukan dengan menganalisis hasil dari angket kuesioner
yang disebar kepada karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank

Tabungan
Negara
Cabang
Samarinda,
Kantor
Dinas
Perindustrian
Dan
Perdagangan Kota Samarinda dan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur
dengan kriteria yang peneliti ambil adalah masa kerja karyawan yang telah bekerja
tetap lebih dari 2 (dua) tahun. Analisis yang digunakan meliputi uji validitas dan
reliabilitas,
uji
asumsi
klasik,
analisis
regresi
berganda
dan
moderating
menggunakan program Statistical Product Service Solution (SPSS) 16 for windows.

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Artinya hipotesis pertama pada
penelitian ini diterima. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat
kepemimpinan transformasional yang dirasakan oleh karyawan, maka kepuasan
kerja karyawan akan meningkat atau sebaliknya, semakin rendah atau menurunnya
kepemimpinan transformasional maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan.
Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.
Artinya hipotesis kedua pada penelitian ini diterima. Hal ini menunjukkan bahwa
semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasinya, maka kepuasan kerja
karyawan akan meningkat atau sebaliknya, semakin rendah atau menurunnya
komitmen organisasi maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan.
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja tidak
memoderasi oleh variabel keadilan organisasional. Artinya hipotesis ketiga dalam
penelitian ini ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa keadilan organisasional bukan
variabel moderasi karena tidak berpengaruh pada kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja. Pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja
tidak dimoderasi oleh variabel keadilan organisasional. Artinya hipotesis keempat
dalam penelitian ini ditolak. Hal ini menunjukkan bahwa keadilan organisasional
bukan merupakan variabel moderasi karena keadilan organisasional tidak
berpengaruh pada komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja.
5.2.
Saran
Berdasarkan hasil pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh, maka
diajukan beberapa saran serta implikasi yang dapat ditetapkan di beberapa instansi
baik itu Pemerintah, Swasta maupun di lembaga perbankan khususnya mengenai
kepuasan kerja karyawan, antara lain :
1.
Variabel
kepemimpinan
transformasional
dan
komitmen
organisasi
memberikan pengaruh yang baik terhadap kepuasan kerja karyawan.

Kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi yang tinggi dapat
meningkatkan
kepuasan
kerja
karyawan
dan
begitupun
sebaliknya.
Kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi apabila keduanya

dapat
berjalan
dengan
baik,
dimana
seorang
pemimpin
mampu
meningkatkan kepuasan kerja karena mampu memberikan perubahanperubahan pada karyawan seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri
sehingga kebutuhan mereka dapat terpenuhi ini tentu akan semakin
meningkatnya pula komitmen karyawan terhadap organisasi, sebab dengan
pencerminan tipe pemimpin tersebut dapat membuat karyawan semakin
yakin, gairah kerja semakin kuat dan loyal pada perusahaan karena merasa
nyaman akan kebutuhan yang dapat diterapkan dari seorang pemimpin.
Artinya tidak hanya kebutuhan materi dalam bentuk gaji atau bonus saja
yang diberikan dari suatu instansi atau perusahaan akan tetapi keinginan dan
harapan untuk berkembang pun dapat terpenuhi. Apabila dalam hal ini
karyawan semakin merasakan seorang pemimpin dalam wujud sikap

kepemimpinan transformasional dan memiliki komitmen organisasi yang
semakin tinggi kemungkinan hal terbesar yang akan tercapai adalah
karyawan tersebut dapat berkembang dan mencapai kinerja baik dari hasil
kemampuan dirinya dalam tuntutan pekerjaannya ataupun tuntutan untuk
kemajuan perusahaan atau instansi pun dapat tercapai.
2.
Karyawan yang merasakan keadilan dalam organisasional (baik itu dari

keadilan distributif, prosedural, dan interaksional) yang tinggi membuktikan
bahwa tipe kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi dapat
dirasakan
oleh
organisasional
karyawan.
tidak
Dalam
mendorong
penelitian
ini
kepemimpinan
walaupun
keadilan
transformasional
dan
komitmen organisasi ternyata dapat terlihat keadilan yang diberikan sudah

cukup baik, karena sumber keadilan organisasional telah berusaha
memberikan keadilan organisasional baik dalam suatu instansi atau
perusahaan dengan seadilnya, walaupun belum cukup untuk mendorong
sepenuhnya mengenai rasa adil tersebut. Harapan kedepannya agar
keadilan organisasional lebih ditingkatkan dengan mencoba memperhatikan
harapan-harapan yang seharusnya secara nyata harus diberikan atau
dibutuhkan oleh karyawan harus dapat dipenuhi. Karena karyawan yang
merasakan diberlakukannya keadilan maka akan memandang seorang
pemimpin salah satu diantaranya yaitu kepemimpinan transformasional yang
dikategorikan pemimpin yang baik dan menjadi panutan, pemimpin yang
dengan sifat tersebut tidak akan membeda-bedakan karyawan dari segi
apapun, sehingga dapat membangkitkan gairah kerja bagi seluruh karyawan
dan ini tentu dapat memberikan dampak yang positif terhadap kepuasan
kerja.
5.3.
Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan maupun kelemahan. Disisi lain
keterbatasan dan kelemahan yang ditemukan dalam penelitian ini dapat menjadi
sumber ide dan masukan agar mendekati kesempurnaan penelitian bagi penelitian
yang akan datang. Beberapa keterbatasan dan kelemahan dari penelitian ini antara
lain meliputi :
1.
Kurangnya pengawasan yang diberikan kepada responden pada saat

mengisi kuesioner, sehingga bisa saja dalam pengisian kuesioner tidak
sesuai dengan pendapat responden yang bersangkutan.
2.
Keterbatasan dalam penyampaian hal-hal yang berkaitan khusus dengan

kajian penelitian terhadap responden yang berkaitan dengan kepemimpinan
transformasional,
komitmen
organisasi,
keadilan
organisasional
dan
kepuasan kerja.
3.
Terbatasnya waktu sementara jangakauan penelitian harus lebih mendalam,

tenaga dan dana maka penelitian ini dilakukan dengan sampling, oleh
karena itu dilakukan uji validitas, uji reliabilitas dan berbagai pengujian
lainnya guna meminimalisasi kesalahan.
4.
Masing-masing
instansi
dalam
memberikan informasi
masih
belum
maksimal, salah satu contoh di lembaga perbankan karena banyak

keterkaitannya dengan rahasia perbankan tersebut, sehingga kurang untuk
mengakses informasi.
5.4.
Agenda Penelitian Mendatang

Saran-saran yang dapat diajukan untuk penelitian yang akan datang antara
lain meliputi :
1.
Penelitian yang akan datang disarankan menambahkan variabel baru atau

indikator penelitian baru sehingga mampu memberikan gambaran mengenai
kepuasan kerja yang lebih luas lagi.
2.
Penelitian yang akan datang sebaiknya lebih aktif mengontrol pengisian

kuesioner dari responden dan lebih memaksimalkan jawaban sehingga
jawaban akan sesuai dengan pendapat dari responden yang bersangkutan.
DAFTAR PUSTAKA
Allen, J., Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance
and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational
Psychology, 91 1 18.
Anikmah. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan (Survei Pada PT. Jati Agung Arsitama Grogol
Sukoharjo). [Skripsi] Universitas Muhammadiyah, Surakarta.
Baihaqi, Muhammad Fauzan. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kepuasan Kerja Dan Kinerja Dengan Komitmen Organisasi Sebagai
Variabel Intervening (Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia Indonesia Area
Yogyakarta). [Skripsi] Universitas Diponegoro, Semarang.
Burns, JM. 1978. Leadership. New York: Harper - Row.
Bass, Bernard M. 2000. The Future of Leadership in Learning Organizations, The
Journal of Leadership Studies, 7 (3) 18 40.
Cropanzano, R., Byrne,Z.S., Bobocel, D.R & Rupp, D.E. 2001. Original Contribution:
Moral Virtues, Fairness Heuristics, Social Entities and Other Denizens of
Organizational Justice, Journal of Vacational Behavior, 58 164 209.
Cropanzano, R., & Greenberg, J. 1997. Progress in Organizational Justice:
Tunneling Through the Maze. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds),
International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12 617
372.
Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y.2000. Using Social Exchange Theory to
Distinguish Procedural From Interactional Justice. Group & Organization
Management, 27 324 351.
Darmawan, H. Didit. 2013. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Cetakan Pertama.
Pena Semesta. Surabaya.
Daromes, Fransiskus Eduardus. 2006. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap
Intensitas Turnover Auditor Pada Kantor Akuntan Publik DI Indonesia.
[Tesis] Universitas Diponegoro, Semarang.
Dvir, T.,D.Eden,B.J. Avolio & B. Shamir. 2002. Impact of Transformational
Leadership on Follower Development and Performance : A Field
Experiment, Academy of Management Journal, 45 (4) 735 744.
Folger, R & Konovsky, M.A. 1989. Effect of Procedural Justice and Distributive
Justice On Reactions to Pay Raise Decisions, Academy of Management
Journal, 32 (1) 130.
Fuadi, Anis. 2007. Pengaruh Stress Terhadap Kepuasan Kerja dan Dampaknya
Terhadap Komitmen Perawat pada Rumah Sakit Umum PKU
Muhammadiyah di Yogyakarta. [Skripsi], tidak dipublikasikan. Fakultas
Ekonomi UPN Veteran, Yogyakarta.
Ghozali, Imam. 2006. Analisis Multivariate dengan Program SPSS, BP Undip.

Semarang.
Greenberg, J. 1990. Organizational Justice : Yesterday, Today and Tomorrow,
Journal of Management16 (2) 399 432.
Hair, J. F. Jr.Black, W. C., Babin, B. J. Anderson, R. E. and Tatham, R. L. 2009.
Multivariate Data Analysis. 7th edition. New jersey: Prentice Hall.
Hasibuan, Malayu S.P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan
Kesepuluh. PT. Bumi Aksara. Jakarta.
Hidayat, Taufik dan Istiadah, Nina. 2011. Panduan Lengkap Menguasai SPSS 19
untuk Mengolah Data Statistik Penelitian. Mediakita. Jakarta.
Humphreys, J.H. 2002. Transformational Leader Behavior, Proximity and
Successful Services Marketing, Journal of Services Marketing, 16 (6) 487
502.
Judge, T.A and Locke, E.A. 1993. Effect of Dysfunctional Thought Processes on
Subjective Well-Being and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology,
78 (3) : 475 490.
Kaihatu,
Thomas Stefanus & Rini, Wahju Astjarjo. 2007. Kepemimpinan

Transformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Atas
Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi dan Perilaku Ekstra
Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya, Jurnal Manajemen
Dan Kewirausahaan, 98 (1) Maret : 49 61.
Karim, Mohammad. 2009. Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Perilaku

Idealized Influence, Inspirasional Motivation, Intellectual Stimulation,
Individual consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik IbrahimMalang). [Tesis] Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, Malang.
Konovsky, M., Folger, R., & Cropanzano, R. 1987. Relative Effects of Procedural
and Distributive Justice on Employee Attitudes. Representative Research in
Social Psychology 17 15 25.
Lako, Andreas. 2004. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi. Amara Book.
Yogyakarta.
Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims. 2003. Matching Leadership Styles
With Employment Modes: Strategic Human Resource Management
Perspective, Human Resource Management Review, 13 127 152.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Penerbit Andi Offset. Yogyakarta.
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung.
Morrison, Kimeberley. 1997, Franchise Job Satisfaction Personality Effects
Performance, Organizational Commitment, Franchisor Ralations and
Intention to Remain, Journal of Small Business Management.
Murphy, S.M, Wayney, S.J, Liden, R.C, and Erdogan, B. 2003. Understanding Social
Loafing : The Role of Justice Perceptions and Exchange Relationship.
Human Relations, 56 (1) : 61 84.
Nahusona, Hilda CF, Rahardjo, Mudji, Rahardjo, Susilo Toto. 2004. Analisis FaktorFaktor yang Berpengaruh Terhadap Keinginan Karyawan untuk Pindah:
Studi Kasus Pada PT. Bank Papua, Jurnal Studi Manajemen dan
Organisasi1 (2) Juli : 63 82.
Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
Cetakan Ketujuh. PT Remaja Rosdakarya. Bandung.
Pareke, F.JS. 2003. Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural terhadap
Komitmen Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis, 15 (1) : 40 53.
Parker, R.J & Kohlmeyer,J.M. 2005. Organizational Justice and Turnover in Public
Accountant Firms : A Research Note. Accounting, Organizations and
Society 30 : 357 369.
Podsakoff, P, Mackenzie, S.B, and Bommer, W.H. 1996. Transformational Leader
Behaviour and Substitutes for Leadership as Determinants of employee
Satisfaction, Commitment, Trust and Organizational Citizenship
Behaviours. Journal of Management, 22 (2) : 259 298.
Robbins, Stephen, P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. PT. Indeks
Gramedia. Jakarta.
Silalahi, Betty Yuliani. 2007. Kontribusi Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan
Budaya Organisasi Dengan Motivasi Kerja Karyawan PT. X. Jurnal
Penelitian Psikologi, 12 (2) Desember : 147 156.
Safaria, Triantoro. 2004. Kepemimpinan, Edisi Pertama. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Snair, Scott, Ph.D. 2008. The Complete Ideals Guide Motivational Leadership, Edisi
Pertama. Prenada. Jakarta.
Sugiarti, Dewi Lingga. 2007. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Komitmen Organisasi Dan Kepuasan Kerja Pada PT Perkebunan
Nusantara VIII Kebun Pasir Malang. [Skripsi] Universitas Islam Bandung.
Sugiyono. 2010. Statistika Untuk Penelitian, Cetakan ketujuh belas. Alfabeta.
Bandung.
Sunyoto, Danang. 2012. Teori, Kuesioner dan Analisis Data Sumber Daya Manusia
(Praktisi Penelitian), Cetakan Pertama. CAPS. Yogyakarta.
Suyanto. 2010. Pengaruh Keadilan Prosedur Evaluasi Kinerja Terhadap Kepuasan
Kerja Melalui Outcome Based Effect dan Non Outcome Based Effect (Studi
SKPD di Lampung), http://yantometro.blogspot.com/2010/01/pengaruhkeadilan-prosedur-evaluasi.html, diakses tanggal 1 September 2013.
Witasari,
Lia. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen

Organisasional Terhadap Turnover Intentions (Studi Empiris Pada Novotel
Semarang). [Tesis] Universitas Diponegoro, Semarang.
Yukl, A.Gary. 1989. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research,

Journal of Mangement, 15 (2) 251 289.
Yulianto,
Harry. 2006. Dimensi-Dimensi Organizational Justice: Persepktif

Manajemen Sumber Daya Manusia, Fenomena, 3 (2) Juli : 156 170.
Yunita, Fanny. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan UD. Usaha Mandiri Semarang. [Skripsi]
Universitas Katolik Soegijapranata, Semarang.
Yuwalliatin, Sitty. 2006. Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi dan Komitmen
Terhadap Kinerja Serta Pengaruhnya Terhadap Keunggulan Kompetitif
Doses Unissula Semarang, Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 7 (2) 241 256.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL
(ORGANIZATIONAL JUSTICE)
KUESIONER
Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :

0901025257
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MULAWARMAN
SAMARINDA
2013
Lampiran
: 1 set kuesioner
Hal
: Permohonan menjadi responden
Yth. Bapak/Ibu/Saudara(i) Responden

Di Tempat
Assalamualaikum Wr. Wb.
Dengan Hormat,
Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan
sarjana
di
Fakultas
Ekonomi
Universitas
Mulawarman,
saya
bermaksud
mengadakan penelitian di bidang sumber daya manusia. Untuk itu saya

membutuhkan sejumlah data yang hanya akan dapat saya peroleh dengan adanya
kerja sama dari anda dalam mengisi kuesioner ini.
Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar ataupun salah.
Yang saya harap dan saya butuhkan adalah jawaban yang paling mendekati
keadaan anda yang sesungguhnya. Karena itu, saya harapkan anda bersedia
memberikan jawaban anda sendiri, sejujurnya tanpa mendiskusikannya dengan
orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk
keperluan penelitian ini saja. Bantuan anda dalam menjawab kuesioner ini
merupakan bantuan yang amat besar dan berarti bagi keberhasilan penelitian ini.
Besar harapan saya, Bapak/Ibu/Saudara(i) bersedia untuk mengisi kuesioner
ini. Atas bantuan dan kerjasama yang baik saya mengucapkan terima kasih dan
apabila ada kekurangan atau kesalahan pada penulisan saya mohon maaf.
Hormat Saya,
Yunita Dahlia Fajarwati

NIM. 09010252527
KUESIONER PENELITIAN
I.
IDENTITAS RESPONDEN
Berilah centang pada kolom kotak pilihan jawaban yang paling sesuai menurut
Bapak/Ibu pada jawaban yang tersedia.
a. Unit Kerja
: ..
b. Jenis Kelamin :
( ) Laki-laki ( )Perempuan
c. Usia
d. Pendidikan
e. Masa Kerja
:(
(
(
(
:
(
:(
(
(
(
(
)
)
)
)
20-30 tahun
31-40 tahun
41-50 tahun
> 51 tahun
) SLTA ( ) DI
) 2-7 tahun
) 8-13 tahun
) 14-19 tahun
) 20-25 tahun
) > 26 tahun
( ) DII
( ) DIII
( ) S1
( ) S2
II. PETUNJUK PENGISIAN

a. Bapak/Ibu/Sdr(i) diminta untuk menjawab pernyataan yang kami ajukan
sesuai dengan kondisi/situasi saat ini, sebagaimana yang dirasakan oleh
Bapak/Ibu/Sdr(i) sebagai karyawan di perusahaan atau instansi saat ini.
b. Jawaban yang Bapak/Ibu/(i) berikan cukup dengan member tanda silang (X)
pada kolom jawaban yang tersedia.
c. Pernyataan dalam angket ini mempunyai lima alternative jawaban yaitu :
d.
STS
: Sangat Tidak Setuju
TS
: Tidak Setuju
: Ragu-ragu
: Setuju
SS
: Sangat Setuju
Kami menjamin kerahasiaan jawaban dari Bapak/Ibi/Sdr(i) dan hanya

dipergunakan pada saat penulisan Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman.
DAFTAR PERNYATAAN KUESIONER

Kepemimpinan transformasional adalah perilaku kepemimpinan dari seorang
pimpinan yang mampu mengkomunikasikan perubahan dan pengembangan
organisasi dengan tepat, baik dan benar terhadap yang dipimpinnya. Bass
(1985)
NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Atasan membuat saya merasa bangga

menjadi rekan kerjanya.
2.
Di dalam benak saya, atasan adalah simbol

kesuksesan dan prestasi.
3.
Atasan mengembangkan cara-cara untuk

mendorong apa yang benar-benar penting
diperhatikan.
4.
Atasan mendorong saya untuk sukses.
5.
Ide-ide
atasan
menjadikan
saya
memikirkan kembali beberapa ide saya,
yang saya piker sudah sempurna.
6.
Atasan menghendaki saya menggunakan

penalaran dan kepercayaan diri dalam
memecahkan masalah.
7.
Atasan memberikan perhatian pribadi

kepada saya jika membutuhkan perhatian.
8.
Atasan memberikan penghargaan jika saya

bekerja dengan baik.
TS
SS
Komitmen Organisasi adalah keadaan dimana, Individu sangat tertarik pada

tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi tempat mereka bekerja. Meyer and
Allen (1990).
NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Perusahaan ini memiliki arti yang sangat

besar bagi saya.
2.
Saya merasakan masalah yang ada dalam

perusahaan adalah masalah saya juga.
3.
Saya membanggakan perusahaan

kepada orang lain di luar perusahaan.
ini
TS
SS
4.
Saya merasa menjadi bagian dari keluarga

pada organisasi ini.
5.
Saya akan sangat bahagia menghabiskan

sisa karier saya di perusahaan ini.
6.
Saya khawatir terhadap apa yang mungkin

terjadi jika saya berhenti dari pekerjaan
saya tanpa memililki pekerjaan lain yang
serupa.
7.
Akan sangat berat bagi saya untuk

meninggalkan perusahaan ini sekarang,
sekalipun saya menginginkannya.
8.
Banyak hal dalam kehidupan saya akan

terganggu jika saya memutuskan ingin
meninggalkan perusahaan ini sekarang.
9.
Akan terlalu merugikan saya

meninggalkan perusahaan saat ini.
10.
Saat ini tetap bekerja di perusahaan ini

merupakan kebutuhan sekaligus juga
keinginan saya.
11.
Saya tidak percaya bahwa seseorang harus

selalu loyal terhadap perusahaannya.
12.
Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang

tetap bekerja di satu perusahaan sepanjang
karier mereka.
13.
Berpindah dari organisasi satu ke

organisasi lain tampaknya tidak etis bagi
saya.
14.
Salah satu alasan untuk melanjutkan

bekerja pada perusahaan ini adalah bahwa
saya percaya loyalitas adalah penting.
15.
Saya berfikir bahwa menjadi karyawan

yang tetap setia pada suatu perusahaan
merupakan tindakan yang bijaksana.
untuk
Keadilan Organisasional (organizational Justice) adalah salah satu nilai dari

persepsi karyawan, yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil
atau tidaknya tindakan dan keputusan yang dihasilkan suatu organisasi. Colquitt
(2001).
NO.
PERNYATAAN
STS
TS
SS
1.
Imbalan sesuai dengan prestasi kerja.
2.
Imbalan sesuai dengan beban kerja.
3.
Imbalan sesuai dengan tanggung jawab.
4.
Imbalan sesuai dengan pengalaman dan

pendidikan.
5.
Imbalan
adil
dibandingkan
dengan
karyawan lain pada level yang sama.
6.
Secara keseluruhan, imbalan yang diterima

adalah adil.
7.
Pengambil keputusan memiliki prosedur

formal yang diberlakukan konsisten untuk
semua orang dan dari waktu ke waktu
8.
Pengambil keputusan terbebas dari

kepentingan
yang
menguntungkan
kelompok atau individu tertentu.
9.
Pengambil keputusan didasarkan pada

informasi yang akurat dan lengkap.
10.
Upaya
melibatkan
pihak-pihak
berkepentingan dalam proses pengambilan
keputusan.
11.
Keputusan yang diambil, memberikan

kesempatan untuk dikoreksi, manakala
terjadi kesalahan.
12.
Keputusan yang diambil, senantiasa

memperhatikan etika dan norma yang
berlaku.
13
Atasan memperlakukan karyawan dengan

baik dan penuh pertimbangan.
14.
Atasan
menunjukkan
terhadap hak-hak karyawan.
15.
Atasan memberikan umpan balik segera

atas keputusannya dan implikasi-implikasi
yang menyertainya.
perhatiannya
16.
Atasan menggunakan kriteria konsisten

dalam
mengambil
keputusan
yang
berhubungan dengan karyawan.
17.
Atasan bersikap obyektif, menggunakan

fakta yang sebenarnya dalam mengambil
keputusan yang berhubungan dengan
karyawan.
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan atau bawahan terhadap
segala sesuatu pekerjaan yang diberikan kepadanya, sehingga karyawan dapat
memandang hasil tersebut baik bersifat positif maupun negatif bagi dirinya.
Robbin (2003).
NO.
PERNYATAAN
STS
1.
Pekerjaan saya sangat menarik.
2.
Saya merasa senang dengan kesempatan

untuk belajar hal-hal baru dalam pekerjaan
saya.
3.
Saya merasa sesuai dengan tingkat

tanggung jawab dalam pekerjaan saya.
4.
Saya
merasa
sedikit
mencapai
keberhasilan dalam pekerjaan saya.
5.
Saya puas dengan pekerjaan saya, karena

saya dapat membuat kemajuan di sini.
6.
Saya puas dengan gaji yang di terima untuk

tanggung jawa pekerjaan saya.
7.
Saya puas dengan tunjangan yang

diberikan perusahaan terhadap saya.
8.
Perusahaan
memberikan
gaji
dan
tunjangan lebih baik daripada pesaing.
9.
Saya merasa usaha saya tidak diberikan

imbalan yang seharusnya saya terima.
10.
Kenaikan gaji
perusahaan ini.
11.
Saya puas dengan tingkat kemajuan saya

pada perusahaan ini.
jarang
dilakukan
pada
TS
SS
12.
Saya puas dengan dasar (patokan) yang

digunakan
untuk
promosi
dalam
perusahaan saya.
13.
Saya puas dengan kesempatan untuk

memperoleh promosi kenaikan jabatan.
14.
Saya puas dengan kesempatan untuk

memperoleh promosi kenaikan gaji.
15.
Promosi jarang terjadi

tempat saya bekerja.
16.
Para manajer (supervisor) tempat saya

bekerja selalu memberikan dukungan
terhadap saya.
17.

bekerja memiliki motivasi yang tinggi.
18.

bekerja
selalu
memberi
kebebasan
terhadap saya dalam mengambil keputusan
yang bertanggung jawab.
19.
Para manajer (atasan) tempat saya bekerja

tidak pernah mau mendengarkan saya.
20.
Para manajer (atasan) tempat saya bekerja

selalu bersikap jujur dan adil terhadap
karyawannya.
21.
Saya puas dengan tim kerja saya.
22.
Saya menikmati bekerja dengan temanteman di perusahaan ini.
23.
Teman-teman kerja saya sangat kooperatif.
24.
Orang yang bekeja dengan saya selalu

memberikan dukungan pada saya.
25.
Saya sering merasa dikucilkan oleh rekan

kerja saya.
di
perusahaan
Periksalah kembali jawaban Anda

sekiranya ada nomor yang terlewat
TERIMA KASIH
TABULASI KOMITMEN ORGANISASI (X2)

NO
X2.8
X2.9
X2.10
X2.12
X2.13
X2
Z(X2)
20
-0.73
22
1.05
20
-0.73
20
-0.73
22
1.05
20
-0.73
21
0.16
20
-0.73
23
1.94
10
20
-0.73
11
20
-0.73
12
22
1.05
13
20
-0.73
14
20
-0.73
15
20
-0.73
16
20
-0.73
17
22
1.05
18
20
-0.73
19
20
-0.73
20
20
-0.73
21
20
-0.73
22
20
-0.73
23
20
-0.73
24
22
1.05
25
22
1.05
26
20
-0.73
27
22
1.05
28
20
-0.73
29
20
-0.73
30
22
1.05
31
20
-0.73
32
20
-0.73
33
22
1.05
34
22
1.05
35
21
0.16
36
20
-0.73
37
20
-0.73
38
22
1.05
39
40
NO
41
3
4
4
4
X2.8 X2.9
X2.10
X2.12
X2.13
5
4
4
4
4
23
1.94
19
-1.63
21
Z(X2)
0.16
X2
42
22
1.05
43
20
-0.73
44
20
-0.73
45
20
-0.73
46
20
-0.73
47
20
-0.73
48
20
-0.73
49
20
-0.73
50
20
-0.73
51
20
-0.73
52
20
-0.73
53
21
0.16
54
20
-0.73
55
20
-0.73
56
22
1.05
57
20
-0.73
58
21
0.16
59
20
-0.73
60
20
-0.73
61
22
1.05
62
20
-0.73
63
20
-0.73
64
22
1.05
65
21
0.16
66
22
1.05
67
21
0.16
68
20
-0.73
69
20
-0.73
70
24
2.83
71
20
-0.73
72
22
1.05
73
22
1.05
74
23
1.94
75
21
0.16
76
23
1.94
77
21
0.16
78
24
2.83
79
20
-0.73
80
22
1.05
TABULASI KEADILAN ORGANISASIONAL (X3)

N0
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
X3
Z(X3)
20
-0.57
22
1.13
20
-0.57
20
-0.57
21
0.28
21
0.28
21
0.28
20
-0.57
20
-0.57
10
20
-0.57
11
20
-0.57
12
20
-0.57
13
20
-0.57
14
20
-0.57
15
20
-0.57
16
20
-0.57
17
23
1.97
18
20
-0.57
19
21
0.28
20
20
-0.57
21
20
-0.57
22
20
-0.57
23
20
-0.57
24
21
0.28
25
20
-0.57
26
20
-0.57
27
20
-0.57
28
22
1.13
29
20
-0.57
30
20
-0.57
31
20
-0.57
32
20
-0.57
33
24
2.82
34
23
1.97
35
20
-0.57
36
22
1.13
37
20
-0.57
38
20
-0.57
39
20
-0.57
40
20
-0.57
Sambungan halaman sebelumnya

N0
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
X3
Z(X3)
41
23
1.97
42
20
-0.57
43
20
-0.57
44
20
-0.57
45
20
-0.57
46
23
1.97
47
20
-0.57
48
20
-0.57
49
20
-0.57
50
22
1.13
51
20
-0.57
52
20
-0.57
53
20
-0.57
54
20
-0.57
55
20
-0.57
56
22
1.13
57
20
-0.57
58
21
0.28
59
22
1.13
60
22
1.13
61
20
-0.57
62
21
0.28
63
19
-1.42
64
20
-0.57
65
21
0.28
66
21
0.28
67
20
-0.57
68
20
-0.57
69
20
-0.57
70
24
2.82
71
21
0.28
72
20
-0.57
73
20
-0.57
74
22
1.13
75
20
-0.57
76
20
-0.57
77
23
1.97
78
25
3.67
79
20
-0.57
80
21
0.28
TABULASI KEPUASAN KERJA (Y)

NO
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Z(Y)
28
-0.80
29
0.01
28
-0.80
31
1.63
28
-0.80
28
-0.80
28
-0.80
28
-0.80
28
-0.80
10
31
1.63
11
28
-0.80
12
30
0.82
13
28
-0.80
14
29
0.01
15
28
-0.80
16
29
0.01
17
28
-0.80
18
30
0.82
19
30
0.82
20
28
-0.80
21
28
-0.80
22
28
-0.80
23
28
-0.80
24
28
-0.80
25
30
0.82
26
28
-0.80
27
28
-0.80
28
28
-0.80
29
29
0.01
30
28
-0.80
31
29
0.01
32
29
0.01
33
32
2.43
34
31
1.63
35
29
0.01
36
29
0.01
37
28
-0.80
38
30
0.82
39
29
0.01
40
28
-0.80
Sambungan halaman sebelumnya

NO
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Z(Y)
41
29
0.01
42
30
0.82
43
32
2.43
44
28
-0.80
45
28
-0.80
46
28
-0.80
47
30
0.82
48
29
0.01
49
28
-0.80
50
29
0.01
51
28
-0.80
52
28
-0.80
53
29
0.01
54
29
0.01
55
28
-0.80
56
30
0.82
57
28
-0.80
58
29
0.01
59
28
-0.80
60
28
-0.80
61
28
-0.80
62
28
-0.80
63
29
0.01
64
29
0.01
65
28
-0.80
66
32
2.43
67
28
-0.80
68
28
-0.80
69
28
-0.80
70
32
2.43
71
30
0.82
72
30
0.82
73
30
0.82
74
31
1.63
75
30
0.82
76
32
2.43
77
29
0.01
78
32
2.43
79
28
-0.80
80
29
0.01
HASIL UJI VALIDITAS

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity
.602
Approx. Chi-Square
753.528
df
231
Sig.
.000
Component Matrixa
Component
1
X1.1
2
.338
.887
X1.2
.886
X1.4
.917
X1.6
.865
X1.7
.900
X2.8
.556
-.408
X2.9
.566
.608
X2.10
.595
.534
X2.12
.554
-.469
.380
X2.13
.580
-.416
.579
X3.7
.755
.457
X3.8
.659
X3.15
.505
X3.16
.822
X3.17
.777
Y.7
.824
.332
Y.10
.745
.350
Y.12
.886
Y.13
.790
Y.14
.835
Y.16
.920
Y.17
.721

a. 4 components extracted.
.582
.681
.532
-.371
Rotated Component Matrixa

Component
1
X1.1
.950
X1.2
.938
X1.4
.962
X1.6
.921
X1.7
.923
X2.8
.919
X2.9
.834
X2.10
.839
X2.12
.804
X2.13
.922
X3.7
.901
X3.8
.612
X3.15
.792
X3.16
.833
X3.17
.949
Y.7
.942
Y.10
.841
Y.12
.913
Y.13
.882
Y.14
.900
Y.16
.938
Y.17
.817

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
REABILITAS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Case Processing Summary
N
Cases
Valid
30
100.0
.0
30
100.0
Excluded
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
Cronbach's Alpha
.966
N of Items
.968
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
X1.1
3.53
.776
30
X1.2
3.43
.679
30
X1.4
3.40
.675
30
X1.6
3.53
.776
30
X1.7
3.30
.750
30
Inter-Item Correlation Matrix

X1.1
X1.2
X1.4
X1.6
X1.7
X1.1
1.000
.921
.896
.828
.842
X1.2
.921
1.000
.888
.790
.820
X1.4
.896
.888
1.000
.896
.845
X1.6
.828
.790
.896
1.000
.842
X1.7
.842
.820
.845
.842
1.000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple

Item Deleted Total Correlation
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X1.1
13.67
7.333
.924
.885
.955
X1.2
13.77
7.909
.904
.873
.959
X1.4
13.80
7.821
.939
.895
.954
X1.6
13.67
7.471
.883
.833
.962
X1.7
13.90
7.610
.882
.783
.962
Scale Statistics
Mean
17.20
Variance
11.821
Std. Deviation
3.438
N of Items
5
REABILITAS KOMITMEN ORGANISASI

N
Cases
Valid
30
100.0
.0
30
100.0
Excluded
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items
Cronbach's Alpha
.931
N of Items
.931
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
X2.8
3.43
.728
30
X2.9
3.53
.776
30
X2.10
3.57
.728
30
X2.12
3.53
.776
30
X2.13
3.47
.776
30

X2.8
X2.9
X2.10
X2.12
X2.13
X2.8
1.000
.798
.692
.737
.850
X2.9
.798
1.000
.667
.542
.775
X2.10
.692
.667
1.000
.728
.737
X2.12
.737
.542
.728
1.000
.775
X2.13
.850
.775
.737
.775
1.000
Scale Mean if
Item Deleted

Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X2.8
14.10
7.266
.873
.796
.904
X2.9
14.00
7.379
.769
.720
.924
X2.10
13.97
7.551
.786
.642
.921
X2.12
14.00
7.379
.769
.709
.924
X2.13
14.07
6.961
.894
.809
.900
Scale Statistics
Mean
17.53
Variance
11.223
Std. Deviation
3.350
N of Items
5
REABILITAS KEADILAN ORGANISASIONAL

N
Cases
Valid
30
100.0
.0
30
100.0
Excluded
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Items
Cronbach's Alpha
.866
N of Items
.880
Item Statistics
Mean
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
Std. Deviation
4.00
4.00
3.93
4.13
4.07
.587
.587
.521
.346
.521
30
30
30
30
30

X3.7
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17
X3.8
1.000
.400
.676
.679
.902
.400
1.000
.225
.679
.451
X3.15
.676
.225
1.000
.434
.780
X3.16
X3.17
.679
.679
.434
1.000
.715
.902
.451
.780
.715
1.000
Scale Mean if
Item Deleted
X3.7
X3.8
X3.15
X3.16
X3.17

Correlation
16.13
16.13
16.20
16.00
16.07
2.533
3.085
2.993
3.310
2.616
.812
.468
.628
.767
.895
Scale Statistics
Mean
20.13
Variance
4.395
Std. Deviation
2.097
N of Items
5
.819
.474
.644
.689
.890
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.803
.898
.852
.837
.783
REABILITAS KEPUASAN KERJA

N
Cases
Valid
30
100.0
.0
30
100.0
Excluded
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
Cronbach's
Alpha
.962
N of Items
.962
Item Statistics
Mean
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Std. Deviation
3.90
3.90
3.90
3.90
3.87
3.87
3.83
.481
.403
.481
.481
.507
.507
.461
30
30
30
30
30
30
30

Y.7
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17
Y.10
1.000
.838
.851
.851
.792
.933
.700
.838
1.000
.659
.838
.608
.777
.650
Y.12
Y.13
.851
.659
1.000
.851
.933
.933
.700
Y.14
.851
.838
.851
1.000
.792
.792
.545
.792
.608
.933
.792
1.000
.866
.786
Y.16
.933
.777
.933
.792
.866
1.000
.786
Y.17
.700
.650
.700
.545
.786
.786
1.000
Scale Mean if
Item Deleted
Y.7
Y.10
Y.12
Y.13
Y.14
Y.16
Y.17

Correlation
23.27
23.27
23.27
23.27
23.30
23.30
23.33
6.547
7.168
6.547
6.685
6.493
6.355
6.989
.920
.793
.920
.855
.885
.949
.754
Scale Statistics
Mean
27.17
Variance
9.040
Std. Deviation
3.007
N of Items
7
.944
.949
.984
.972
.933
.985
.844
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.952
.962
.952
.957
.955
.950
.965
ANALISIS REGRESI BERGANDA

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN
KERJA
Variables Entered/Removed
Model
1
Variables Entered
Variables Removed
Keadilan_Organisasional,
a
Kepemimpinan_Transformasional
Method
. Enter
a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja
Model Summary
Change Statistics
Model
.516
R
Adjusted R Std. Error of R Square
F
Square Square
the Estimate Change Change
a
.226
.247
.230
df1
.266 13.936
Sig. F
Change
df2
2
77
.000
a.Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional,

b
ANOVA
Model
1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
1.475
.737
Residual
4.075
77
.053
Total
5.550
79
Sig.
13.936
.000
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional,

Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Standardized
Coefficients
Std. Error
1.983
.407
.300
.084
Keadilan_Organisasional
.208
.093
Beta
Collinearity
Statistics
t
Sig.
Tolerance
4.876
.000
.377
3.571
.001
.857 1.167
.237
2.250
.027
.857 1.167
a. Dependent Variable: Kepuasan_Kerja

Coefficient Correlations
Correlations
Covariances
KepemimpinanTra
nsformasional
1.000
-.378
-.378
1.000
.009
-.003
-.003
.007
Model
VIF
CollinearityDiagnostics
Variance Proportions
Condition
Kepemimpinan
Eigenvalue
Index
(Constant) Transformasional
Model
Dimension
2.994
1.000
.00
.00
.00
.004
28.285
.06
92
.39
.003
33.916
.94
.08
.61
ANALISIS REGRESI BERGANDA

PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA
Variables Entered/Removed
Model
1
Variables Entered
Variables
Removed
Keadilan_Organisasional,
a
Komitmen_Organisasi
Method
. Enter

Model Summary
Change Statistics
Model
.541
R Square
Adjusted R
Square
.292
.274
Std. Error of
the Estimate
R Square
Change
.226
F
Change
.292
df1
15.903
Sig. F
Change
df2
2
77
.000
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional,

Komitmen_Organisasi
b
ANOVA
Model
1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
1.622
.811
Residual
3.928
77
.051
Total
5.550
79
Sig.
15.903
.000
a. Predictors: (Constant), Keadilan_Organisasional, Komitmen_Organisasi

Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Standardized
Coefficients
Std. Error
1.414
.473
Komitmen_Organisasi
.395
.098
.257
.086
Beta
Collinearity Statistics
t
Sig.
Tolerance
VIF
2.992
.004
.395
4.015
.000
.951
1.052
.292
2.973
.004
.951
1.052

Coefficient Correlations
Model
1
Correlations
Covariances
Komitmen_Organisasi
1.000
-.221
Komitmen_Organisasi
-.221
1.000
.007
-.002
-.002
.010
Komitmen_Organisasi

CollinearityDiagnostics
Model
Condition
Dimension Eigenvalue Index
2.994
1.000
.00
.00
.00
.004
28.210
.02
.41
.80
.002
40.015
.98
.59
.20
(Constant)
Komitmen_Organisasi
ANALISIS REGRESI MODERASI

PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL PADA KEPUASAN KERJA
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables Entered
Variables Removed
Method
Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional,
Keadilan_Organisasionala
. Enter

Model Summary
Change Statistics
Model
1
R
Adjusted R Std. Error of
Square
Square
the Estimate
R
a
.467
.218
.187
R Square
Change
.964
F Change
.218
df1
df2
7.062
Sig. F Change
76
.000
a. Predictors: (Constant), Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional,

ANOVAb
Model
1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
19.704
6.568
Residual
70.684
76
.930
Total
90.387
79
Sig.
.000a
7.062
a. Predictors: (Constant), Moderat1, Kepemimpinan_Transformasional,

Coefficientsa
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Standardized
Coefficients
Std. Error
Beta
-.062
.129
.380
.107
.054
.121
Moderat1
.044
.071
t
Sig.
Tolerance
VIF
-.479
.633
.410
3.550
.001
.773
1.294
.059
.450
.654
.593
1.687
.074
.624
.534
.728
1.374

Coefficient Correlationsa
Model
1
Moderat1
Correlations
Moderat1
cent.x3
.033
-.484
.033
1.000
-.432
-.484
-.432
1.000
Moderat1
.005
.000
-.004
.000
.011
-.006
-.004
-.006
.015
Covariances
cent.x1
1.000
a. Dependent Variable: cent. y
CollinearityDiagnosticsa
Model
Dimension
Eigenvalue
1.710
1.000
.00
.15
.14
.08
1.326
1.136
.33
.01
.01
.16
.657
1.613
.15
.68
.09
.17
.307
2.360
.52
.16
.76
.59
Condition Index
(Constant)
cent.x1
cent.x3
Moderat1
ANALISIS REGRESI MODERASI

PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KOMITMEN
ORGANISASI PADA KEPUASAN KERJA
Variables Entered/Removedb
Model
Variables Entered
Variables Removed
Method
Moderat2,
Komitmen_Organisasi,
Keadilan_Organisasionala
. Enter

Model Summary
Change Statistics
Model
1
R
Square
.499a
Adjusted R Std. Error of

Square
the Estimate
.249
.220
R Square
Change
.945
F
Change
.249
df1
8.420
Sig. F
Change
df2
3
76
.000
a. Predictors: (Constant), Moderat2, Komitmen_Organisasi,

ANOVAb
Model
1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
22.548
7.516
Residual
67.839
76
.893
Total
90.387
79
Sig.
.000a
8.420
a. Predictors: (Constant), Moderat2, Komitmen_Organisasi, Keadilan_Organisasional

Coefficientsa
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Standardized
Coefficients
Std. Error
Beta
-.059
.121
Komitmen_Organisasi
.392
.103
.046
.110
Moderat2
.095
.062
t
Sig.
Tolerance
-.490
.626
.412
3.790
.000
.838
1.194
.050
.414
.680
.686
1.458
.170
1.522
.132
.793
1.261

Coefficient Correlationsa
Model
1
Moderat2
Correlations
Moderat2
Komitmen_Organisasi
Covariances
Moderat2
Komitmen_Organisasi
VIF
cent.x2
cent.x3
1.000
.008
.008
1.000
-.426
-.368
-.426
-.368
1.000
.004
5.382E-5
-.003
5.382E-5
.011
-.004
-.003
-.004
.012
CollinearityDiagnosticsa
Model
Dimensi
on
1.643
1.000
.03
.17
.18
.06
1.291
1.128
.32
.01
.00
.26
.685
1.548
.20
.72
.10
.12
.381
2.075
.45
.11
.72
.56
Eigenvalue
Condition Index
(Constant)
cent.x2
cent.x3
Moderat2

PDF Skripsi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PDF Skripsi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

YUNITA DAHLIA FAJARWATI

: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

Organisasional (Organizational Justice)

: Yunita Dahlia Fajarwati

Nomor Induk Mahasiswa

: Manajemen Sumber Daya Manusia

Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si

Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc

Dr. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak.

SKRIPSI INI TELAH DIUJI DAN DINYATAKAN LULUS PADA :

Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si

Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc

Drs. Michael Hadjaat, MM

Drs. Pamasang S. Siburian, M.Agr

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Samarinda, 20 November 2013

YUNITA DAHLIA FAJARWATI

Samarinda, 20 November 2013

Karya ini kupersembahkan kepada:

Ayahanda Juremi dan

Rektor Universitas Mulawarman Bapak Prof. Dr. H. Zamruddin Hasid,

Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Ibu Dra. Hj. Anis

Bapak Drs. Michael Hadjaat, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen

Bapak/Ibu Staf Akademik Fakultas Ekonomi.

Pimpinan dan karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk

Timur, dan Dinas

Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda yang telah bersedia

Kepada kedua orang tuaku sebagai motivasi terbesarku yaitu mama

Buat Mas rivani penyemangatku yang saya sayangi dan keluarga

penyusunan skripsi ini.

Buat mbaku tersayang Ida Waidah SE, yang tulus mengajariku,

Buat seluruh keluargaku yang senantiasa mendoakan dalam

Buat seluruh sahabat-sahabat terbaikku Maulida Wahdini, Yuni Surya

Penulis menyadari banyaknya kekurangan dalam skripsi ini, maka dengan

Samarinda, 20 November 2013

HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................

HALAMAN IDENTITAS TIM PENGUJI SKRIPSI................................................

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ...........................................................

RIWAYAT HIDUP ...............................................................................................

HALAMAN PERSEMBAHAN ..............................................................................

KATA PENGANTAR ..........................................................................................

DAFTAR ISI ........................................................................................................

DAFTAR TABEL ...............................................................................................

DAFTAR GAMBAR ..........................................................................................

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................

1.1. Latar Belakang .................................................................................

1.2. Rumusan Masalah ...........................................................................

1.3. Tujuan Penelitian................................................................................

1.4. Manfaat Penelitian...............................................................................

BAB II KAJIAN PUSTAKA ..................................................................................

2.1. Dasar Teori ......................................................................................

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional.....................

2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ..................

2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan

2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional .........................

2.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional .........................

2.2. Komitmen Organisasi .......................................................................

2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi.......................................

2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi .

2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi ...........................................

2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi ...........................................