Skripsi Feb

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING
(Studi: Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati)
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (SE)
Oleh
Tiya Astamega
11160850000055
PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1442 H / 2020 M
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (SE)
Oleh
Tiya Astamega
NIM. 11160850000055
Di Bawah Bimbingan
Pembimbing I
Aini Masruroh , SEI., MM

NIDN. 2020088005
PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1442 H / 2020 M
ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
Hari ini, Selasa Tanggal 05 Bulan Mei Tahun 2020 telah dilakukan Ujian
Komprehensif atas mahasiswa:
1. Nama : Tiya Astamega

2. NIM : 11160850000055
3. Jurusan : Perbankan Syariah
4. Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa
mahasiswa tersebut dinyatakan LULUS dan diberi kesempatan untuk melanjutkan
ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Jurusan Perbankan Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 05 Mei 2020
1. Dr. Ade Sofyan Mulazid, S.Ag., M.H. (____________________)

NIP. 197501012005011008 Penguji I
2. Ahmad Zubaidi, M.A. (____________________)

NIP. 197204152005011005 Penguji II
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI
Hari ini Kamis, 28 Desember 2020 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa:
1. Nama : Tiya Astamega
2. NIM : 1116085000005
3. Jurusan : Perbankan Syariah
4. Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening
(Studi: Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati).
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama ujian skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di
atas dinyatakan LULUS dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syartat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 28 Desember 2020
1. Cut Erika Ananda Fatimah, MBA (_____________________)

NIP: 19741018 201411 2 001 Ketua
2. Aini Masruroh , SEI., MM (_____________________)

NIDN. 2020088005 Sekretaris
3. Aini Masruroh , SEI., MM (_____________________)

NIDN. 2020088005 Pembimbing
4. Ay Maryani, M.Si (_____________________)

NIDN: 2019057902 Penguji Ahli
iv
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Tiya Astamega
NIM : 111608500000555
Jurusan : Perbankan Syariah
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya:
1. Tidak menggunakan ide pihak lain tanpa mampu mengembangkan dan
mempertanggungjawabkan.
2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya pihak lain.
3. Tidak menggunakan karya maupun ide pihak lain tanpa menyebutkan sumber
asli atau tanpa izin pemilik karya.
4. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.
Jika dikemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui
pembuktian yang dapat dipertanggungjawabkan, ternyata memang ditemukan
bahwa saya melanggar pernyataan diatas, maka saya siap untuk dikenakan sanksi
berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, 12 November 2020

Yang Menyatakan,
Tiya Astamega
v
ABSTRACT
This study aims to find the influence of leadership style and corporate culture
to the employee performance with motivation as variabel intervening. This study
uses primary data by distributing questionnaires to employees Bank Muamalat
Indonesia of the Fatmawati Branch. Sampling was done using the purposive
sampling method. This research was using samples as many 47 respondents. The
data analysis method that used as Partial Least Square (PLS)-SEM with the help of
data analysis tool SmartPLS 3.0.
The result of this research show that leadership style and corporate culture
positive and significantly influence on motivation. Leadership style unable to
contribute significantly to the employee’s performance. Corporate culture and
motivation positive and significantly influence on employee’s performance.
Leadership style unable to contribute significantly to employee’s performance
through motivation. Corporate culture positive and significantly influences on
employee’s performance through motivation.
Keywords: Leadership style, Corporate culture, Employee’s performance

Motivation.
vi
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dengan motivasi
sebagai variabel intervening. Penelitian ini menggunakan data primer dengan
menyebarkan kuesioner kepada karyawan yang bekerja di Bank Muamalat
Indonesia Cabang Fatmawati. Pengambilan sampel dilakukan dengan
menggunakan metode purposive sampling. Penelitian ini menggunakan sampel
sebanyak 47 responden. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah Partial Least Square (PLS)-SEM dengan menggunakan alat analisis data
SmartPLS 3.0.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan dan budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi. Gaya
kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi
dan motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Gaya
kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui variabel
motivasi. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan melalui variabel motivasi.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kinerja Karyawan,

Motivasi
vii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS DIRI
1. Nama Lengkap : Tiya Astamega
2. Tempat Tanggal Lahir : Tangerang, 02 Desember 1998
3. Alamat : Jl. Sawi No. 21 RT.003/05 Pondok Cabe Ilir Pamulang-Tangerang
Selatan 15418
4. Telepon : 0877 8309 0083
5. Email: tiyasta02@gmail.com
II. PENDIDIKAN
1. SD Negeri Pondok Cabe Ilir 02 Tahun 2004-2010
2. SMP Negeri 2 Tangerang Selatan Tahun 2010-2013
3. SMA Negeri 4 Tangerang Selatan Tahun 2013-2016
4. S1 Perbankan Syariah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun
2016-2020
III. LATAR BELAKANG KELUARGA

1. Ayah : Roji Suhada
2. Ibu : Azizah
IV. PENGALAMAN ORGANISASI

1. Divisi Informasi dan Dokumentasi, Himpunan Mahasiswa Jurusan Perbankan
Syariah Periode 2017-2018
2. Divisi Sosial dan Masyarakat, Forum Mahasiswa Beasiswa Bidikmisi Periode
2018-2019
3. Divisi Program, Youth Finance Indonesia Periode 2018-2019
V. KEPANITIAAN
1. Global Money Week “Learn.Save.Earn”, Youth Finance Indonesia sebagai
Ketua Divisi Acara, 2019
2. Talkshow Hari Oeang Youth Finance Indonesia sebagai Koordinator Acara dan
Sponsor, 2018.
3. 4th Islamic Banking Days, Himpunan Mahasiswa Jurusan Perbankan Syariah,
2017
viii
4. Pengenalan Budaya Akademik Kampus, Himpunan Mahasiswa Jurusan
Perbankan Syariah sebagai Bendahara, 2017
5. Silaturahmi Akbar Mahasiswa Penerima Beasiswa Bidikmisi UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta sebagai Koordinator Acara 2017
6. 3rd Islamic Banking Days, Himpunan Mahasiswa Jurusan Perbankan Syariah,
2016
VI. SEMINAR, WORKSHOP, DAN COMPANY VISIT
1. Sekolah Pasar Modal Syariah, 2018.
2. Seminar Internasional “Small Enterprise For Big Indonesia”, 2018.
3. Forum Grup Diskusi “Future Business Opportunities in the Global Islamis
Economy”, 2017.
4. Company Visit Goes to Bursa Efek Indonesia (BEI), 2018.
ix
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim,
Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
berbagai macam nikmat, baik itu berupa kesehatan, ilmu, serta keberkahan dan juga
kelancaran dalam melakukan segala aktivitas. Sholawat serta salam semoga
senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, yaitu Nabi Muhammad SAW
yang telah menunjukkan kepada kita jalan yang lurus berupa ajaran agama Islam
yang sempurna dan menjadi anugerah serta rahmat bagi seluruh alam semesta.
Berkat rahmat Allah SWT, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening”.
Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu persyaratan untuk kelulusan dan
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta. Dalam penyusunan skipsi ini, penulis banyak sekali menemui
hambatan akan tetapi berkat doa, semangat, motivasi, bantuan dan dorongan dari
berbagai pihak sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Oleh sebab itu,
pada kesempatan kali ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Allah SWT atas segala rahmat dan karunia yang telah diberikan sehingga
penulis bisa mengerjakan penelitian ini hingga selesai.
2. Kedua orang tua, Roji Suhada dan Azizah yang selalu memberi doa di
setiap waktu, kasih sayang yang tak terhingga, dan semangat yang luar
biasa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
3. Adik tercinta, Dahliya Lohita yang selalu memberi semangat, doa dan
dukungan kepada penulis selama ini.
4. Bapak Dr. Amilin, S.E.,Ak.,CA.,M.Si.,QIA.,BKP,CRMP. selaku Dekan
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya.
5. Ibu Cut Erika Ananda Fatimah, SE., MBA selaku Ketua Jurusan
Perbankan Syariah yang telah mengesahkan secara resmi judul penelitian
sebagai bahan skripsi.
x
6. Ibu Yuke Rahmawati, S.Ag., M.A selaku Sekretaris Jurusan Perbankan
Syariah yang selalu siap untuk mahasiswanya.
7. Ibu Aini Masruroh, S.E.I., M.M selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktunya di tengah kesibukan untuk membimbing dan
mengarahkan penulis dalam menyusun skripsi ini serta motivasinya yang
begitu besar pada penulis.
8. Seluruh Bapak/Ibu Dosen yang telah mencurahkan dan mengamalkan ilmu
yang tak ternilai hingga penulis menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
9. Seluruh Staf Tata Usaha dan Staf Akademik serta karyawan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
yang telah membantu penulis dalam mengurus segala kebutuhan
administrasi dan lain-lain.
10. Keluarga Besar, yaitu Alm. Kakek Suhada Miran semoga Allah SWT
memberikan tempat yang terbaik disisi-Nya, dan untuk Nenek Ameroh
yang selalu mendoakan dan memberi semangat tiada henti sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, serta untuk Tante,
Om, Khalil dan Dhyo yang selalu memberikan doa dan dukungan selama
penyusunan skripsi ini. Semoga Allah SWT selalu melindungi kita semua.
Aamiin.
11. Ahmad Fadillah, S.T yang selalu memberikan doa, dukungan, pendapat
dan semangat yang tiada henti sampai skripsi ini dapat terselesaikan
hingga akhir, terimakasih selalu ada selama penyusunan skripsi.
12. Sahabat-sahabat yang selalu mendukung serta menemani penulis selama
perkuliahan yaitu Rara, Agnes, Salma, Glendis, Aulia, Siska, Okke Sukses
terus untuk kita semua.
13. Teman-teman satu bimbingan yang selalu sabar membantu dan
menyemangati dalam menyelesaikan penulisan skripsi yaitu Salma, Yossi,
Fenny.
14. Perpustakaan Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Perpustakaan Utama
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, Perpustakaan
Nasional dan tempat-tempat yang telah banyak memberikan inspirasi
dalam penyusunan skripsi ini.
xi
15. Semua pihak yang belum disebutkan diatas, terima kasih atas segala
bantuan selama proses penulisan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa hasil penelitian ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu dengan segenap hati penulis mengharapkan saran, arahan, maupunn
kritik dari kita semua.
Jakarta, 12 November 2020
Tiya Astamega
xii
DAFTAR ISI
Daftar isi
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI .................................................................. ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ...................................... iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ..................................................... iv
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ................................ v
ABSTRACT ....................................................................................................... vi
ABSTRAK ........................................................................................................ vii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP .......................................................................... viii
KATA PENGANTAR ......................................................................................... x
DAFTAR ISI .................................................................................................... xiii
DAFTAR TABEL .............................................................................................. xv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xvi
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
A. Latar Belakang ....................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ............................................................................. 10
C. Pembatasan Masalah ............................................................................ 10
D. Rumusan Masalah ................................................................................ 11
E. Tujuan Penelitian.................................................................................. 11
F. Manfaat Penelitian ................................................................................ 12
BAB II TINJAUAN PUATAKA ........................................................................ 13
A. Landasan Teori ..................................................................................... 13
1. Kinerja ............................................................................................. 13
2. Gaya Kepemimpinan ....................................................................... 14
3. Budaya Organisasi ........................................................................... 21
4. Motivasi........................................................................................... 23
B. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 25
C. Kerangka Berfikir ................................................................................. 33
D. Hipotesis .............................................................................................. 34
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 36
A. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 36
B. Metode Penentuan Sampel.................................................................... 36
xiii
C. Metode Pengambilan Sampel ............................................................... 36
D. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 37
E. Metode Analisis Data ........................................................................... 38
F. Operasional Variabel ............................................................................ 43
BAB IV PEMBAHASAN .................................................................................. 48
A. Gambaran Umum Objek Penelitian ...................................................... 48
B. Hasil Temuan Penelitian ....................................................................... 58
C. Pembahasan.......................................................................................... 75
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 83
A. Kesimpulan .......................................................................................... 83
B. Saran .................................................................................................... 84
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 85
LAMPIRAN ...................................................................................................... 92
xiv
DAFTAR TABEL
1.1 Bank Umum Syariah di Indonesia …………………………………. 3
1.2 Jumlah Karyawan Bnk Muamalat Indonesia ………………………. 5
2.1 Penelitian Terdahulu ……………………………………………….. 32
3.1 Operasional Variabel ………………………………………………. 47
4.1 Jumlah Kantor Bank Muamalat Indonesia ………………………… 53
4.2 Klasifikasi Karyawan Berdasarkan Gender ………………………… 53
4.3 Klasifikasi Berdasarkan Rentang Usia …………………..…………. 54
4.4 Klasifikasi Berdasarkan Masa Kerja ……...……………………….. 54
4.5 Klasifikasi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan……………. 55
4.6 Data Sampel Penelitian …………………………………………….. 56
4.7 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ……………….. 56
4.8 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia ………………………….. 57
4.9 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ………….. 57
4.10 Klasifikasi Responden Berdasarkan Lama Bekerja ………………... 58
4.11 Hasil Uji Statistik Deskriptif ………………………………………. 58
4.12 Outer Loading ……………………………………………………… 60
4.13 Outer Loading Modifikasi …………………………………………. 61
4.14 Cross Loading ……………………………………………………… 64
4.15 Composite Reliability dan Cronbach Alpha ……………………….. 66
4.16 Hasil R-Square ……………………………………………………... 67
4.17 Hasil Path Coefficients …………………………………………….. 69
4.18 Hasil Path Coefficients X1 terhadap Z …………………………….. 70
4.19 Hasil Path Coefficients X2 terhadap Z …………………………….. 71
4.20 Hasil Path Coefficients X1 terhadap Y …………………………….. 71
4.21 Hasil Path Coefficients X2 terhadap Y …………………………….. 72
4.22 Hasil Path Coefficients Z terhadap Y ……………………………… 73
4.23 Hasil Path Coefficients (Specific Indirect Effects) ………………… 73
4.24 Hasil Path Coefficients X1 terhadap Y melalui Z ……………..…… 74
4.25 Hasil Path Coefficients X2 terhadap Y melalui Z ………….……… 75
xv
DAFTAR GAMBAR
1.1 Asset Industri Keuangan Syariah Per Januari 2019 ………................ 1
1.2 Jumlah Karyawan Bnk Muamalat Indonesia ……………………….. 6
1.3 Pertumbuhan Aset Bank Muamalat Indonesia ……………………… 8
1.4 Jumlah Pembiayaan Bank Muamalat Indonesia ……………………. 8
1.5 Jumlah Dana Pihak Ketiga Bank Muamalat ………………………... 9
1.6 Pertumbuhan Ekuitas Bank Muamalat Indonesia …………………... 9
2.1 Kerangka Pemikiran ………………………………………………... 33
4.1 Logo Bank Muamalat Indonesia ……………………………………. 51
4.2 Outer Loading Setelah Modifikasi ……………...………………….. 63
4.3 Model Struktural Hasil Bootsrapping ………………………………. 67
xvi
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Industri keuangan syariah di Indonesia terus mengalami perkembangan.
Dibuktikan dengan besar total aset industri keuangan syariah per Januari 2019
mencapai Rp 1.291,48 triliun. Aset industri keuangan syariah didominasi oleh
sukuk negara sebesar Rp 651,29 triliun atau 50,4%. Di posisi kedua, aset
perbankan syariah sebesar 479,17 triliun atau 37,1%. Di posisi ketiga, aset
asuransi syariah mencapai Rp 43,12 triliun atau 3,34%. Di posisi keempat ada
reksa dana syariah senilai Rp 37,3 triliun atau 2,89%. Diposisi kelima, aset
lembaga non-bank syariah Rp 32,43 triliun atau 2,5%, lalu pembiayaan syariah
Rp 25,61 triliun atau 1,99%, dan di posisi terakhir yaitu sukuk korporasi Rp
22,56 triliun atau 1,78%.
Gambar 1.1 Asset Industri Keuangan Syariah Per Januari 2019
Sumber: Otoritas Jasa Keuangan, 2019
Perbankan berdasarkan prinsip syariah ditetapkan oleh pemerintah melalui

UU No. 7 Tahun 1992 dan UU No. 10 Tahun 1998, lalu perubahan Undang-
Undang terbaru tentang perbankan syariah tertuang dalam UU No. 21 Tahun
2008. Dimana perbankan syariah menurut UU No. 21 Tahun 2008 adalah
“segala sesuatu yang menyangkut tentang Bank Syariah dan Unit Usaha
Syariah, mencakup kelembagaan, kegiatan usaha, serta cara dan proses dalam
melaksanakan kegiatan usahanya”. Bank Syariah menurut undang-undang
tersebut adalah “bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan
1
Prinsip Syariah dan menurut jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah dan
Bank Pembiayaan Syariah”.
Serupa dengan bank konvensional, seluruh pelaksanaan dalam bank

syariah diatur dan diawasi oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK), akan tetapi
pengaturan dan pengawasan yang dilakukan disesuaikan dengan sistem
operasional perbankan syariah. Selain itu, terdapat lembaga yang berperan
penting dalam pengaturan bank syariah, yaitu Dewan Syariah Nasional (DSN)
MUI. Dalam Undang-Undang No. 21 Tahun 2008 tentang Perbankan Syariah,
diatur mengenai kewenangan MUI yang fungsinya dijalankan oleh bagian
khususnya yaitu DSN-MUI untuk menerbitkan fatwa kesesuaian syariah suatu
produk bank. Selain itu, Peraturan Bank Indonesia (sekarang POJK)
menegaskan bahwa bank dapat menawarkan seluruh produk perbankan syariah
kepada masyarakat hanya setelah bank mendapat fatwa dari DSN-MUI dan
memperoleh izin dari OJK.
Hingga awal tahun 2020, jumlah bank syariah di Indonesia berjumlah 189
yang terdiri dari 14 Bank Umum Syariah (BUS), 20 Unit Usaha Syariah (UUS),
dan 164 Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). Angka ini kemungkinan
akan terus bertambah.
2
Bank Umum Syariah di Indonesia
PT. Bank Aceh Syariah
PT. BPD Nusa Tenggara Barat Syariah
PT. Bank Muamalat Indonesia
PT. Bank Victoria Syariah
PT. Bank BRI Syariah
PT. Bank Jabar Banten Syariah
PT. Bank BNI Syariah
PT. Bank Syariah Mandiri
PT. Bank Mega Syariah
PT. Bank Panin Dubai Syariah
PT. Bank Syariah Bukopin
PT. Bank BCA Syariah
PT. Bank Tabungan Pensiun Nasional Syariah
PT. Maybank Syariah Indonesia
Tabel 1.1 Bank Umum Syariah di Indonesia
Sumber: Statistik Perbankan Syariah, 2019
Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Ikatan Cendekiawan Muslim
Indonesia (ICMI) bekerja sama dengan pemerintah dan pengusaha Muslim
untuk mendirikan bank syariah di Indonesia pada tahun 1991 di Indonesia.
Pelopor Bank Syariah di Indonesia sendiri adalah BMI (Bank Muamalat
Indonesia) yang mulai beroperasi pada tanggal 1 Mei 1992. Akan tetapi
perkembangan perbankan syariah tidak terlalu pesat seperti bank-bank
konvensional yang telah beroperasi. Setelah diluncurkan dual banking system
melalui Undang-Undang No. 10 Tahun 1998, barulah perkembangan bank
syariah di Indonesia mulai terlihat. Dalam Peraturan Bank Indonesia (PBI)
tahun 2006, dengan dibuatnya undang-undang tentang perbankan syariah,
maka pengembangan industri Perbankan Syariah nasional semakin memiliki
landasan hukum yang memadai dan akan mendorong pertumbuhannya secara
lebih cepat lagi.
Perkembangan bank syariah beberapa tahun terakhir menunjukkan minat
masyarakat terhadap ekonomi berbasis syariah yang semakin bertambah.
Perkembangan bank syariah juga tidak lepas dari pengaruh perkembangan
3
internal bank itu sendiri seperti pengembangan fasilitas dan pelayanan.
Perkembangan yang sangat cepat tersebut perlu diikuti dengan manajemen
sumber daya manusia yang baik.
Menurut Thoha, 2012 dalam (Tamarindang, et al 2017) Fungsi
kepemimpinan dan budaya organisasi dalam usaha bisnis merupakan elemen
yang sangat penting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Selain
memberikan pengarahan, juga memberikan motivasi dalam upaya peningkatan
kinerja karyawan. Untuk mengembangkan kemajuan dan perkembangan
kinerja karyawan, sangat tergantung kepada sumber daya manusia sebagai
pengelola langsung.
(Suminar, et al 2015) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan
ciri atau tipe perilaku yang digambarkan oleh seorang pemimpin dalam
memimpin bawahannya untuk mencapai suatu tujuan tertentu dan merupakan
faktor yang tidak bisa dipisahkan dari seorang pemimpin. Di sampaikan oleh
(Dessyarti, 2018) gaya kepemimpinan merupakan cara untuk mempengaruhi
karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk
mencapai tujuan dari organisasi. Dan menurut temuannya. Gaya
kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
Menurut (Alvi et al. 2014) budaya organisasi merupakan salah satu cara
untuk organisasi menuju tujuan perusahaan yang memberikan kekuatan
terhadap manajer sehingga kelemahan dan ancaman dapat teratasi. Dengan
temuan (Mustika & Utomo, 2013) yang menguji pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan. Hasil menunjukkan bahwa budaya organisasi
memiliki hubungan pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan
pada organisasi maupun perusahaan.
Menurut Usmara, 2006 dalam (Firmandari, 2014) salah satu variabel yang
secara konsisten secara langsung berhubungan dengan kinerja adalah motivasi
kerja. Motivasi adalah suatu kumpulan kekuatan tenaga, yang berasal dari
dalam maupun luar individu yang memulai sikap dan menetapkan bentuk, arah
serta intensitasnya. Motivasi dari dalam diri karyawan ikut menentukan hasil
kinerja karyawan tersebut. Oleh karena itu, perusahaan harus senantiasa
berusaha untuk mempertahankan dan bahkan meningkatkan motivasi yang ada
4
dalam diri karyawannya, salah satunya melalui pimpinan dengan gaya
kepemimpinan.
Sumber daya manusia merupakan unsur yang paling penting dalam sebuah
perusahaan, fokus utamanya adalah orang-orang atau karyawan yang bekerja
didalamnya. Masalah utama dalam manajemen sumber daya manusia yang
patut mendapat perhatian perusahaan adalah kinerja karyawan. Kinerja
karyawan dianggap penting bagi perusahaan karena keberhasilan suatu
perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan itu sendiri.
Pertumbuhan pesat pada dunia perbankan saat ini menyebabkan masing-
masing lembaga keuangan khususnya perbankan syariah berupaya untuk
memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen, salah satunya adalah
Bank Muamalat Indonesia yang dikenal sebagai pelopor bank syariah di
Indonesia yang mulai aktif beroperasi sejak mei 1992. Per Desember 2016,
jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia mengalami penurunan yang
drastis dari tahun sebelumnya, penurunan tersebut mencapai gap 1.662
karyawan. Penurunan jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia terjadi
seriap tahunnya. Per desember 2019 jumlah karyawan Bank Muamalat
Indonesia mencapai 3.260 orang dan per desember 2018 mencapai 4.131,
mengalami penurunan dibandingkan jumlah karyawan per Desember 2017
yang sebanyak 4.444 orang.
Jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia
2015 6.389
2016 4.727
2017 4.444
2018 4.131
2019 3.260
Tabel 1.2 Jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia
Sumber: Bank Muamalat Indonesia, 2019
5
Gambar 1.2 Jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia
Bank Muamalat Indonesia sepenuhnya menyadari bahwa karyawan
merupakan aset penting dalam menjaga keberlangsungan usaha Bank.
Berlandaskan pada hal itu, Bank menjadikan pengelolaan karyawan sebagai
salah satu fokus utama untuk menghadapi persaingan bisnis. Pengelolaan
dilakukan secara terpadu, sesuai dengan perencanaan korporasi tahunan dan
jangka panjang. Dimulai dengan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman
dan harmonis guna memupuk solidaritas dan loyalitas karyawan sehingga
dapat memberikan pengaruh positif terhadap pertumbuhan usaha Bank, baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Strategi dan program pengembangan karyawan Bank Muamalat Indonesia
diselaraskan dengan strategi Bank guna meningkatkan daya saing dan
akselerasi kinerja Bank. Untuk itu, salah satu fokus pengelolaan dan
pengembangan karyawan adalah untuk terus meningkatkan produktivitas dan
Engagement karyawan terhadap perusahaan. Fokus tesebut diterjemahkan
melalui pelaksanaan program-program yang berkaitan dengan penilaian kinerja
karyawan yang lebih terstruktur, optimalisasi efektivitas biaya tenaga kerja,
peningkatan skema reward dan recognition yang lebih terarah, peningkatan
infrastruktur HC dan menjadikan nilai-nilai perusahaan sebagai budaya
perusahaan.
6
Penelitian ini dilakukan di Bank Muamalat Cabang Fatmawati, Jakarta
Selatan. Dimana Bank Muamalat Cabang Fatmawati ini merupakan
representasi dan memiliki kedekatan geografis dengan kantor pusat yang ada
di Jakarta, serta merupakan cabang yang besar dengan market share yang baik
di tempat tersebut. Hasil diskusi dengan bagian sumber daya insani, diketahui
bahwa rata-rata hampir seluruh karyawan yang ditempatkan hadir tepat waktu
sesuai jam kerja. Hal ini menunjukan bahwa karyawan sadar akan kedisiplinan.
Pentingnya seorang pemimpin dalam menentukan keberhasilan cabang yang
dipimpinannya, maka dari itu seorang pemimpin harus dapat menyesuaikan
perbedaan setiap karyawan maupun situasi yang dihadapi. Selain itu penting
juga untuk menganalisis budaya organisasi yang berlaku agar mempunyai
manfaat untuk karyawan.
Beberapa faktor lain penelitian ini dilakukan pada Bank Muamalat
Indonesia di antaranya adalah Bank Muamalat Indonesia merupakan lembaga
perbankan syariah pertama di Indonesia yang mampu survive menghadapi
lingkungan bisnis dari awal dibentuknya Bank Umum Syariah pertama kali
hingga masih eksis sampai sekarang dan cukup disorot oleh masyarakat.
Alasan lain juga Bank Muamalat Indonesia memiliki konsep atau nilai budaya
organisasi yang unik, yaitu nilai-nilai celestial management di mana konsep
tersebut berbeda dengan lembaga perbankan syariah lainnya.
Tantangan terbesar yang dihadapi oleh Bank tahun 2019 adalah proses
penguatan struktur permodalan yang masih terus berjalan. Hingga akhir tahun
2019, Bank masih terus berproses untuk memperkuat permodalan guna
menunjang ekspansi bisnis Bank ke depan. Bank Muamalat Indonesia juga
dihadapkan pada permasalahan sejumlah pembiayaan yang tidak perform atau
Non Performing Financing (NPF/Bad Bank).
Hingga Desember 2019 total aset tercatat sebesar Rp. 50,56 milyar atau
turun sebesar 11,66% persen dibandingkan tahun sebelumnya yang sebesar Rp.
57.23 milyar. Sementara pada tahun 2019 Bank Muamalat Indonesia
mencatatkan nilai total pembiayaan sebesar Rp. 29,87 milyar atau turun
11,00% dibandingkan tahun 2018. Penurunan pembiyaan ini dipengaruhi oleh
strategi Bank di tahun 2019 yang selektif dalam menyalurkan pembiayaan
kepada masyarakat. Sementara itu, Dana Pihak Ketiga (DPK) mengalami
penurunan sejalan dengan penurunan total aset. Pada akhir Desember 2019
7
DPK tercatat sebesar Rp. 40,36 milyar turun 11,57% dari posisi tahun lalu.
Penurunan DPK ini juga merupakan salah satu strategi Bank untuk
menurunkan biaya bagi hasil atau cost of fund. Dari sisi ekuitas Bank Muamalat
Indonesia mencatatkan nilai ekuitas sebesar Rp. 3,94 milyar naik 0,40% dari
tahun lalu sebesar Rp. 3,92 milyar.
Gambar 1.3 Pertumbuhan Aset Bank Muamalat Indonesia 2015-

2019 (dalam milyar rupiah)
Gambar 1.4 Jumlah Pembiayaan Bank Muamalat Indonesia 2015-

8
Gambar 1.5 Jumlah Dana Pihak Ketiga Bank Muamalat Indonesia
2015-2019 (dalam milyar rupiah)
Gambar 1.6 Pertumbuhan Ekuitas Bank Muamalat Indonesia 2015-

Secara keseluruhan bank muamalat Indonesia mengalami penurunan dari
hasil kinerja bank itu sendiri, sehingga bank harus menyusun strategy dan
melakukan recovery agar bank bisa kembali membaik di sektor keuangan
maupun sumber daya manusia yang terkait. Dalam penelitian kali ini, peneliti
9
ingin mengetahui dan membuktikan adakah faktor internal yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan atau sumber daya manusia yang beroperasi
untuk melaksanakan strategy agar pertumbuhan kinerja bank kembali normal
dan adakah faktor internal yang mempengaruhi kinerja karyawan sehingga
karyawan dapat bekerja optimal dan termotivasi memperbaiki citra bank.
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas maka identifikasi masalah yang ingin
diteliti dalam penelitian ini terkait permasalahan-permasalahan yang ada pada
Lembaga Keuangan Syariah adalah sebagai berikut:
1. Proses penguatan struktur permodalan yang masih terus berjalan dan
permasalahan sejumlah pembiayaan yang tidak perform atau Non
Performing Financing. Seperti data yang tertuang dalam laporan kinerja
Bank Muamalat per desember 2019, Non-Performing Financing (NPF)
baik gross maupun net secara berturut turut Bank Muamalat Indonesia
mencatatkan nilai sebesar 5,22% dan 4,30%. Mengalami kenaikan dimana
tahun 2018 Bank Muamalat Indonesia mencatatkan nilai NPF gross
sebesar 3,87% dan NPF nett 2,58%. Untuk itu Bank akan lebih selektif
dalam assesment memberikan pembiayaan.
2. Sesuai gambar 1.2 jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia, terjadi
penurunan jumlah karyawan Bank Muamalat Indonesia setiap tahunnya.
Hal tersebut terjadi seiring dengan strategi Bank untuk menciptakan
organisasi yang ramping dan optimal.
C. Pembatasan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah yang telah disebutkan maka pembatasan
masalah yang akan diteliti dalah penyusunan penelitian ini, yaitu:
1. Penelitian ini hanya fokus menguji gaya kepemimpinan dan budaya
organisasi sebagai variabel independen pengaruhnya terhadap kinerja
pegawai melalui motivasi sebagai variabel intervening.
2. Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Muamalat Indonesia
Cabang Fatmawati
3. Metode pengolahan data yang digunakan yaitu Partial Least Square (PLS)-
SEM dengan menggunakan software SmartPLS 3.0
10
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka rumusan
masalah dalam penelitian ini, yaitu:
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi karyawan?
2. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi karyawan?
3. Bagaimana pengaruh langsung gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan?
4. Bagaimana pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan?
5. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan?
6. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi sebagai variabel intervening?
7. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi sebagai variabel intervening?
E. Tujuan Penelitian
Sejalan dengan latar belakang masalah dan rumusan masalah yang telah
disebutkan, maka penelitian ini memiliki tujuan untuk:
1. Menguji secara empiris apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

motivasi karyawan.
2. Menguji secara empiris apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap
motivasi karyawan.
3. Menguji secara empiris apakah gaya kepemimpinan berpengaruh langsung
4. Menguji secara empiris apakah budaya organisasi berpengaruh langsung
5. Menguji secara empiris apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
6. Menguji secara empiris apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi sebagai variabel intervening.
7. Menguji secara empiris apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi sebagai variabel intervening.
11
F. Manfaat Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas, maka hasil dari
penelitian ini diharapkan memiliki manfaat baik secara teoritis maupun praktis,
sebagai berikut:
1. Secara teoritis
a. Akademidsi, diharapkan hasil dari penelitian ini dapat menambah
ilmu pengetahuan, wawasan, dan sarana referensi ilmu mengenai
pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja
pegawai dengan motivasi sebagai variabel intervening.
b. Peneliti, diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan di
bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, serta terapan ilmiah
tentang teori yang telah dipelajari di bangku.
2. Secara Praktis
a. Universitas, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai tambahan
bacaan penelitian bidang manajemen sumber daya manusia khususnya
tentang kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi.
12
BAB II
TINJAUAN PUATAKA
A. Landasan Teori
1. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Grand theory yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah Job

Performance theory dalam buku (Gibson, 2010) yang mengatakan
bahwa “Kinerja individu adalah dasar kinerja organisasi yang sangat
dipengaruhi oleh karakteristik individu, motivasi individu,
pengharapan, dan penilaian yang dilakukan oleh manajemen
terhadap pencapaian hasil kerja individu.” Teori ini menekankan
esensi dari performance atau kinerja yang dihasilkan oleh setiap
individu dalam organisasi tidak lepas dari pengaruh pimpinan
organisasi sebagai faktor eksternal dan motivasi dalam diri sebagai
faktor internal. Sehingga akan menghasilkan perilaku karyawan yang
dapat berkontribusi maksimal untuk pencapaian tujuan organisasi.
Output dari kinerja karyawan diharapkan dapat mendukung
pencapaian tujuan organisasi atau tujuan perusahaan, maka teori ini
dapat mendasari peneliti untuk menggunakan variabel kinerja
karyawan.
Menurut Mangkunegara dalam (Shanty & Mayangsari, 2017)
kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance
yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang di capai
seseorang. Kinerja merupakan hasil kerja (output) secara kualitas dan
kuantitas yang di capai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang di berikan kepadanya.
Menurut Wibowo dalam (Istifadah & Santoso, 2019) Kinerja
merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung
untuk mencapai hasil kerja. Kinerja individu yang baik dapat
meningkat apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemapuan.
Dari definisi di atas kinerja merupakan output dari serangkaian proses
pekerjaan sehari- hari yang dijalani oleh setiap karyawan dengan
ketetapan waktu yang ditentukan, untuk mencapai hasil yang baik,
13
kita harus berupaya untuk meningkatkan kinerja kita melalui budaya
kerja yang meliputi perilaku, kedisiplinan, kejujuran, dll.
Dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja dari
serangkaian proses atau perencanaan dalam bentuk kualitas maupun
kuantitas yang dicapai oleh seseorang terhadap tanggung jawab yang
diberikan kepadanya sesuai dengan standar kerja yang berlaku.
b. Dimensi Kinerja
Menurut Dharma dalam (Febrianti, Musadieq, & Prasetya, 2014)
ada tiga cara pengukuran yang dapat digunakan antara lain:
1) Kuantitas, yang berkaitan dengan jumlah yang harus
diselesaikan. Merupakan ukuran kuantitatif yang melibatkan
perhitungan dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Hal ini
berkaitan dengan soal jumlah keluaran yang dihasilkan,
sehingga untuk mengetahui tinggi rendahnya prestasi kerja
karyawan tersebut dibandingkan dengan standar kuantitas
yang ditetapkan oleh perusahaan.
2) Kualitas, yang berkaitan dengan mutu yang dihasilkan (baik
buruknya) ukuran kuantitatif yang mencerminkan “tingkat
kepuasan” yaitu seberapa baik penyelesaian dari suatu
perusahaan walaupun standar kualitatif sulit diukur atau
ditentukan, tetapi hal ini penting sebagai acuan pencapaian
sasaran penyelesaan suatu pekerjaan.
3) Ketepatan Waktu, yaitu berkaitan dengan sesuai tidaknya
dengan waktu yang telah direncanakan. Merupakan suatu
jenis khusus, dari ukuran kuantitatif yang merupakan
ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan. Dalam hal ini
penetapan standar waktu biasa ditentukan berdasarkan
pengalaman sebelumnya atau berdasarkan studi gerak waktu.
2. Gaya Kepemimpinan
a. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Menurut Edwin A. Fleishman dalam (Gibson, 2010)
Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan pengikut
14
(karyawan) melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan
tertentu.” Hal tersebut menunjukan bahwa pentingnya unsur
komunikasi dan kejelasan mempengaruhi perilaku para karyawan.
Gaya kepemipinan menurut Brown dalam (Pradita, 2017)
diasumsikan sebagai penerapan gaya tertentu, sikap atau perilaku
yang akan mengubah pemimpin dan menciptakan perilaku baru dari
pemimpin sehingga menjadi lebih efektif. Pemimpin yang efektif
menerapkan gaya kepemimpinannya harus memahami terlebih dahulu
karakteristik individu bawahannya, mengerti kekuatan dan kelemahan
bawahannya, dan mengerti bagaimana caranya memanfaatkan
kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka
miliki.
Menurut Robbins & Coutler dalam (Saputro & Siagian, 2017)
gaya kepemimpinan dibedakan menjadi 3 yaitu gaya kepemimpinan
otokratis dimana pemimpin dengan gaya kepemimpinan seperti ini
mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, membuat keputusan
secara sepihak dan meminimalisasi kinerja karyawan. Kedua adalah
gaya kepemimpinan demokratis dimana pemimpin dengan gaya
kepemimpinan seperti ini cenderung mengikutsertakan karyawan
dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan otoritas dan
menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih
karyawannya. Ketiga adalah gaya kepemimpinan laissez-faire dimana
seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan seperti ini
memberikan karyawannya kebebasan dalam pembuatan keputusan
dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang paling sesuai menurut
para karyawannya.
Para memimpin mempunyai peran penting dalam lingkungan
organisasi. Orgabisasi akan menjadi kurang efektif dan efisien tanpa
adanya pemimpin, bahkan dalam kasus yang ekstrim organisasi tidak
akan mampu mencapai tujuan yang ditargetkan. Maka dari itu
diperlukannya seorang pemimpin yang efektif untuk mengelola
organisasi dan dapat mempengaruhi bawahannya untuk sama-sama
bekerja maksimal agar mendapat hasil kinerja yang baik bagi
perusahaan.
15
Pemimpin yang efektif menurut (Rivai & Mulyadi, 2012),
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Tingkat energi dan toleransi terhadap stress
Tingkat energi yang tinggi dan toleransi terhadap stres
membantu para manajer menanggulangi tingkat kecepatan
yang tinggi, jam-jam yang panjang serta permintaan yang
tidak habis-habisnya terhadap pekerjaan.
2) Rasa percaya diri
Rasa percaya diri berhubungan secara positif dengan
efektivitas dan kemajuan diri sendiri. Tanpa adanya rasa
percaya diri yang kuat maka seorang manajer lebih kecil
kemungkinannya berhasil dalam usaha-usaha
mempengaruhi.
3) Integritas
Integritas adalah konsistensi dan keteguhan yang tak
tergoyahkan dalam menjunjung tinggi nilai-nilai luhur dan
keyakinan. Integritas dalam etika diartikan sebagai perilaku
seseorang yang konsisten dengan nilai-nilai yang
menyertainya dan orang tersebut bersifat jujur, etis, dan dapat
dipercaya.
4) Motivasi kekuasaan
Seseorang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi
yaitu seseorang yang senang mempengaruhi orang untuk
mencari posisi kewenangan. Kebanyakan studi menemukan
adanya suatu hubungan yang kuat antara kebutuhan akan
kekuasaan dan posisi ke tingkat manajemen yang lebih tinggi
dalam organisasi yang besar.
5) Orientasi pada keberhasilan
Orientasi terhadap keberhasilan termasuk sejumlah sikap
yang saling berhubungan, nilai-nilai serta kebutuhan-
kebutuhan akan keberhasilan, keinginan untuk unggul,
dorongan untuk berhasil, kesediaan untuk memikul tanggung
jawab dan perhatian terhadap sasaran tugas.
6) Kebutuhan akan afiliasi yang rendah
16
Afiliasi merupakan perhubungan antara anggota satu dengan
yang lainnya. Orang yang memiliki afiliasi tinggi memiliki
dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung.
Individu tersebut yang berkinerja dalam tim karena ingin
disukai oleh orang lain. Akan tetapi hal tersebut kurang tepat
untuk pimpinan karena, pimpinan dalam membuat keputusan
akan terhambat disebabkan pimpinan lebih memilih untuk
diterima dan disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan
objektivitas mereka. Sehingga, afiliasi rendahlah yang tepat
untuk seorang pemimpin.
7) Keterampilan teknis
Keterampilan ini adalah pengetahuan mengenai metode-
metode, proses-proses, prosedur serta teknik-teknik untuk
melakukan kegiatan khusus dari unit organisasi.
Keterampilan tersebut dipelajari selama pendidikan formal
dalam bidang yang terspesialisasi misalnya akuntansi,
pemasaran, hukum bisnis dan lain-lain.
8) Keterampilan antar pribadi
Pengetahuan mengenai perasaan, sikap serta motivasi dari
orang lain dan kemampuan untuk mengomunikasikan
dengan jelas dan persuasif. Keterampilan hubungan antar
manusia tersebut adalah penting bagi efektivitas serta
kemajuan.
9) Keterampilan konseptual
Keterampilan ini adalah beberapa kemampuan kognitif
seperti kemampuan analitis, berpikiran logis, membuat
konsep, pemikiran yang induktif, dan pemikiran yang
deduktif. Dalam arti umumnya keterampilan konseptual
termasuk penilaian yang baik, dapat melihat kedepan, intuisi,
kreatif, dan kemampuan untuk menemukan arti dan sukses
mengelola peristiwa-peristiwa yang ambisius dan tidak pasti.
b. Teori-teori Gaya Kepemimpinan
Menurut Robbins dan Judge (2015) ada beberapa teori dalam
kepemimpinan:
17
1) Teori Kontigensi Kepemimpinan Model Kontigensi Fielder
(Robbins & Judge, 2015) mendefinisikan bahwa gaya
kepemimpinan mempunyai faktor kunci dalam keberhasilan
kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan dasar individu.
Fielder mengasumsikan bila dalam sebuah situasi
mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada
tugas dan orang yang ada dalam posisi kepemimpinan
tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan, salah satu
situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus digantikan
untuk mencapai efektivitas yang optimal.
2) Teori Kepemimpinan Path Goal Teori ini dikembangkan
oleh Robert House dalam (Robbins & Judge, Perilaku
Organisasi, 2015), yang menyatakan bahwa tugas dari
seorang pemimpin adalah untuk membantu para pengikut
dalam memperoleh tujuan mereka dan untuk menyediakan
pengarahan atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan
mereka sesuai dengan keseluruhan tujuan dari kelompok atau
organisasi. Robert House menggabungkan empat tipe atau
gaya kepemimpinan yang utama, yaitu:
a) Kepemimpinan direktif
Gaya ini serupa dengan gaya pemimpin otoriter.
Bawahan mengetahui dengan pasti apa yang diharapkan
dari mereka dan pemimpin memberikan pengarahan
yang spesifik. Tidak ada partisipasi dari bawahan.
b) Kepemimpinan suportif
Gaya kepemimpinan ini memiliki sikap ramah, mudah
didekati dan menunjukkan perhatian tulus untuk
bawahan.
c) Kepemimpinan partisipatif Pemimpin meminta dan
menggunakan saran dari bawahan, tetapi masih
membuat keputusan.
d) Kepemimpinan berorientasi pada prestasi Pemimpin
mengatur tujuan yang menantang bawahan untuk
menunjukkan kepercayaan diri mereka bahwa mereka
18
akan mencapai tujuan dan memiliki kinerja yang lebih
baik.
3) Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member
Exchange) Suatu teori yang mendukung penciptaan para
pemimpin didalam kelompok dan diluar kelompok; para
bawahan dengan status didalam kelompok yang akan
memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, tingkat
perputaran pekerja yang rendah dan kepuasan kerja yang
lebih tinggi.
c. Indikator Gaya Kepemimpinan
(Siagian, 2003) berpendapat, tujuh indikator yang dapat harus
dimiliki pimpinan adalah sebagai berikut:
1) Iklim saling mempercayai.
Hubungan saling mempercayai akan menjadi suatu
kenyataan apabila di pihak pemimpin memperlakukan
bawahannya sebagai manusia yang bertanggungjawab dan di
pihak lain bawahan dengan sikap mau menerima
kepemimpinan atasannya.
2) Penghargaan terhadap ide bawahan.
Penghargaan terhadap ide bawahan dari seorang pemimpin
dalam sebuah lembaga atau instansi akan dapat memberikan
nuansa tersendiri bagi para bawahannya. Seorang bawahan
akan selalu menciptakan ide- ide yang positif demi
pencapaian tujuan organisasi pada lembaga atau instansi
tempat bekerja.
3) Memperhitungkan perasaan para bawahan.
Dari sini dapat dipahami bahwa perhatian pada manusia
merupakan visi manajerial yang berdasarkan pada aspek
kemanusiaan dari perilaku seorang pemimpin.
4) Perhatian pada kenyamanan kerja bagi para bawahan.
Hubungan antara individu dan kelompok akan menciptakan
harapan-harapan bagi perilaku individu. Dari harapan-
harapan ini akan menghasilkan peranan-peranan tertentu
yang harus dimainkan. Sebagian orang harus memerankan
19
sebagai pemimpin sementara yang lainnya memainkan
peranan sebagai bawahan. Dalam hubungan tugas keseharian
seorang pemimpin harus memperhatikan pada kenyamanan
kerja bagi para bawahannya.
5) Perhatian pada kesejahteraan bawahan.
Seorang pemimpin dalam fungsi kepemimpinan pada
dasarnya akan selalu berkaitan dengan dua hal penting yaitu
hubungan dengan bawahan dan hubungan yang berkaitan
dengan tugas. Perhatian adalah tingkat sejauh mana seorang
pemimpin bertindak dengan menggunakan cara yang sopan
dan mendukung, memperlihatkan perhatian segi
kesejahteraan mereka. Misalkan berbuat baik terhadap
bawahan, berkonsultasi dengan bawahan atau pada bawahan
dan memperhatikan dengan cara memperjuangkan
kepentingan bawahan. Konsiderasi sebagai perilaku
kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan seringkali
ditandai dengan perilaku pemimpin yang cenderung
memperjuangkan kepentingan bawahan, memperhatikan
kesejahteraan diantaranya dengan cara memberikan gaji
tepat pada waktunya, memberikan tunjangan, serta
memberikan fasilitas yang sebaik mungkin bagi para
bawahannya.
6) Memperhitungkan faktor kepuasan kerja para bawahan
dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dipercayakan
padanya.
Dalam sebuah organisasi seorang pemimpin memang harus
senantiasa memperhitungkan faktor-faktor apa saja yang
dapat menimbulkan kepuasan kerja para bawahan dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya, dengan demikian hubungan
yang harmonis antara pemimpin dan bawahan akan tercapai.
7) Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan
professional.
Pemimpin dalam berhubungan dengan bawahan yang
diandalkan oleh bawahan adalah sikap dari pemimpin yang
20
mengakui status yang disandang bawahan secara tepat dan
professional. Dari pernyataan di atas dapat dipahami bahwa
pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan
professional yang melekat pada seorang pemimpin
menyangkut sejauh mana para bawahan dapat menerima dan
mengakui kekuasaannya dalam menjalankan kepemimpinan.
3. Budaya Organisasi
a. Pengertian Budaya Organisasi
Definisi Schein dalam (Gibson, 2010) menunjukkan bahwa
budaya meliputi asumsi, adaptasi, persepsi dan pembelajaran.
Menurut Schein, suatu budaya organisasi memiliki tiga lapisan.
Lapisan Pertama, termasuk artifak dan kreasi yang tampak namun
tidak dapat diinterpretasikan. Misalnya, laporan tahunan, newsletter,
penyekat tembok antara pekerja, dan perabotan. Pada lapisan kedua
adalah nilai-nilai atau hal-hal yang penting bagi orang-orang. Nilai-
nilai terbentuk secara disengaja serta merupakan hasrat atau keinginan
afektif. Pada lapisan ketiga adalah asumsi-asumsi dasar yang dibuat
orang untuk memedomani perilaku mereka. Termasuk asumsi yang
memberitahukan kepada individu tentang bagaimana merasakan,
memikirkan tentang, dan merasakan tentang pekerjaan, tujuan kinerja,
hubungan manusia, dan kinerja para kolega.
Menurut Griffin dalam (Widiyanti, 2017) budaya organisasi
(organization culture) adalah serangkaian nilai, keyakinan, perilaku,
kebiasaan, dan sikap yang membantu seorang anggota organisasi
dalam memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi tersebut,
bagaimana organisai tersebut melakukan segala sesuatu, dan apa yang
dianggapnya penting.
(Robbins, 2001) “Organizational culture refers to a system of
shared meaning held by members that distinguishes the organization
from other organizations”.
Dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan
serangkaian nilai sebuah organisasi, yang membantu setiap anggota
organisasi dalam memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh
21
organisasi tersebut. Adanya adaptasi dan pembelajaran agar setiap
anggota organisasi memahami betul budaya organisasi di perusahaan
tersebut.
b. Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut Luthans dalam (Widiyanti, 2017), budaya organisasi
mempunyai sejumlah karakteristik, beberapa diantaranya:
1) Aturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi
berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa,
istilah, ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan
cara berperilaku.
2) Norma. Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai
seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan, yang dalam
banyak perusahaan menjadi “jangan melakukan terlalu
banyak jangan terlalu sedikit”.
3) Nilai dominan. Organisasi mendukung dan berharap peserta
membagikan nilai-nilai utama. Contoh khususnya adalah
kualitas produk tinggi, sedikit absen, efesiensi tinggi.
4) Filosofi. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan
organisasi mengenai bagaimana atau pelanggan
diperlakukan.
5) Aturan. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan
pencapaian perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari
teknik dan prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota
kelompok yang berkembang.
6) Iklim organisasi. Ini merupakan keseluruhan “perasaan”
yang disampaikan dengan pengaturan yang bersifat fisik,
cara peserta berinteraksi dan cara anggota organisasi
berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.
(Robbins, 2001) mengemukakan bahwa budaya organisasi
memiliki 7 (tujuh) karakteristik primer yang bersama-sama
menangkap hakekat dari suatu budaya organisasi, yaitu :
1) Innovation and risk taking (inovasi dan pengambilan resiko).
2) Attention to detail (perhatian ke rincian).
3) Outcome orientation (orientasi hasil).
22
4) People orientation (orientasi orang).
5) Team orientation (orientasi tim).
6) Aggresiveness (keagresifan).
7) Stability (kemantapan).
4. Motivasi
a. Pengertian Motivasi
Menurut Hasibuan dalam (Diansyah & Saepul, 2017), istilah
motivasi berasal dari bahasa latin, yakni movere yang berarti
“menggerakkan”. Dalam bahasa inggris sering disepadankan dengan
motivation yang berarti pemberian motif, atau hal/keadaan yang
menimbulkan dorongan. Motivasi adalah suatu kekuatan yang
dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhannya,
misal ; rasa lapar, haus, dan dahaga. Sedangkan menurut Sopiah dalam
(Diansyah & Saepul, 2017) mendefinisikan motivasi sebagai keadaan
di mana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada
pencapaian hasil-hasil atau tujuan tertentu.
Ardana, et al dalam (Pepah, Koleangan, & Sepang, 2019),
mendefinisikan motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang
untuk melakukan suatu tindakan atau tidak pada hakekatnya ada
secara internal dan eksternal yang dapat positif atau negatif untuk
mengarahkannya sangat bergantung kepada ketangguhan sang
manajer. Berdasarkan kutipan tersebut dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah proses yang dijalankan oleh manajemen puncak
perusahaan kepada para karyawannya dalam rangka pemberian motif
yang tepat dengan konsep yang menguraikan potensi dan kebutuhan
karyawan serta perusahaan untuk dapat bekerja dengan semaksimal
dan seoptimal mungkin.
b. Dimensi Motivasi
Menurut teori motivasi berprestasi McClelland dalam
(Mangkunegara, 2015), yang menjadi dimensi dan indicator motivasi
antara lain:
1) Need of Achievement (kebutuhan untuk berprestasi).
23
Need of Achievement yaitu kebutuhan untuk berpretasi yang
merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab
untuk memecahkan masalah. Seseorang yang meiliki
kebutuhan untuk berprestasi tinggi cenderung untuk berani
mengambil risiko.
Indikator (nAch) antara lain:
a) Memiliki keinginan atau hasrat untuk berprestasi
b) Memiliki tekad untuk unggul dari orang lain
c) Bangga hasil kerja manjadi acuan rekan kerja sejawat
2) Need of Affiliation (kebutuhan untuk memperluas pergaulan).
Need of affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang
merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lian,
berada bersama orang lain dan tidak mau melakukan sesuatu
yang merugikan orang lain.
Indikator (N.Aff) antara lain:
a) Memiliki semangat untuk bekerjasama dengan tim kerja
b) Memiliki hubungan yang baik dengan lingkungan kerja
c) Saling menghargai satu sama lain
3) Need of Power (kenutuhan untuk kekuasaan)
Need of Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang
merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas
yang memiliki pengaruh terhadap orang lain. McClelland
menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat
berhubungan dengan keinginan untuk mencapai suatu posisi
kepemimpinan.
Indikator (N.Pow) antara lain:
a) Memiliki
tanggung
jawab terhadap keberhasilan perusahaan

b) Memiliki keinginan untuk mempengaruhi orang lain
c) Mendapatkan kedudukan dengan cara bersaing sehat.
24
B. Penelitian Terdahulu
Berikut adalah hasil-hasil penelitian dari penelitian terdahulu, mengenai topik yang berkaitan dengan penulisan penetitian ini:
No. Peneliti Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian

(Tahun) Persamaan Perbedaan
1. Dewi Sandy Gaya 1. variabel Gaya 1. Variabel 1. Hasil pengujian
Trang Kepemimpinan dan Kepemimpinan motivasi analisis regresi
(Trang, 2013) Budaya Organisasi 2. Variabel 2. Waktu, memperlihatkan
Pengaruhnya Budaya tempat, dan bahwa Gaya
Terhadap Kinerja Organisasi responden Kepemimpinan dan
Karyawan 3. Variabel 3. Teknik Budaya Organisasi
Kinerja analisis data secara simultan
Karyawan regresi linier berpengaruh positif
berganda signifikan terhadap
kinerja karyawan.
2. Gaya kepemimpinan
terhadap kinerja
karyawan namun
tidak signifikan.
3. Budaya organisasi
berpengaruh positif
25
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
2. Enrico Kepemimpinan, 1. variabel 1. Lokasi, waktu, 1. Hasil penelitian

Maramis Budaya Organisasi, Kepemimpina responden menunjukan bahwa
(Maramis, dan Motivasi 2. Variabel 2. Teknik kepemimpinan
2013) Pengaruhnya Budaya analisis data berpengaruh
Terhadap Kinerja Organisasi regresi linier terhadap kinerja
Karyawan Pada 3. Variabel berganda karyawan
PT. Bank Motivasi 2. Budaya organisasi
Tabungan Negara 4. Variabel berpengaruh
(Persero) Cabang Kinerja terhadap kinerja
Manado Karyawan karyawan
3. Motivasi tidak
berpengaruh
terhadap kinerja
karyawan
3. Andi Afrizal Pengaruh Gaya 1. Variabel Gaya 1. Variabel 1. Gaya kepemimpinan
(Afrizal, Kepemimpinan Kepemiminan Kepuasan secara simultan
2015) Terhadap Motivasi Kerja memiliki pengaruh
26
Kerja dan 2. Variabel 2. Waktu, positif terhadap
Kepuasan Kerja Motivasi tempat, kinerja karyawan.
Serta 3. Variabel responden 2. Gaya
Dampak Pada Kinerja 3. Teknik Kepemimpinan
Kinerja Karyawan Karyawan analisis data secara simultan
regresi linier yang di moderasi
berganda oleh variabel
motivasi kerja
memiliki pengaruh
positif terhadap
kinerja karyawan.
3. Motivasi kerja,
secara parsial
memiliki pengaruh
positif terhadap
kinerja karyawan.
4. Imron dan Pengaruh Gaya 1. Variabel Gaya 1. Variabel 1. Gaya Kepemimpinn
Suhardi Kepemimpinan, Kepemimpinan Kerjasama mempunyai
(Imron & Kerjasama Tim, 2. Variabel Tim pengaruh positif dan
Suhardi, dan Budaya Budaya 2. Variabel signifikan terhadap
2019) Organisasi Organisasi Prestasi Kerja Kinerja Karyawan
27
Terhadap Prestasi 3. Variabel 3. Waktu, 2. Budaya Organisasi
Kerja dan Kinerja Tempat, mempunyai
Dampaknya Karyawan Responden pengaruh positif dan
Kepada Kinerja 4. Teknik signifikan terhadap
Pegawai Analisis Data Kinerja Karyawan
Path Analysis
5. Reni Pengaruh Gaya 1. Variabel Gaya 1. Waktu, 1. Variabel gaya
Sasingkelo, Kepemimpinan Kepemimpina Tempat, kepemimpinan dan
dkk Dan Budaya 2. Variabel Responden budaya organisasi
(Sasingkelo, Organisasi Budaya 2. Teknik berpengaruh secara
Kojo, & Terhadap Kinerja Organisasi Analisis Data simultan terhadap
Rumokoy, Keryawan Pada 3. Variabel regresi linier kinerja karyawan
2016) PT. Horiguchi Kinerja berganda
Sinar Insani Karyawan
6. Athena Organizational 1. Variabel 1. Waktu, 1. Kepemimpinan
Xenikou dan Culture and Budaya Tempat, transformasional
Maria Simosi Transformational Organisasi Responden memiliki pengaruh
(Xenikou & Leadership as 2. Variavel Gaya 2. Teknik positif tidak
Simosi, Predictors of Kepemimpinan Analisis Data langsung terhadap
2006) Business Unit Path Analysis kinerja melalui
Performance orientasi prestasi
28
2. Budaya organisasi
memiliki pengaruh
positif dan langsung
yang kuat terhadap
kinerja
7. Dr. Yaser The Relationship 1. Variabel Gaya 1. Waktu dan 1. Ada sejumlah gaya
Mansour Between Kepemimpinan lokasi kepemimpinan yang
Almansour Leadership Styles 2. Variabel 2. Framework didasarkan pada
(Almansour, and Motivasi study teori yang berbeda.
2012) Motivation of Namun, Gaya
Managers kepemimpinan
Conceptual transaksional,
Framework transformasional,
dan situasional
memainkan peran
penting dalam
mempengaruhi
manajer dan
pimpinan organisasi.
8. Peris M. The Effect of 1. Variabel Gaya 1. Waktu, lokasi 1. Kepemimpinan
Koech & Leadership Styles Kepemimpina dan responden secara luas dapat
29
Prof. G.S on Organizational 2. Variabel didefinisikan
Namusonge Performance at Kinerja sebagai seni
(Koech & State Corporations memobilisasi orang
Namusonge, in Kenya lain agar mau
2012) memperjuangkan
aspirasi bersama.
2. Analisis relasional
menemukan bahwa
semua perilaku
kepemimpinan
transformasional
memiliki korelasi
positif yang kuat
dengan kinerja
organisasi.
9. Aurelia Pengaruh Gaya 1. Variabel gaya 1. Waktu, 1. Gaya kepemimpinan
Dewanggi Kepemimpinan dan kepemimpinan, Tempat, dan budaya
dan Budaya Organisasi budaya Responden organisasi
Hunik Sri Pada organisasi, 2. Teknik berpengaruh positif
Runing Kinerja Guru kinerja Analisis Data pada motivasi
Sawitri Dengan Motivasi Path Analysis
30
(H.P & Sebagai Variabel 2. Motivasi 2. Gaya kepemimpinan
Sawitri, Intervening sebagai variabel dan budaya
2016) intervening organisasi
berpengaruh positif
pada kinerja
3. Variabel motivasi
memiliki peranan
mediasi dalam
hubungan antara
gaya kepemimpinan
dan budaya
organisasi pada
kinerja guru
10. Yusnita dan Pengaruh Gaya 1. Variabel gaya 1. Waktu, 1. Gaya
Muryati Kepemimpinan dan kepemimpinan, tempat, dan Kepemimpinan dan
(Yusnita & Budaya Organisasi budaya responden Budaya Organisasi
Muryati, Terhadap Kinerja organisasi, 2. Teknik berpengaruh
2018) Pegawai Pada kinerja analisis data signifikan terhadap
Sekretariat DPRD regresi linier Kinerja Pegawai,
Kabupaten Konawe berganda baik secara simultan
maupun parsial.
31
Gaya
Kepemimpinan
memiliki pengaruh
dominan
dibandingkan
dengan Budaya
Organisasi.
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
32
C. Kerangka Berfikir
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
33
D. Hipotesis
Berdasarkan penyususnan latar belakang dan perumusan masalah,
landasan teori serta penelitian terdahulu, maka penulis mengajukan hipotesis
sebagai kesimpulan sementara bagaimana pengaruh dua variabel bebas
terhadap satu variabel terikat dengan satu variabel sebagai variabel intervening.
Dalam penulisan hipotesis penelitian ini sebagai berikut:
1. Hipotesis 1:
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan
(X1) terhadap Motivasi (Z).
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Motivasi (Z).
2. Hipotesis 2:
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Budaya Organisasi (X2)
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Budaya Organisasi (X2)
3. Hipotesis 3:
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan
(X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y).
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Kinerja Karyawan (Y).
4. Hipotesis 4:
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Budaya Organisasi (X2)
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Budaya Organisasi (X2)
5. Hipotesis 5:
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Motivasi (Z) terhadap
Kinerja Karyawan (Y).
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Motivasi (Z) terhadap Kinerja
Karyawan (Y).
6. Hipotesis 6:
34
Ho: Tidak ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan Motivasi sebagai variabel
Intervening (Z).
Ha: Ada pengaruh antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) dengan Motivasi sebagai variabel Intervening
(Z).
7. Hipotesis 7:
Ho: Tidak ada pengaruh antara variabel Budaya Organisasi (X2) terhadap
(Z).
Ha: Ada pengaruh antara variabel Budaya Organisasi (X2) terhadap
(Z).
35
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Penelitian ini merupakan

penelitian yang akan menguji hubungan antara variabel independen yaitu Gaya
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap variabel dependen Kinerja
Karyawan dengan variabel intervening yaitu Motivasi. Dalam pelaksanaannya
dilakukan pengumpulan data dengan survey menggunakan alat kuesioner.
Populasi pada penelitian ini adalah karyawan bank muamalat cabang
fatmawati. Sampel pada penelitian ini adalah karyawan Bank Muamalai
Indonesia Cabang Fatmawati yang bukan merupakan karyawan struktural
seperti Kepala Cabang.
B. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi dan Sampel
Setelah menentukan ruang lingkup penelitian, peneliti selanjutnya
menentukan populasi atau sampel yang akan di uji. Menurut (Sugiyono,
2014) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau
subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya, sedangkan sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Populasi pada penelitian
ini adalah karyawan Bank Muamalai Indonesia Cabang Fatmawati.
Sampel pada penelitian ini adalah karyawan Bank Muamalai Indonesia
Kantor Cabang Fatmawati yang bukan merupakan karyawan struktural
seperti Kepala Cabang.
C. Metode Pengambilan Sampel

Dalam penelitian ini, metode pengambilan sampel yang digunakan oleh
peneliti adalah purposive sampling, yaitu sampel diambil dengan cara
mengambil sampel dari populasi dengan suatu kriteria tertentu. Hal ini berarti
sampel yang dipilih harus memenuhi persyaratan atau kriteria sampel yang
diperlukan. Adapun kriteria yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:
36
1. Karyawan Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati.
2. Bukan merupakan bagian karyawan struktural, seperti kepala cabang dan
direksi.
3. Karyawan yang memiliki pengalaman kerja minimal 1 tahun, karena
dianggap telah memiliki pengalaman yang cukup untuk memahami
internal perusahaan.
D. Metode Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Dalam
memperoleh data-data penelitian, peneliti menggunakan dua cara yaitu
penelitian pustaka dan penelitian lapangan, sebagai berikut:
1. Penelitian Pustaka (Library Research)
Peneliti memperoleh data yang berhubungan dengan masalah yang
diteliti melalui jurnal, buku, website, internet dan alat lain yang
berhubungan dengan penelitian ini.
2. Penelitian Lapangan (Field Research)
Data utama dalam penelitian ini diperoleh melalui penelitian
lapangan, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumber pertama (data
primer). Pada penelitian ini, yang menjadi subyek penelitian adalah karyan
Bank Muamalat Indonesia kantor cabang Fatmawati, Jakarta Selatan.
Peneliti memperoleh data dengan mengirimkan kuesioner.
Data primer diperoleh dengan menggunakan daftar pertanyaan yang
telah disusun dengan sistematis dan terstruktur dengan tujuan untuk
mengumpulkan informasi dari karyan Bank Muamalat Indonesia kantor
cabang Fatmawati sebagai responden dalam penelitian. Sumber data dalam
penelitian ini adalah masing-masing skor dari indikator variabel penelitian
yang diperoleh dari pengisian kuesioner yang telah dibagikan kepada
responden.
Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner diwakili dengan angka
berskala 1 s.d 5. Contoh skala Likert adalah :
1. Sangat Setuju (SS) :5
2. Setuju (S) :4
3. Netral :3
4. Tidak Setuju (TS) :2
37
5. Sangat Tidak Setuju (STS) : 1
Dalam kuesioner tersebut, jenis data yang digunakan penulis adalah
data interval, yang dinyatakan dalam angka-angka mulai dari skala terkecil
sampai dengan yang terbesar dan mempunyai jarak yang sama antara
angka yang satu dengan yang lainnya.
E. Metode Analisis Data

Metode analisis data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan
Partial Least Square (PLS) dengan software smartPLS 3.0. Partial Least
Square (PLS) adalah salah satu metode alternative Structural Equation
Modeling (SEM) yang dapat digunakan untuk mengatasi hubungan di antara
variable yang sangat kompleks, tetapi ukuran sampel data kecil (Haryono,
2016). PLS merupakan model persamaan Structural Equation Modeling (SEM)
yang berbasis komponen atau varian. PLS adalah pendekatan alternatif yang
bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis varian
(Ghozali, Konsep, Teknik, dan Aplikasi Menggunakan Program smartPLS 3.0
ed. 2, 2015).
PLS merupakan metode analisis yang powerfull, karena tidak didasarkan
pada banyak asumsi. Misalnya data tidak harus terdistribusi normal, sampel
tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk mengkonfirmasi teori, PLS
juga dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel
laten. PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan
indikator reflektif dan formatif (Ghozali, Konsep, Teknik, dan Aplikasi
Menggunakan Program smartPLS 3.0 ed. 2, 2015). Dalam analisis PLS perlu
diketahui apakah data memenuhi persyaratan untuk model SEM-PLS.
Beberapa karakteristik yang perlu diperhatikan diantaranya, ukuran sampel,
bentuk sebaran data, missing values dan skala pengukuran. Peneliti harus
memperhatikan berapa banyak observasi yang tidak lengkap (missing value)
dalam datanya. Selain itu, pengukuran variabel laten endogen sebaiknya tidak
menggunakan skala nominal supaya model dapat diidentifikasikan (Haryono,
2016)
Menurut (Ghozali, 2015) tujuan PLS yaitu membantu peneliti untuk tujuan
prediksi. Model formalnya mendefinisikan variabel laten adalah linier agregat
dari indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen
38
skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model
pengukuran yaitu hubungan antar variabel laten) dan outer model (model
pengukuran yaitu hubungan indikator dengan konstruknya) di spesifikasi.
Hasilnya adalah residual variance dari variabel dependen.
Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dikategorikan menjadi tiga,
yaitu: pertama adalah weight estimate yang digunakan untuk menghitung data
variabel laten. Kedua, mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang akan
menghubungkan antar variabel laten dan estimasi loading antara variabel laten
dengan indikatornya (loading). Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi
parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten. Untuk
memperoleh ketiga estimasi ini, PLS menggunakan proses iterasi 3 tahap dan
setiap tahap iterasi menghasilkan estimasi. Tahap pertama, menghasilkan
weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner model dan
outer model, dan tahap ketiga menghasilkan estimasi means dan lokasi
(Ghozali, 2015).
1. Statistik Deskriptif
Statistik deskriptif memberikan gambaran atau deskripsi suatu data
yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi, varian, maksimum,
minimum, sum, range, kurtosis, dan skewness (kemencongan distribusi)
(Ghozali, 2013).
2. Uji Model Pengukuran atau Outer Model
Model pengukuran digunakan untuk menguji validitas konstruk dan
reliabilitas instrumen. Uji validitas dilakukan untuk mengukur
kemampuan isntrumen penelitian mengukur apa yang seharusnya diukur
(Cooper and Schindler, 2006) dalam (Hartono & Willy, Konsep dan
Aplikasi PLS (Partial Least Square) untuk Penelitian Empiris , 2014) Uji
validitas konstruk dalam PLS dilakukan melalui Uji Convergent Validity,
Discriminant Validity, dan Average Variance Extracted (AVE). Uji
reliabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi alat ukur dalam
mengukur konsep atau dapat juga digunakan untuk mengukur konsistensi
responden dalam menjawab instrumen. Instrumen dikatakan andal jika
jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari
waktu ke waktu. Uji reliabilitas dalam PLS dapat menggunakan metode
39
composite reliability dan cronbach’s alpha (Hartono & Willy, Konsep dan
Aplikasi PLS (Partial Least Square) untuk Penelitian Empiris , 2014).
a. Convergent Validity
Model pengukuran dengan model reflektif indikator dinilai
berdasarkan korelasi antara item score atau component score dengan
construct score yang dihitung dengan software SmartPLS. Ukuran
reflektif dikatakan tinggi apabila berkorelasi lebih dari 0,70 dengan
kostruk yang ingin diukur. Namun untuk penelitian tahap awal dari
pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,50 sampai 0,60
dianggap sudah cukup (Chin, 1998) dalam (Ghozali, 2015)
b. Disriminant Validity
Model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan
cross loading pengukuran dengan konstruk. Apabila korelasi konstruk
dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk
lainnya, maka akan menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi
ukuran pada blok yang lebih baik daripada ukuran blok lainnya.
Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah
membandingkan nilai square root of Average Variance Extracted
(AVE) setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk lainnya dalam
model. Jika nilai akar AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai
korelasi antar kostruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka
dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Pengukuran
ini dapat digunakan untuk mengukur reliabilitas component score
variabel laten dan hasilnya lebih konservatif dibandingkan dengan
composite reliability. Direkomendasikan nilai AVE harus lebih besar
dari 0,50 (Fornnel dan Larcker, 1981) dalam (Ghozali, 2015).
c. Reliability
Menurut (Ghozali, 2015) mengukur suatu konstruk dapat
dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu Composite Reliability dan
Cronbach Alpha. Composite reliability digunakan untuk mengukur
nilai sesungguhnya reliabilitas suatu konstruk dan lebih baik dalam
mengestimasi konsistensi internal suatu konstruk (Salisbury et al.,
2002) dalam (Hartono & Willy, Konsep dan Aplikasi PLS (Partial
Least Square) untuk Penelitian Empiris , 2014). Cronbach Alpha
40
digunakan untuk mengukur batas bawah nilai reliabilitas suatu
konstruk. Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika
mempunyai Composite Reliability di atas 0,70 dan mempunyai
Cronbach Alpha di atas 0,60.
3. Uji Model Struktural atau Inner Model
Setelah mengevaluasi model pengukuran konstruk/variabel, tahap
selanjutnya adalah menevaluasi model struktural atau outer model.
Langkah pertama adalah mengevaluasi model struktural dengan cara
melihat signifikansi hubungan antar konstruk/variabel. Hal ini dapat
dilihat dari koefisien jalur (path coeficient) yang menggambarkan
kekuatan hubungan antar konstruk. Tanda atau arah dalam jalur (path
coefficient) harus sesuai dengan teori yang dihipotesiskan, signifikansinya
dapat dilihat pada t-test atau C.R (critical ratio) yang diperoleh dari proses
bootstrapping atau resampling method (Haryono, 2016).
a. R-Square
Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-
Square untuk setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama
dengan interpretasi pada regresi. Perubahan nilai R-Square dapat
digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu
terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang
substantif (Ghozali, 2015). Nilai R-Square 0,75, 0,50, 0,25 dapat
disimpulkan bahwa model kuat, moderat dan lemah, hasil dari PLS R-
Square mempresentasi jumlah varian dari konstruk yang dijelaskan
oleh model (Ghozali, 2015).
b. Q-Square
Q-Square mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh
model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-Square > 0
menunjukkan model memiliki predictive relevance, sebaliknya jika
nilai Q-square < 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive
relevance (Chin, 1998) dalam (Ghozali, 2015). Besaran Q-Square
memiliki nilai dengan rentang 0 < Q2 < 1, dimana semakin mendekati
1 berarti model semakin baik. Besaran Q2 ini setara dengan koefisien
determinasi total pada analisis jalur (path analysis). Nilai Q-Square
0,02, 0,15, 0,35 dapat disimpulkan bahwa nilai predictive relevance
41
lemah, moderate dan kuat. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan
rumus:
Q2 = 1 – (1 – R12 ) ( 1 – R22 ) ....... ( 1- Rp )
Dimana R12 , R22 ….. Rp 2 adalah R-square variabel endogen.
c. Goodness of Fit (GoF)
GoF untuk overall fit index dapat digunkan kriteria goodness of
fit index yang dikembangkan oleh (Tenenhaus et al 2014) dalam
(Ghozali, 2015) dengan sebutan GoF Index. Index ini dikembangkan
untuk mengevaluasi model pengukuran dan model struktural dan
disamping itu menyediakan pengukuran sederhana untuk keseluruhan
dari prediksi model. Nilai GoF index ini diperoleh dari average
communalities index dikalikan dengan nilai R2 model. Nilai GoF ini
terbentang antara 1-0 dengan interpretasi nilai ini adalah 0,1 (GoF
Kecil), 0,25 (GoF Moderat) dan 0,36 (GoF Besar) (Wetzels et al,
2009) dalam (Yamin & Kurniawan, 2011). Formula GoF Index yaitu:
GoF =√Com x R2
Com bergaris atas adalah average communalities dan R2 bergaris atas
adalah rata-rata model R2.
d. Uji Hipotesis
Uji hipotesis ini dilakukan dengan membandingkan t-hitung
dengan t-tabel. Perbandingan t-hitung dengan t-tabel digunakan untuk
mengetahui ada atau tidaknya pengaruh antar variabel dalam
penelitian ini. Nilai t-hitung diperoleh dari hasil bootstraping dengan
software SmartPLS.
Nilai koefisien path menunjukan tingkat signifikan dalam
pengujian hipotesis. Skor koefisien path yang ditunjukkan oleh nilai
T-statistic, harus di atas 1,96 untuk hipotesis dua ekor (two-tailed) dan
diatas 1,64 untuk hipotesis satu ekor (one-tailed) (Hartono &
Abdillah, 2015). Untuk pengujian hipotesis pada = 5%. Untuk
pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan nilai statistik,
maka untuk = 5% nilai t-statistik yang digunakan adalah 2,014.
Sehingga kriteria penerimaan/penolakan Hipotesa adalah Ha diterima
dan H₀ ditolak ketila t-statistik > 2,014.
42
F. Operasional Variabel
Variabel Dimensi Indikator No. Butir Skala

Pertanyaan Pengukuran
Gaya Iklim saling 1. memberi 1-4 Likert
Kepemimpinan mempercayai kepercayaan
(X1) kepada pegawai
(Leadership 2. mempercayai
Styles) keputusan yang
(Siagian, 2003) dibuat pimpinan
3. memiliki
hubungan baik
dengan pegawai
4. bertanggung
jawab terhadap
pegawai
Penghargaan 1. mengapresiasi ide 4-6 Likert
terhadap ide positif bawahan
bawahan 2. memberi
penghargaan
pegawai yang
memiliki kinerja
baik
Perhatian 1. memberi 7-8 Likert
pada kenyamanan
kenyamanan pegawai
kerja bagi 2. memberi fasilitas
para bawahan sebaik mungkin
Pengakuan 1. mendelegasikan 9-11 Likert
atas status tugas kepada
para bawahan pegawai sesuai
secara tepat keahlian
43
dan 2. melibatkan
professional bawahan dalam
mencari solusi
3. memberikan
bimbingan,
arahan dan
dorongan kepada
pegawai
Budaya Inovasi dan 1. diberi kebebasan 1 Likert
Organisasi pengambilan dalam bertindak
(X2) risiko untuk mengambil
(Corporate keputusan
Culture)
(Robbins,
2001)
Perhatian 1. memperhatikan 2 Likert
terhadap hal-hal secara
detail detail
Orientasi 1. berusaha 3 Likert
terhadap hasil meningkatkan
efektivitas
bekerja
Orientasi 1. merasa senang 4 Likert
terhadap dengan pekerjaan
individu yang dijalani
Orientasi 1. melakukan 5-6 Likert
terhadap tim koordinasi
dengan rekan
kerja dan
pimpinan
2. setiap ada
permasalahan
dalam tim kerja
44
selalu
diselesaikan
dengan baik
Keagresifan 1. Senantiasa 7 Likert
berbagi informasi
pada rekan kerja
Kemantapan 1. menyampaikan 8-9 Likert
hasil kinerja yang
sesungguhnya
2. mampu
mengedepankan
visi dan misi
organisasi
Kinerja Kuantitas 1. menyelesaikan 1 Likert
Pegawai (Y) pekerjaan sesuai
(job target yang
performance) ditentukan
(Dharma,
2003)
Kualitas 1. menyelesaikan 2-7 Likert
pekerjaan sesuai
tugas pokok dan
fungsi
2. menyelesaikan
pekerjaan sesuai
arahan pimpinan
3. mengikuti SOP
dalam bekerja
4. pekerjaan yang
dihasilkan sesuai
dengan standar
yang ditentukan
45
5. mampu
mengambil
inisiatif
6. kreatif untuk
mencapai hasil
kerja maksimal
Ketepatan 1. memiliki 8-10 Likert
Waktu dorongan untuk
bekerja cepat
2. menyampaikan
laporan hasil
kerja tepat waktu
3. pimpinan puas
dengan hasil
kerja
Motivasi (Z) Kebutuhan 1. berupaya bekerja 1-6 Likert
(Motivation) untuk dengan baik
McClelland berprestasi 2. ada penghargaan
terhadap ide-ide
positif
3. pekerjaan yang
menuntut
kreativitas
4. selalu siap diberi
tanggung jawab
5. berusaha
meningkatkan
potensi diri
6. dukungan dari
pimpinan untuk
mengembangkan
potensi diri
46
Kebutuhan 1. saling 7-8 Likert
untuk menghargai satu
memperluas sama lain
pergaulan 2. berupaya
membangun
hubungan yang
harmonis
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
47
BAB IV
PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Objek Penelitian
1. Profil Perusahaan
PT Bank Muamalat Indonesia Tbk selanjutnya disebut “Bank
Muamalat Indonesia” atau “BMI” didirikan berdasarkan Akta No. 1
tanggal 1 November 1991 Masehi atau 24 Rabiul Akhir 1412 H, dibuat di
hadapan Yudo Paripurno, S.H., Notaris, di Jakarta dengan nama PT Bank
Muamalat Indonesia. Akta pendirian tersebut telah memperoleh
pengesahan Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat
Keputusan No. C2-2413.HT.01.01 Tahun 1992 tanggal 21 Maret 1992 dan
telah didaftarkan pada kantor Pengadilan Negeri Jakarta Pusat pada
tanggal 30 Maret 1992 di bawah No. 970/1992 serta diumumkan dalam
Berita Negara Republik Indonesia No. 34 tanggal 28 April 1992 Tambahan
No. 1919A. Pendirian Bank Muamalat Indonesia digagas oleh Majelis
Ulama Indonesia (MUI), Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia (ICMI)
dan pengusaha muslim yang kemudian mendapat dukungan dari
Pemerintah Republik Indonesia, sehingga pada 1 Mei 1992 atau 27 Syawal
1412 H, Bank Muamalat Indonesia secara resmi beroperasi sebagai bank
yang menjalankan usahanya berdasarkan prinsip syariah pertama di
Indonesia. Puncuknya, pada 27 Oktober 1994, Bank Muamalat Indonesia
mendapatkan izin sebagai Bank Devisa setelah setahun sebelumnya
terdaftar sebagai perusahaan publik yang tidak listing di Bursa Efek
Indonesia (BEI). (Bank Muamalat Indonesia, 2019)
Seiring kapasitas Bank yang semakin diakui, Bank semakin
melebarkan sayap dengan terus menambah jaringan kantor cabangnya di
seluruh Indonesia. Pada tahun 2009, Bank mendapatkan izin untuk
membuka kantor cabang di Kuala Lumpur, Malaysia dan menjadi bank
pertama di Indonesia serta satu-satunya yang mewujudkan ekspansi bisnis
di Malaysia. Hingga saat ini, Bank telah memiliki 276 kantor layanan
termasuk 1 (satu) kantor cabang di Malaysia. Operasional Bank juga
didukung oleh jaringan layanan yang luas berupa 710 unit ATM
Muamalat, 120.000 jaringan ATM Bersama dan ATM Prima, 95 unit
48
Mobil Kas Keliling serta jaringan ATM di Malaysia melalui Malaysia
Electronic Payment (MEPS). (Bank Muamalat Indonesia, 2019)
Adapun Produk Penghimpunan Dana Bank Muamalat Indonesia
adalah sebagai berikut:
a. Tabungan iB Hijrah
Tabungan dalam mata uang Rupiah yang dapat digunakan untuk
beragam jenis transaksi, memberikan akses yang mudah, serta
manfaat yang luas. Tabungan iB Hijrah kini hadir dengan dua pilihan
kartu ATM/ Debit yaitu: Kartu Shar-E Reguler, Shar-E Gold, dan
Shar-E ihram.
b. Tabungan iB Hijrah Valas
Tabungan dalam denominasi valuta asing US Dollar (USD) dan
Singapore Dollar (SGD) bertujuan untuk melayani kebutuhan
transaksi dan investasi yang lebih beragam.
c. Tabungan iB Hijrah Haji
Tabungan haji dan umrah dalam mata uang Rupiah dan valuta asing
US Dollar yang dikhususkan bagi Nasabah masyarakat muslim
Indonesia yang berencana menunaikan ibadah Haji dan Umrah.
d. Tabungan iB Hijrah Rencana
Tabungan iB Hijrah Rencana merupakan tabungan berjangka dalam
mata uang Rupiah, memiliki setoran rutin bulanan dan tidak bisa
ditarik sebelum jangka waktu berakhir kecuali penutupan rekening
serta pencairan dana hanya bisa dilakukan ke rekening sumber dana.
Tabungan iB Muamalat Rencana dapat membantu mewujudkan
berbagai rencana Nasabah di masa yang akan datang.
e. TabunganKu IB
Tabungan syariah dalam mata uang Rupiah yang sangat terjangkau
bagi Nasabah dari semua kalangan Masyarakat.
f. Tabungan iB Hijrah Prima
Tabungan iB Muamalat Prima merupakan tabungan yang didesain
bagi Nasabah yang ingin mendapatkan bagi hasil maksimal dan
kebebasan bertransaksi.
g. Tabungan iB Hijrah Bisnis
49
Tabungan iB Hijrah Bisnis adalah produk tabungan yang digunakan
untuk mengakomodir kebutuhan bisnis nasabah Non-Individu dengan
memberikan kemudahan dan kenyamanan bertransaksi yang
didukung oleh fasilitas Cash Management System.
h. Deposito iB Hijrah
Deposito syariah dalam mata uang Rupiah dan US Dollar yang
fleksibel dan memberikan hasil investasi yang optimal bagi Nasabah.
Deposito Mudharabah diperuntukkan bagi Nasabah perorangan dan
institusi yang memiliki legalitas badan.
i. Giro iB Hijrah Attijary
Giro syariah dengan akad Wadiah dalam mata uang Rupiah dan US
Dollar yang memudahkan semua jenis kebutuhan transaksi bisnis
maupun transaksi keuangan personal Nasabah. Giro ini diperuntukan
bagi Nasabah perorangan dan intitusi yang memiliki legalitas badan.
j. Giro iB Hijrah Ultima
Giro syariah dengan akad Mudharabah dalam mata uang Rupiah dan
US Dollar yang memudahkan semua jenis kebutuhan transaksi bisnis
maupun transaksi keuangan personal Nasabah. Giro ini diperuntukan
bagi Nasabah perorangan dan intitusi yang memiliki legalitas badan.
k. Dana Pensiun Muamalat DPLK Muamalat dapat diikuti oleh Nasabah
yang berusia minimal 18 tahun, atau sudah menikah, dengan pilihan
usia pensiun dan iuran pensiun yang terjangkau, yaitu minimal
Rp20.000 (dua puluh ribu Rupiah) per bulan dan pembayarannya
dapat didebet secara otomatis dari rekening Bank Muamalat Indonesia
atau dapat ditransfer dari bank lain.
Dana yang dihimpun oleh Bank sebagian besar disalurkan dalam

bentuk pembiayaan, baik untuk usaha produktif maupun untuk keperluan
konsumtif. Bank juga melakukan penempatan dana bekerjasama dengan
mitra strategis dengan melakukan pembiayaan chanelling maupun
executing melalui Lembaga Keuangan Mikro Kecil yaitu, BMT (Baitul
Maal Wa-Tamwil), Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) dan
perusahaan pembiayaan. Untuk menjaga posisi likuiditas jangka pendek,
Bank juga melakukan penempatan dana pada bank lain serta pembelian
50
surat-surat berharga berdasarkan Prinsip Syariah. Bank juga meningkatkan
intensitas pembiayaan yang ditujukan pada pasar yang selama ini
mempunyai kinerja pembiayaan yang baik dengan mengalokasikan porsi
yang lebih besar kepada UMKM dalam realisasi portfolio pembiayaan.
2. Logo Perusahaan
Gambar 4.1 Logo Bank Muamalat Indonesia

a. Simbol Huruf
Simbol huruf yang diambil dari alfabet arab (hijaiyah) “Dal-Yaa’-
Nuun” memiliki makna ganda yaitu:
1) “Ad Diin” yang berarti agama (Islam).
2) “Madaniyah” yang mewakili niat-niat luhur Bank Muamalat
Indonesia untuk mewujudkan masyarakat yang sejahtera,
adil dan makmur sesuai konsep Islam.
b. Warna Logo
Terdiri dari 2 warna Hijau dan Ungu yang keduanya juga
memiliki makna sebagai berikut:
1) Hijau yang merepresentasikan nilai universal yang segar,
memiliki kesesuaian dengan gambaran dunia Islam sehingga
relevan menggambarkan nilai Islami.
2) Ungu pada huruf dan tulisan Bank Muamalat, memberikan
makna kedewasaan dan kemapanan yang sesuai dengan nilai
profesionalisme.
c. Tulisan dalam Logo
51
“Pertama Murni Syariah” merupakan simbolisasi bahwa Bank
Muamalat Indonesia adalah Bank Syariah pertama di Indonesia. Bank
Muamalat Indonesia yang menjalankan usahanya berdasarkan prinsip
Syariah, menjalankan fungsinya sebagai bank dengan menjalankan
kegiatan usaha pokok yaitu menghimpun dana dari masyarakat dan
menyalurkan kembali dalam bentuk pembiayaan.
3. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

a. Visi
“Menjadi Bank Syariah Terbaik dan termasuk dalam 10 Bank
Terbesar di Indonesia dengan eksistensi penguasaan yang diakui di
tingkat regional.”
b. Misi
“Membangun Lembaga Keuangan Syariah yang Unggul dan
Berkesinambungan dengan penekanan pada semangat kewirausahaan
berdasarkan prinsip kehati-hatian, keunggulan sumber daya manusia
yang islami dan profesional serta orientasi investasi yang inovatif
untuk memaksimalkan nilai kepada seluruh pemangku kepentingan.”
c. Nilai-Nilai Muamalat
Nilai-nilai Bank Muamalat Indonesia sebagai cara kerja yang
harus dilaksanakan oleh seluruh karyawan Muamalat diyakini mampu
mengantarkan Bank Muamalat Indonesia mencapai visi misinya. Nilai
Utama Bank Muamalat Indonesia adalah Islami – Modern –
Profesional, yang kemudian diturunkan menjadi 5 (lima) Perilaku
Utama dimana nilai Islami diturunkan menjadi Integritas, nilai
Modern diturunkan menjadi Terbuka dan Tanggap, serta nilai
Profesional diturunkan menjadi Kompeten dan Prima.
4. Jumlah Kantor dan jumlah karyawan perusahaan
Pada akhir tahun 2019, Bank Muamalat Indonesia memiliki 276
kantor layanan termasuk 1 (satu) kantor cabang di Malaysia. Operasional
Bank juga didukung oleh 95 Mobile Branch ditambah jaringan layanan
yang luas berupa 710 unit ATM Muamalat, 120.000 jaringan ATM
Bersama dan ATM Prima, serta jaringan ATM di Malaysia melalui
Malaysia Electronic Payment (MEPS).
52
Jenis Kantor 2019 2018 2017 2016
Kantor Pusat 1 1 1 1
Kantor Cabang Utama 83 83 83 83
Kantor Cabang 150 150 152 202
Pembantu
Kantor Kas 43 43 43 778
Kantor Luar Negeri 1 1 1 1
Jumlah 276 276 278 363
Tabel 4.1 Jumlah Kantor Bank Muamalat Indonesia
Dari jumlah karyawan di atas, dapat di klasifikasikan jumlah
karyawan Bnak Muamalat Indonesia ber jenis kelamin laki-laku sebanyak
1.965 orang dengan presentase 60%, sedangkan jumlah karyawan ber jenis
kelamin perempuan berjumlah 1.295 orang dengan presentasi 40%, hal itu
berarti per desember 2019 karyawan Bank Muamalat Indonesia lebih
banyak ber jenis kelamin laki-laki.
Gender 2019 2018
Jumlah Presentase Jumlah Presentase
(%) (%)
Pria 1.965 60% 2.431 59%
Wanita 1.295 40% 1.700 41%
Total 3.260 100% 4.131 100%
Tabel 4.2 Klasifikasi Kayawan Bank Muamalat Indonesia
Berdasarkan Gender
Per tahun 2019 karyawan Bank Muamalat Indonesia yang berumur
kurang dari 30 tahun berjumlah 546 orang dengen presentase 16,7%,
sedangkan jumlah karyawan yang berumur sekitar 31-40 tahun berjumlah
2.186 orang atau sebanyak 67,1%, lalu jumlah karyawan yang berusia
lebih dari 40 tahun sebanyak 528 dengan presentase 16.2% yang secara
keseluruhan berjumlah 3.260 karyawan.
53
Rentang Usia 2019 2018
(%) (%)
Hingga 30 tahun 546 16,7% 1.072 26%
31-40 tahun 2.186 67,1% 2.468 59,7%
Di atas 40 tahun 528 16,2% 591 14,3%
Total 3.260 100% 4.131 100%
Tabel 4.3 Klasifikasi kayawan Bank Muamalat Indonesia
Berdasarkan Rentang Usia
Berdasarkan masa bekerja, dapat di uraikan sebagai berikut, per
desember 2019 jumlah karyawan yang lama bekerja kurang dari 1 tahun
sebanyak 205 orang atau 6,3%, sedangkan lama bekerja 1-2 tahun
berjumlah 530 orang atau 16,3%, selama 3-5 tahun sebanyak 583 orang
atau 17,9%, lama bekerja 6-10 tahun sebanyak 1.257 orang atau 38,6%,
dan jumlam karyawan dengan masa kerja lebih dari 10 tahun berjumlah
685 atau 21%.
Masa Kerja 2019 2018
(%) (%)
< 1 tahun 205 6,3% 396 9,6%
1 – 2 tahun 530 16,3% 666 16,1%
3-5 tahun 583 17,9% 1.029 24,9%
6-10 tahun 1.257 38,6% 1.321 32%
> 10 tahun 685 21% 719 17,4%
Total 3.260 100% 4.131 100%
Tabel 4.4 Klasifikasi Kayawan Bank Muamalat Indonesia
Berdasarkan Masa Kerja
Ada pun klasifikasi kayawan Bank Muamalat Indonesia berdasarkan
tingkat pendidikan, di bawah diploma hanya 12 karyawan, sedangkan
sampai di jenjang diploma berjumlah 262 karyawan, lulusan sarjana
54
tingkat strata 1 (S1) berjumlah 2.850, dan sampai di tingkat pasca sarjana
berjumlah 136 karyawan.
Tingkat 2019 2018
Pendidikan Jumlah Presentase Jumlah Presentase
(%) (%)
Pasca Sarjana 136 4,2% 149 3,6%
Sarjana 2.850 87,4% 3.588 86,9%
Diploma 262 8% 375 9%
Di Bawah 12 0,4% 19 0,5%
Diploma
Total 3.260 100% 4.131 100%
Table 4.5 Klasifikasi Kayawan Bank Muamalat Indonesia
Berdasarkan Tingkat Pendidikan
5. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada sejumlah karyawan Bank Muamalat
Indonesia Cabang Fatmawati yang secara keseluruhan sampel pada
penelitian ini berjumlah 47 orang.
Pengambilan dan pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan
melalui penyebaran kuesioner penelitian secara langsung ke kantor cabang
bank muamalat di Fatmawati, Jakarta Selatan. Proses penyebaran dan
pengembalian kuesioner ini dilaksanakan mulai dari anggal 29 September
2020 sampai dengan 02 November 2020. Kuesioner yang disebar oleh
peneliti sebanyak 55 buah dan jumlah kuesioner yang terisi sebanyak 47
kuesioner atau sekitar 85% dari total kuesioner. Sedangkan kuesioner
yang tidak terisi sebanyak 8 buah atau sekitar 15% dari total kuesioner.
55
No Keterangan Jumlah Presentase (%)
1. Jumlah Kuesioner yang disebar 55 100%
2. Jumlah Kuesioner yang terisi 47 85%
3. Jumlah Kuesioner yang tidak 8 15%

terisi
Table 4.6 Data Sampel Penelitian
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2020
5. Klasifikasi Profil Responden
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan bank muamalat
Indonesia cabang fatmawati, Jakarta selatan. Kuesioner ini disebar dengan
harapan dapat diisi berdasarkan pengalaman objektif oleh karyawan di
bank tersebut, sehingga menghasilkan hasil penelitian yang baik.
Karakteristik dalam penelitian ini meliputi jenis kelamin, usia jenjang
pendidikan terakhir dan lama bekerja.
a. Klasifikasi responden berdasarkan jenis kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah Presentase (%)
1. Laki-laki 26 55%
2. Perempuan 21 45%
Jumlah 47 100%
Tabel 4.7 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan tabel 4.7 dapat diketahui bahwa dari 47 orang
responden, sebanyak 26 orang atau 55% responden didominasi oleh
jenis kelamin laki-laki, dan sisanya sebanyak 21 orang atau 45%
responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini dikarenakan jumlah
karyawan yang bekerja di bank muamalat Indonesia cabang fatmawati
didominasi oleh laki-laki.
56
b. Klasifikasi responden berdasarkan usia
No Usia Jumlah Presentase (%)
1. < 25 tahun 11 23%
2. 25-30 tahun 16 34%
3. 31-35 tahun 11 23%
4. 36-40 tahun 6 13%
5. 41-45 tahun 3 6%
6. > 45 tahun 0 0%
Jumlah 47 100%
Tabel 4.8 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan tabel 4.8 dapat diketahui bahwa sebanyak 11
responden atau sebesar 23% masing-masing berusia kurang dari 25
tahun dan berusia 31-35 tahun, sedangkan sebagian besar responden
berusia 25-30 tahun dengan jumlah responden 16 atau 34%. Sisanya
berjumlah 6 responden atau 13% berusia 36-40 tahun, dan sebanyak 3
responden atau 6% berusia 41-45 tahun. Dapat disimpulkan, jumlah
karyawan bank muamalat Indonesia cabang fatmawati rata-rata
berusia 25-30 tahun.
c. Klasifikasi responden berdasarkan jenjang pendidikan terakhir
No Pendidikan terakhir Jumlah Presentase (%)
1. D3 14 30%
2. S1 33 70%
3. S2 0 0%
Jumlah 47 100%
Tabel 4.9 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan

Terakhir
Berdasarkan tabel 4.9 diatas menunjukan klasifikasi responden
berdasarkan jenjang pendidikan terakhir, yakni sebesar 14 responden
atau 30% dari responden jenjang pendidikan yang ditempuh adalah
57
Diploma 3, dan sisanya dengan njenjang pendidikan terakhir Strata
Satu (S1) sebanyak 33 responden atau sebesar 70.
d. Klasifikasi responden berdasarkan lama bekerja
No Lama bekerja Jumlah Presentase (%)
1. < 3 tahun 14 30%
2. 3-6 tahun 26 55%
3. 7-10 tahun 7 15%
4. >10 tahun 0 0%
Jumlah 47 100%
Tabel 4.10 Klasifikasi Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Berdasarkan tabel 4.10 dapat diketahui bahawa klasifikasi
responden berdasarkan lama bekerja adalah 14 responden atau
sebanyak 30% yang bekerja kurang dari 3 tahun, kemudian sebanyak
26 responden atau 55% untuk yang telah bekerja selama 3-6 tahun,
dan sisanya sebanyak 7 responden atau 15% untuk responden yang
telah bekerja selama 7-10 tahun.
B. Hasil Temuan Penelitian

1. Hasil Statistik Deskriptif
N Min Max Mean Med Std.
Dev
Gaya 47 33 55 44,94 44 6,04
Kepemimpinan
Budaya Organisasi 47 26 45 36,40 36 4,22
Motovasi 47 21 40 32,30 32 3,97
Kinerja 47 30 50 40,89 40 4,48
Valid N 47
Tabel 4.11 Hasil Uji Statistik Deskriptif
Berdasarkan hasil pengolahan yang terdapat pada tabel 4. menjelaskan
bahwa pada variabel gaya kepemimpinan memiliki jawaban minimum
responden sebesar 33 dan maksimum sebesar 55, dengan rata-rata 44,94 dan
58
standar deviasi 6,04. Dengan melihat nilai rata-rata sebesar 44,94 yang
melebihi nilai median yaitu 44, maka dapat dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati secara
umum memiliki gaya kepemimpinan yang baik. Nilai standar deviasi
menunjukkan adanya penyimpangan sebesar 6,04 dari nilai rata-rata jawaban
responden atas pernyataan tentang gaya kepemimpinan.
Selanjutnya, hasil dari variabel budaya organisasi yang memiliki jawaban
minimum responden sebesar 26 dan maksimum sebesar 45, dengan rata-rata
36,40 dan standar deviasi 4,22. Dengan melihat nilai rata-rata sebesar 36,40
yang melebihi nilai median yaitu 36, maka dapat dikatakan bahwa budaya
organisasi pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati secara
umum memiliki budaya organisasi yang baik. Nilai standar deviasi
menunjukkan adanya penyimpangan sebesar 4,22 dari nilai rata-rata jawaban
responden atas pernyataan tentang budaya organisasi.
Kemudian hasil dari variabel motivasi memiliki jawaban minimum
melebihi nilai median yaitu 32, maka dapat dikatakan bahwa karyawan
pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati secara umum memiliki
motivasi yang tinggi. Nilai standar deviasi menunjukkan adanya
penyimpangan sebesar 6,04 dari nilai rata-rata jawaban responden atas
pernyataan tentang gaya kepemimpinan.
Lalu yang terakhir, variabel kinerja memiliki jawaban minimum
melebihi nilai median yaitu 40, maka dapat dikatakan bahwa karyawan
Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati secara umum memiliki
kinerja yang baik. Nilai standar deviasi menunjukkan adanya penyimpangan
sebesar 4,48 dari nilai rata-rata jawaban responden atas pernyataan tentang
gaya kepemimpinan.
2. Hasil Uji Outer Model atau Measurment Model
59
Terdapat kriteria didalam penggunaan teknik analisis data dengan
SmartPLS untuk menilai outer model yaitu Convergent Validity,
Discriminant Validity, dan Reliability.
a. Hasil Convergent Validity
Convergent Validity dari model pengukuran reflektif indikator dinilai
berdasarkan korelasi antara item score atau component score yang di
estimasi dengan software SmartPLS. Ukuran reflektif individual
dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih tinggi dari 0,70 dengan
konstruk yang diukur. Namun, menurut Chin (1998) dalam (Ghozali,
2015) untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala
pengukuran nilai loading 0,50 sampai 0,60 dianggap cukup memadai.
Dalam penelitian ini akan digunakan batas loading factor sebesar
0,60.
GK (X1) BO (X2) MO (Z) KI (Y)
BO1 0,512
BO2 0,782
BO3 0,678
BO4 0,676
BO5 0,614
BO6 0,688
BO7 0,842
BO8 0,715
BO9 0,741
GK1 0,761
GK2 0,611
GK3 0,853
GK4 0,727
GK5 0,755
GK6 0,751
GK7 0,717
GK8 0,789
GK9 0,718
GK10 0,702
60
GK11 0,652
KI1 0,614
KI2 0,628
KI3 0,716
KI4 0,649
KI5 0,721
KI6 0,729
KI7 0,797
KI8 0,694
KI9 0,759
KI10 0,791
MO1 0,751
MO2 0,696
MO3 0,685
MO4 0,855
MO5 0,697
MO6 0,841
MO7 0,680
MO8 0,752
Tabel 4.12 Outer Loading
Hasil pengolahan dengan menggunakan software smartPLS data
yang dilihat pada tabel 4.12 nilai outer model atau korelasi antar
konstruk dengan variabel pada awalnya belum memenuhi Convergent
Validity terdapat beberapa indikator dengan nilai loading factor yang
tidak memenuhi kriteria atau dapat dikatakan lemah yaitu GK2,
GK11, BO1, BO5, KI2, KI8, MO5 dan MO7 untuk itu indikator
tersebut harus di drop atau keluarkan dari model.

BO2 0,822
BO3 0,703
BO4 0,653
61
BO6 0,662
BO7 0,834
BO8 0,692
BO9 0,798
GK1 0,765
GK3 0,844
GK4 0,718
GK5 0,770
GK6 0,757
GK7 0,723
GK8 0,792
GK9 0,724
GK10 0,710
KI1 0,588
KI3 0,665
KI4 0,648
KI5 0,687
KI6 0,781
KI7 0,816
KI9 0,798
KI10 0,829
MO1 0,782
MO2 0,738
MO3 0,736
MO4 0,864
MO6 0,853
MO8 0,721
Tabel 4.13 Outer Loading Modifikasi
62
Gambar 4.2 Outer Loading Setelah Modifikasi
Berdasarkan hasil pengolahan dengan menggunakan SmartPLS
dapat didiketahui pada tabel 4.13 atau gambar 4.2 , bahwa nilai outer
loading atau korelasi antara konstruk dengan variabel telah memenuhi
convergent validity karena memiliki nilai loading factor ˃ 0,50, yang
berarti bahwa konstruk semua variabel bisa digunakan untuk diuji
hipotesis.
b. Hasil Diacriminant Validaty
Discriminant Validity dilakukan untuk memastikan bahwa
konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel
lainnya. Model mempunyai Discriminant Validity yang baik jika
setiap nilai loading yang paling besar dengan nilai loading yang lain
terhadap variabel laten lainnya. Hasil pengujian Discriminant Validity
dalam penelitian ini diperoleh sebagai berikut.
63
BO2 0,525 0,822 0,827 0,768
BO3 0,326 0,703 0,557 0,547
BO4 0,347 0,653 0,427 0,475
BO6 0,569 0,662 0,511 0,629
BO7 0,639 0,834 0,581 0,632
BO8 0,718 0,692 0,495 0,469
BO9 0,390 0,798 0,662 0,774
GK1 0,765 0,527 0,550 0,500
GK3 0,844 0,585 0,542 0,511
GK4 0,718 0,452 0,457 0,328
GK5 0,770 0,542 0,507 0,573
GK6 0,757 0,466 0,667 0,593
GK7 0,723 0,349 0,425 0,379
GK8 0,792 0,504 0,465 0,490
GK9 0,724 0,495 0,468 0,458
GK10 0,710 0,598 0,527 0,550
KI1 0,357 0,409 0,375 0,588
KI3 0,693 0,518 0,570 0,665
KI4 0,427 0,594 0,526 0,648
KI5 0,554 0,555 0,414 0,687
KI6 0,327 0,694 0,698 0,781
KI7 0,485 0,647 0,644 0,816
KI9 0,539 0,807 0,759 0,798
KI10 0,498 0,638 0,810 0,829
MO1 0,544 0,586 0,782 0,611
MO2 0,623 0,443 0,738 0,442
MO3 0,370 0,399 0,736 0,590
MO4 0,467 0,778 0,864 0,738
MO6 0,680 0,768 0,853 0,796
MO8 0,532 0,682 0,721 0,714
Tabel 4.14 Cross Loading
64
Berdasarka tabel 4.14 menunjukan bahwa kontruk gaya
kepemimpinan memiliki nilai lebih tinggi di setiap indikatornya
(GK_1, GK_3, GK_4, GK_5, GK_6, GK_7 GK_8, GK_9, GK_10)
dibandingkan dengan konstruk lainnya sehingga memiliki
Discriminant Validity yang baik.
Hal yang sama juga dengan budaya organisasi yaitu memiliki
nilai kontruk lebih tinggi di setiap indikatornya (BO_2, BO_3, BO_4,
BO_6, BO_7 BO_8, BO_9) dibandingkan dengan konstruk indikator
lainnya, sehingga memiliki Discriminant Validity yang baik.
Selanjutnya hasil dari konstruk motivasi juga mempunyai nilai
indikator lebih tinggi dibandingkan nilai konstruk lainnya terhadap
indikator motivasi (MO_1, MO_2, MO_3, MO_4, MO_6, MO_8),
sehingga memiliki Discriminant Validity yang baik.
Kemudian yang terakhir untuk variabel kinerja (KI_1, KI_3,
KI_4, KI_5, KI_6, KI_7, KI_9, KI_10) nilai indikator yang muncul
lebih tinggi dibandingkan dengan konstruk indikator lainnya,
sehingga memiliki Discriminant Validity yang baik juga.
Hasil dari semua nilai cross loading untuk setiap indikator dari
masing-masing variabel laten sudah memiliki nilai loading factor
paling besar dibandingkan dengan nilai loading factor variabel laten
lainnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa semua variabel laten sudah
memiliki Discriminant Validity yang baik.
c. Reliability
Composite reliability digunakan untuk mengukur nilai
sesungguhnya reliabilitas suatu konstruk dan lebih baik dalam
mengestimasi konsistensi internal suatu konstruk. Cronbach Alpha
digunakan untuk mengukur batas bawah nilai reliabilitas suatu
konstruk. Kriteria Reliability dapat dilihat dari nilai Composite
Reliability dan Cronbach Alpha dari masing-masing konstruk.
Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika mempunyai
Composite Reliability di atas 0,70 dan mempunyai Cronbach Alpha di
atas 0,60.
65
Cronbach’s Composite
Alpha Reliability
Gaya Kepemimpinan (X1) 0,907 0,923
Budaya Organisasi (X2) 0,863 0,894
Motivasi (Z) 0,875 0,905
Kinerja Karyawan (Y) 0.874 0,901
Tabel 4.15 Composite Reliability dan Cronbach Alpha
Tabel 4.15 diatas menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha variabel
gaya kepemimpinan sebesar 0,907, variabel budaya organisasi sebesar
0,863, variabel motivasi sebesar 0,875, dan variabel kinerja karyawan
sebesar 0,874 yang berarti semua variabel sudah memiliki nilai
Cronbach’s Alpha di atas 0,60 sehingga menunjukkan tingkat
konsistensi jawaban responden dalam setiap konstruk memiliki
reliabilitas yang baik.
Composite Reliability variabel gaya kepemimpinan sebesar
0,923, variabel budaya organisasi sebesar 0,894, variabel motivasi
sebesar 0,905, dan variabel kinerja karyawan sebesar 0,901 yang
berarti semua variabel telah memiliki nilai Composite Reliability
diatas 0,70 dan dapat disimpulkan bahwa semua konstruk (variabel)
memenuhi kriteria reliabilitas.
Berdasarkan kedua tabel di atas tersebut dapat disimpulkan
bahwa nilai cronbach’s alpha maupun composite reliability masing-
masing konstruk (variabel) sudah di atas 0,60 maupun 0,70. Sehingga
dapat disimpulkan masing-masing konstruk sudah memiliki
reliabilitas yang baik.
3. Hasil Uji Inner Model atau Structural Model
66
Gambar 4.3 Model Struktural Hasil Bootsrapping
Pengujian inner model atau model structural dilakukan untuk
melihat hubungan antar konstruk nilai signifikan dan R-Square dari
model penelitian. Model Struktural dievaluasi dengan menggunakan
R-Square untuk konstruk dependen, uji-t, serta signifikansi dari
koefisien parameter jalur struktural.
a. Hasil R-Square
Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat
R-Square untuk setiap variabel laten dependen. Uji Goodness fit
model merupakan hasil estimasi R-Square dengan menggunakan
SmartPLS.
R-Square R Square Adjusted
Motivasi (Z) 0,688 0,673
Kinerja (Y) 0,796 0,782
Tabel 4.16 Hasil R-Square
Dalam penelitian ini menggunakan 2 buah variabel yang
dipengaruhi oleh variabel lainnya, yaitu variabel motivasi yang
dipengaruhi oleh variabel gaya kepemimpinan dan budaya organisasi.
Serta variabel kinerja yang dipengaruhi oleh variabel gaya
kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi.
67
Tabel 4.16 menunjukkan besar nilai R-Square untuk variabel
motivasi diperoleh sebesar 0,688. Hasil tersebut menunjukkan bahwa
variabel gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara simultan
mampu menjelaskan variabel motivasi sebesar 68,8% sisanya 31,2%
dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dihipotesiskan dalam model.
Hasil selanjutnya untuk variabel kinerja memperoleh hasil R-Square
sebesar 0,796, yang artinya variabel gaya kepemimpinan, budaya
organisasi dan motivasi mampu menjelaskan variabel kinerja
karyawan sebesar 79,6% sisanya 20,4% dijelaskan oleh variabel
lainnya yang tidak dihipotesiskan dalam model.
b. Hasil Q-Square
Nilai Q-Square mengukur seberapa baik nilai observasi
dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Suatu
model dianggap mempunyai nilai predictive relevance yang
relevan jika nilai Q-Square lebih besar dari 0 (nol). Besaran pada
Q-Square memiliki nilai dengan rentang 0<Q2<1. Model ini
semakin baik jika nilai Q-Square mendekati 1. Nilai Q-Square
diperoleh dari:
Q2 = 1 – (1 – R12 ) ( 1 – R22 )
Q2 = 1 – (1 – 0,6882 ) ( 1 – 0,7962 )
Q2 = 1 – (1 – 0,473 ) ( 1 – 0,634 )
Q2 = 1 – ( 0,527 ) ( 0,366 )
Q2 = 1 – 0,193
Q2 = 0,807
Hasil perhitungan Q-Square pada penelitian ini 0,807 yang

berarti bahwa 80,7% variabel independen dan intervening ini
layak untuk menjelaskan variabel dependen yaitu kinerja
karyawan.
c. Hasil Goodness of Fit (GoF)
Selanjutnya yaitu perhitungan nilai GoF (Goodnrss of Fit) Index.
Penelitian ini digunakan untuk mengevaluasi model struktural dan
pengukuran secara keseluruhan yang dapat dihitung dengan rumus
sebagai berikut:
68
GoF = √Com x R2
GoF = √(0,568) (0,742)
GoF = √0,421
GoF = 0,649
Dari hasil perhitungan GoF dalam penelitian ini diperoleh nilai

sebesar 0,649 sehingga dapat dikatakan bahwa model dalam
penelitian ini memiliki GoF yang besar, dan dapat disimpulkan bahwa
model dalam penelitian ini memiliki kemampuan yang tinggi dalam
menjelaskan data empiris (sampel penelitian).
d. Hasil Uji Hipotesis
Hasil uji hipotesis dilakukan untuk melihat pengaruh suatu
konstruk terhadap konstruk lainnya dengan melihat koefisien
parameter dan nilai t-statistik (Ghozali, 2015). Dasar yang digunakan
dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output Path
Coefficient untuk menguji model ini. Hasil hipotesis yang diajukan
dapat dilihat dari besarnya t-statistik. Nilai t-statistik dibandingkan
dengan t-tabel yang ditentukan dalam penelitian ini adalah sebesar
2,0141 dimana diketahui nilai df sebesar 45 (jumlah sampel dikurang
dua: 47-2) dan a sebesar 0,05 (two tailed). Batasan untuk menerima
dan menolak hipotesis yang diajukan adalah ± 2,0141, dimana apabila
nilai t-statistik berada pada rentang nilai -2,0141 dan 2,0141 maka
hipotesis akan ditolak atau dengan kata lain menerima hipotesis nol
(Ho).
Original Sample Standard T- P
Sample Mean Deviation Statistics Values
(O) (M ) (STDEV) (IO/stdev)
X1 → Z 0.269 0,269 0,115 2,334 0,020
X2 → Z 0,625 0,634 0,114 5,502 0,000
X1 → Y 0,041 0,001 0,149 0,276 0,783
X2 → Y 0,459 0,495 0,172 2,664 0,008
Z→Y 0,448 0,446 0,161 2,786 0,006
Tabel 4.17 Hasil Path Coefficients
69
Berdasarkan hasil dari table 4.17, berikut adalah penjelasan
hipotesis dari setiap variabel dalam penelitian ini:
1) Pengaruh langsung antara Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Motivasi (Z)
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Z)
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi(Z)
O M St.dev T P
Statistic Values
X1→Z 0,269 0,269 0.115 2,334 0,020
Tabel 4.18 Hasil Path Coefficients X1 terhadap Z
Dapat dilihat bahwa Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
mempunyai pengaruh (O=0,269) dengan variabel endogen
Motivasi (Z) Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini
adalah 2,334 yang menunjukan bahwa nilai t-hitung X1
terhadap Z ≥ t-tabel (2,0141) dan nilai p – value 0.020. Oleh
karena itu, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa
adanya pengaruh langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Z) terbukti.
Sehingga Ho ditolak/Ha diterima, yang artinya bahwa
terdapat pengaruh langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Z).
2) Pengaruh langsung antara Budaya Organisasi (X2) terhadap
Motivasi (Z)
Ho: Tidak ada pengaruh langsung antara variabel Budaya
Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Z)
Ha: Ada pengaruh langsung antara variabel Budaya
Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Z)
70
O M St.dev T P
Statistic Values
X2→Z 0,625 0,634 0.114 5.502 0,000
Tabel 4.19 Hasil Path Coefficients X2 terhadap Z
Selanjutnya variabel Budaya Organisasi (X2)
mempunyai pengaruh (O=0,626) terhadap variabel endogen
Motivasi (Z) Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini
terhadap Z ≥ t-tabel (2,0141) dan nilai p – value 0.000. Oleh
karena itu, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa adanya
pengaruh langsung antara variabel Budaya Organisasi (X2)
terhadap Motivasi (Z) terbukti. Sehingga Ho ditolak/Ha
diterima, yang artinya terdapat pengaruh langsung antara
variabel Budaya Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Z).
3) Pengaruh langsung antara Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Kinerja (Y)
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja (Y)
O M St.dev T P
Statistic Values
X1→Y 0,041 0,001 0.149 0,276 0,783
Tabel 4.20 Hasil Path Coefficients X1 terhadap Y
Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) mempunyai
pengaruh (O=0,041) terhadap variabel endogen Kinerja
Karyawan (Y) Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini
terhadap Y ≤ t-tabel (2,0141) dan nilai p – value 0.783. Oleh
karena itu, hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa adanya
71
pengaruh langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan
(X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) tidak terbukti. Sehingga
Ho diterima/Ha ditolak, yang artinya tidak terdapat pengaruh
langsung antara variabel Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap
Kinerja Karyawan (Y).
4) Pengaruh langsung antara Budaya Organisasi (X2) terhadap
Kinerja (Y)
O M St.dev T P
Statistic Values
X2→Y 0,459 0,495 0.172 2,664 0,008
Tabel 4.21 Hasil Path Coefficients X2 terhadap Y
Kemudian variabel Budaya Organisasi (X2) mempunyai
pengaruh sebesar (O=0,459) terhadap variabel endogen
Kinerja (Y) Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini
terhadap Y ≥ t-tabel (2,0141) dan nilai p – value 0.008. Oleh
karena itu, hipotesis keempat yang menyatakan bahwa
adanya pengaruh langsung antara variabel Budaya
Organisasi (X2) terhadap Kinerja (Y) terbukti. Sehingga Ho
ditolak/Ha diterima, yang artinya terdapat pengaruh langsung
antara variabel Budaya Organisasi (X2) terhadap Kinerja
(Y).
5) Pengaruh langsung antara variabel Motivasi (Z) terhadap
Kinerja (Y)
72
O M St.dev T P
Statistic Values
Z→Y 0,448 0,446 0.161 2,786 0,006
Tabel 4.22 Hasil Path Coefficients Z terhadap Y
Hasil variabel Motivasi (Z) mempunyai pengaruh
(O=0,448) terhadap variabel endogen Kinerja (Y) Nilai t –
statistic pada hubungan konstruk ini adalah 2,786 yang
menunjukan bahwa nilai t-hitung Z terhadap Y ≥ t-tabel
(2,0141) dan nilai p – value 0.006. Oleh karena itu, hipotesis
kelima yang menyatakan bahwa adanya pengaruh langsung
antara variabel Motivasi (Z) terhadap Kinerja (Y) terbukti.
Sehingga Ho ditolak/Ha diterima, yang artinya terdapat
pengaruh langsung antara variabel Motivasi (Z) terhadap
Kinerja (Y).

X1 → Z → Y 0.121 0,118 0,065 1,869 0,062
X2 → Z → Y 0,280 0,286 0,125 2,239 0,026
Tabel 4.23 Hasil Path Coefficients (Specific Indirect Effects)
6) Pengaruh tidak langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja (Y) melalui Motivasi
(Z) sebagai variabel intervening
Ho: Tidak ada pengaruh tidak langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja (Y) melalui
Motivasi (Z) sebagai variabel intervening
73
Ha: Ada pengaruh tidak langsung antara variabel Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja (Y) melalui
O M St.dev T P
Statistic Values
X1→Z→Y 0,121 0,118 0.065 1,869 0,062
Tabel 4.24 Hasil Path Coefficients (Specific Indirect
Effects) X1 terhadap Y melalui Z
Selanjutnya berdasarkan tabel 4.24 Path Coefficients
(Specific Indirect Effects) diatas, pengujian hipotesis tidak
langsung yang pertama adalah pengujian pengaruh Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja (Y) melalui variabel
motivasi (Z) mempunyai pengaruh (O = 0,121), dengan nilai
t – statistic untuk hubungan konstruk ini adalah 1,869, yang
menunjukan bahwa nilai t-hitung X1 terhadap Y melalui Z ≤
t-tabel (2,0141), dan nilai p – value 0,062. Sehingga dalam
penelitian ini Ho diterima/H1 ditolak, yang artinya bahwa
hipotesis keenam yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh
tidak langsung antara Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) melalui variabel Motivasi (Z) tidak
terbukti.
7) Pengaruh tidak langsung antara variabel Budaya Organisasi
(X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) melalui Motivasi (Z)
sebagai variabel intervening
Ho: Tidak ada pengaruh tidak langsung antara variabel
Budaya Organisasi (X2) terhadap Kinerja (Y) melalui
Ha: Ada pengaruh tidak langsung antara variabel Budaya
Organisasi (X2) terhadap Kinerja (Y) melalui Motivasi
(Z) sebagai variabel intervening
74
O M St.dev T P
Statistic Values
X2→Z→Y 0,280 0,286 0.125 2,239 0,026
Tabel 4.25 Hasil Path Coefficients (Specific Indirect
Effects) X2 terhadap Y melalui Y
Lalu yang terakhir pengujian hipotesis tidak langsung
variabel Budaya Organisasi (X2) terhadap Kinerja Karyawan
(Y) melalui variabel motivasi (Z) mempunyai pengaruh (O =
0,280), dengan nilai t – statistic untuk hubungan konstruk ini
adalah 2,239, yang menunjukan bahwa nilai t-hitung X2
terhadap Y melalui Z ≥ t-tabel (2,0141), dan nilai p – value
0,026. Sehingga dalam hipotesis ketujuh ini Ho ditolak/H1
diterima, artinya bahwa hipotesis yang menyatakan terdapat
pengaruh tidak langsung antara Budaya Organisasi (X2)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) melalui variabel Motivasi
(Z) terbukti.
C. Pembahasan
1. Pengaruh Langsung Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) Terhadap
Motivasi (Z)
Hasil pengujian hipotesis yang dilakukan dengan metode
bootstrapping menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan (X1) terhadap
motivasi (Z) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,269 yang berarti
terdapat pengaruh positif sebesar 26,9%. Kemudian nila p-value lebih
kecil dari 0,05 yaitu sebesar 0,020. Lalu, nilai t-statistic sebesar 2,334
dimana nilai tersebut lebih besar dari t-tabel dalam penelitian ini, yaitu
2,0141. Sehingga pengaruh yang diberikan oleh konstruk gaya
kepemimpinan (X1) terhadap motivasi (Z) terbukti signifikan. Hal ini
menunjukan gaya kepemimpinan (X1) memiliki pengaruh dan signifikan
terhadap motivasi (Z) yang berarti sesuai dengan hipotesis pertama (Ha1)
diterima.
Hasil ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh (Saputro
& Siagian, 2017) yang menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan
75
pengaruh yang signifikan antara variabel gaya kepemiminan terhadap
motivasi.
Pimpinan pada Bank Muamalat Indonesia Kantor Cabang Fatmawati
selalu memberikan dukungan untuk meningkatkan potensi diri kepada
para karyawan Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati khususnya
yang menjadi responden dalam penelitian ini, dan juga para karyawan
selalu berupaya membangun hubungan yang harmonis dan saling
menghargai satu dengan yang lain, sehingga dapat mempunyai pengaruh
terdadap motivasi pada diri karyawan.
Hal ini mendukung teori dari (Gibson, 2010) bahwa dalam sebuah
organisasi bawahan bekerja selalu tergantung pada pimpinan. Bila
pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugas-tugas yang
sangat kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Kepemimpinan
didefinisikan sebagai kemampuan menggunakan pengaruh dan
memotivasi individu untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan
mempengaruhi akan menentukan cara yang digunakan pegawai dalam
mencapai hasil kerja. Hal ini didasari pada argumen bahwa seorang
pemimpin memiliki otoritas dalam merencanakan, mengarahkan,
mengkoordinasikan, dan mengawasi perilaku pegawai. Pemimpin
organisasi dapat mempengaruhi perilaku dengan cara menciptakan sistem
dan proses organisasi yang sesuai kebutuhan, baik kebutuhan individu,
kebutuhan kelompok maupun kebutuhan organisasi.
2. Pengaruh Langsung Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap
Motivasi (Z)
bootstrapping menunjukkan bahwa budaya organisasi (X2) terhadap
motivasi (Z) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,625 yang berarti
2,0141. Sehingga pengaruh yang diberikan oleh konstruk budaya
organisasi (X2) terhadap motivasi (Z) terbukti signifikan. Hal ini
menunjukan budaya organisasi (X2) memiliki pengaruh dan signifikan
76
terhadap motivasi (Z) yang berarti sesuai dengan hipotesis kedua (Ha2)
diterima.
Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh (Ashari, 2019)
dan (Octaviana, 2011) yaitu bahwa Budaya Organisasi berpengaruh
terhadap Motivasi secara positif dan signifikan.
Terdapat beberapa hal yang dilakukan oleh Bank Muamalat Indonesia
Cabang Farmawati, yakni pimpinan berperan aktif dalam mengatu dan
membentuk budaya organisasi di perusahaan tersebut, diantaranya dalam
hal hak dan kewajiban oleh karyawan, bekerja secara efektif dan efisien,
dan menjalin komunikasi yang baik dalam membentuk budaya organisasi,
sehingga timbul motivasi kerja dalam diri karyawan.
Hasil ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh (Robbins &
Judge, 2015), yang menyatakan bahwa pengaruh faktor teamwork yang
lebih dominan terhadap motivasi kerja karyawan dapat dipahami bahwa,
seorang karyawan dalm lingkungan kerjanya membutuhkan rasa saling
menghargai, saling membantu dan saling mempercayai dalam
melaksanakan tugasnya. Lingkungan sosial tempat kerja yang kondusif
ternyata sangat mempengaruhi semangat dan motivasi kerja karyawan
dalam suatu organisasi. Apabila karyawan cocok dengan budaya
organisasi didalam suatu perusahaan tersebut maka akan meningkatkan
motivasi kerja karyawan tersebut.
3. Pengaruh Langsung Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) Terhadap
Kinerja (Y)
bootstrapping menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan (X1) terhadap
kinerja (Y) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,041 dengan nilai t-
statistic sebesar 0,276. Nilai tersebut lebih kecil dari t-tabel dalam
penelitian ini yaitu 2,0141. Kemudian nila p-value lebih besar dari 0,05
yaitu sebesar 0,783. Hal ini berarti variabel gaya kepemimpinan tidak
berpengaruh terdadap kinerja karyawan pada bank muamalat Indonesia
kantor cabang fatmawati, sehingga hipotesis ketiga (Ha3) ditolak.
Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh (Haryanto,
2017) dan (Selviati, 2013) juga (Saputro & Siagian, 2017) yang
77
menunjukan bahwa variabel gaya kepemimpinan tidak berpengaruh positif
dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Gaya kepemimpina yang di terapkan dalam Bank Muamalat Indonesia
Cabang Fatmawati tidak mempengaruhi hasil kinerja dari setiap karyawan
yang menjadi responden dalam penelitian ini, dikarenakan kinerja
karyawan tidak terlalu memperhatikan dan menjadikan gaya
kepemimpinan sebagai acuan kinerja, akan tetapi lebih melihat dan
memperhatikan variabel lain di luar gaya kepemimpinan, seperti variabel
budaya organisasi ataupun motivasi.
Hal dalam penelitian ini tidak sesuai dengan teori yang dikemukakan
oleh (Hasibuan, 2007) menyatakan kepemimpinan adalah cara seorang
mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja
secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku yang
berorientasi pada prestasi dapat dipakai untuk mendorong kinerja yang
semakin meningkat. Penerapan kepemimpinan yang sesuai dengan
karakter karyawan, pekerjaan, dan kondisi yang ada dapat memberikan
kontribusi yang besar terhadap peningkatan Kinerja pegawai.
4. Pengaruh Langsung Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap
Kinerja (Y)
bootstrapping menunjukkan bahwa budaya organisasi (X2) terhadap
kinerja (Y) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,459 yang berarti
organisasi (X2) terhadap kinerja (Y) terbukti signifikan. Hal ini
menunjukan budaya organisasi (X2) memiliki pengaruh dan signifikan
terhadap kinerja (Y) yang berarti sesuai dengan hipotesis empat (Ha4)
diterima.
Hasil penelitian ini juga medukung penelitian yang dilakukan oleh
Dewi Sandy Trang (2013) bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
78
Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai yang dapat membantu
seorang anggota organisasi dalam memahami prinsip-prinsip yang dianut
oleh organisasi. Budaya organisasi di Bank Muamalat Cabang Fatmawati
sangat tertanan dan dijunjung tinggi oleh para kayrawan yang menjadi
responden dalam penelitian ini. Budaya organisasi mampu menggerakan
karyawan untuk melalukan suatu pekerjaan menjadi lebih baik.
Dicerminkan dengan adanya komunikasi yang baik antar setiap karyawan,
pembagian tugas yang merata dan sesuai dengan keahlian karyawan, selalu
mengedepankan visi dan misi organisasi, sehingga budaya organisasi
tersebut mampu menjadi motivasi dalam diri setiap karyawan pada Bank
Muamalat Cabang Fatmawati untuk meningkatkan kinerjanya.
Hubungan antara budaya organisasi terhadap kinerja tersebut telah
sesuai pada teori yang diungkapkan oleh Santono dalam (Riani, 2011)
bahwa Budaya perusahaan bukanlah sekedar peraturan tertulis, dasar
operasional, atau sistematika kerja yang menjadi buku suci perusahaan.
Lebih dari itu, budaya perusahaan adalah spirit d’corpjiwa perusahaan,
yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan anda.
Semakin baik budaya kerja maka kinerja akan makin tinggi begitu juga
sebaliknya. Hal ini berarti bahwa setiap perbaikan budaya kerja kearah
yang lebih kondusif akan memberikan sumbangan yang sangat berarti bagi
peningkatan kinerja pegawai, begitu juga sebaliknya.
5. Pengaruh Langsung Variabel Motivasi (Z) Terhadap Kinerja (Y)
bootstrapping menunjukkan bahwa motivasi (Z) terhadap kinerja (Y)
mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,448 yang berarti terdapat
pengaruh positif sebesar 44,8%. Kemudian nila p-value lebih kecil dari
0,05 yaitu sebesar 0,006. Lalu, nilai t-statistic sebesar 2,786 dimana nilai
tersebut lebih besar dari t-tabel dalam penelitian ini, yaitu 2,0141.
Sehingga pengaruh yang diberikan oleh konstruk motivasi (Z) terhadap
kinerja (Y) terbukti signifikan. Hal ini menunjukan motivasi (Z) memiliki
pengaruh dan signifikan terhadap kinerja (Y) yang berarti sesuai dengan
hipotesis kelima (Ha5) diterima.
Hasil pada hipotesis kelima ini selaras dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh (Tampu & Cochina, 2015) dan (Saputro & Siagian, 2017)
79
yang menyatakan bahwa variabel motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan, atau dapat diartikan motivasi yang
tinggi dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Pada penelitian ini motivasi kerja yang terdapat pada karyawan Bank
Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati memiliki upaya yang baik,
kreatifitas serta kegigihan yang tinggi sehingga karyawan yang menjadi
responden dalam penelitian ini dapat menyelesaikan setiap pekerjaannya
dengan baik, dan juga selalu memiliki inisiatif untuk menyelesaikan setiap
pekerjaannya.
Penelitian ini juga mendukung teori yang diungkapkan oleh
(Mangkunegara, 2015) yang mengatakan bahwa faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan adalah faktor kemampuan dan motivasi
sehingga untuk menciptakan kinerja yang maksimal diperlukan adanya
dorongan dari dalam maupun luar dan kemampuan dari diri masing –
masing karyawan.
6. Pengaruh Tidak Langsung Variabel Gaya Kepemimpinan (X1)
Terhadap Kinerja (Y) Melalui Motivasi (Z) Sebagai Variabel
Intervening
bootstrapping pada Path Coefficients (Specific Indirect Effects)
menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan (X1) terhadap kinerja
(Y) melalui motivasi (Z) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,121,
dengan nila p-value lebih besar dari 0,05 yaitu sebesar 0,062. Lalu, nilai t-
statistic sebesar 1,869 dimana nilai tersebut lebih kecil dari t-tabel dalam
penelitian ini, yaitu 2,0141. Sehingga tidak terdapat penganruh pengaruh
oleh konstruk gaya kepemimpinan (X1) terhadap kinerja (Y) melalui
variabel motivasi (Z). hal ini berarti tidak sesuai dengan hipotesis keenam
(Ha6) ditolak.
Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh (Sukarni &
Askafi, 2017) yang juga mempunyai hasil bahwa variabel motivasi kerja
belum mampu memediasi variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan.
Hasil dalam penelitian ini gaya kepemimpinan secara langsung
maupun tidak langsung tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap
80
kinerja kinerja karyawa. Tetapi, hasil pengaruh tidak langsung dengan
melalui motivasi sebagai variabel intervening memiliki nilai yang lebih
tinggi. Sehingga untuk meningkatkan kinerja lebih efektif melalui jalur
tidak langsung yakni dengan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Apabila motivasi kerja bagi para karyawan dapat dimaksimalkan tentu
akan meningkatkan kinerja karyawan. Maka untuk mendukung motivasi
kerja dalam upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan Bank Muamalat
Indonesia Cabang Fatmawati dari faktor gaya kepemimpinan dapat
dilakukan dengan cara memberikan apresiasi atau penghargaan bagi
karyawan yang mempunyai prestasi dan terhadap ide-ide positif yang
dikemukakan karyawan, memperhatikan kenyamanan dan fasilitas yang
baik kepada karyawan dan karyawan selalu diberikan bimbingan,
dorongan serta arahan dari pimpinan untuk menghasilkan kinerja yang
baik.
7. Pengaruh Tidak Langsung Variabel Budaya Organisasi (X2)
Terhadap Kinerja (Y) Melalui Motivasi (Z) Sebagai Variabel
Intervening
bootstrapping pada Path Coefficients (Specific Indirect Effects)
menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi (X2) terhadap kinerja (Y)
melalui motivasi (Z) mempunyai nilai koefisien jalur sebesar 0,280 yang
berarti terdapat pengaruh positif sebesar 28,0%. Kemudian nila p-value
lebih kecil dari 0,05 yaitu sebesar 0,026. Lalu, nilai t-statistic sebesar 2,239
organisasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui motivasi (Z) terbukti
signifikan. Hal ini menunjukan budaya organisasi (X2) memiliki
pengaruh dan signifikan terhadap kinerja (Y) melalui motivasi (Z) yang
berarti sesuai dengan hipotesis ketujuh (Ha7) diterima.
Hasil ini sesuai dengan hasil dari penelitian sebelumnya, yaitu
penelitian yang dilakukan oleh (H.P & Sawitri, 2016) dan penelitian oleh
(Yunanto & Mulyanto, 2014) yang menunjukan bahwa variabel motivasi
memiliki peran dalam memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap
kinerja karyawan.
81
Pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati Hasil ini
menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi yang dapat menciptakan
kenyamanan dalam bekerja dapat mendukung karyawan menyelesaikan
tugasnya dengan baik dan efisien. Karyawan yang termotivasi dengan
adanya lingkungan kerja yang sehat dan aman serta adanya hubungan
harmonis antara pimpinan dengan karyawan, atau antar sesame karyawan
dapat meningkatkan produktivitas seseorang dalam bekerja. Akan tetapi
dalam penelitian ini, pengaruh langsung budaya organisasi terhadap
kinerja karyawan Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati lebih
besar dibandingkan pengaruh tidak langsung.
82
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan dan
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel
intervening . Responden dalam penelitian ini berjumlah 47 orang karyawan Bank
Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati, Jakarta Selatan. Berdasarkan pada data
yang telah dikumpulkan melalui kuesioner dan hasil pengujian yang telah
dilakukan terhadap permasalahan dengan menggunakan SmartPLS 3.0, maka
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan antara variabel gaya
kepemimpinan terhadap motivasi pada karyawan Bank Muamalat
Indonesia Cabang Fatmawati.
2. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan antara variabel budaya
organsasi terhadap motivasi pada karyawan Bank Muamalat Indonesia
Cabang Fatmawati.
3. Tidak terdapat pengaruh langsung antara variabel gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang
Fatmawati.
4. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan antara variabel budaya
orhanisasi terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia
Cabang Fatmawati.
5. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan antara variabel motivasi
terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang
Fatmawati.
6. Tidak terdapat pengaruh tidak langsung antara variabel gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi sebagai
variabel intervening pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati.
7. Terdapat pengaruh tidak langsung positif dan signifikan antara variabel
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi sebagai
variabel intervening pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati.
83
B. Saran
Setelah adanya hasil dari penelitian ini, baik hasil analisis maupun kesimpulan di
atas maka penulis dapat memberikan beberapa saran untu beberapa pihak yaitu
sebagai berikut:
1. Bagi Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini memberikan informasi bahwa ada dan tidaknya pengaruh
antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi terhadap kinerja
karyawan bi Bank Muamalat Indonesia Kantor Cabang Fatmawati. Terdapat
banyak faktor yang berhubungan dengan pencapaian kinerja karyawan yang
optimal selain gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi. Oleh
karena itu, disarankan bagi peneliti selanjutnya untuk melakukan penelitian
lebih lanjut tentang faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja karyawan
selain gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi. Selain itu,
peneliti selanjutnya diharapkan menggunakan sampel yang lebih banyak
dengan memperluas daerah survei yang tidak hanya di satu tempat saja,
sehingga hasil penelitian lebih mungkin untuk disimpulkan secara umum.
2. Bagi Bank Muamalat Indonesia Kantor Cabang Fatmawati
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil dari penelitian ini, agar
kinerja karyawan tetap baik, maka perusahaan harus selalu mempertahankan
dan bahkan meningkatkan aspek gaya kepemimpinan yang baik, budaya
organisasi yang terarah untuk mencapai tujunan organisasi, serta motivasi
kerja yang tinggi untk setiap karyawan Bank Muamalat Indonesia Kantor
Cabang Fatmawat, diantaranya:
a. Gaya kepemimpinan di Bank Muamalat Indonesia sudah cukup baik,
tetapi alangkah lebih baik agar pemimpin terus meningkatkan gaya
kepemimpinan yang efektif dan mempunyai komunikasi yang baik
secara langsung oleh setiap karyawannya, juga memperhatikan
kenyamanan serta fasilitas karyawan.
b. Motivasi untuk para karyawan selalu diberikan terus menerus, karena
dengan motivasi dapat mendorong seseorang untuk melakukan hal yang
lebih dari yang diharapkan.
84
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
Afrizal, A. (2015). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja dan
Kepuasan Kerja Serta Dampak Pada Kinerja Karyawan. Jurnal Ekonomi Syariah
Indonesia, Vol.5 No.2.
Almansour, Y. M. (2012). The Relationship Between Leadership Styles and Motivation
of Managers Conceptual Framework. Journal of Arts, Science & Commerce, 161-
166.
Alvi, H. A., Hanif, M., Adil, M. S., Ahmed, R. R., & Vveinhardt, J. (2014). Impact of
Organizational Culture on Organizational Commitment and Job Satisfaction.
European Journal of Business and Management, 30-39.
Ashari, L. B. (2019). Pengaruh Kompensasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Kryawan Melalui Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada PG. Kebon Agung.
Jurnal Ilmu Manajemen, 194-209.
Bank Muamalat Indonesia. (2019). Annual Report 2019. Jakarta: Bank Muamalat
Indonesia.
Dessyarti, R. S. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, Budaya
Organisasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan Pemasaran. Jurnal
Ilmu Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi, 112-124.
Diansyah, & Saepul, T. (2017). Pengaruh Pelatihan dan Kompensasi Terhadap Kinerja
Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada Mikro Laju
Cluster Jakarta 2 PT. Bank CIMB Niaga Tbk. Media Studi Ekonomi , Vol.20 No.1.
Febrianti, S., Musadieq, M. A., & Prasetya, A. (2014). Pengaruh Reward dan Punishment
Terhadap Motivasi Kerja Serta Dampaknya Terhadap Kinerja. Jurnal
Administrasi Bisnis, Vol.12 No.1.
Firmandari, N. (2014). Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan
Motivasi Kerja Sebagai Variabel Moderasi (Studi Pada Bank Syariah Mandiri
Kantor Cabang Yogyakarta). Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam, 25-34.
Ghozali, I. (2013). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS21, ed. 7.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali, I. (2015). Konsep, Teknik, dan Aplikasi Menggunakan Program smartPLS 3.0
ed. 2. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson, J. L. (2010). Organisasi. Perilaku, Struktur dan Proses. Jakarta: Binarupa
Aksara.
H.P, A. D., & Sawitri, H. S. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi Pada Kinerja Guru Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening.
Jurnal Bisnis & Manajemen, 43-54.
85
Hartono, J., & Abdillah, W. (2015). Partial Least Square - Alternative Structual Equation
Modeling (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Yogyakarta: C.V Andi Offset.
Hartono, J., & Willy, A. (2014). Konsep dan Aplikasi PLS (Partial Least Square) untuk
Penelitian Empiris . Yogyakarta: BPFE.
Haryanto, D. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kompensasi dan Komitmen
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan CV. Indyferyto Group Yogyakarta. 1-11.
Haryono, P. (2016). Metode SEM untuk penelitian manajemen AMOS LISREL PLS. Jawa
Barat: PT. Intermedia Personalia Utama.
Hasibuan, M. S. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Ed. Revisi. Jakarta: Bumi
Aksara.
Imron, & Suhardi. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim, dan Budaya
Organisasi Terhadap Prestasi Kerja dan Dampaknya Kepada Kinerja Pegawai.
Jurnal Ekonomi dan Manajemen STIE Pertiba Pangkalpinang, 64-83.
Istifadah, A., & Santoso, B. (2019). Pengaruh Kompensasi, Motivasi dan Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Livia Mandiri Sejati Banyuwangi.
International Journal of Social Science and Business, 259-263.
Koech, P. M., & Namusonge, G. S. (2012). The Effect of Leadership Styles on
Organizational Performance at State Corporations in Kenya. International
Journalof Business and Commerce, 01-12.
Mangkunegara, A. P. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung:
Remaja Rosdakarya.
Maramis, E. (2013). Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Motivasi Pengaruhnya
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang
Manado. Jurnal EMBA, 955-963.
Mustika, A., & Utomo, H. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan dengan Variabel Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening. Among
Makarti, 87-111.
Otoritas Jasa Keuangan. (2019). Statistik Perbankan Syariah. Jakarta: Deputi Direktur
Publikasi dan Administrasi (IDAP).
Pepah, N., Koleangan, R. A., & Sepang, J. L. (2019). Pengaruh Pengalaman Kerja,
Kompensasi dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sulotgo
Cabang Utama di Manado. Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan
Akuntansi, 4066- 4075.
Pradita, M. Y. (2017). Pengaruh Kompensasi, Gaya Kepemimpinan dan Karakteristik
Tenaga Pemasar Terhadap Motivasi dan Kinerja Tenaga Pemasar Pada PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Cabang Jombang. Jurnal Bisnis dan Manajemen,
153-164.
Ramadhany, D. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan.
Psikoborneo, 368-374.
86
Riani, A. L. (2011). Budaya Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Rivai, V., & Mulyadi, D. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku dalam Organisasi. Jakarta:
Raja GrafindoPersada.
Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior. Prentice Hall: Upper Saddle River, N.J.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Perilaku Organisasi. DKI Jakarta: Salemba Empat.
Saputro, G. B., & Siagian, H. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Karyawan Melalui Variabel Intervening Motivasi Kerja di Head Office PT
Marifood. AGORA, Vol. 5 No.3.
Sasingkelo, R., Kojo, C., & Rumokoy, F. S. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Horiguchi Sinar Insani.
Jurnal EMBA, 2107-2114.
Selviati, V. (2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin Keja dan
Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Bidang Pendapatan, Bidang Anggaran
dan Perbendaharaan DPPKAD di Tanjung Pinang. Jurnal Elektronik Tugas Akhir
Mahasiswa Maritim Raja Ali Haji.
Shanty, D., & Mayangsari, S. (2017). Analisis Pengaruh Kompensasi, Motivasi,
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen
Organisasional Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Informasi Perpajakan
Akuntansi dan Keuangan Publik, 103-120.
Siagian, S. P. (2003). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Rineka Cipta.
Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alvabeta.
Sukarni, & Askafi, E. (2017). Pengaruh Kualitas Sistem Informasi Manajemen dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan di POMOSDA Dengan Motivasi
Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Ilmiah-VIDYA, 16-31.
Suminar, A. C., Mukzam, M. D., & Ruhana, I. (2015). Pengaruh Gaya Kepemimpinan
dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja. Jurnal Administrasi Bisnis, 1-10.
Tamarindang, B., Mananeke, L., & Pandowo, M. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Bank BNI Cabang
Manado. Jurnal EMBA, 1599-1606.
Tampu, D. I., & Cochina, I. (2015). Motivation and Employee Performance. Management
and Innovation For Competitive Advantage, 812-821.
Trang, D. S. (2013). Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Pengaruhnya Terhadap
Kinerja Karyawan. Jurnal EMBA, 208-216.
Widiyanti, A. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Pematangsiantar.
Jurnal SULTANIST, Vol.6 No.2.
87
Xenikou, A., & Simosi, M. (2006). Organizational Culture and Transformational
Leadership as Predictors of Business Unit Performance. Journal of Managerial
Psychology, 566-576.
Yamin, S., & Kurniawan, H. (2011). Generasi Baru Mengilah Data Penelitian dengan
PLS Path-Modeling dengan software XLSTAT, SmartPLS dan Visual PLS, ed 1.
Jakarta: Salemba Infotek.
Yunanto, A., & Mulyanto. (2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi,
Komitmen Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Pegawai BKD
Klaten. ADVANCE (Edisi Februari), 55-62.
Yusnita, & Muryati. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Sekretariat DPRD Kabupaten Konawe. Jurnal
Ilmu Manajemen, 60-72.
88
Lampiran 1
Surat Permohonan Pengisian Kuesioner
89
Jakarta, 17 September 2020
90
Hal: Permohonan Pengisian Kuesioner
Kepada Yth.
Bapak/Ibu/Sdr/i Responden
Di Tempat
Dengan hormat,
Sebelumnya saya memohon maaf karena telah mengganggu waktu
Bapak/Ibu/Sdr/i. Sehubungan dengan tugas penelitian sebagai Mahasiswi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta, Saya bermaksud melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh
Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Pegawai dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening”.
Untuk itu, saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i untuk berkenan
menjadi responden dalam penelitian ini dengan mengisi lembar kuesioner
secara lengkap. Data yang diperoleh hanya digunakan untuk kepentingan
penelitian, sehingga kerahasiaannya akan kami jaga sesuai dengan etika
penelitian.
Apabila diantara Bapak/Ibu/Sdr/i ada yang memubutuhkan hasil
penelitian ini, maka Bapak/Ibu/Sdr/i dapat menghubungi Tiya Astamega di
telepon 087783090083 atau email tiyasta02@gmail.com. Atas kesediaan
Bapak/Ibu/Sdr/i meluangkan waktu untuk mengisi dan menjawab kuesioner
dalam penelitian ini, saya ucapkan terima kasih.
Salam,
Peneliti,
Tiya Astamega.
91
LAMPIRAN
Lampiran 2
Surat Keterangan
92
93
Lampiran 3
Kuesioner Penelitian
94
KUESIONER
Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap

Kinerja Karyawan dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening
Oleh:
TIYA ASTAMEGA
11160850000055
JURUSAN PERBANKAN SYARIAH

UNIVERISITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1442 H/2020 M
95
IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama : ………………………………… (boleh inisial/tidak diisi)

2. Jenis Kelamin : Laki-Laki Perempuan
3. Usia : < 25 Tahun 36 - 40 Tahun
25 - 30 Tahun 41 - 45 Tahun
31 - 35 Tahun > 45 Tahun
4. Posisi/Jabatan saat ini : ………………………………................

5. Pendidikan Formal : D3 S2
S1 S3
6. Pengalaman Kerja : < 3 Tahun 7 - 10 Tahun
3 - 6 Tahun > 10 Tahun
96
Petunjuk Pengisian Kuesioner
Berilah tanda silang (x) atau check list (√) untuk setiap pernyataan yang
menggambarkan persepsi anda, dimana:
1= Sangat Tidak Setuju (STS) 4= Setuju (S)
2= Tidak Setuju (TS) 5= Sangat Setuju (SS)
3= Netral (N)
Gaya Kepemimpinan
No. Pernyataan STS TS N S SS
1. Pimpinan saya selalu memberi kepercayaan
kepada para pegawai untuk menyelesaikan
pekerjaan
2. Saya selalu mempercayai segala keputusan
yang telah dibuat oleh pimpinan
3. Pimpinan saya memiliki hubungan baik
dengan semua pegawai
4. Pimpinan saya memperlakukan pegawai
dengan penuh tanggung jawab
5. Pimpinan saya selalu mengapresiasi ide-ide
positif yang dikemukakan setiap pegawai
6. Pimpinan saya memberikan penghargaan
bagi pegawai yang memiliki kinerja baik
7. Pimpinan saya memberikan kenyamanan
terhadap pegawai dalam bekerja
8. Pimpinan saya selalu mempunyai hubungan
komunikasi yang baik dengan pegawai
9. Pimpinan saya memberikan kebebasan
untuk melakukan kerja sama antar pegawai
10. Pimpinan saya memberikan kebebasan
dalam berpendapat
11. Pimpinan saya memberikan fasilitas sebaik
mungkin terhadap pegawai dalam bekerja
97
12. Pimpinan saya selalu menempatkan
pegawai sesuai dengan keahlian masing-
masing
13. Pimpinan saya selalu mendelegasikan tugas
sesuai dengan kemampuan dan keahlian
pegawai
14. Pimpinan saya selalu menghormati dan
menghargai pegawai
15. Pimpinan saya selalu melibatkan pegawai
dalam mencari solusi terhadap suatu
permasalahan
16. Pimpinan saya selalu memberi bimbingan,
arahan dan dorongan kepada pegawai
17. Pimpinan saya mau menerima kritik, saran
dan pendapat dari pegawai
Budaya Organisasi
1. Saya diberi kepercayaan oleh pimpinan
dalam menyelesaikan pekerjaan
2. Saya mendapat kebebasan bertindak untuk
mengambil keputusan
3. Saya menyelesaikan setiap pekerjaan
dengan cepat dan cermat
4. Saya selalu memperhatikan hal detail dalam
setiap pekerjaan
5. Saya selalu berusaha meningkatkan
efektivitas kerja guna memperoleh hasil
yang optimal
6. Saya merasa senang dengan pekerjaan yang
saya jalani, karena dapat memberi manfaat
bagi organisasi dan banyak orang
7. Saya selalu melakukan koordinasi dengan
rekan kerja maupun pimpinan dalam
melaksanakan pekerjaan
8. Saya selalu berbagi informasi kepada rekan
kerja dalam menjalani pekerjaan
98
9. Saya selalu menyampaikan hasil kerja yang
sesungguhnya kepada pimpinan
10. Saya selalu mengedepankan visi dan misi
organisasi daripada kepentingan pribadi
Kinerja
1. Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan target yang ditentukan
dengan tugas pokok dan fungsi
dengan arahan pimpinan
4. Saya selalu mengikuti SOP dalam bekerja
5. Saya memiliki inovasi-inovasi yang positif
dalam menyelesaikan pekerjaan
6. Saya mampu mengambil inisiatif dalam
bekerja
7. Saya mempunyai kreativitas yang tinggi
untuk mencapai hasil kerja yang maksimal
8. Saya mampu memberikan gagasan-gagasan
untuk kemajuan organisasi
9. Saya memiliki dorongan untuk bekerja
dengan cepat
10. Saya selalu menyampaikan laporan hasil
kerja kepada pimpinan tepat pada waktunya
11. Saya memiliki dorongan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan akurat
Motivasi
1. Saya berupaya melakukan pekerjaan
dengan baik agar memperoleh apresiasi
2. Pimpinan memberikan penghargaan atau
pujian terhadap ide-ide positif pegawai
3. Adanya pekerjaan yang menuntut
kreativitas pegawai
4. Saya selalu siap diberi tanggung jawab
untuk menyelesaikan pekerjaan dari
pimpinan
99
5. Saya selalu berusaha meningkatkan potensi
diri
6. Saya memiliki semangat untuk bekerja
sama dengan rekan pegawai dalam
penyelesaian pekerkaan
7. Saya mempunyai hubungan yang baik
dengan lingkungan kerja
8. Terciptanya hubungan saling menghargai
satu dengan yang lain
9. saya selalu berupaya membangun
hubungan yang harmonis dengan rekan
pegawai
Identitas Responden
No Jenis Kelamin Umur Pendidikan Formal Lama Kerja
1. 2 1 1 1
2. 2 1 2 1
3. 2 1 2 2
4. 2 1 2 1
5. 2 1 1 1
6. 1 3 2 3
7. 2 2 2 2
8. 2 3 2 3
9. 2 1 2 1
10. 1 1 1 1
11. 1 4 2 3
12. 1 3 2 2
13. 2 1 1 1
14. 1 2 2 2
15. 1 3 2 2
16. 1 3 2 2
17. 1 5 2 3
18. 1 5 2 3
19. 1 4 2 3
20. 1 2 1 2
21. 1 3 2 2
22. 2 2 1 2
23. 1 2 1 2
24. 2 2 1 2
25. 2 3 2 2
26. 1 2 2 1
100
27. 2 2 1 1
28. 1 3 2 2
29. 2 2 2 1
30. 1 2 1 1
31. 1 1 2 1
32. 2 1 1 1
33. 1 4 2 2
34. 1 4 2 3
35. 1 2 2 2
36. 2 2 2 3
37. 2 2 2 2
38. 2 4 2 2
39. 1 3 2 1
40. 2 3 2 2
41. 1 1 1 2
42. 2 2 2 2
43. 1 5 1 2
44. 1 2 2 2
45. 2 4 2 3
46. 1 3 2 2
47. 1 2 1 2
101
Jawaban Responden Variabel Gaya Kepemimpinan
No GK1 GK2 GK3 GK4 GK5 GK6 GK7 GK8 GK9 GK10 GK11
1. 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 5
2. 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3
3. 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5
4. 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4
5. 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3
6. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
7. 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4
8. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
9. 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5
10. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
11. 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3
12. 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4
13. 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5
14. 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4
15. 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4
16. 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
17. 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4
18. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4
20. 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4
21. 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
22. 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4
23. 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4
24. 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3
25. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
26. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
27. 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4
28. 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5
29. 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
30. 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4
31. 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
32. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
33. 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4
34. 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4
35. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
36. 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4
37. 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5
38. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
39. 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4
40. 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3
41. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
42. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
102
43. 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5
44. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
45. 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
46. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
47. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
103
Jawaban Responden Variabel Budaya Organisasi
No BO1 BO2 BO3 BO4 BO5 BO6 BO7 BO8 BO9
1. 4 4 4 5 5 5 5 5 4
2. 3 5 5 5 3 3 4 4 5
3. 4 4 4 5 5 5 5 5 4
4. 3 4 4 4 4 3 5 5 4
5. 4 3 4 3 4 3 3 3 3
6. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
7. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
8. 2 4 4 3 3 4 4 4 4
9. 4 4 4 4 4 4 4 5 3
10. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
11. 4 4 4 5 4 4 4 4 4
12. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
13. 3 3 4 4 4 4 4 4 4
14. 4 5 4 5 4 4 4 4 4
15. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
16. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
17. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
18. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
20. 4 5 4 4 4 4 4 4 5
21. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
22. 3 4 4 4 5 4 4 4 4
23. 4 4 4 5 4 4 4 4 4
24. 3 4 4 4 4 3 4 4 4
25. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
26. 4 4 4 4 4 4 4 5 3
27. 4 4 4 5 4 4 4 4 4
28. 4 4 4 5 4 4 4 4 4
29. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
30. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
31. 4 4 4 4 4 3 4 4 3
32. 4 4 4 4 4 3 4 4 3
33. 3 4 4 4 4 4 4 4 4
34. 4 4 4 5 4 4 4 5 4
35. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
36. 4 4 4 4 4 4 4 5 4
37. 3 4 4 3 4 5 4 4 4
38. 5 5 5 5 5 5 5 5 5
39. 4 5 5 5 5 5 5 5 5
40. 3 4 4 4 4 4 4 3 3
41. 5 5 5 5 5 5 5 5 5
42. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
104
43. 4 5 4 4 4 5 5 5 5
44. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
45. 4 4 3 3 4 4 4 4 4
46. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
47. 4 4 4 4 4 4 4 4 4
105
Jawaban Responden Variabel Motivasi
No MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8
1. 4 4 2 4 4 4 4 4
2. 4 3 4 5 5 4 5 5
3. 4 4 4 4 4 4 4 4
4. 3 4 3 4 5 4 3 4
5. 3 3 3 3 3 3 3 3
6. 4 4 4 4 4 4 4 4
7. 4 4 4 4 4 4 4 4
8. 4 4 4 4 4 4 4 4
9. 4 4 3 4 5 4 5 4
10. 3 4 4 4 4 4 4 4
11. 4 4 4 4 4 4 4 4
12. 2 2 3 4 4 3 4 5
13. 2 3 3 3 4 4 4 4
14. 4 5 4 4 4 5 4 5
15. 4 5 5 5 4 4 4 5
16. 4 3 4 4 4 4 4 4
17. 4 4 4 4 4 4 4 4
18. 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 3 3 4 4 4 4 4 4
20. 4 4 4 4 5 4 5 5
21. 3 4 4 4 4 4 4 4
22. 4 4 4 4 4 4 5 4
23. 3 4 4 4 4 4 4 4
24. 4 4 4 4 4 4 4 4
25. 4 4 4 4 4 4 4 4
26. 3 4 4 4 4 4 4 4
27. 4 4 4 4 4 4 5 5
28. 4 4 4 4 4 4 4 4
29. 4 4 4 4 4 4 4 4
30. 3 3 4 4 4 4 4 4
31. 3 4 4 4 4 4 4 4
32. 4 4 4 4 4 4 4 4
33. 3 4 4 4 4 4 4 4
34. 4 4 4 4 4 4 4 5
35. 4 4 4 4 4 4 4 4
36. 4 4 4 4 4 4 5 4
37. 4 5 4 4 4 4 5 5
38. 5 5 5 5 5 5 5 5
39. 5 5 5 5 5 5 5 5
40. 4 4 4 4 3 3 4 3
41. 5 5 5 5 5 5 5 5
42. 4 4 4 4 4 4 4 4
106
43. 5 4 4 5 4 5 4 5
44. 4 4 4 4 4 4 4 4
45. 4 4 4 4 4 4 4 4
46. 4 4 4 4 4 4 4 4
47. 4 4 4 4 4 4 4 4
107
Jawaban Responden Variabel Kinerja
No KI1 KI2 KI3 KI4 KI5 KI6 KI7 KI8 KI9 KI10
1. 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3
2. 3 3 3 5 3 5 4 3 5 4
3. 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4
4. 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3
5. 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
6. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
7. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
8. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
9. 3 5 5 4 4 3 3 4 4 3
10. 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
11. 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4
12. 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
13. 4 4 4 5 5 3 4 4 4 3
14. 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5
15. 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4
16. 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4
17. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
18. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
19. 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
20. 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4
21. 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
22. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
23. 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4
24. 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
25. 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
26. 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4
27. 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4
28. 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
29. 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4
30. 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
31. 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
32. 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4
33. 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4
34. 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4
35. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
36. 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
37. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
38. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
39. 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
40. 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3
41. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
42. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
108
43. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
44. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
45. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
46. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
47. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
109
Lampiran 4
Output Hasil Pengujian Data
110
1. Hasil Convergent Validity
Outer Loading Sebelum Modifikasi

BO1 0,512
BO2 0,782
BO3 0,678
BO4 0,676
BO5 0,614
BO6 0,688
BO7 0,842
BO8 0,715
BO9 0,741
GK1 0,761
GK2 0,611
GK3 0,853
GK4 0,727
GK5 0,755
GK6 0,751
GK7 0,717
GK8 0,789
GK9 0,718
GK10 0,702
GK11 0,652
KI1 0,614
KI2 0,628
KI3 0,716
KI4 0,649
KI5 0,721
KI6 0,729
KI7 0,797
KI8 0,694
111
KI9 0,759
KI10 0,791
MO1 0,751
MO2 0,696
MO3 0,685
MO4 0,855
MO5 0,697
MO6 0,841
MO7 0,680
MO8 0,752
Gambar Outer Loading Sebelum Modifikasi
Outer Loading Sesudah Modifikasi

BO2 0,822
BO3 0,703
BO4 0,653
BO6 0,662
BO7 0,834
BO8 0,692
112
BO9 0,798
GK1 0,765
GK3 0,844
GK4 0,718
GK5 0,770
GK6 0,757
GK7 0,723
GK8 0,792
GK9 0,724
GK10 0,710
KI1 0,588
KI3 0,665
KI4 0,648
KI5 0,687
KI6 0,781
KI7 0,816
KI9 0,798
KI10 0,829
MO1 0,782
MO2 0,738
MO3 0,736
MO4 0,864
MO6 0,853
MO8 0,721
Gambar Outer Loading Sesudah Modifikasi
113
2. Hasil Discriminant Validity
Cross Loading

BO2 0,525 0,822 0,827 0,768
BO3 0,326 0,703 0,557 0,547
BO4 0,347 0,653 0,427 0,475
BO6 0,569 0,662 0,511 0,629
BO7 0,639 0,834 0,581 0,632
BO8 0,718 0,692 0,495 0,469
BO9 0,390 0,798 0,662 0,774
GK1 0,765 0,527 0,550 0,500
GK3 0,844 0,585 0,542 0,511
GK4 0,718 0,452 0,457 0,328
GK5 0,770 0,542 0,507 0,573
GK6 0,757 0,466 0,667 0,593
GK7 0,723 0,349 0,425 0,379
GK8 0,792 0,504 0,465 0,490
GK9 0,724 0,495 0,468 0,458
GK10 0,710 0,598 0,527 0,550
114
KI1 0,357 0,409 0,375 0,588
KI3 0,693 0,518 0,570 0,665
KI4 0,427 0,594 0,526 0,648
KI5 0,554 0,555 0,414 0,687
KI6 0,327 0,694 0,698 0,781
KI7 0,485 0,647 0,644 0,816
KI9 0,539 0,807 0,759 0,798
KI10 0,498 0,638 0,810 0,829
MO1 0,544 0,586 0,782 0,611
MO2 0,623 0,443 0,738 0,442
MO3 0,370 0,399 0,736 0,590
MO4 0,467 0,778 0,864 0,738
MO6 0,680 0,768 0,853 0,796
MO8 0,532 0,682 0,721 0,714
3. Hasil Uji Reliabilitas

Composite Reliability dan Cronbach Alpha
Cronbach’s Composite
Alpha Reliability
Gaya Kepemimpinan (X1) 0,907 0,923
Budaya Organisasi (X2) 0,863 0,894
Motivasi (Z) 0,875 0,905
Kinerja Karyawan (Y) 0.874 0,901
4. R-Square
Hasil R-Square
R-Square R Square Adjusted
Motivasi (Z) 0,688 0,673
Kinerja (Y) 0,796 0,782
5. Hasil Bootstrapping
115
6. Hasil Uji Hipotesis
Hasil Path Coefficients

X1 → Z 0.269 0,269 0,115 2,334 0,020
X2 → Z 0,625 0,634 0,114 5,502 0,000
X1 → Y 0,041 0,001 0,149 0,276 0,783
X2 → Y 0,459 0,495 0,172 2,664 0,008
Z→Y 0,448 0,446 0,161 2,786 0,006
Hasil Path Coefficients (Specific Indirect Effects)
X1 → Z → Y 0.121 0,118 0,065 1,869 0,062
X2 → Z → Y 0,280 0,286 0,125 2,239 0,026
116

Skripsi Feb

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi Feb

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI

(Studi: Bank Muamalat Indonesia Cabang Fatmawati)

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI

Aini Masruroh , SEI., MM

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

1. Nama : Tiya Astamega

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

Jakarta, 05 Mei 2020

1. Dr. Ade Sofyan Mulazid, S.Ag., M.H. (____________________)

2. Ahmad Zubaidi, M.A. (____________________)

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

Jakarta, 28 Desember 2020

1. Cut Erika Ananda Fatimah, MBA (_____________________)

2. Aini Masruroh , SEI., MM (_____________________)

3. Aini Masruroh , SEI., MM (_____________________)

4. Ay Maryani, M.Si (_____________________)

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, 12 November 2020

Keywords: Leadership style, Corporate culture, Employee’s performance

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel gaya

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kinerja Karyawan,

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

IV. PENGALAMAN ORGANISASI

Jakarta, 12 November 2020

Gambar 1.1 Asset Industri Keuangan Syariah Per Januari 2019

Sumber: Otoritas Jasa Keuangan, 2019

Perbankan berdasarkan prinsip syariah ditetapkan oleh pemerintah melalui

Serupa dengan bank konvensional, seluruh pelaksanaan dalam bank

Gambar 1.3 Pertumbuhan Aset Bank Muamalat Indonesia 2015-

Gambar 1.4 Jumlah Pembiayaan Bank Muamalat Indonesia 2015-

Gambar 1.6 Pertumbuhan Ekuitas Bank Muamalat Indonesia 2015-

1. Menguji secara empiris apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

Grand theory yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah Job

jawab terhadap keberhasilan perusahaan

No. Peneliti Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian

2. Enrico Kepemimpinan, 1. variabel 1. Lokasi, waktu, 1. Hasil penelitian

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Penelitian ini merupakan

C. Metode Pengambilan Sampel

D. Metode Pengumpulan Data

E. Metode Analisis Data

Variabel Dimensi Indikator No. Butir Skala

Dana yang dihimpun oleh Bank sebagian besar disalurkan dalam

Gambar 4.1 Logo Bank Muamalat Indonesia

3. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

5. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Jumlah Kuesioner yang disebar 55 100%

2. Jumlah Kuesioner yang terisi 47 85%

3. Jumlah Kuesioner yang tidak 8 15%

No Jenis Kelamin Jumlah Presentase (%)

Tabel 4.7 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Usia Jumlah Presentase (%)

1. < 25 tahun 11 23%

2. 25-30 tahun 16 34%

3. 31-35 tahun 11 23%

4. 36-40 tahun 6 13%

Tabel 4.8 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia

No Pendidikan terakhir Jumlah Presentase (%)

Tabel 4.9 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan