MENGANALISA LAPORAN

KINERJA KEUANGAN
Manfaat ukuran kinerja non-keuangan dalam proses pengendalian manajemen.
Menghitung varian
Bagian ini berfokus pada pembandingan selisih antara data actual dengan rencana.
Suatu analisa yang lebih menyeluruh akan mengidentifikasi penyebab varian
tersebut dan unit yang bertanggung jawab atasnya. Sistem yang efektif dapat
mengidentifikasi varian hingga ke lapisan terendah dari manajemen, karena selisihselisih tersebut bersifat hirarkis.
Gambar berikut ini akan menjelaskan kepada kita bagaimana selisih dapat
diidentifikasi ditiap lapisan manajemen.
Total
varian

Biaya Non
manufaktur

Adminis
trsi

Penjua
lan

Penjualan

Biaya
Manufaktur

Sumber
daya

Bahan
Baku

Biaya
Variabe
l
Tng Krj
Langs.

Biaya
Tetap

V FOH

Volume

Nilai
Pasar

Harga
Jual

Volume
Industri

Keterangan :
Kinerja unit bisnis secara total dibagi dalam varian pendapatan dan varian biaya.
Varian pendapatan kemudian dibagi lagi ke dalam volume dan varian harga untuk
unit bisnis secara total dan untuk tiap-tiap pusat pertanggungjawaban pemasaran di
dalam suatu unit. Yang selanjutnya dapat dibagi menurut area penjualan dan distrik
penjualan. Biaya manufaktur dapat dibagi dengan pabrik dan departemen di dalam
pabrik.
Tipe analisa seperti ini merupakan alat pertanggungjawaban yang kuat, tanpa
membatasi efektifitas dari rencana profit.

Hasil dari penghitungan varian dapat ditindaklanjuti apabila perubahan pada

hasil aktual dianalisa terhadap tiap ekspektasi tersebut. Struktur analisa yang kita
gunakan sebagai pedoman membuat analisa selisih (selanjutnya akan kita sebut
analisis varians) dapat terlihat dalam aktivitas berikut :
Identifikasi faktor kunci penyebab yang mempengaruhi laba
Pisahkan varian laba secara keseluruhan berdasarkan faktor kunci penyebab
Fokuskan kepada varian yang berdampak pada laba dalam tiap faktor
penyebab
Coba untuk menghitung dampak tiap-tiap faktor penyebab secara terpisah
dan spesifik, dengan hanya memperhitungkan satu faktor tersebut dalam
satu waktu.
Tambahkan tingkat kesulitan secara berurutan, satu waktu untuk satu
lapisan, dimulai dari tingkat yang paling memungkinkan.
Hentikan proses jika tingkat kesulitan yang bertambah pada suatu tingkat
tidak didukung oleh tambahan pemikiran yang bermanfaat ke dalam factor
penyebab selisih laba secara keseluruhan.
Varian Pendapatan
Pada bagian ini, dijelaskan cara menghitung harga jual, volume, dan varian
campuran. Perhitungan dibuat untuk tiap lini produk, dan hasilnya akan disatukan
untuk menghitung varian total. Varian positif berarti menguntungkan, karena ini
mengindikasikan laba aktual melebihi laba yang direncanakan. Hal sebaliknya
berlaku pada varian negatif.

Varian Harga Jual

Varian harga jual dihitung dengan mengalikan selisih antara harga actual dan harga
standar dengan volume actual.

Varian Campuran dan Volume

Seringkali varian campuran dan varian volume tidak terpisah.
Persamaan untuk kombinasi keduanya adalah :

Varian campuran
dan volume

= ( vol. actual vol. yg dianggarkan ) x ( Unit kontribusi yg

direncanakan)
Varian volume terjadi dari penjualan produk yang melebihi rencana. varian campuran
terjadi dari penjualan proporsi produk yang berbeda dari asumsi rencana.
Karena varian campuran dan volume merupakan suatu kesatuan, teknik untuk
memisahkan keduanya cukup rumit.
Varian Campuran
Varia Campuran untuk tiap produk diperoleh dari persamaan berikut :
Varian Campuran = [ ( Total volume penjualan actual x proporsi yang dianggarkan )

( Volume penjualan actual ) ] x Unit kontribusi yang direncanakan

Varian Volume
Varian Volume dapat dihitung dengan mengurangkan Varian Campuran dari
kombinasi Varian campuran dan volume.
Atau dapat dihitung dengan cara sebagai berikut :

[(Total vol. penj.aktual x persentasi anggaran) persentasi penj.] x unit kontribusi

yang dianggarkan

Penetrasi pasar dan volume industri

Salah satu metode perluasan atas analisa penghasilan adalah memisahkan
varian campuran dan volume menjadi dua bagian yaitu varian karena beda pasar
(market share variance) dan varian karena beda volume industri (industri volume
variance).
Market share variance
[Actual sales (actual industri volume x budgeted market share)] x budgeted unit
contribution

Industri volume variance

[(Actual industry volume budgeted industry volume) x budgeted market share]
x budgeted unit cotribution

Varians biaya

Biaya tetap

Biaya variabel
Biaya variabel adalah biaya yang besarnya tergantung pada volume produksi
Biaya variabel dihitung berdasarkan volume produksi, bukan volume
penjualan
Untuk menghitung biaya variabel yang dianggarkan, volume produksi aktual
dikalikan dengan biaya standar yang telah ditentukan sebelumnya
Selisih biaya variabel diperoleh melalui pengurangan biaya variabel yang
dianggarkan (budgeted variable costs) terhadap biaya variabel aktual (actual
variable costs)

Variasi dalam praktek

Periode perbandingan
Sebagai contoh, ada beberapa perusahaan yang menggunakan periode selama
satu tahun yang berakhir pada tanggal tertentu, misalnya pada tanggal 30 Juni.
Laporan satu tahun ini biasanya terdiri dari jumlah aktual untuk enam bulan
pertama ditambah dengan perkiraan tentang pendapatan dan biaya untuk enam
bulan berikutnya.
Penekanan pada gross margin
Gross margin adalah selisih antara harga jual dan biaya manufaktur standar.
Perubahan dalam biaya atau hal lainnya dapat menyebabkan perubahan dalam
harga jual yang semula direncanakan untuk stabil sepanjang tahun.

Standar Evaluasi

Ada 3 TIPE STANDAR FORMAL yang digunakan untuk mengevaluasi laporan

kondisi actual, yaitu
1.

Anggaran atau standar perkiraan

Anggaran merupakan standar yang paling sempuran jika dibuat dengan hati-hati
dan terkoordinasi.

2.

Standar Historis
Kinerja suatu perusahaan diukur dengan membandingkan kondisi actual pada
periode lalu dengan kondisi pada periode ini.
Standar ini memiliki DUA KELEMAHAN yaitu :
1. Adanya perubahan kondisi antara dua periode yang diperbandingkan
sehingga hasil perbandingan tersebut menjadi tidak akurat.
2. Kinerja pada periode yang lalu tidak dapat diterima.
Meskipun standar ini mempunyai beberapa kelemahan namun standar tersebut
digunakan oleh beberapa perusahaan karena tidak adanya standar perkiraan
lain yang dianggap lebih baik.

3. Standar Eksternal
Standar ini digunakan untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan cara
membandingkannya dengan pusat pertanggunjawaban yang lain atau
perusahaan lain yang bergerak di bidang industri sejenis.
Beberapa perusahaan biasanya menjadikan perusahaan lain yang dianggap
memiliki kualitas manajemen yang paling baik sebagai model mereka atau dasar
perbandingannya. Proses ini disebut benchmarking.
Keterbatasan Standar
Nilai perbedaan antara hasil actual dan

standar hanya bisa dijadikan bahan

pertimbangan apabila standar yang telah ada merupakan standar yang valid atau
memiliki estimasi perkiraan yang tepat.
Bahkan Standar biaya pun tidak dapat dijadikan standar yang akurat dalam setiap
kejadian, hal ini disebabkan karena standar tersebut tidak diciptakan untuk
mengatasi masalah dalam setiap keadaan atau meskipun telah diusahakan dengan

baik namun bisa saja terjadi perubahan kondisi yang menyebabkan standar tersebut
menjadi tidak tepat lagi.

Sistem Full Costing

Perusahaan yang menggunakan system full costing akan memasukkan biaya
Variabel FOH dan Biaya Fixed FOH dalam memperhitungan nilai standar
persediaan per unit.
Jika perusahaan mengunakan system variable cost, maka biaya tetap produksi tidak
diperhitungkan dalam persediaan jadi tidak ada nilai varian volume produksi. Hal ini
terjadi karena nilai varian diperoleh dari selisih antara nilai produksi yang
dianggarkan dengan nilai actual.
Keterbatasan analisis varian
Analisis ini mempunyai keterbatasan yaitu :
1.

Hanya dapat mengidentifikasi dimana varian atau perbedaan itu terjadi

namun tidak dapat mengetahui kenapa perbedaan tersebut terjadi.
Contoh : Suatu laporan mungkin saja menunjukan adanya varian yang tidak
menguntungkan dalam biaya pemasaran dan hal itu disebabkan tingginya biaya
promosi. Namun analisis varian tidak dapat menjelaskan kenapa biaya promosi
tersebut tinggi dan apa yang akan terjadi bila beberapa tindakan diambil untuk
mengatasinya.

2.

Sulit memutuskan apakah nilai varian tersebut signifikan.

Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang
signifikan antara kinerja actual dan standar; teknik ini hanya bisa daplikasikan
pada proses yang terjadi berulang-ulang. Sedangkan pada level unit bisnis,
proses yang seperti ini tidak terjadi sehingga sulit untuk menentukan signifikasi
analisis varian. Varian sebaiknya hanya ditelusuri jika manfaat yang diharapkan
dari mengkoreksi kesalahan yang menyebabkan varian tersebut lebih besar
daripada biaya yang diperlukan untuk menelusurinya.

3.

Dalam laporan yang agregat, off-set terhadap varian dapat membingungkan

pembacanya.

Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut : Seorang manejer yang melihat laporan
suatu unit manufaktur mungkin saja mengira bahwa kinerja unit tersebut sesuai
dengan anggaran, namun sebenarnya hal itu terjadi karena bagian yang
mempunyai kinerja baik menutup bagian lain yang memiliki kinerja buruk.
Sehingga jika beberapa lini produk dari beberapa bagian dikombinasikan akan
mengaburkan hasil laporan.
4.

Laporan analisis varian hanya menunjukan kejadian yang telah terjadi dan
tidak menyajikan dampaknya dimasa depan jika manajer mengambil beberapa
tindakan.
Contoh : mengurangi pegawai mungkin akan meningkatkan keuntungan masa
kini namun akan menyebabkan kerugian dimasa datang.

Tindakan Manajemen
Prinsip utama dalam menganalisa laporan keuangan formal adalah :
Tidak ada perbedaan yang sangat mengejutkan dalam laporan laba bulanan.
Pertimbangan perilaku dalam evaluasi kinerja.
Setiap

manejer

memiliki

pendekatan

yang

berbeda

dalam

segi

pengendalian. Manejer yang sering melakukan pengontrolan terhadap unit-unit

dibawahnya disebut pengendalian ketat namun manejer yang hanya mengontrol
1x dalam setahun disebut pengendalian longgar. Ketat atau longgarnya suatu
pengendalian bukan ditentukan dari tingkat pendelegasian namun dari luas tidaknya
pendendalian tersebut.
Pengendalian Ketat
Pengendalian ketat didasari oleh prinsip manajemen bahwa manajer akan bekerja
lebih efektif dalam hal-hal yang spesifik, misalnya mencakup tujuan jangka pendek.
Disamping itu pengendalian ketat merupakan sarana bagi manajer untuk
mengevaluasi kemampuan dirinya untuk mencapai kondisi sesuai yang diharapkan.
Pengendalian longgar
Pengendalian longgar didasarkan pada filosopi manajemen yang diilustrasikan
sebagai berikut : saya sewa orang-orang yang berkualitas dan saya meninggalkan
mereka sendiri untuk melakukan pekerjaannya.

Meningkatnya wewenang pertanggungjawaban dan kekuasaan untuk tingkat bawah

dalam organisasi disebut : Empowerment.
Efek perilaku dari pengawasan ketat dan longgar.
Sistem pengendalian ketat memiliki 2 keuntungan dibanding system pengendalian
longgar, yaitu :
1. Pengendalian ketat mencegah manejer dari pemborosan dan inefisiensi.
2. Terus memotivasi manajer untuk mencari jalan terbaik dalam mencapai
target keuntungan
Kontrol ketat dapat menghasilkan beberapa disfungsional efek, yaitu :
1. Manajer lebih terfokus pada tujuan-tujuan jangka pendek sehingga
mengambil keputusan yang berbahaya bagi perusahaan di masa datang.
2. Menekankan profit jangka pendek, sehingga tidak mengambil kesempatan
yang dapat memberi keuntungan di masa datang.
3. Timbulnya distorsi komunikasi antara manajer unit dan manajer senior, jika
anggaran dijadikan satu-satunya tolak ukur.
4. Pengawasan ketat dapat mendorong manejer memanipulasi data.
Menurut Hopwood, pengendalian ketat dapat menyebabkan :
1. Tingkat hubungan kerja yang baik
2. Melemahnya hubungan dengan superior
3. Melemahnya hubungan dengan rekanan
4. Manipulasi laporan akuntansi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pengendalian ketat vs longgar
Kemampuan unit bisnis untuk mencapai tujuan yaitu menghasilkan laba tergantung
pada 4 FAKTOR :
1.

Keleluasan bagi Manajer Unit melatih dirinya.

Semakin besar keleluasan yang diberikan kepada manajer unit, semakin sulit
mencapai keputusan yang tepat karena tiap manejer memiliki pertimbangan
masing-masing. Tapi jika manajer unit dibatasi keleluasannya, hal itu akan
menambah beban kerja manajer senior diatasnya.

2.

Sejauh mana Manajer unit diberi kesempatan untuk

mempengaruhi pengambilan keputusan.

3.

Ketidakpastian dalam lingkungan perusahaan

Lingkungan external (yaitu pelanggan, pemasok pesaing dan peraturan) dan
lingkungan internal perusahaan (faktor-faktor di dalam perusahaan) tidak dapat
diprediksi

secara

pasti.

Ketidakpastian

tersebut

semakin

mempersulit

penggunaan anggaran sebagai tolak ukur kinerja perusahaan.

4.

Kaitan

antara keputusan manajer dengan waktu yang

diperlukan untuk merealisasikan keputusan tersebut.

Keputusan manejer sehubungan dengan peristiwa di masa lampau mungkin
tidak relevan lagi untuk diterapkan di masa datang.
==============