Industri dan Kekuatan Pesaing

Analisis industri merupakan kombinasi antara ekonomi industri dan strategi.

Diawali dengan adanya tambahan atas teori organisasi industri oleh Joe S. Bain
(1950-an) yang menyatakan bahwa struktur industri tidak hanya terbatas pada
ukuran besarnya industri, tetapi juga ditentukan dengan mobilitas hambatan
masuk ke dalam industri. Selanjutnya berkembang teori struktur industri yang
berdasarkan pada premis bahwa perbedaan tingkat keuntungan perusahaan
merupakan fungsi kekuatan pasar yang didorong oleh struktur inter-industri dan
intra-industri. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut
dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau
mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang
menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut yang pertama yaitu
ancaman persaingan segmen yang ketat, segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Kedua,
ancaman pendatang baru, daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya
hambatan untuk masuk dan keluarnya. Ketiga, ancaman produk substitusi,
segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang
aktual atau potensial. Keempat, ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pembeli, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki
kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat.
Dan yang terakhir, kelima yaitu ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pemasok, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan
mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok
Industri jika dikelompokkan menurut jumlah penjual adalah sebagai berikut:
monopoli murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa
tertentu diwilayah tertentu. Oligopoli Murni, terdiri dari beberapa perusahaan
yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama. Oligopoli yang
terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang
terdiferensiasi secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode
atau pelayanan. Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu
mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian.

Persaingan Murni, banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama.
Struktur persaingan industri tertentu dapat berubah dari waktu ke waktu
Hambatan masuk yang utama menyangkut suatu perusahaan diantaranya
persyaratan modal, skala ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi,
kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor, persyaratan reputasi. Bahkan
setelah perusahaan masuk ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi
hambatan mobilitas sewaktu ia berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang
lebih baik. Hambatan keluar yang sering dihadapi perusahaan, seperti tanggung
jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor dan karyawan,
pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang rendah akibat terlalu terspesialisasi
atau using, kekurangan peluang alternatif, integritas vertikal yang tinggi dan
hambatan yang emosional
Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan
strateginya. Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integritas
kehulu atau kehilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan
eksploitasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi,
produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Tingkat
globalisasi perusahaan di industri global harus bersaing secara global, jika
mereka mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologiB.
Mengidentifikasi pesaing
Identifikasi pesaing meliputi jenis produk yang ditawarkan, yaitu melihat
besarnya pasar yang dikuasai (Market Share) pesaing, peluang dan ancaman,
serta keunggulan dan kelemahan. Kadang-kadang sebuah perusahaan tertentu
memiliki produk yang beragam. Tugas perusahaan adalah mengidentifikasikan
secara lengkap dan benar produk apa saja yang dimilki oleh pesaingpesaingnya. Identifikasikan siapa pesaing utama yang terdekat serta pesaing
lainya yang juga berpotensi mengancam perusahaan kita sekarang dan di masa
yang akan datang. Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat
dilakukan melalui segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini perusahaan
harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing
pesaing. Market share yang harus diketahui adalah untuk masa sekarang dan di
masa yang akan datang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan.
Dengan memperkirakan besarnya market share, akan kelihatan peluang
yang ada serta ancaman yang mungkin timbul sekarang dan di masa yang akan
datang. Setiap peluang harus dimasuki dan diusahakan untuk menciptakan

peluang baru yang sebesar-besarnya. Kemungkinan ancaman atau masalah yang

timbul pun harus segera diantisipasi sehingga tidak menimbulkan masalah.
Identifikasi kelemahan dan keunggulan berarti memetakan atau mencari tahu
keunggulan dan kelemahan yang dimilki pesaing. Identifikasikan kelemahan
dan keunggulan pesaing dalam berbagai bidang, misalnya dalam hal
kelengkapan produk, mutu, kemasan, harga, distribusi, lokasi, serta promosi.
C. Menganalisis Pesaing Tujuan dan Strategi
Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha
memaksimumkan laba mereka. Namun, akan berbeda-beda bobot yang
diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang
Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran
tertentu dinamakan kelompok strategis. Memilih pesaing dapat dilakukan
dengan dua cara yaitu dengan pesaing kuat versus pesaing lemah dan pesaing
dekat versus pesaing jauhDiantara strategi yang digunakan antara lain:
1. Strategi pemimpin pasar
Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin
pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang
relevan. Keunggulan perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya
mencakup perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran
distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar ini bisa saja
tidak dikagumi atau dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan lain
mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para
pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru atau dijauhi.
Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini
mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan
harus menemukan cara untuk mengembangkan jumlah permintaan keseluruhan.
Kedua, perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara
bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya nanti perusahaan
dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar tidak
berubah
Bila pasar berkembang, biasanya perusahaan dominanlah yang memperoleh
manfaat terbanyak. Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan mencari
pemakai baru, kegunaan baru dan penggunaan yang lebih banyak atas
produknya.

Pemakai Baru
Setiap kelas produk mempunyai peluang untuk menarik pembeli yang belum
kenal pada produknya atau yang menolaknya karena masalah harga atau
kurangnya ciri tertentu pada produk.
Kegunaan Baru
Pasar bisa diperluas dengan jalan menemukan dan mengenalkan kegunaan baru
dari suatu produk. Mengikuti pengunaan produk oleh konsumen adalah
kewajiban perusahaan yang harus terus menerus dilakukan, prinsip ini berlaku
baik bagi produk konsumsi maupun produk industri.
Pengunaan Yang Lebih Baik
Strategi yang ketiga untuk pengembangan pasar ialah meyakinkan masyarakat
konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatanApa
yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan kekuasaannya?
Tindakan yang paling konstruktif adalah inovasi yang berkesinambungan.
Pemimpin pasar tidak mau didikte oleh keadaaan dan memimpin industrinya ke
arah gagasan-gagasan produk baru, pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi,
dan penekanan biaya.
Pemimpin pasar dapat juga berkembang dengan jalan meningkatkan pangsa
pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh berpikir bahwa meningkatkan pangsa
pasar akan dengan sendirinya meningkatkan kemampuan lab mereka. Ini
banyak tergantung pada strategi untuk meningkatkan pangsa pasar tersebut.
Biaya untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh melebihi nilai
penjualannya.
Kotler (1993) menyatakan bahwa : Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan
perusahaan sebelum mengupayakan kenaikan pangsa pasar
Faktor pertama adalah kemungkinan timbulnya tidakan anti-trust. Pesaing
yang iri hati cenderung akan meneriakkan monopolisasi jika perusahaan yang
dominan melakukan tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar.
Adanya resiko ini akan mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu
jauh. Faktor kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang diperlukan untuk
memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang
sudah besar), sering meningkat cepat sehingga mengakibatkan terkikisnya
keuntungan. Perusahaan yang misalnya memiliki 60 persen pangsa pasar

sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai

perusahaannya dan setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai
kebutuhan yang khas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil.
Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali.
Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi
bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih
tinggi. Hal ini jelas akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun
beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih efektif dalam
peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak
keuntungan
Strategi penantang pasar
Pada dasarnya, penyerang dapat memilih salah satu jenis perusahaan :
-

Perusahaan menyerang pemimpin pasar

Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa merupakan strategi yang akan
banyak menghasilkan dan memang benar-benar masuk akal bila si pemimpin
pasar bukanlah pemimpin yang sejati dan ternyata tidak memenuhi
kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat
adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam
kenyataannya, banyak ruangan yang tidak atau kurang dipenuhi, maka hal ini
akan menjadi sasaran strategis yang bagus.
Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil
yang kurang berhasil serta kekurangan dana
Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu diteliti dengan
mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang sumber daya
perusahaan lain terbatas.
Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan
dengan memilih apa yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang
mengarah pada market leader, maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa
pasar.
Bila kita misalkan ada lawan yang menduduki daerah pemasaran tertentu, maka
ada lima strategi penyerangan yang bisa dilakukan, yaitu :
-

Serangan Frontal

Penyerang dikatakan melakukan serangan frontal bila ia mengerahkan massa

dan kekuatannya tepat berhadapan dengan lawan. Ia lebih menyerang kekuatan
lawan daripada titik kelemahan lawan. Bagaimana hasilnya akan tergantung
siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan yang lebih besar. Dalam serangan
yang benar-benar frontal, penyerang menandingi produk, iklan, harga dan
seterusnya dari lawannya.
-

Serangan Melambung (Flank Attack)

Daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan yang terkuat.
Itulah sebabnya daerah sayap dan belakang sering lemah, sehingga merupakan
daerah sasaran musuh. Prinsip pokok dari serangan yang modern ialah
kosentrasi kekuatan untuk menyerang kelemahan. Penyerang bersikap seolaholah akan menyerang bagian yang kuat, sehingga lawan mengerahkan semua
daya ke bagian tersebut, namun serangan yang sesungguhnya akan diarahkan
pada bagian sayap atau belakang. Manuver ini sering tidak menjumpai
perlawanan apapun, karena penjagaan memang kurang. Serangan sisi memang
merupakan tindakan pemasaran yang cemerlang, terutama bagi perusahaan
penantang yang kurang memiliki sumber daya sebesar yang dimiliki lawan. Bila
perusahaan tidak bisa menyerang lawan dengan kekuatan penuh, maka ia bisa
menggunakan akalnya.
-

Serangan Mengepung (Encirclement Attack)

Merupakan kebalikan dari serangan sisi, maka serangan mengepung merupakan

usaha menembus daerah pemasaran lawan. Manuver mengepung ini dijalankan
dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan harus
melindungi bagian depan, samping dan belakang pada saat bersamaan.
Perusahaan penantang dapat memasarkan segala apa saja yang dipasarkan oleh
pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki pesaing, sehingga tawaran perusahaan
ini tidak mungkin ditolak konsumen. Serangan mengepung akan berhasil
sebagai suatu strategi ofensif bila pihak penyerang memiliki sumber daya yang
lebih dibanding yang dipunyai oleh lawan, dan bila pihak penyerang yakin
bahwa pengepungan akan sempurna dan cukup cepat untuk mematahkan
pertahanan lawan.
-

Serangan Lintas (Bypass Attack)

Serangan jenis ini adalah strategi menyerang yang paling tidak langsung serta
menjauhkan diri dari setiap gerakan yang mengarah ke daerah pemasaran

pesaing. Serangan ini dilakukan dengan cara melintasi lawan dan menyerang
pasar yang lebih lemah agar basis sumber daya dapat diperluas.
-

Serangan Gerilya

Khusus bagi perusahaan-perusahaan kecil, terutama yang kekurangan modal

yang ingin menyerang pasar, ada pilihan yang tersedia, yaitu serangan gerilya.
Perang gerilya dilancarkan dengan serangan kecil dan terputus-putus pada
berbagai wilayah lawan.
Tujuannya mengganggu dan mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat
berpijak yang tepat. Pada umumnya, perang gerilya dilakukan perusahaan yang
lebih kecil melawan perusahaan yang lebih besar. Disebabkan
ketidakmampuannya melancarkan serangan frontal maupun serangan sisi yang
efektif, perusahaan yang lebih kecil tersebut menyerang secara beruntun dengan
promosi yang pendek dan potongan harga pada beberapa tempat secara
sembarangan dalam wilayah yang dikuasai perusahaan yang lebih besar.
Tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan-lahan melemahkan kekuasan
atas pasar. Dalam hal ini, penyerang tetap harus menentukan apakah akan
melancarkan serangan besar atau serangan kecil-kecilan dan dilakukan terusmenerus.
3. Strategi pengikut pasar
Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin
pasar. Karena pengikut sering merupakan sasaran serangan utama oleh
penantang, ia harus mempertahankan biaya produksi yang rendah, mutu produk
serta pelayanan yang tinggi. Ada empat strategi yang berbeda:
Pertama pemalsu, meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin. Kedua,
pengklon, menyamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk
pemimpin. Ketiga, peniru, mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun
masih mempertahankan diferensiasi kemasan, iklan, harga,dll. Keempat,
pengadaptasi, mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau
memperbaikinya

4. Strategi pengisi relung pasar

Dalam hampir setiap industri, selalu terdapat perusahaan-perusahaan kecil yang

mengkhususkan diri pada sebagian dari pasar dan menghindari bentrok dengan
perusahaan- perusahaan besar. Perusahaan-perusahaan kecil ini menempati
relung-relung pasar yang mereka layani dengan efektif melalui spesialisasi,
dan yang cendrung diabaikan perusahaan-perusahaan besar. Perusahaanperusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti: penggarap relung
pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold
firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms) Perusahaan-perusahaan jenis
ini mencoba masuk ke satu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan
menguntungan. Satu relung atau celah pasar yang ideal akan memiliki beberapa
ciri yaitu memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa
menguntungkan, memiliki potensi untuk berkembang, diabaikan oleh
perusahaan besar, perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk
memenuhi kebutuhan relung pasar tersebut secara efektif, perusahaan mampu
membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina Goodwill atas
produknya
Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah spesialisasi.
Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk
atau lini-lini dalam bauran pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada
beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih, yaitu : spesialis pemakai akhir,
spesialis tingkat vertikal, spesialis ukuran pelanggan tertentu, melayani
pelanggan khusus, melayani daerah geografi tertentu, spesialis produk atau lini
produk tertentu, spesialis produk dengan sifat khusus, spesialis kerja pesanan,
spesialis mutu / harga tertentu, dan spesialis jasa
Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini menghadapi
resiko berat apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing. Itulah sebabnya
mengapa lebih baik melayani lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan
bukannya satu saja (sigle niching). Dengan mengembangkan kekuatan pada
lebih dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat memperbesar
kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa perusahaan besar
memilih strategi multiple niching daripada melayani seluruh pasar. Yang
terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja
menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini
merupakan satu dari sekian jawaban
D. kekuatan dan kelemahan pesaing

Sebuah perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan

kelemahan masing-masing pesaing.
Menurut perusahaan konsultan Arthur D.Little sebuah perusahaan akan
menempati satu di antara enam posisi kompetitif di dalam pasar sasaran
Pertama,
dominan,
perusahaan
ini
mengendalikan
perilaku
pesaing yang lain dan memiliki pilihan strategis yang luas.
Kedua,
kuat,
perusahaan ini bisa mengambil tindakan mandiri tanpa
membahayakan posisi jangka panjangnya dan dapat mempertahankan posisi
jangka panjangnya apa pun tindakan yang dilakukan oleh pesaing.
Ketiga, cukup baik, perusahaan ini memiliki kekuatan yang bisa dimanfaatkan
dan peluang yang ada diatas rata-rata untuk meningkatkan posisinya.
Keempat, cukup, perusahaan ini memiliki kinerja pada tingkat yang cukup
untuk mencapai hasil memuaskan yang bisa terus mempertahankan dalam
bisnis. Namun, perusahaan ini ada karena dibiarkan oleh perusahaan yang
dominan dan memiliki peluang dibawah rata-rata untuk ada meningkatkan
posisinya.
Kelima, lemah, perusahaan ini harus berubah atau kalau tidak, keluar dari pasar.
Keenam, tidak berpeluang, perusahaan ini memiliki kinerja yang tidak
memuaskan dan tak ada peluang untuk memperbaiki.
Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika
menganalisis para pesaingn: pertama pangsa pasar (share of market), pangsa
pesaing atas pasar sasaran. Kedua, pangsa ingatan (share of mind).