BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Ketika tanggungjawab pelaksanaan keuangan pusat diukur dalam bentuk laba

(selisih antara pendapatan dengan beban), pusat tersebut lah yang disebut sebagai

pusat laba. Organisasi fungsional merupakan satu-satunya yang setiap penerapan

produksi atau fungsi pasarnya diubah menjadi satu-satunya yang mana setiap unit

utama bertanggungjawab atas produksi dan pemasaran, proses tersebut disebut

sebagai divisionalisasi.

Pembentukan pusat laba dilakukan dalam proses divisionalisasi yang merupakan

perubahan organisasi fungsional menjadi organisasi divisional. Dalam organisasi

fungsional, fungsi-fungsi pokok produksi dan pemasaran dipisahkan dalam unit

organisasi yang terpisah. Jika organisasi tersebut diubah menjadi suatu organisasi

yang besar yang bertanggungjawab sekaligus terhadap fungsi produksi dan fungsi

pemasaran maka proses perubahan tersebut dinamakan divisionalisasi.

Dengan demikian divisionalisasi pada dasarnya merupakan proses pembentukan

pusat-pusat laba, yang memberikan tanggungjawab kepada manajer pusat laba

untuk memperoleh laba tertentu. Pusat laba biasanya dibentuk jika perusahaan

mempunyai berbagai usaha yang sangat bervariasi sifatnya,

sehingga manajemen puncak perlu mendelegasikan sebagian wewenangnya yang

bersangkutan dengan pendapatan dan biaya kepada manajer yang lebih rendah.

1.2 Rumusan Masalah

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Dari Latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah pada penulisan

makalah ini adalah :

1. Bagaimana Pusat Laba dalam sebuah organisasi unit bisnis?

1.3.Tujuan Makalah

Makalah ini disusun dengan tujuan untuk mengetahui dan mendeskripsikan :

1. Pusat Laba dalam sebuah organisasi unit bisnis.

1.4 Kegunaan Makalah

Adapun kegunaan akademis yang diharapkan dari makalah ini adalah sebagai

berikut:

a. Manfaat Bagi Penulis

1. Untuk menambah pengetahuan terutama yang berkaitan dengan Sistem

Pengendalian Manajemen.

2. Penulis memperoleh tambahan pengetahuan dalam bidang yang di pelajari.

b. Bagi program studi yang bersangkutan:

Manfaat bagi program studi yaitu memberikan satu topik baru yang

diharapkan dapat dijadikan salah satu instrumen evaluasi terhadap relevansi

kurikulum yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen.

c. Kegunaan bagi pihak lain

Dapat menambah pengetahuan umum tentang Sistem Pengendalian

Manajemen dan dapat menjadi referensi khususnya bagi pihak yang mengkaji

topik-topik yang berkaitan dengan masalah bahasan dalam makalah ini.

1.5 Prosedur Makalah

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Makalah ini disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Metode yang

digunakan adalah metode deskriptif. Melalui metode ini penulis akan menguraikan

permasalahan yang dibahas secara jelas dan komprehensif. Data teoretis dalam makalah

ini dikumpulkan dengan menggunakan teknik studi pustaka, artinya penulis mengambil

data melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang relevan dengn tema makalah.

Data tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan mengeksposisikan data

serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema makalah.

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kajian Teoritis

2.1.1 Pengertian Pusat Laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang

lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan pengeluaran), maka pusat ini disebut

sebagai pusat laba (profit center).

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak

manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan

harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya mengarah kepada hal

yang berbeda).

Menurut Supriyono (2000:384) pengertian Pusat Laba (unit bisnis) adalah unit

organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap laba.

Sedangkan menurut Mulyadi (2001:427) pengertian pusat laba (profit center)

adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk

mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.

2.2 Pembahasan

2.2.1 PERTIMBANGAN UMUM

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana di dalamnya terdapat fungsi

produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.

Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang didalamnya setiap unit utama

bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka proses ini disebut dengan

istilah divisionalisasi. Sebagai suatu aturan , perusahaan-perusahaan membuat unit-unit

bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan kewenangan yang lebih

luas kepada manajer-manajer yang beroperasi. Meskipun tingkat pelimpahan tersebut

berbeda antara perusahaan satu dengan yang lain, seluruh kewenangan yang ada untuk

menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu

bisnis.

2.2.1.1Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan penawaran untuk meningkatkan

pengeluaran dengan harapan akan ada peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan

penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan

(expense/revenue trade-off). Tambahan biaya iklan adalah salah satu contohnya. Untuk

dapat melimpahkan keputusan trade-off semacam ini dengan aman kepada tingkat

manajer yang lebih rendah, maka dua kondisi harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam

membuat keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang

dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah

dalam organisasi ketika kedua kondisi di atas terpenuhi.

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Seluruh pusat pertanggungjawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang

berkisar mulai dari yang sangat jelas merupakan pusat laba dan mana yang bukan. Pihak

manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dalam memberikan tanggung jawab

laba akan dapat menutupi kerugiannya. Sebagaimana halnya pilihan-pilihan rancangan

(desain) sistem pengendalian manajemen, tidak ada lagi batasan-batasan yang jelas.

2.2.1.2Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit-unit organisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan

manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat

oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.

Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat

karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari

kantor pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian

sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen,

mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen

umum. Para manajer mereka mendapatkan pengalaman dalam

mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi

mendapatkan kesepakatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang

tingkatnya lebih tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para

manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara

untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang bertanggung

jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung melaksanakan

pengeluaran untuk biaya promosi yang dapat meningkatkan penjualan,

Sistem Pengendalian Manajemen Page
 sama seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan

termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen

tingkat atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-

komponen individual perusahaan.

Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba

sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja

kompetitif mereka.

2.2.1.3Permasalahan pada Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa

masalah:

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa top management

untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen daripada wawasan

pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya

pengendalian.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik

daripada manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil

pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan dapat semakin banyak karena adanya argumen-argumen tentang

harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang

tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-

sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan

saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat

berarti pengurangan laba bagi yang lainnya. Dalam situasi seperti ini, seorang

manajer dapat mengalami kegagalan dalam memotivasi unit bisnis lain untuk

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 meningkatkan penjualan, apakah individu atau peralatan yang bagus, dari sudut

pandang seluruh perusahaan, akan lebih menguntungkan bila disapat dari unit

lain, ataukah akan lebih baik jika unit tersebut membuat keputusan produksi

sendiri yang akan mengakibatkan konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi

unit lain.
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan

pihak manajemen, dan pembukuan yang dibutuhkan, dapat mengakibatkan

pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.

Para general manager yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional

karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengenbangkan keahliannya

dalam general management.

Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek

dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Dorongan untuk melaporkan

laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lupa melaksanakan R&D (penelitian

dan pengembangan), program-program pelatihan, ataupun perawatan.

Kecendrungan ini khususnya terjadi ketika frekuensi keluar masuknya manajer

pusat lebih relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para manajer memiliki alasan

yang tepat bahwa tindakan-tindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi

profitabilitas sampai mereka pindah ke pekerjaan lain.

Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi

laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan

secara keseluruhan.

2.2.2 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis yang ada menjadi pusat-pusat laba sejak para manajer

yang berwenang memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan

Sistem Pengendalian Manajemen Page

pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan biaya

dan hal tersebut dapat ditangani dengan baik oleh bottom line. Meskipun demikian,

kewenangan seorang manajer dapat mengalami beberapa hambatan, di mana hal ini

terdapat pada desain dan operasi pusat laba.

2.2.2.1Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis

Untuk menyadari manfaat sepenuhnya dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis

akan berperan seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian,

dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan

dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan

kehilangan manfaat sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, dalam melimpahkan

kewenangan seperti yang diberikan dewan direksi kepada CEO, manajer senior akan

mengabaikan tanggung jawab yang sebenarnya. Akibatnya, struktur unit bisnis

mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan halangan perusahaan. Efektifnya

suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

1. Halangan dari Unit Bisnis Lain.

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan

unit bisnis yang lain. Sangatlah berguna jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat

laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan tersebut : (1) keputusan produk

(barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) keputusan pemasaran

(bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?); dan (3)

keputusan perolehan (procurment) atau sourcing ( bagaimana mendapatkan atau

memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga

aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung

jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya, makin besar tingkat integras dalam
Sistem Pengendalian Manajemen Page
dalam suatu perusahaan, makin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal

untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu, akan lebih sulit jika

keputusan produksi, sourcing,dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah menjadi

dua unit bisnis atau lebih, memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan

lini produk secara keseluruhan.

2. Hambatan dalam Manajemen Korporasi.

Hambatan-hambatan yang terjadi pada manajemen korporasi dikelompokkan

menjadi tiga bagian: (1) hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan

strategis. (2) yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) yang

timbul dari sisi ekonomis adanya suatu sentralisasi.

Kebanyakan perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan

finansial, pada tingkat korporasi, setidaknya untuk tingkat domestik. Akibatnya, salah

satu hambatan utama dalam unit-unit bisnis timbul dari pengendalian korporasi terhadap

investasi baru. Unit-unit biania yang ada harus saling bersaing untuk mendapatkan porsi

dana yang tersedia. Karena itu, suatu unit bisnis dapat kacau rencana ekspansinya

karena manajer dari unit bisnis lain.

2.2.3 Pusat Laba Lainnya

2.2.3.1 Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap

unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada

dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas

operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada

prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat

laba sementara dan yang lainnya bukan.

Sistem Pengendalian Manajemen Page
1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan

biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan

kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapan/pengeluaran yang

optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan

profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.

2. Manufaktur.

Aktivitas menufaktur biasanya merupakan pusat pengeluaran (expese center),

dengan penilaian atas kinerja manajemen versus biaya standar (standar cost) dan

overhead budget. Meskipun demikian, pengukuran ini dapat menimbulkan masalah

karena tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari

pekerjaannya. Sebagai contoh :

Seorang manajer dapat lupa melaksanakan pengendalian kualitas, pengiriman

produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan kredit biaya standar.
Seorang manajer dapat lupa untuk memeriksa jadawal produksi dalam rangka

memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.

Karena itu, di mana ada pengukuran atas kinerja proses manufaktur terhadap biaya

standar, dianjurkan untuk membuat evalusi yang terpisah atas kegiatan-kegiatan seperti

pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli

(make-or-buy decision).

Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah

dengan menjadikannya suatu pusat laba dan memberikan kepadanya kredit untuk harga

jual produk dikurangi dengan perkiraan biaya pemasaran.

3. Unit Pendukung dan Pelayanan.

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba.

Hal ini dapat diberlakukan terhadap kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau

mereka dapat melaksanakan fungsi yang sama di dalam organisasi. Mereka

membebankan biaya finansial untuk menghasilkan bisnis yang cukup sehingga

pendapatan mereka sama dengan pengeluaran mereka.

4. Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat

laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab

manufaktur atau perolehan, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran

kinerja yang paling baik.

2.2.4 Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi

suatu pusat laba, sama seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.

Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana

hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan

controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan

motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang

memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entias ekonomi.

Informasi yang dibutuhkan untuk kedua tujuan di atas biasanya tidak dapat

diperoleh dari satu sumber saja. Karena laporan manajemen digunakan pada frekuensi

Sistem Pengendalian Manajemen Page

yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu ketika

keputusan-keputusan ekonomis harus dibuat.

2.2.4.1 Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari pendapatan bersih (net

income). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan

lima ukuran profitabilitas : (1) contribution margin, (2) direct profit, (3) laba terkontrol,

(4) pendapatan sebelum pajak, atau (5) pendapatan bersih

(1) Contribution Margin.

Contributionmargin menunnjukkan tentang (spread) antara pendapatan dan berbgai

pengeluaran. Alasan utama mengapa ia digunakan sebagai alat pengukur kinerja

manajer pusat laba adalah bahwa karena pengeluaran tetap (fixed expense) berada diluar

kendali mereka, maka para manajer harus memusatkan perhatian mereka untuk

memksimalkan kontribusi. Permasalahannya dari argumen tersebut adalah bahwa

alasannya tidak tepat; pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat

dikendalikan oleh para manajer.

(2) Direct Profit.

Pengukuran ini mencerminkan kontribusi pusat laba dalam general overhead dan

laba perusahaan. Ia menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dapat

langsung ditelusuri ataupun tidak, di luar apakah pos-pos ini termasuk atau tidak

termasuk ke dalam kendali dari manajer pusat laba.

(3) Controllable Profit

Sistem Pengendalian Manajemen Page

 Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori:

terkontrol dan tak terkontrol. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah

pengeluaran-pengeluaran yang terkontrol, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh

manajer unit bisnis (teknologi informasi contohnya). Jika biaya-biaya ini termasuk

dalam sistem pengukuran, maka laba dihasilkan setelah dikurangi seluruh biaya yang

tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi

dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain dalam industri yang sama.

(4) Penghasilan sebelum pajak

Dalam pengukuran ini, seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba

berdasarkan jumlah pengeluaran yang terjadi relatif terhadap laba dari pusat laba.

Jika pusat-pusat laba dibebankan oleh sebagian overhead perusahaan, maka hal ini

harus dikalkulasikan berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual,

di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan

jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberi kepastian bahwa

para manajer pusat laba tidak akan mengeluh, baik karena kebijakan ini maupun karena

kurang pengendalian mereka atas biaya-biaya ini. Sebaliknya, varian semacam ini akan

muncul dalam laporan pusat tanggung jawab yang benar-benar menunjukkan semua

biaya tersebut.

(5) Pendapatan Bersih

Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan bottom line, jumlah

pendapatan bersih setelah pajak. Terdapat dua argumen utama yang menentang

penggunaan metode ini : 1. Pendapatan setelah pajak seringkali merupakan presentase

yang konstan atas pendapatan sebelum pajak, di mana didalamnya mungkin tidak

Sistem Pengendalian Manajemen Page

terdapat manfaat dalam memasukkan unsur pajak pendapatan, dan 2. Karena banyak

keputusan yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah

tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-

keputusan ini.

Meskipun demikian ada beberapa situasi dimana tarif pajak penghasilan efektif

dapat berbeda untuk masing-masing pusat laba. Sebagai contoh, anak perusahaan di luar

negeri atau unit-unit bisnis yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tarif pajak

penghasilan efektif yang berbeda. Pada kasus lain, pusat-pusat laba dapat

mempengaruhi besarnya pajak penghasilan melalui kebijakan kredit mereka, keputusan

mereka dalam membeli atau menjual peralatan, dan penggunaan standar akuntansi di

luar GAAP yang mengakibatkan adanya perbedaan jumlah penghasilan kotor yang

dipotong pajak. Dalam situasi-situasi tersebut, sangat mudah untuk mengalokasikan

beban pajak penghasilan kepada pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba

ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.

Pendapatan. Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting.

Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan di kirim, atau ketika

uang kas diterima. Sebagai tambahan untuk keputusan ini, ada hal-hal yang berkaitan

dengan pendapatan pada umumnya yang memerlukan pertimbangan khusus. Pada

situasi tertentu ada dua pusat laba atau lebih yang terlibat dalam suatu penjualan yang

sukses, idealnya setiap pusat laba harus diberikan kredit yang cukup untuk tiap transaksi

yang dilakukannya.

Pertimbangan Manajemen. Kebingungan yang banyak sekali timbul dalam

mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya muncul akibat pengukuran ekonomis

suatu pusat laba. Jika seseorang mempertimbangkan hanya pengukuran terhadap

Sistem Pengendalian Manajemen Page

manajer, maka solusinya menjadi bukti : Para manajer harus diukur berdasarkan pos-

pos yang mereka pengaruhi, meskipun jika mereka tidak memiliki pengendalian yang

total terhadap pos tersebut.

Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti

bahwa semua masalah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan

selalu ada pos-pos dimana manajer mempengaruhinya tetapi sedikit kontrolnya. Jadi,

analisis varian merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.

Tetapi sistem analisis varian yang paling baik pun masih tetap membutuhkan unsur

penilaian dan satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan

mengeliminasi semua pos dimana manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya.

BAB III

PENUTUP
Sistem Pengendalian Manajemen Page
3.1 Simpulan

Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan

dan pengeluaran diukur berdasarkan kondisi moneter. Dalam menetapkan sebuah pusat

laba, suatu perusahaan melimpahkan kewenangannya dalam pengambilan keputusan

kepada tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan dalam membuat

trade-off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam

pembuatan keputusan, meninkatkan kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang

lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas

kinerja manajemen, diantara keunggulan-keunggulan yang ada.

Hambatan-hambatan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-

unit bisnis lain dan oleh manajemen perusahaan. Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap

harus dilakukan untuk memecahkan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi

dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.

3.2 Saran

Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan

biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan teknik

akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah pertimbangan perilaku . Kuncinya

adalah dengan melibatkan pengeluaran dan pendapatan dalam laporan manajer pusat

laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, meskipun mereka tidak

sepenuhnya mengontrolnya.

DAFTAR PUSTAKA

Sistem Pengendalian Manajemen Page

Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen.

Jakarta : Salemba Empat

Sistem Pengendalian Manajemen Page