TUGAS

MAKALAH

Dua cara untuk efektifitas: Pencarian umpan balik presiden direktur, visi
artikulasi, dan kinerja perusahaan

Oleh :
SUDIYO
NBI : 12.616.000.25

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SURABAYA
2017
Dua cara untuk efektifitas: Pencarian umpan balik presiden direktur, visi artikulasi, dan kinerja
perusahaan.

Ringkasan

Kepemimpinan yang ramah adalah memberikan daya tarik pada peningkatan perhatian para
cendekiawan, tetapi sedikit yang diketahui tentang efeknya bila digunakan dalam hubungannya dengan
kesederhananaan perilaku kepemimpinan yang mengandalkan persepsi pemimpin yang percaya diri dan
berkesan. Penelitian ini kontras antara dampak dari potensi Tim Manajemen Tertinggi (TMT) dan
kinerja organisasi yang lebih sederhana (mencari umpan balik) serta kurang sederhananya (visi) dari
perilaku pemimpin presiden direktur. Kami menghypothesis bahwa pencarian umpan balik presiden
direktur dilakukan untuk meningkatkan potensi Tim Manajemen Tertinggi (TMT) dengan berbicara ke
anggota TMT agar organisasi tersebut menilai masukan masukan mereka dan mendorong pencarian
umpan balik mereka, sedangkan artikulasi penglihatan presiden direktur mempengaruhi hasil ini dengan
meningkatkan tujuan perusahaan yang besar dan jelas, serta kemampuan disempurnakan untuk
mengkoordinasikan upaya-upaya dalam potensi TMT. Presiden direktur yang belum mengembangkan
visi dapat mencapai dampak positif yang sama dalam potensi TMT dan tegas dengan mencari umpan
balik. Dalam contoh dari para presiden direktur dan anggota TMT dari 65 perusahaan, kedua pencarian
umpan balik presiden direktur dan visi artikulasi menunjukkan hubungan positif secara langsung
dengan perusahaan. Namun, hanya pencarian umpan balik dis-plays lah yang berefek tidak langsung
pada kinerja melalui TMT. Akhirnya, pencarian umpan balik presiden direktur mempunyai pengaruh
yang paling kuat terhadap perusahaan dan potensi TMT bagi para presiden direktur yang tidak dilihat
sebagaimana memiliki visi.

KATA KUNCI
Presiden direktur, pencarian umpan balik, kepemimpinan sederhana, visi (penglihatan).
1 . PENDAHULUAN

“Saya mencari umpan balik karena itulah satu-satunya cara yang anda dapat
kembangkan sebagai seorang presiden direktur, yang mana menjadi pekerjaan yang
terisolasi. Dan jika Anda tidak menciptakan mekanisme untuk mendapatkan umpan
balik otentik. Kevin W. Scharer, presiden direktur, Amgen.”

Interaksi antara presiden direktur dan tim manajemen tertingginya(TMT) yang semakin dikenal
sebagai faktor penentu yang penting dari sebuah perusahaan sukses (Finkelstein dan Hambrick, 1996,
Hambrick dan Mason, 1984, Lin & Rababah, 2014, kakak kopi, Wei, Klimoski, & Wu, tahun 2015).
Dalam penelitian khusus, presiden direktur yang mendorong rasa potensi di antara anggota TMT dapat
dilihat sebagai kritik bagi para pencarian presiden direktur untuk meningkatkan kinerja perusahaan
(Carmeli, Schaubroeck, & Tishler 2011, Ensley, Hmieleski, & Pearce, 2006). Ditetapkan seperti
anggota tim “menyammaratakan keyakinan tentang kemampuan tim dalam tugas dan konteks” (Gully,
Incalcaterra, Joshi, & Beaubien, 2002, p. 820), potensi menangkap kelompok kepercayaan diri
kelompok berdasarkan persepsi kemampuannya untuk mengatasi tantangan dan melakukan tugas-
tugasnya (Pearce & Ensley, 2004.). Bila kelompok itu adalah TMT nya perusahaan, kemudian
kepercayaan diri dan tugas ini sangat penting sebagai pemenuhan misi bersama dari oranisasi tersebut
(Bernard, 1938, Bass & Avolio, 1994).
Ada banyak arti terkait dimana para presiden direktur kemungkinan dapat meningkatkan
potensi TMT dan kinerja perusahaan. Secara tradisional, para cendekiawan telah menyebutkan bahwa
mengembangkan dan membicarakan serta menarik visi yang jelas di mana perusahaan sedang menuju
salah satu cara terbaik bagi para presiden direktur untuk menumbuhkan potensinya di antara laporan –
laporan langsung mereka (Pearce & Ensley, 2004 ; Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman, & Yammarino,
2004.). Visi artikulasi presiden direktur ini diyakini akan menciptakan persepsi nilai congruence antara
para pengikut, presiden direktur, dan organisasinya dan untuk memotivasi setiap individu dan kinerja
perusahaan (Bono & Hakim, 2003, Jung & Avolio, 2000, Shamir,, dan Arthur, 1993, Tosi et al, 2004).
Para cendekiawan telah mencatat bahwa visi artikulasi bergantung pada para persepsi pengikut dari
pemimpin yang mampu, percaya diri, atau bahkan lebih besar dari kehidupan nyata untuk bisa
memimpin perusahaan untuk menjadi sukses (Conger dan Kanungo, 1994, Grant, 2012, DPR & Shamir,
1993, Weber, tahun 1968).
Baru-baru ini, namun, para cendekiawan telah mengusulkan bahwa , “pimpinan harus bergerak
melampaui mitos pahlawan atau ‘orang besar’ perspektif tentang kepemimpinan (Murrell.),
menunjukkan kemanusiaan mereka yang terbuka tentang keterbatasan mereka dalam pengetahuan dan
pengalaman (Weick, 2011), dan lebih fokus pada ... pengikut” (Owens & Hekman, 2012, p. 788).
Pendekatan mencerminkan penghargaan yang tumbuh bahwa organisasi modern yang ada di
lingkungan yang kompleks, tidak pasti, dan cepat berubah, sehingga mereka tidak dapat dinavigasikan
oleh seorang individu yang bertindak hanya sebagai mode di atas ‐ bawah (Uhl‐Bien, Marion, &
McKelvey, 2007, Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs, & Shuffler, 2012). Penelitian telah
menunjukkan bahwa lebih rendah perilaku pemimpin juga dapat berkontribusi untuk keefektifan
kepemimpinan (Ou, Waldman, & Peterson, 2015, Ou et al, 2014, Tapi dia, John-son, dan Mitchell,2013,
Tapi dia, Wallace, & Waldman, tahun 2015) tapi berdasarkan tes yang utama dari yang lebih tradisional
(pendekatan lebih sederhana). Memang, Owens dan Hekman (2012, p. 789) mencatat bahwa,
“kerendahan hati pemimpin melibatkan kurangnya karisma, ketenangan dan kesunyian.” Seperti
pandangan berdiri sangat kontras dibandingkan dengan dinamis kepercayaan direncanakan oleh
pemimpin yang visioner.
 Terlepas dari kepentingan pertumbuhan dalam kesederhanaan bentuk dalam perilaku
pemimpin, saat ini, ada pemahaman yang tidak lengkap pada pemimpin perilaku secara spesifik yang
dianggap menjadi rendah hati, dan bagaimanapun dan bagaimana perilaku rendah hati yang spesifik ini
mempengaruhi semua hasilnya. Misalnya, awal penelitian tentang kerendahan hati yang menjadi ciri
pencarian umpan balik sebagai salah satu arti pemimpin dapat meningkatkan akurasi mereka pada
penilaian diri sendiri. Namun, penelitian pada perilaku sederhana pemimpin pun umumnya tidak
mengisolasi pengaruh unik dari pencarian umpan balik, atau tidak ada yang tergabung banyak wawasan
dari kesusastraan yang kaya tentang perilaku pencarian umpan balik. Ditetapkan sebagai “usaha
ketaatan yang kuat untuk menentukan cara yang benar dan kecukupan tindakan untuk mencapai hingga
akhir menyatakan” (Ashford, 1986, malam 466), Pencarian umpan balik menangkap frekuensi individu
dimana para individu mencari umpan balik tentang perilaku dan kinerja mereka sendiri. Kesusastraan
pencarian umpan balik telah menemukan bahwa seperti mencari adaptasi untuk pengaturan baru
(Nifadkar, Tsui, & Ashforth, 2012) dan meningkatkan keduanya yang dianggap efektif (Ashford dan
Tsui 1991) dan kreativitas (De Stobbeleir, Ashford, & Buyens, 2011). Meskipun saat ini pencarian
umpan balik para cendekiawan memfokuskan pada keuntungan pribadi bagi individu dengan tingkatan
yang lebih rendah dari atasan mereka untuk mencari umpan balik, penelitian menunjukkan bahwa para
presiden direktur mencari umpan balik dari anggota TMT yang kemungkinan mempunyai dampak
positif, dan bukan hanya untuk si pencari tetapi juga untuk para TMT presiden direktur.
Saat ini, kami memiliki sedikit pemahaman teoritis yang cukup relatif lebih penting dan lebih
sederhana pada perilaku pemimpin, atau pada interaksi mereka, dalam menjelaskan kinerja bersama
(Avolio, 2007, DeRue, Nahrgang, Wellman, dan Humphrey, 2011). Ini adalah teka-teki teoritis yang
kritis untuk diatasi. Misalnya, visi presiden direktur bergantung pada persepsi presiden direktur sebagai
yang berpengetahuan dan percaya diri tentang di mana perusahaan yang dipimpin dan apa yang dia
harus lakukan. Sebaliknya, pencarian umpan balik presiden direktur berkomunikasi pada tingkat
kerentanan, ketidakpastian, atau rasa ingin tahu tentang kebenaran atau suksesnya kegiatan ini. Dengan
demikian, meski keduanya perilaku pemimpin lebih dan kurang sederhana dapat meningkatkan hasil
secara kolektif yang digunakan secara terpisah, mereka dapat mengurangi atau bahkan menghapuskan
ketika digunakan secara bersama.
Pada artikel ini, kami mengembangkan dan tes dengan model konseptual yang menjelajahi
pengaruh dari lebih dan kurang sederhana perilaku pemimpin ketika mereka berada di paling atas
organisasi hirarki. Secara khusus, kami mengusulkan bahwa kedua pencarian umpan balik presiden
direktur dan visi direktur dapat mempengaruhi kinerja perusahaan mereka pada TMT. Kami fokus pada
potensi TMT karena dianggap penting sebagai kedua tim dan kinerja perusahaan(Carmeli et al, 2011,
Ensley dan al. 2006, Guzzo, Yost, kata Campbell ( & Shea, 1993, Pearce, Gallagher, & Ensley, 2002),
dan salah satu yang telah terikat pada kedua lebih dan kurang sederhana pendekatan pada
kepemimpinan (misalnya, Carmeli et al, 2011, Fletcher, 2004, Hu & Liden 2011, Ou, 2012, Ou et al,
2014, Tapi dia & Hekman, 2012). Memadukan antara paradigma dalam kesusastraan kepemimpinan,
kami menjelaskan bagaimana persepsi kedua Pencarian umpan balik presiden direktur dan penglihatan
akan secara mandiri meningkatkan kinerja perusahaan melalui peningkatan potensi TMT, tapi dalam
cara yang berbeda. Kita lebih lanjut berselisih pendapat karena pencar ian umpan balik presiden direktur
mempengaruhi potensi TMT dari jalan yang berbeda dari visi presiden direktur, ada kemungkinan untuk
memiliki hasil baik secara khusus untuk para presiden direktur yang tidak terutama visioner. Artinya,
visi presiden direktur secara wajar mempunyai hubungan positif antara perilaku pencarian umpan balik
presiden direktur dan TMT. Sebuah tinjauan tentang model konseptual kami disajikan dalam figur 1.
Dalam mengeksplorasi hubungan antara visi artikulasi presiden direktur, pencarian umpan balik
presiden direktur, TMT, potensi dan kinerja perusahaan, karya ilmiah ini memperluas dan mengarahkan
ulang teori yang ada dalam beberapa cara penting. Pertama, kontribusi pada kesusastraan tentang
kerendahan hati kepemimpinan dengan mengeksplorasi bagaimana sifat perilaku sederhana dalam
mencari umpan balik mempengaruhi kinerja organisasi kami. Hasil kami juga menyediakan
pemahaman kita tentang konsekuensi secara bersama ketika para pemimpin secara simultan
menjadikan perilaku yang lebih dan kurang sederhana. Secara khusus, kami menemukan bahwa
pemimpin yang tidak nyaman melakukan pendekatan yang lebih tradisional dengan kepemimpinan
seperti mengembangkan visi dapat mencapai hasil yang sama melalui mencari umpan balik. Kami juga
berkontribusi terhadap kesusastraan pencarian umpan balik dengan menggeser kesusastraan yang khas
di tekankan pada meningkatnya pencarian umpam balik pada orang di level jabatan yang lebih
rendah(Ashford, De Stobbeleir, & Nujella, tahun 2016.) untuk memeriksa menurunnya pencarian
umpan balik pada orang tingkat posisinya sangat tinggi dan memeriksa hasil individu bagi para pencari
(misalnya, kinerjanya, penyesuaian, dan motivasi) memeriksa potensi manfaat bersama, terutama ketika
mencari itu dikerjakan oleh top‐level manajer seperti presiden direktur. Karena itu, hasil melengkapi
penelitian terbaru memeriksa konsekuensi dari anggota TMT mencari umpan balik lateral dari rekan-
rekan mereka (Stoker, Grutterink, & Kolk, 2012). Akhirnya, kita berkontribusi untuk kesusastraan TMT
dengan menanggapi panggilan untuk membuka kotak hitam yang secara interpersonal dinamis dengan
TMT mempengaruhi kinerja organisasi (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004 ; Certo, Lester,
Dalton, dan, 2006, Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009, Hambrick,).

PRESIDEN DIREKTUR Feedback seeking – pencarian umpan balik presiden direktur

PRESIDEN DIREKTUR vision articulation – visi artikulasi presiden direktur
TMT Potency – potensi TMT (tim managemen tertinggi)
Firm performane – kinerja perusahaan
FIGURE 1 Model konseptual pada hubungan antara pencarian umpan balik presiden direktur, visi
artikulasi presiden direktur, potensi tim manajemen tertinggi(TMT) dan kinerja perusahaan.

2. TEORI DAN HIPOTESIS

1 | Persepsi perilaku presiden direktur dan kinerja perusahaan.

Seperti dicatat, penelitian sederhana telah memeriksa semua konsekuensi dari pencarian umpan
balik presiden direktur. Meski kesusastraan kepemimpinan telah memeriksa pengaruh dari bentuk lain
dari pencarian opini pemimpin (misalnya, keikutsertaan kepemimpinan, yang terjadi saat pemimpin
melibatkan orang lain dalam proses pembuatan keputusan), pihaknya belum memeriksa pengaruh
tertentu dari mencari umpan balik, yang melibatkan meminta orang lain untuk mengevaluasi setiap
individu, perilaku pekerjaan. Pencarian umpan balik presiden directur mungkin melibatkan, misalnya,
meminta anggota TMT untuk mengevaluasi bagaimana kebijakan keputusan dari presiden direktur
sebelumnya mempengaruhi kemampuan mereka untuk memenuhi tanggung jawabnya. Namun, jika
seorang presiden direktur meminta anggota TMT untuk pendapat mereka mengenai bagaimana
menghadapi alternatif permintaan klien, ini tidak dianggap sebagai pencarian umpan balik, karena tidak
melibatkan penilaian efektivitas dari perilaku umpan balik.
Meskipun kesusastraan pencarian umpn balik telah mengidentifikasi beberapa strategi yang
presiden direktur bisa gunakan untuk mendapatkan umpan balik, dua alasan mendorong kita fokus pada
tindakan mereka bertanya, didefinisikan secara langsung meminta orang lain untuk mempromosikan
sendiri. Karena melibatkan langsung meminta pesan umpan balik, penyelidikan ini diperkirakan
menghasilkan data yang lebih baik untuk si pencari daripada bentuk-bentuk lain dari pencarian umpan
balik. seperti, di mana individu simpulkan balik pesan dari orang lain, non verbal, bahasa tubuh, dan
sebagainya (Ashford dan Cummings, 1983). Mungkin mencerminkan perbedaan kualitas data, hasil
terbaru meta‐analytic menunjukkan bahwa meskipun pencarian umpan balik tidak selalu/semua terkait
kinerja, penyelidikan inisecara positif berhubungan dengan kinerja pekerjaan sementara pantauan itu
tidak (Anseel, Beatty, Shen, Lievens, & Sackett,). Penyelidikan ini juga lebih kepada bentuk pencarian
umpan balik daripada yang memantau dan mengungkapkan pencari mulai umpan balik informasi
kepada siapa pun mengamati mencari tindakan (Ashford, Blatt, & VandeWalle, 2003, Ashford dan
Cum-mings, 1983). Meskipun orang khawatir bahwa pertanyaan publik alam dapat menyakiti kesan
mereka (misalnya, dengan menyampaikannya kurang rasa kepercayaan diri), Morrison dan Bies (1991)
mengusulkan agar pencarian yang terlihat mungkin memberikan manfaat managemen yang bermakna
juga. Untuk para pemimpin secara khusus, penyelidikan mempunyai manfaat simbolis secara signifikan
sebagai bahan memberi sinyal pada si pencari yang penuh kehati-hatian, keterbukaan, dan minat dalam
memperbagus pekerjaannya (Ashford dan Tsui 1991).
Kami mengusulkan bahwa ketika para presiden direktur terlibat dalam penyelidikan dengan
meminta anggota TMT untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan mereka, hal itu akan langsung
memberikan dampak positif pada kinerja perusahaan. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
umpan balik membantu pemain mengembangkan sudut pandang diri sendiri yang akurat (Ashford dan
Tsui 1991), melakukan lebih baik dalam dan menyesuaikan diri dengan pengaturan (Nifadkar dan al.
2012), persyaratan mereka : tujuan (Morrison, 1993), menjadi lebih kreatif (De Stobbeleir et al, 2011),
dan menjaga citra positif (Anseel et al, 2013, Ashford dan Northcraft, 1992, De Stobbeleir, Ashford, &
DeLuque, 2010, Lam, Huang, & Sna…
Judulnya “presiden direktur,” yang mereka hidup sebagai “informasi yang hampa udara di sekitar yang
dibuat ketika orang menahan penting (dan biasanya tidak menyenangkan) informasi” (p. 92). Seperti
Goleman dan al. (p. 93) yang dikatakan :.

Ini mungkin memerlukan sedikit keberanian untuk menghadapi masalah dengan berita tentang
perusahaan, tapi kau harus lebih berani untuk membiarkan majikan tahu dia kehilangan kontak dengan
bagaimana orang-orang atau nya “inspirasi” pembicaraan jatuh padaku.

Jika umpan balik lebih mungkin untuk meningkatkan dan kreativitas, tapi para presiden direktur
yang relatif tidak mungkin untuk menerima umpan balik tentang tindakan mereka langsung dari orang
lain, maka usaha untuk mendapatkannya harus memainkan peran kunci dalam melawan yang lain akan
disimpan pribadi. presiden direktur mungkin dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan
lebih accu-rate melihat bagaimana anggota mereka TMT melihat mereka (Ashford dan Tsui 1991) dan
menyesuaikan mereka berikutnya pada dasar ini infor-mation. Seperti belajar adalah mungkin untuk
meningkatkan para presiden direktur kinerja ( Balzer, Doherty, & O'Connor, tahun 1989, Becker, 1978,
Matsui Takashi. Onglatco, 1987 ), yang pada gilirannya akan tercermin dalam perfor-mance dari
organisasi mereka (Haleblian dan Finkelstein, 1993). Ini pro-posal ini konsisten dengan beberapa kesan
bahwa presiden direktur pengumpulan informasi dampak yang kinerja (Nadkarni dan Herrmann, 2010)
dan penelitian menunjukkan keuntungan pada para presiden direktur yang menggunakan bakat saran
net-works di luar perusahaan (McDonald, Khanna, & Westphal, 2008). Dengan demikian, kita
hypothesize.

HIPOTESIS 1. Pencarian umpan balik presiden direktur adalah sangat terkait dengan perusahaan.

Kita lebih lanjut mengusulkan bahwa selain memiliki efek langsung pada perusahaan kinerja,
pencarian umpan balik presiden direktur dapat meningkatkan kinerja secara tidak langsung dengan
meningkatkan TMT anggota bersama rasa. Para pemimpin organisasi, dan khususnya direktur yang
sering dilihat sebagai mewujudkan organisasi. Se lain tujuannya, presiden direktur perilaku juga
simbolis penting nilai ( Pfeffer, 1977, Podolny, Khurana.Hill‐Popper, 2005 ). Jadi, ketika anggota TMT
melihat mereka presiden direktur mencari umpan balik mereka, ini secara simbolis menyampaikan agar
organisasi tersebut secara keseluruhan oleh pendapat mereka dan terbuka untuk perspektif mereka.
Seperti penegasan kemungkinan untuk meningkatkan kepercayaan diri TMT dalam kemampuan mereka
dan berkontribusi terhadap TMT. Di tanya pendapat mereka PRESIDEN DIREKTUR 's performa kerja
juga dapat meningkatkan TMT anggota' di perusahaan dan arahnya. TMT anggota dapat memperluas
dari pencarian umpan balik presiden direktur yang lebih mengenai invita-tion untuk berkontribusi dan
berinvestasi. Ini saran gema Lam, Huang, dan Chan (2015) yang mengusulkan bahwa pemimpin
perilaku tertentu (mereka belajar berbagi informasi) berfungsi sebagai perilaku isyarat untuk memicu
prototip kepemimpinan. Dengan FSB, pemimpin mendorong TMT anggota untuk menjadi lebih
berinvestasi dalam kelompok dan perusahaan arah karena mereka percaya mereka punya peran dalam
co‐creatingnya.

Kedua, berhubungan dengan pembelajaran sosial teori (Bandura, 1977, Brown, Trevino, &
Harrison, 2005) Satu sama lain serta dengan presiden direktur. cari dan berbagi membantu TMT anggota
mengidentifikasi tidak efektif perilaku dan praktek, yang memungkinkan mereka untuk mengambil
langkah-langkah untuk mengatasi perilaku sehingga tingkat yang lebih tinggi dari tim kemampuan dan
potensi dengan menciptakan persepsi bahwa TMT dapat mengatasi berbagai persoalan yang datang
jalan mereka (Gibson, tahun 1999). Serangan baru-baru ini menemukan dengan Stoker et al. (2012)
pencarian umpan balik di antara TMT anggota yang terkait dengan tim Efektivitas konsisten dengan
argumen ini.
Kita lebih lanjut mengusulkan bahwa meningkatkan potensi di antara TMT mem-bers
engendered oleh pencarian umpan balik presiden direktur adalah sangat terkait dengan perusahaan
perfor-mance. Memang, terpisah dua meta‐analyses menemukan yang positif, hubungan antara tim
potensi dan performa tim (Gully et al, 2002, Stajkovic, Lee, & Nyberg, 2009), dan tim potensi sangat
kuat dari 19 prediktor yang efektivitas di dalam sebuah studi oleh Campion, Medsker, dan partikel
Higgs (tahun 1993). Tim tinggi potensi bisa bet-ter bertahan tekanan (misalnya, tekanan waktu, Gevers,
Van Eerde, & Rutte, 2001), memiliki lebih percaya diri bahwa mereka dapat melakukan tugas yang
mereka telah dituntut (Ensley et al, 2006), dan lebih com-mitted untuk mencapai tujuan mereka
(Carmeli et al, 2011). Kalau di ques-tion adalah perusahaan TMT, ini hasil positif yang harus
berkontribusi terhadap perusahaan. Dalam dukungan, Ensley dan Hmieleski (tahun 2005) memberikan
data empiris menghubungkan TMT potensi untuk perusahaan dalam bentuk pertumbuhan pendapatan
bersih dan arus kas untuk usaha yang baru. Dengan demikian, kita hypothesize.
Hipotesis 2. Hubungan positif antara pencarian umpan balik presiden direktur dan tegas kinerjanya
ditengahi oleh TMT.

Kami mempertimbangkan efek yang pencarian umpan balik presiden direktur bersama per-ceptions,
presiden direktur telah articulated sebuah visi untuk perusahaan. Sebuah visi adalah upaya oleh para
tokoh untuk menggambarkan menarik bagi masa depan negara bahwa pemimpin melihat organisasi
mampu mencapai (Bass, 2008). Para cendekiawan melihat visi perilaku sebuah tanda dari artinya
membuat terkait dengan para presiden direktur dan top‐level pemimpin (Gioia dan Chittipeddi, 1991,
Podolny et al, 2005), telah mengidentifikasinya sebagai penting kepemimpinan func-tion ( Bass &
Avolio, 1994, Carton, Murphy, & Clark, 2014, DeRue et al, 2011, Podsakoff, MacKenzie, Moorman,
& Fetter, 1990, Yukl, Gordon.Taber, 2002 ), dan melihatnya sebagai kunci artinya para direktur tak
dapat meningkatkan perusahaan kinerja (Bass & Avolio, 1994, Burns, 1978, Fu, Tsui, Liu, & Li, 2010,
DPR, 1977). Seorang pemimpin visi mempengaruhi pengikut untuk menyelaraskannya tujuan pribadi
dengan orang-orang dari kelompok atau organisasi (Podsakoff et al, 1990). Seperti keselarasan
menghasilkan kepercayaan pemimpin kelompok, dan kemampuan mereka untuk menuju visi ( Conger
& Kanungo, 1987, Wang, Hukum, Hackett, Wang, & Chen, 2005 ), sehingga meningkatkan organisasi
kinerja (Eisenhardt, tahun 1989, Sully de Luque, Washburn, Waldman, dan, 2008). Jadi dengan riset
terlebih dahulu, kita hypothesize yang positif, hubungan…
: Jung, 2002 ). Ini tujuan dan positif misi dapat meningkatkan TMT anggota percaya diri bahwa mereka
dapat berhasil memenuhi chal-lenges yang dihadapi ( Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004, Bono.

Hakim, 2003 ). Sebuah presiden direktur 's penglihatan juga mengurangi anggota' pastinya gol, sehingga
memungkinkan mereka untuk mereka kegiatan bersama lebih dekat, mengenali tidak efektif perilaku
dan praktek, dan mengambil langkah-langkah untuk mengatasi mereka (Carton et al, 2014). Penelitian
menunjukkan bahwa seperti kejelasan menghasilkan tingkat yang lebih tinggi dari tim kemampuan dan
potensi (Hu dan Liden, 2011). Konsisten dengan argumen ini, penelitian telah ditetapkan bahwa
transformasional kepemimpinan, yang mencakup vision-ary komponen, adalah sangat terkait dengan
TMT potensi (Sivasubramaniam et al, 2002) dan TMT kinerja (Stoker et al, 2012). Ini argumen yang
mendukung mediasi hipotesis yang menghubungkan presiden direktur visi artikulasi untuk perusahaan
kinerja melalui penciptaan tingkat yang lebih tinggi dari potensi dalam TMT.

Hipotesis 4. hubungan positif antara presiden direktur visi artikulasi dan tegas kinerjanya ditengahi
oleh TMT.

2, 2 | interaksi dari pencarian umpan balik presiden direktur dan visi artikulasi.

Meskipun kita berharap kedua presiden direktur visi artikulasi dan pencarian umpan balik untuk
indepen-dently meningkatkan TMT potensi dan organisasi performa, hal itu juga penting untuk
mempertimbangkan bagaimana kedua bentuk pemimpin behav-ior mungkin berinteraksi. Seperti
dicatat, Kami mengusulkan bahwa ada manfaat untuk presiden direktur terlibat dalam pecarian umpan
balik atau penglihatan perilaku secara mandiri. Namun, kita lebih lanjut mengusulkan adanya biaya dan
manfaat menjadi besar kedua perilaku. Sisi positifnya, kebiasaan kecenderungan untuk mencari umpan
balik tentang pekerjaan mereka kinerja kemungkinan untuk membantu visioner presiden direktur
menyesuaikan atau memperbaiki isi dari mereka semua khayalan untuk membuat mereka lebih
konsisten dengan TMT anggota keinginan dan prefer-ences. Namun, bacaan tentang pemimpin visi
menunjukkan bahwa memperlihatkan rasa percaya diri pada diri sendiri dan satu visi adalah kunci
dalam membujuk orang lain untuk mengambil sudut penglihatan ( Burns, 1978, Conger dan Kanungo,
1987, Newcombe.

Ashkanasy, 2002 ). Seperti persepsi mungkin unfavorably dipengaruhi oleh pencarian umpan balik
presiden direktur, yang menyampaikan yang tersirat masuk dari ketidakpastian dan keinginan untuk
orang lain pemandangan yang dapat diartikan negatif (De Stobbeleir et al, 2010, Lam et al, 2007). yang
tersirat penerimaan vul-nerability yang menyertai FSB mungkin lebih kepercayaan diri dan heroisme
bahwa pengikut want/need untuk melihat seorang pemimpin dengan vision-ary dan dapat menghubungi
ke pertanyaan asal membawa ke pertanyaan kemampuan presiden direktur untuk mencapai nya. Dengan
demikian, kami mengusulkan bahwa biaya visioner presiden direktur mencari umpan balik dapat
mengurangi manfaat dan ada tidak hubungan antara pencarian umpan balik dan TMT potensi untuk
para presiden direktur yang juga terlibat dalam kadar tinggi.

Sebaliknya, pencarian umpan balik harus menjadi sangat penting perilaku untuk para presiden direktur
yang tidak visioner. Discerning dan membicarakan yang jelas dan menarik tentang sebuah …
Inspirational (Bass, 1990) dan juga konsisten perilaku mengikuti meskipun (Dineen, Lewicki, &
Tomlinson, 2006). Ini tugas yang sulit bagi beberapa individu dan, ketika dilakukan dengan buruk,
bahkan mungkin melakukan lebih berbahaya daripada baik (Conger, 1990, Dineen et al, 2006). Karena
masalah ini, Kami mengusulkan bahwa pencarian umpan balik mungkin akan sangat membantu
alternatif bagi para pemimpin yang tidak nyaman atau terampil dalam bertindak dalam yang lebih
rendah hati, visioner. Bagi, pencarian umpan balik memungkinkan mereka untuk menunjukkannya
untuk bagaimana keadaan berlangsung dan untuk bawahannya, dan untuk terlibat dan membangun tim
potensi dengan ketiadaan dari pandangan. Untuk alasan ini, Kami mengusulkan bahwa pencarian
umpan balik presiden direktur pameran yang lebih kuat hubungan positif dengan TMT potensi dan
organisasi ketika presiden direktur rendah dalam visi artikulasi daripada ketika presiden direktur yang
tinggi dalam visi artikulasi.

Hipotesis 5. presiden direktur visi artikulasi moderat positif langsung hubungan antara pencarian umpan
balik presiden direktur frekuensi dan tegas kinerja melalui TMT potensi, sehingga hubungan lebih kuat
saat visi artikulasi yang rendah dan lemah saat visi artikulasi yang tinggi.

3. METODE

1 | SAMPEL DAN PROSEDUR

Data yang digunakan dalam penelitian ini berhasil dikumpulkan sebagai bagian dari yang lebih besar
riset global. Survey data yang dikumpulkan dari 69 kecil ‐ untuk mid‐sized for‐profit organisasi dari
industri yang berbeda yang terletak di Amerika Serikat dan Belgia. Kami awalnya menghubungi 165
presiden direktur dengan berpartisipasi dalam penelitian (41 persen terhadap tingkat). as presiden
direktur yang teridentifikasi dan dihubungi secara terpisah oleh tim peneliti, sedangkan belgia itu pada
para presiden direktur belum lama ini diundang untuk ikut sebagai bagian dari eksekutif program
pendidikan difasilitasi oleh salah satu penulis. alasan paling umum yang diberikan oleh para presiden
direktur yang menolak untuk ikut keengganan untuk meminta tmt anggota untuk menyelesaikan survei
dan keengganan untuk berbagi dan informasi sensitif lainnya tanpa papan. setelah presiden direktur
setuju untuk berpartisipasi, mereka menyediakan nama dan informasi kontak dari berbagai anggota
mereka perusahaan TMT, yang ditugaskan survei untuk menyelesaikan seperti yang dijelaskan di
bawah ini. Karena besar data yang hilang, empat perusahaan termasuk dari, meninggalkan kita satu
contoh 422 TMT anggota dari 65 perusahaan. Forty‐seven perusahaan berada di Amerika Serikat dan
18 di Belgia. yang paling umum dia manufactur-ing (24, 6 %), diikuti oleh layanan profesional (9, 2 %)
dan keuangan (7, 7 %). Se lain industri adalah konstruksi, kesehatan, ritel, real estate, dan transportasi.
Ikut serta perusahaan itu dalam usia 4 hingga 185 tahun (M usia = 37.1 tahun, SD = 37, 8). Rata-rata,
perusahaan memiliki empat tingkatan formal hirarki (SD = 1, 6), dan PRESIDEN DIREKTUR dengan
relatif panjang tenor (M presiden direktur jabatan = 13 tahun, sd = 9, 6).

Untuk sebagian besar perusahaan kita, seluruh TMT diundang untuk ikut serta. Untuk memperkecil
risiko metode yang umum bias (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003), kita menggunakan
beberapa ‐, beberapa subyek penelitian pendataan pendekatan …
Sebuah pengetahuan yang terperinci tentang perusahaan keuangan. Ini TMT anggota melengkapi
sebuah survei melaporkan hanya perusahaan organisasi dan organisasi karakteristik yang kita termasuk
potensi kontrol variabel. Sisa TMT anggota ran-domly yang baik melengkapi kuesioner menilai mereka
direktur visi artikulasi perilaku serta tiga pimpinan perilaku yang kita digunakan sebagai kontrol
variabel, atau pencarian umpan balik presiden direktur perilaku dalam TMT. Semua TMT anggota
menilai TMT.

The TMT di AS perusahaan menanggapi survei dalam bahasa Inggris. TMT anggota dari Belgia
perusahaan diperbolehkan untuk memilih salah satu Flemish atau Prancis versi survei. Kami
menggunakan tiga ‐ langkah proses berdasarkan rekomendasi dari Harkness dan Schoua‐Glusberg
(1998) untuk mengembangkan hasil survei ini. Survei ini diterjemahkan ke dalam Flemish dan oleh
profesional terjemahan, back‐translated oleh salah satu rekan pengarang yang fasih berbahasa Flem-
ish, Perancis, dan Inggris, serta dua independen native speaker (Flemish dan Perancis). Kami kemudian
kecil pilot dalam ‐ dan Flem-ish‐speaking TMTs untuk memastikan konseptual equivalence di Inggris,
Perancis, dan Flemish versi survei.

3, 2 | Tindakan

3.2.1 | Pencarian umpan balik

Kami menilai persepsi pencarian umpan balik presiden direktur menggunakan three‐item ukuran
“penyelidikan” FSB perilaku yang dikembangkan oleh Ashford dan Tsui (1991). Terpilih TMT anggota
menggunakan 7‐point, Likert‐type skala untuk menilai fre-quency mereka pencarian umpan balik
presiden direktur dari TMT selama 6 bulan (1 =, 7 = Always). The koefisien α untuk skala ini. 84, dan
contoh barangnya “Langsung meminta informasi tentang nya atau pertunjukannya.” dan ' Langsung
meminta informal penilaian. " 1.
3.2.2 | potensi TMT
Kami mengukur tim potensi menggunakan tiga item yang dikembangkan oleh DPR et al. (2014) untuk
menilai TMT anggota keyakinan mereka tim effec-tiveness (1 = Aku tidak setuju, 7 = Aku setuju).
Contoh - barang yang “atas manajer bekerja sebagai efektif tim” dan “orang-orang di saya bekerja
dengan baik bersama-sama.” yang koefisien α untuk skala ini. 76.

3.2.3 | visi artikulasi presiden direktur

Persepsi presiden direktur visi artikulasi diukur dengan dua barang devel-oped dengan DPR et al.
(2014). Barang - barang secara khusus diciptakan untuk menangkap TMT anggota persepsi mereka
PRESIDEN DIREKTUR memiliki visi untuk masa depan dan bertindak berdasarkan tujuan masa
depan. Barang - barang yang “presiden direktur memiliki suatu pemikiran dan imajinasi masa depan”
dan “presiden direktur memiliki rasa yang jelas di mana he/she ingin organisasi ini dalam 5 tahun”.

1In lain langkah-langkah yang dijelaskan di atas, kita juga mendapat ukuran presiden direktur ' self‐
reported umpan balik mencari. The self‐report ukuran tidak identik dengan yang dilakukan TMT dan
terdiri dari tujuh item yang berukuran pemantauan, penyelidikan, dan tidak langsung penyelidikan
dimensi umpan balik mencari yang dikembangkan oleh Ashford dan Tsui (1991) dan Sully de Luque
dan al. (2008). Sebuah ketahanan periksa mengungkapkan bahwa pola dan penting tingkat hasilnya
tidak berubah tergantung pada apakah TMT ‐ atau self‐reported ukuran umpan balik untuk digunakan.
Namun, mengingat bahwa sosi…
1 = Aku tidak setuju, 7 = Aku setuju). Meskipun akhir yang coeffi-cient alfa untuk item ini tidak tepat,
hubungan antara barangnya tinggi (r =. 73).

3.2.4 | kinerja Perusahaan

Kami menilai perusahaan kinerja dua persepsi yang dikembangkan oleh DPR et al. (2014) dan Sully de
Luque dan al. (2008). Perceptual yang dianjurkan ketika mendapatkan tujuan atau dapat diandalkan
kinerja keuangan data ini bermasalah atau tidak mungkin (Wang, Tsui, & Xin, 2011). Perusahaan -
perusahaan di contoh yang lebih kecil ‐ untuk mid‐sized, dan seperti yang sama dengan perusahaan
tersebut, mereka tidak bersedia mengungkapkan tujuan kinerja data (Sapienza, Smith, & Gannon,
1988). Oleh karena itu, kita mengadopsi alternatif pendekatan yang diusulkan oleh Dess dan Robinson
(tahun 1984) dan meminta TMT anggota secara khusus dipilih untuk perencanaan strategis dan
keuangan latar belakang untuk menilai organisasi kinerja dibandingkan pesaing mereka di 7‐point di
hal dari total laba atas investasi dan pertumbuhan penjualan di biara 3 tahun. Ada yang positif hubungan
(r =. 51) antara TMT anggota peringkat kedua bentuk. Kami menggunakan rata-rata peserta terhadap
kedua barang-barang kita ukuran perusahaan. Sully de Luque dan al. ( 2008, p.

Tercatat keuntungan dari ini membandingkannya dengan mengukur organisasi kinerja.

Karena dekat pesaing mungkin mengalami [industri dan lingkungan] dari luar bagi pengaruh dengan
cara yang sama, jika kita menganggap kinerja dibandingkan dengan yang dari dekat pesaingnya, maka
setidaknya beberapa eksogen faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dikendalikan.

Se lain itu, Sully de Luque dan al. menemukan prestasi serupa mea-sure untuk secara signifikan positif
berkorelasi (r =. berusia 41 tahun, p <. 05) dengan tujuan kinerja mengukur dikumpulkan untuk bagian
dari perusahaan di sampel mereka.

3.2.5 | Kontrol variabel

Untuk lebih baik menangkap nyata hubungan antara variabel dalam model kita dan berjaga terhadap
potensial alternatif penjelasan untuk kita, kita termasuk beberapa statistik. Kami memasukkan vari-able
untuk negara (0 = Amerika Serikat, 1 = Belgia) ke account untuk setiap perubahan yang berhubungan
dengan sepertinya harus pendataan menjadi negara kedua. Kami juga mempertimbangkan presiden
direktur, yang biasanya termasuk dalam pejabat penelitian karena presiden direktur ia dapat
mempengaruhi perusahaan kinerja (misalnya, Cannella, Park, & Lee, 2008, Kilduff, Angelmar, &
Mehra, 2000).

Untuk makin mengucilkan efek TMT persepsi kedua pemimpin perilaku yang menjadi fokus dari
penelitian ini, kita mengukur sev-eral lain sering belajar pemimpin perilaku. Penemuan bukti sug-gests
bahwa pemimpin perilaku umum jatuh ke salah satu dari tiga kategori perilaku, mereka berfokus pada
mengarahkan tugas prestasi, membangun sosial yang kuat iklim, dan menciptakan perubahan (DeRue
et al, 2011, Yukl et al, 2002). Dengan demikian, kami menambah presiden direktur visi artikulasi (yang
change‐focused pemimpin perilaku) dengan tindakan presiden direktur task‐focused pimpinan (3, α =.
86, contoh barang " sangat yang respon-sible untuk apa ") dan presiden direktur social‐focused
kepemimpinan…
Contoh item “melihat bahwa kepentingan yang tidak diberi kami pertimbangkan” ) yang dikembangkan
DPR et al. (2014). Kami juga termasuk DPR dan rekannya dari item dibuat untuk mengukur presiden
direktur partisipatif kepemimpinan perilaku (lima item, α =. 87, contoh barang " memungkinkan
subordi-nates untuk memiliki pengaruh pada keputusan penting ") sebagai pengontrol untuk empirically
membedakan efek dari presiden direktur fsb dari presiden direktur partisipatif.

3 | tindakan validasi

Mengingat bahwa atas manajer dan presiden direktur bereaksi negatif terhadap berulang-ulang
pertanyaan dan survei panjang ( stoker et al, 2012, wanous, Reichers.

Hudy. ), kami memanfaatkan disingkat skala yang dikembangkan oleh DPR et al. (2014) untuk menilai
presiden direktur visi artikulasi dan TMT. Pendekatan ini mungkin meningkatkan respon kita, tetapi
juga memunculkan pertanyaan tentang kebenaran ini timbangan. Se lain itu, ukuran presiden direktur
visi artikulasi menganggap (daripada khusus saat) bahwa para presiden direktur menjelaskannya
pandangan TMT, sehingga mencuatkan pertanyaan mengenai itu skala yang berlaku. Untuk mengatasi
pertanyaan ini, kami melakukan tambahan validasi belajar. kami membutuhkan 186 full‐time karyawan
yang tinggal di Amerika Serikat menggunakan Amazon Mechanical Turk, online pasar bagi virtual.
Peserta menyelesaikan beberapa survei di mana mereka diminta untuk mengingat pengalaman
sebelumnya dengan tim yang yang secara resmi ditunjuk pemimpin. Peserta menjawab untuk barang-
barang rat-ing pemimpin yang visi artikulasi perilaku menggunakan kedua two‐item besar termasuk
dalam penelitian ini dan five‐item “articulates ini” subscale dari transformasional kepemimpinan
ukuran yang dikembangkan oleh Podsakoff dan al. (1990) (α = 88). Peserta juga dinilai potensi tim
menggunakan three‐item besar termasuk dalam penelitian ini serta eight‐item potensi ukuran yang
dikembangkan oleh Guzzo dan al. (tahun 1993) (α = 88).

Tambahan informasi tentang sampel serta penuh hasil validasi studi yang tersedia dari penulis atas
permintaan. The bivariate korelasi antara skala mengungkapkan bahwa two‐item.

Articulation ukuran yang sangat positif berkorelasi (r =. 83, p <. 001) dengan “articulates ini” subscale
yang dikembangkan oleh Podsakoff dan al. (1990), dan three‐item potensi itu sangat pos-itively dengan
yang Guzzo dan al. eight‐item potensi mengukur (r =. 79, p <. 001). Ini hasil menyatakan bahwa
disingkat langkah yang digunakan dalam penelitian ini sama psychometrical properti sebagai lagi,
sebelumnya membenarkan tindakan yang sama membangun.

4 | Pengumpulan masalah

Untuk menjelaskan bertingkat struktur data kami, kami mengumpulkan orang terhadap organisasi.
Untuk mendukung aggrega-tion dari langkah kami, kami menghitung intermember keandalan
coefficients (ICC1, ICC2, berarti rwg ( j) ) untuk setiap kita membangun dan menggunakan yang kau
lakukan tes dari serangkaian one‐way analisis elektrik (ANOVAs) untuk menilai apakah TMT anggota
rata-rata peringkat berbeda secara signifikan di organisasi. Pada hari analisis, kita tidak 18 perusahaan
yang kita itu hanya mampu merekrut satu TMT anggota untuk mengisi setiap …
[21:42, 2/17/2018] +62 822-2896-6966: (ICC1 = 0.40, M rwg ( j) = 0, 76, ICC2 = 51 ), F (44, 72) = 2,
05, p <. 01, 33 % dari perhitungan di PRESIDEN DIREKTUR visi artikulasi (ICC1 = 33, M rwg ( j) =
0.81, ICC2 = 0.44 ), F (44, 74) = 1.79, p <. 05, 16 % dari perbedaan dalam TMT potensi (ICC1 = 0, M
rwg ( j) = 0.83, ICC2 = 0.57 ), F ( 45.

= 4.69, p <. 001, dan 40 % dari perbedaan di perusahaan kinerja (ICC1 = 0.40, M rwg ( j) = 0.70, ICC2
= 0.50 ), F (41, 64 tahun) = 2.00, p <. 01.

Apakah dijelaskan oleh organisasi. The ICC1, ICC2, dan berarti rwg (j), yang meliwati angka
konvensional batasan (Bliese, 2000), serta yang F hasil tes, menunjukkan besar yang di antara survei
tanggapan dari anggotanya organisasi dan membenarkan menggabungkan TMT anggota terhadap
organisasi.
3, 5 | Statistik

Kami menguji kita hipotesis dengan menggunakan TES SPSS makro (Hayes,) untuk melakukan
serangkaian jalan analisis dengan biasa tidak kotak regresi. Untuk penting, kami menggunakan 20.000
bootstrapped contoh untuk membangun percentile‐based, bias‐corrected, 95 % keyakinan interval (95
% CIs, melihat Edwards & Lambert, 2007, Pendeta, Rucker, & Hayes, untuk gambaran lebih terperinci
moderator jalan anal-ysis dan manfaat dari bootstrap‐based penting pengujian). Untuk membantu dalam
penafsiran dari interaksi kita besar mean‐centered yang terus menerus prediktor variabel sebelum
memasukinya ke dalam regres-sion model.

4 | HASIL.

Kami menggunakan confirmatory faktor analisis lebih menilai membangun berlaku dan kekhasan kita.
Karena sebagian besar langkah-langkah tersebut dikumpulkan dari sumber yang berbeda, kami terbatas,
dengan perkiraan itu kita dapat memasukkan. Dikatakan, desain penelitian kami adalah bahwa salah
satu bagian dari peserta menilai kedua TMT potensi dan PRESIDEN DIREKTUR FSB, sedangkan yang
lain dinilai TMT potensi juga sebagai PRESIDEN DIREKTUR visi artikulasi. Kami melakukan
confirmatory faktor analisa pada kedua perangkat yang berpartisipasi secara independen dan membuat
evaluasi hasil dari kriteria untuk menilai modelnya sesuai yang disediakan oleh.
Variable M SD 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Country 0.28 0.45 ―

2. CEO age 3.63 0.62 −.15 ―

3. CEO participative leadership 5.59 0.83 .02 .03 ―

4. CEO task‐focused leadership 4.90 1.12 .06 −.02 .58* ―

5. CEO social‐focused leadership 5.12 1.05 −.06 .03 .70* .60* ―

6. CEO feedback seeking 2.67 1.18 .50* −.11 .20 .21 .19 ―

7. CEO vision articulation 5.98 1.05 −.13 .11 .57* .44* .44* .09 ―

8. TMT potency 5.74 0.85 −.20 .30* .32* .25* .42* .20 .43* ―

9. Firm performance 4.13 1.23 −.32* .09 .24 .13 .32* .11 .44* .51*

Note. n = 64–65 organizations due to missing data. Country dummy coded 0 = United States, 1 = Belgium.

TMT = top management team.

*p < .05, two‐tailed.

Hu dan Bentler (tahun 1999). Hasil penelitian mengungkapkan bahwa two‐factor dengan model
pencarian umpan balik presiden direktur dan TMT potensi muat dalam terpisah faktor menawarkan
yang dapat diterima sesuai dengan data (χ 2 ( 8) = 16.61, CFI = 0.96, NNFI = 0.93, SRMR = 0 ) dan
yang lebih baik cocok daripada alternatif model dengan barang-barang dari skala muat dalam yang sama
faktor (χ 2 9) = 75.18, CFI = kata, NNFI = 0, 55 SRMR = 0, Δχ 2 (1) = 58.57, p <. 001 ). Demikian
pula, dua ‐ faktor dengan model presiden direktur visi artikulasi dan TMT potensi muat dalam terpisah
faktor sesuai dengan data baik (χ 2 ( 4) = 14, 99, CFI = 0.97, NNFI = 0.93 SRMR = 0, 04 ) dan lebih
baik dari alternatif model dengan barang-barang dari skala muat dalam yang sama faktor (χ 2 ( 5) =
37.00, CFI = 0.91, NNFI = 0.83 SRMR =, 06, Δχ 2 (1) = 22.01, p <. 001 ). Ini hasil pro-vide bukti
tambahan bahwa langkah kami dari pencarian umpan balik presiden direktur dan TMT potensi yang
handal dan berbeda dari ukuran TMT.

Meja 1 hadiah cara standar deviasi, dan intercorrela-tions di antara studi variabel. Dalam menjaga
dengan rekomendasi Becker (tahun 2005), serta Bernerth dan Aguinis (2015), sebelum pengujian kami
hipotesis, kami meneliti bivariate korelasi antara variabel yang kita termasuk potensi statistik kontrol
dan var-iables di konseptual. Seperti yang tampak pada Meja 1, negara, presiden direktur, dan presiden
direktur task‐focused, social‐focused, dan partisipatif kepemimpinan begitu berhubungan dengan
variabel dalam konseptual. Dengan demikian, kita termasuk variabel-variabel ini sebagai statistik
kontrol di empat analisis untuk membantu menyingkirkan alternatif penjelasan dan untuk menilai
hubungan antara fokus variabel yang lebih tepat.

Seperti yang tampak pada Meja 1, bodoh variabel pameran Thayib korelasi dengan kedua pencarian
umpan balik dan tegas. Meskipun kita dikendalikan untuk negara dalam analisis, mengingat ini data,
kami juga melakukan tambahan ketahanan periksa di mana kita kita hipotesis hanya di AS perusahaan
dalam contoh (dalam = 47). Hasilnya sangat konsisten dengan itu kita peroleh dari gabungan data. Yang
paling besar keberangkatan dari melaporkan hasilnya bahwa di Amerika States‐only, sampel efek
langsung dari visi artic-ulation di perusahaan performanya tidak signifikan (b = 0, 23, SE = 0.19, ns),
dan “indeks moderator mediasi” menilai perbedaan antara langsung pengaruh pencarian umpan balik
presiden direktur di perusahaan kinerja melalui tmt potensi rendah dan tingginya tingkat presiden
direktur visi artikulasi sepenuhnya penting (Indeks = − 0.09, bootstrapped, SE = 0, 08, 95 %
bootstrapped CIA [−, 32, − 0.00]). Mengingat bahwa kedua set hasil sebagian besar : ' ).
Catatan. N = 64–65 organisasi karena data yang hilang. Negara bodoh dengan 0 = Amerika Serikat, 1
= Belgia.

TMT = atas tim manajemen.

* p <. 05, two‐tailed.

Konsisten, kami melaporkan hasil dari gabungan (Amerika Serikat dan Belgia) contoh di bawah seperti
ini hasil memaksimalkan kita statistik dan menunjukkan generalizability dari penemuan kami untuk
multi-ple.

Akhirnya, untuk mengeksplorasi potensi industry‐level pada kunci membangun dalam model kita, kita
melakukan one‐way ANOVA dengan industri sebagai kelompok variabel. yang dihasilkan F tes tidak
signif-icant (PRESIDEN DIREKTUR FSB F ( 17, 42) = Agustus, ns, presiden direktur Visi Articulation
" (17, 43) = 0.59, ns, menilai TMT Potency " (16, 43) = 79, ns, menilai Perusahaan Kinerja F (17, 43)
= 0.66, ns ), menunjukkan bahwa industri tidak memiliki over-whelming pada kita. Dengan hasil
tersebut, kita memilih untuk tidak termasuk industri sebagai statistik kontrol dalam rangka untuk
melestarikan statistik.

Meja 2 menghadirkan regresi. Hypotheses 1 dan 3 pre-dict yang pencarian umpan balik presiden
direktur perilaku dan visi artikulasi sangat asso-ciated dengan tegas. Kami menguji hipotesis dengan
mundur yang kinerja kita kontrol variabel, prilaku pencarian umpan balik presiden direktur, dan direktur
visi artikulasi. Seperti yang tampak di meja 2, Model 5, pencarian umpan balik presiden direktur (b =
0, 30, SE = 0, p <. 05) dan direktur visi artikulasi (b = 0.47, SE = 0, p <. 01) mempunyai keunikan,
positif langsung terhadap perusahaan. Ini hasil sepenuhnya mendukung Hypotheses 1 dan 3.

Hypotheses 2 dan 4 memperkirakan TMT anggota potensi medi-atesnya hubungan antara pencarian
umpan balik presiden direktur perilaku dan visi artikulasi dan tegas. Untuk menentukan relatif berlaku
pencarian umpan balik presiden direktur dan visi artikulasi dalam memprediksi potensi, kami menguji
dua prediktor yang secara bersamaan. Seperti yang tampak di meja 2, Model 2, PRESIDEN
DIREKTUR FSB (b = 0.22, SE = 0.09, p <. 05) dan direktur visi articu-lation (b = 0, 23, SE = 0.11, p
<. 05) sangat independen positif rela-tionships dengan TMT anggota. Se lain itu, seperti yang telihat di
meja 2, Model 6, TMT anggota potensi adalah sangat terkait dengan perusahaan kinerja (b = 0.42, SE
= 0.20, p <. 05). Sebuah jalan analisis menggunakan model, 4 dari TES makro mengungkapkan bahwa
tidak langsung pengaruh pencarian umpan balik presiden direktur di perusahaan kinerja melalui TMT
potensi positif.

DV = TMT potency DV = Firm performance

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

Variable b SE b SE b SE b SE b SE b SE

Constant 5.82** 0.11 5.88** 0.11 5.92** 0.11 4.36** 0.17 4.43** 0.17 4.37** 0.16

Country −0.26 0.22 −0.49* 0.25 −0.54* 0.23 −0.85* 0.34 −1.11* 0.36 −0.91* 0.36

CEO age 0.36* 0.16 0.34* 0.15 0.34* 0.14 0.05 0.24 −0.01 0.22 −0.15 0.22

CEO participative leadership 0.05 0.17 −0.10 0.17 −0.10 0.16 0.12 0.26 −0.18 0.25 −0.14 0.25

CEO task‐focused leadership 0.02 0.11 −0.05 0.11 −0.04 0.11 −0.09 0.17 −0.21 0.16 −0.19 0.15

CEO social‐focused leadership 0.29* 0.13 0.26* 0.13 0.28* 0.12 0.33 0.21 0.29 0.19 0.18 0.19

CEO feedback seeking behavior (FSB) 0.22* 0.09 0.24* 0.09 0.30* 0.14 0.21 0.14

CEO vision articulation (VA) 0.23* 0.11 0.21* 0.10 0.47** 0.16 0.38* 0.16

FSB × VA −0.17* 0.07

TMT potency 0.42* 0.20

R2 0.28 0.40 0.46 0.20 0.37 0.42

R2 0.12** 0.06* 0.17** 0.05*

Note. n = 63 organizations due to missing data.

DV = dependent variable; TMT = top management team.

†
p < .10, two‐tailed. *p < .05, two‐tailed. **p < .01, two‐tailed.

yang signifikan ketika pencarian umpan balik presiden direktur visi artikulasi yang masuk sebagai
pengontrol var-iable (Indirect Efek = 0.09, bootstrapped, SE = 0, 05 persen, bootstrapped, 95 % CIA
[02, 61]), upaya mendukung Hypothesis 2. Pengaruh langsung dari pencarian umpan balik presiden
direktur di perusahaan kinerja menjadi nonsignificant ketika TMT potensi dimasukkan sebagai
penengah (Direct Efek = 0, SE = 0, ns). Jalan analisis lebih lanjut mengungkapkan bahwa tidak langsung
pengaruh presiden direktur visi artikulasi di perusahaan kinerja melalui TMT potensi tidak penting
ketika pencarian umpan balik presiden direktur. sedang dimasukkan sebagai kontrol variabel (Indi-rect
Efek = 0.09, bootstrapped, SE = 0.11, bootstrapped, 95 % CIA [− 02, 0, 43]), dan efek langsung dari
presiden direktur visi artikulasi pada kinerja tetap penting ketika TMT potensi dimasukkan sebagai
penengah (Direct Efek = 0, 38, SE = 0, p <. 05). Dengan demikian, Hypoth-esis 4 tidak didukung.

Hipotesis 5 seperti presiden direktur visi artikulasi moderat positif langsung hubungan antara pencarian
umpan balik presiden direktur, TMT, potensi dan tegas kinerja, sehingga hubungan ini yang paling
diucapkan untuk para presiden direktur yang tidak sering mengungkapkan pandangan. Seperti yang
tampak di meja 2, model 3, regresi hasil mengungkapkan bahwa dari pencarian umpan balik presiden
direktur dan direktur visi artikulasi memiliki hubungan yang penting dengan TMT potensi (b = − 0.17,
SE = 0, p <. 05). Sebuah cerita sederhana di atas hubungan antara pencarian umpan balik presiden
direktur dan TMT potensi di bawah (1 SD di bawah rata-rata) dan (1 SD di atas rata-rata) - nilai dari
presiden direktur visi artikulasi (Aiken & Barat, tahun 1991) yang ditampilkan dalam Cari 2. Seperti
yang tampak dalam sosok pola interaksi benar-benar FSB baik hubungan dengan TMT potensi ketika
presiden direktur visi artikulasi yang rendah, tetapi tidak secara mencolok berkaitan dengan TMT
potensi ketika presiden direktur visi artikulasi yang tinggi. Sebuah moderator jalan analisis yang
dilakukan menggunakan Model 7 dari TES makro mengungkapkan bahwa pencarian umpan balik
presiden direktur yang signifikan, pos-itive tidak berpengaruh pada perusahaan kinerja melalui TMT
potensi ketika presiden direktur visi artikulasi rendah (Indirect Efek = 0.22, bootstrapped, SE = 0,
bootstrapped, 95 % CIA [0, 01, 0.59]) atau moderat (Indirect Efek = 0.13, bootstrapped, SE =, 06,
bootstrapped, 95 % CIA [0, 04, 34]), tetapi tidak penting ketika presiden direktur visi artikulasi yang
tinggi ( Indirect.
Catatan. N = 63 organisasi karena data yang hilang.

DV = tergantung variabel, TMT = atas tim manajemen.

† malam <. 10, two‐tailed. * p <. 05, two‐tailed. ** p <. 01, two‐tailed.
FIGURE 2 Interaksi dari PRESIDEN DIREKTUR umpan balik mencari dan direktur visi artikulasi
memprediksi atas tim manajemen (TMT).
Efek = 0, 04, SE = 0, 95 % CIA [−, 06, 0] ) 2 Namun, indeks moderator mediasi yang disediakan oleh
TES Macro tidak signif-icant (Indeks = − 0.09, bootstrapped, SE = 0.09, 95 % bootstrapped CIA [−,
61,, 06]), menunjukkan bahwa tidak langsung pengaruh pencarian umpan balik presiden direktur di
perusahaan kinerja melalui TMT potensi mungkin tidak memiliki fungsi pencarian umpan balik
presiden direktur visi artikulasi (Hayes,). Ini hasil sebagian mendukung Hypothesis 5.

5 | PEMBAHASAN

Seperti perusahaan ' utama, presiden direktur diisi dengan meningkatkan perusahaan perfor-mance dan
bisa menggunakan berbagai strategi dan taktik untuk melakukannya. Penelitian ini menciptakan riset
terlebih dahulu pada pemimpin kerendahan hati dengan membandingkan efek yang lebih rendah
(pencarian umpan balik.) dan lebih rendah hati (presiden direktur visi) artinya para presiden direktur
mungkin meningkatkan potensi mereka TMT dan dengan demikian meningkatkan perusahaan. Dalam
multisource belajar para presiden direktur dan TMTs dari kecil ‐ untuk mid‐sized perusahaan di
Amerika Serikat dan Belgia, kami menemukan bahwa kedua pencarian umpan balik presiden direktur
dan visi artikulasi yang asso-ciated dengan TMT potensi dan tegas. Namun, meskipun tidak langsung
pengaruh pencarian umpan balik pada kinerja melalui potensi adalah sig-nificant ketika mengendalikan
untuk penglihatan, tidak langsung berdampak pada pandangan mengenai per-formance melalui potensi
tidak penting ketika mengendalikan untuk pencarian umpan balik. Hasil penelitian lebih lanjut
mumpuni dengan yang signifikan interaksi antara pencarian umpan balik dan visi artikulasi. Konsisten
dengan prediksi kami, kami menemukan bahwa para presiden direktur yang tidak dianggap sebagai
membicarakan visi yang jelas dapat membuat tingkat yang sama TMT potensi dan kepala organisasi
dengan tingkat yang sama yang kinerja yang lebih terarah presiden direktur, selama mereka sering
sering mencari umpan balik dari TMT. Sebaliknya, manfaat dari pencarian umpan balik. kurang hanya
untuk para presiden direktur yang digambarkan sebagai membicarakannya dalam visionku.

1 | kontribusi teoritis

Penemuan kami membuat beberapa teori kontribusi. Ini adalah studi pertama untuk fokus secara khusus
dalam pencarian umpan balik sebagai bentuk sederhana pemimpin. Hal ini memungkinkan kita untuk
memperkaya pemimpin kerendahan hati sastra dengan memasukkan.

21 SD di atas rata-rata nilai presiden direktur visi artikulasi adalah 7.03, yang sedikit melebihi batas
maksimal mengamati nilai dalam data (7.00). Akibatnya, kita calcu-lated yang “rendah visi” dalam
kondisi tidak berlaku pada 1 SD di bawah berarti tapi dipergunakan secara maksimal mengamati untuk
menghitung penawaran langsung pengaruh pada “tinggi.”.
Temuan dan wawasan dari orang kaya literatur tentang pencarian umpan balik, dan establish-ing
hubungan positif antara pencarian umpan balik presiden direktur dan organisasi per-formance. Masa
depan penelitian sederhana dari kepemimpinan keuntungan untuk pekerjaan kita dengan memasukkan
lain wawasan dari pencarian umpan balik. sastra — misalnya, para pelajar bisa mencari keuntungan
dari pencarian umpan balik. sebagai strategi untuk mendapatkan akurat self‐views (sebagai muncul
dalam kerendahan hati sastra) dan nya tidak dalam berkomunikasi pemimpin keterbukaan (seperti
ditemukan dalam pencarian umpan balik sastra). Se lain itu, beberapa studi telah mempertimbangkan
efek sederhana pemimpin perilaku ketika digunakan bersamaan dengan lebih sederhana dari pimpinan
secara tradisional digali oleh leader-ship sarjana. Kami mengatasi kesenjangan dengan meneliti efek
dari pencarian umpan balik presiden direktur bersama dengan orang-orang dari presiden direktur. Hasil
kami mediasi analisis menunjukkan bahwa kita, mencari umpan balik itu sebenarnya lebih kuatnya
dengan perkembangan TMT bersama potensi dan per-formance dari membicarakan visi dan mungkin
penggantinya dalam visionku. Namun, hasil juga menunjukkan bahwa visi presiden direktur tidak dapat
menerima tambahan manfaat dari juga mencari masukan, karena keuntungan pada para presiden
direktur terlibat dalam kadar tinggi dari perilaku (misalnya, mendapatkan informasi yang mereka dapat
gunakan untuk menunjukkan mereka dalam) diimbangi dengan biaya (misalnya, mengurangi dalam
TMT persepsi presiden direktur). Kombinasi yang tepat sederhana dan nonhumble pemimpin perilaku
dan tip-ping poin yang terlibat dalam mereka telah harus lebih jelas.

Penemuan kami juga mengarahkan dan memperpanjangnya pencarian umpan balik dalam dua cara.
Pertama, ini adalah yang pertama studi untuk mengidentifikasi dan menguji con-sequences dari bawah
pencarian umpan balik yang dilakukan oleh orang-orang di posisi for-mal yang (dalam kasus ini,
presiden direktur). Kami mengusulkan bahwa seperti mencari memiliki potensi untuk menjadi sangat
memberi dampak, karena sedikit saran secara alami mengalir ke atas dalam organisasi. Pemahaman
bawah pencarian umpan balik. sedang menarik karena pertanyaan itu menunjukkan yang berbeda dari
mereka yang terlibat dalam ke atas mencari. Misalnya, berbeda dengan partai feed-back‐seeking
literatur yang berfokus terutama pada individual‐level out-comes dari pencarian umpan balik. sakit telah
mempelajari yang menghasilkan untuk umpan balik pribadi para pencari, penelitian ini membuka
kemungkinan positif dan kolektif dari pencarian umpan balik. Memang, kita studi menemukan
hubungan positif antara individu pencarian umpan balik dan “dasar” organisasi hasil menunjukkan nilai
lebih mengeksplorasi potensi untuk dampak buruk pencarian umpan balik orang-orang dengan berbagai
tingkat formal kewenangan untuk membuat hasil yang positif pada kelompok, atau perusahaan. Seperti
yang mungkin termasuk budaya atribut (misalnya, tim pemberdayaan iklim atau psikis keselamatan)
serta team‐level belajar. Masa depan penelitian juga dapat memeriksa apakah pencarian umpan balik
presiden direktur memberdayakan bawahan dengan cara bahwa presiden direktur mungkin tidak
diperlukan sehingga mengurangi presiden direktur.

Penemuan kami sangat menarik dari artikel baru menilai apakah pencarian umpan balik dalam TMT
akan menjadi pengganti presiden direktur transformasional kepemimpinan di TMT kinerja (Stoker et
…
Siapa yang tidak memiliki transformasional pemimpinnya sama tinggi jika mereka habitu-ally berusaha
umpan balik dari satu sama lain. Masa depan penelitian mungkin itu temuan dari kedua kajian oleh
mengeksplorasi hubungan antara pencarian umpan balik presiden direktur dan tingkat mencari dengan
semua anggota TMT. Ada kemungkinan, misalnya, pencarian umpan balik presiden direktur, selain
menambah TMT, potensi juga menghasilkan iklim mencari dalam TMT, sehingga TMT anggota juga
lebih mungkin untuk mencari feed-back dari presiden direktur dan dari satu sama lain. Ini dan lainnya
mediator yang layak fokus untuk masa depan.

Akhirnya, penelitian ini berkontribusi pada literatur tentang pejabat di organisasi. Sebelum penelitian
cenderung mempengaruhi aspek presiden direktur, TMT, dan mereka interaksi dari demografik charac-
teristics dan berhubungan karakteristik ini langsung ke perusahaan. Kurang perhatian diberikan kepada
perilaku TMT, termasuk presiden direktur, dan masing-masing dalam psikologi menyatakan dalam
TMT (Hambrick 2007, melihat Barrick, Bret, Kristof‐Brown, & Colbert, sebagai pengecualian). Dalam
studi ini, kami menjelaskan bagaimana TMT persepsi tertentu presiden direktur, pencarian umpan
balik, yang berhubungan dengan organisasi kinerja secara langsung dan juga tidak langsung melalui
hubungannya dengan lebih organisasi potensi dalam TMT. Dalam hal ini, kita contrib-ute untuk pejabat
teori dengan menawarkan sarjana tambahan melihat di dalam kotak hitam dari tindakan presiden
direktur mempengaruhi orga-nizational kinerja (Hambrick,), dalam hal ini melalui influenc-ing potensi
dari perusahaan besar?

2 | BATASAN DAN TUJUAN PENELITIAN AKAN DATANG

Ini teori kontribusi yang tidak terelakkan, penelitian ini adalah tunduk pada keterbatasan tertentu, yang
menyatakan tambahan untuk masa depan. pertama, mereka merekrut dan survei presiden direktur dan
TMT mem-bers sangat kerja intensif, dan mendapatkan akses sulit ( Bednar.

Westphal, 2006 ). Dengan demikian, meskipun kami yang kami survei, sejumlah besar TMT, jumlah
sampelnya di organisasi yang lebih kecil dari yang ideal. Kami contoh ukuran dibandingkan
menguntungkan dengan penelitian dari presiden direktur perilaku dan dampaknya terhadap TMTs
(misalnya, kata Campbell, Ward, Sonnenfeld, & Agle, dalam = 64 perusahaan, Fu et al, 2010, di = 42
perusahaan, Peterson, Smith, Martorana, & Owens di tahun 2003, dalam = 17 perusahaan, Stoker et al.
2012, dan = 38 perusahaan). Se lain itu, bootstrapping‐based cara kita digunakan untuk kepentingan uji
menawarkan yang paling menguntungkan mungkin dari statistik dan Tipe 1 kesalahan dan telah
diperlihatkan di sim-ulation penelitian untuk menjadi lebih kuat untuk abnormal sampel distribusi dari
metode alternatif (misalnya, Baron dan Kenny, 1986, Edwards & Lam-bert, 2007, MacKinnon,
Lockwood, Hoffman, Barat, & Sheets, 2002). Jadi, kami analisis data pendekatan jauh mitigated yang
penting masalah sering dikaitkan dengan contoh kecil.

Ke dua, meski ada sejumlah contoh untuk metode menilai perusahaan kinerja (melihat Sully de Luque
et al, 2008) dan mengumpulkan data dari TMT anggota yang rinci under-standing dari berbagai metrik
dari perusahaan kinerja yang kami minta mereka untuk melaporkan, kita tidak te…
Kinerja mungkin punya bias kita. Misalnya, mungkin diminta untuk memberikan umpan balik mereka
presiden direktur 'dalam bekerja kegiatan menyebabkan TMT anggota' persepsi yang kinerjanya
membaik, bahkan jika perusahaannya yang sebenarnya kinerjanya tidak berubah. Se lain itu, meskipun
barang di penampilan kami mengukur adalah hubungan positif, mereka tidak sejajar dengan sempurna.
Dengan demikian, penelitian kami adalah hanya yang berguna langkah pertama dalam apa yang kami
harapkan dapat yang sedang berlangsung sastra menunjukkan efek dari pencarian umpan balik pencaian
umpan balik pada tujuan perusahaan hasilnya. Ini akan sangat berharga bagi masa depan untuk meniru
dan menyampaikan temuan kami menggunakan alat ukur yang objektif dari perusahaan dan
mengendalikan untuk sebelum kinerja saat melakukannya.

Se lain itu, cross‐sectional kita data berarti kita tidak bisa mengesampingkan kemungkinan terbalik
memang dan alternatif penjelasan untuk bergantung variabel, tegas. Artinya, mungkin saja yang tegas
kinerja menyebabkan TMT anggota untuk merasa lebih kuat (seperti disarankan oleh Pearce et al, 2002)
di karyawan dan untuk melihat mereka presiden direktur sebagai lebih sering umpan balik pencari dan
lebih terarah sebagai hasilnya. Meskipun hal ini perhatian adalah sesuatu yang dibatasi oleh kenyataan
itu berbeda TMT anggota menilai perusahaan keuangan per-formance dari orang-orang yang dinilai
pencarian umpan balik presiden direktur dan visi articula-tion, karena semua anggota menilai TMT
anggota potensi, ada potensi same‐source bias antara ukuran potensi dan membangun di model
(Podsakoff et al, 2003). Hal ini lebih rumit oleh temporal skala yang kita gunakan untuk mengukur FSB
dan tegas. Secara khusus, TMT anggota, mereka presiden direktur tingkat FSB atas sebelum 6 bulan,
sedangkan perusahaan kinerja dilaporkan di biara 3 tahun.

Demikian pula, walaupun hasil membangun TMT potensi sebagai salah satu impor-tant jalur di mana
pencarian umpan balik presiden direktur dan visi artikulasi pengaruh yang kinerjanya, dan kita
dikendalikan untuk sejumlah potensial alternatif penjelasan, kami mampu mengendalikan untuk semua
kemungkinan alternatif variabel dan proses yang mungkin relevan dengan kinerja. More-over,
pendapatnya hubungan antara pencarian umpan balik presiden direktur dan TMT potensi, potensi dan
tegas kinerja dipanggil addi-tional penjelasan mekanisme (misalnya, TMT anggota perasaan engage-
ment dan dihargai dengan organisasi mereka, mereka sendiri pencarian umpan balik) yang kita memilih
untuk tidak mengukur dalam upaya untuk mengelola survei panjang dan membatasi potensi same‐
source prasangka. Ini akan membantu untuk masa depan untuk mengatasi segala keterbatasan dengan
langsung menilai mekanisme kita iden-tified dan menetapkan keabsahan mereka dan cukup relatif.

Adalah penting untuk menekankan, bagaimanapun, bahwa ada banyak poin bukti yang mendukung
hubungan dan sebab-akibat untuk kami sarankan kita konseptual. Pertama, para presiden direktur belum
lama ini dengan contoh ini telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk lebih lama (m presiden
direktur ten-ure dalam sejarah 13 tahun). Jadi, tampaknya masuk akal bahwa tingkat FSB dalam 6 bulan
sebelum kami data yang sama dengan di biara 3 tahun, mengurangi kemungkinan yang…
Variables, sehingga menghasilkan perkiraan dari efek pencarian umpan balik presiden direktur dan visi
artikulasi yang lebih tercemar oleh “cerah bersinar” prasangka. Ke tiga, jika yang cerah bersinar bias
ada, maka itu membuat kita sedikit, tidak lebih, mungkin untuk mengamati interaksi efek yang kami
lakukan (Siemsen, Roth, & Oliveira, 2010). Ke empat, kenyataan itu berbeda TMT anggota
memberikan peringkat yang membangun dalam model yang berpotensi menjadi subyek yang cerah
bersinar bias—presiden direktur visi artikulasi, TMT anggota organisasi potensi, dan perusahaan
performance—further mengurangi potensi terbalik sebab musabab. Ke lima, yang luas literatur tentang
para pejabat teras organisasi telah menemukan bahwa sifat dari sebuah perusahaan besar manajer
memiliki hubungan yang penting dengan perusahaan kinerja (misalnya, D'Aveni, 1990, Haleblian dan
Finkelstein, 1993), yang konsisten dengan alasan bahwa pencarian umpan balik presiden direktur dan
visi artikulasi dapat mempengaruhi kinerja. Namun demikian, masa depan penelitian yang
mempekerjakan percobaan desain atau kontrol untuk sebelum perfor-mance dan menggunakan
konsisten temporal skala akan sangat bermanfaat dalam memastikannya sebab-akibat rantai kami
usulkan kita. Penelitian juga bisa mengeksplorasi tambahan jalur di luar TMT potensi dari presiden
direktur kepemimpinan perilaku mungkin mempengaruhi perusahaan.

Ada batasan adalah bahwa kedua yang presiden direktur perilaku yang dikonsep dan mengukur agak
sempit. misalnya, kita kaji visi artikulasi sebagai sejauh mana para presiden direktur di sam-ple yang
dianggap sebagai memiliki visi yang jelas, terlepas dari materi konten atau relevansi itu. Namun, seperti
yang disebutkan di atas, sebuah organisasi kinerja tergantung pada tidak hanya visi tapi juga relevansi
visi itu kepada organisasi lingkungan dan efektivitas komunikasi visi itu bersama dengan antecedents.
Mengingat luasnya penelitian dan pengumpulan data keterbatasan, kita tidak mencakup lain variabel
dalam penelitian ini. Namun, untuk sepenuhnya memahami dampak dari penglihatan, pencarian umpan
balik, dan TMT potensi di perusahaan kinerja masa depan, penelitian harus juga meminta peran visi
relevansinya. Misalnya, penelitian terbaru menunjukkan bahwa visi yang lebih menggugah dan
mengandung lebih banyak gambar tentang masa depan yang diasosiasikan dengan lebih positif out-
comes dari visi yang kurang fitur ini (Carton et al, 2014).

Pada vena yang sama, hasil menunjukkan bahwa hanya karena para presiden direktur meminta umpan
balik tentang kinerja mereka bisa memiliki positif implica-tions untuk TMT potensi dan tegas. Namun,
ada ruang untuk masa depan untuk mengembangkan lebih halus perspektif tentang dampak dari
pencarian umpan balik presiden direktur . Studi dapat menyelidiki, misalnya, apakah hasil yang kami
temukan untuk penyelidikan memperluas untuk cara lain untuk mencari masukan, seperti melalui
pengawasan and/or tidak langsung penyelidikan (Sully de Luque et al, 2008). Ada juga faktor penting
lainnya di luar hanya frekuensi pencarian umpan balik yang mungkin mempengaruhi kami temukan.
Untuk exam-ple, TMT anggota dapat bereaksi berbeda tergantung pada apa presiden direktur lakukan
dengan umpan balik yang dicari di periode sebelumnya, betapa terbukanya i…
5 3 | Praktis implikasi

Temuan dari studi ini telah jelas dan langsung organisasi implica-tions. Kebanyakan, kami
menyediakan bukti pertama yang mencari feed-back dari TMT anggota yang penting jalan melalui
Direktur Utama yang bisa memperkuat tim dan meningkatkan perusahaan. Kami demon-strate yang
seperti mencari meningkatkan organisasi di bawah garis keduanya langsung (dengan melawan tentang
efektivitas organiza-tional kegiatan yang presiden direktur mungkin belum melihat) dan secara tidak
langsung (dengan meningkatkan tingkat TMT potensi). Kami interaksi hasil menunjukkan bahwa
pemimpin yang memiliki kesulitan berkomunikasi visi yang jelas akan mendapat manfaat dari terlibat
dalam tingkat yang lebih tinggi dari F.S.B. perilaku (Awamleh dan Gardner, 1999). Dengan demikian,
pencarian umpan balik. sedang strategi untuk kepemimpinan tersedia bagi mereka yang merasa kurang
percaya diri untuk menentukan dan kemudian menyampaikan sebuah visi untuk perusahaan. Meskipun
penelitian lebih lanjut diperlukan, temuan ini meningkatkan kemungkinan presiden direktur mungkin
lebih baik dilayani untuk mempekerjakan salah satu yang kurang lebih sederhana lead-ership gaya,
daripada memadukan unsur dari gaya.

6 | KESIMPULAN

Pada akhirnya, bahkan tingkat tertinggi organisasi dihuni oleh orang : orang-orang yang responsif
terhadap perilaku atasan mereka (dalam hal ini presiden direktur), yang merasa berbagai tingkat
kepercayaan diri tentang tugas-tugas mereka (TMT potensi), dan yang memberikan kontribusi
membantu menentukan organisasi kinerja. Studi kami menunjukkan baru dan sarana penting dari
presiden direktur bisa membawa ini people—by meminta mereka untuk umpan balik tentang pekerjaan
mereka perilaku dan gaya. Yang penting, kami menemukan bahwa mencari umpan balik dari TMT
anggota penting untuk para presiden direktur yang terlibat dalam tingkat lebih rendah dari visi artikulasi
yang lazim telah dikaitkan dengan efektif top‐level leader-ship. Penemuan kami menyoroti pencarian
umpan balik sebagai pribadi yang rendah hati cara di mana para presiden direktur belum lama ini dapat
meningkatkan perusahaan.
KATA PENGANTAR

Penulis ingin berterima kasih pada Scott DeRue dan Jim Westphal untuk komentar pada sebuah
sebelumnya pada draft teks dan tunjangan keuangan dari Vlerick akademis Penelitian Fund, sebagian
disubsidi Flemish.

REFERENSI.
Sue Ashford adalah Michael dan Susan Jandernoa. Manajemen dan Organisasi di Stephen. Ross School
of Business, University of Michigan. Dia penelitian membahas cara-cara di mana orang yang proaktif
untuk mencapai kesuksesan sendiri di organisasi melalui umpan balik mencari, masalah menjual dan
indi-vidual.

Ned Wellman adalah seorang asisten profesor di W. P. Carey School of Business di Arizona State
University. Menerima doktor dari University of Michigan. Penelitiannya mengeksplorasi bagaimana
formal hier-archy berinteraksi dengan psikologis dan interpersonal proses untuk mempengaruhi
kepemimpinannya dan efektivitas.

Mary Sully de Luque adalah sebuah Associate Professor di Thunderbird Sekolah Global Management.
Dia penelitian kepentingan termasuk global kepemimpinan, CSR dan stakeholder decision‐making,
serta mikro dan makro budaya pengaruh dalam organisasi effective-ness. Se lain itu, dia adalah
akademik co‐director dari pengusaha wanita ' program di pasar berkembang.

Katleen De Stobbeleir adalah Associate Professor dari kepemimpinan di Vlerick Bisnis dan Kansas
Univ Leuven, Belgia. Dia menerimanya ICM membiayai PhD dari Ghent, dan mengunjungi beberapa
mahasiswa di Ross School of Business, AS. Dia penelitian berfokus pada proactivity, kreativitas, umpan
balik mencari, dan pemimpin.

Melanie Wollan beberapa University of Nebraska ), Associ-ate Chair, dan lulusan Koordinator di
Lumpkin Tinggi Bisnis dan Divisi terapan sains di Timur Illinois University. Dia penelitian mengatasi
manajemen karyawan perilaku termasuk rekan kerja terhadap organisasi, umpan balik mencari, dan
strategi untuk menangani kerja aksi gangguan.

Bagaimana kamu akses artikel ini : Ashford SJ, Wellman N, Sully de Luque M, De Stobbeleir KEM,
Wollan. Dua jalan untuk effec-tiveness. presiden direktur umpan balik mencari, visi artikulasi, dan
perusahaan. J Organ Behav. 2018;39:82–95. https://doi.org/ 10.1002/job.2211