Keunggulan bersaing melalui pengelolaan sdm yang efektif

Pada umumnya, perusahaan melakukan investasi pada peralatan modalnya untuk tetap
bersaing dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi. Akan tetapi peralatan modal
tersebut tidak dapat beroperasi secara efisien bila para operator tidak memiliki keahlian dan
keterampilan dalam mengoperasikannya. Selain itu, perubahan teknologi yang sangat cepat
menyebabkan mesin cepat usang. Hal ini menggambarkan pemikiran bahwa investasi dalam
teknologi hanya memberikan keunggulan bersaing yang terbatas, karena “Machine don’t make
things, people do” (Pfeffer,1994). Konsekuensi logis yang harus dihadapi untuk membuat
organisasi mempunyai daya bersaing yang lebih berkelanjutan dan lebih sulit ditiru adalah
investasi dalam sumber daya ekonomi yang paling berharga yaitu manusia.
Langkah pemerintah dalam hal ini dinilai sudah tepat. Pemerintah dengan mengambil
prioritas pengembangan Sumber Daya Manusia telah menekankan pengeluaran investasi
terutama dalam hal peningkatan kesehatan, pendidikan dan pelatihan kerja. Tujuan investasi
dalam Sumber Daya Manusia tersebut adalah untuk peningkatan kapasitas produktif manusia.
Karena secara logika tenaga kerja yang sehat, berpendidikan dan terampil memiliki
produktivitas yang lebih besar, dan selanjutnya, peningkatan produktivitas berarti
peningkatan returns.
Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam
menghadapi para pesaing dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara
konsisten. Menurut Coyne (1986), keunggulan bersaing mempunyai arti hanya bila “dirasakan”
di pasar. Keunggulan tersebut akan berkelanjutan, hanya bila para pesaing tidak bisa dengan
mudah menirunya (Barney, 1991). Artinya ada perbedaan mendasar yang memisahkan
perusahaan dari pesaing. Apabila tidak demikian maka keunggulan bersaing tidak ada (Coyne,
1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan adalah
bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan
untuk meniru ataupun menyaingi perusahaan. Bila para pesaing dapat meniru dan menyaingi
perusahaan, maka perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing. Barney (1991)
mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut
sebagai sumber keunggulan bersaing berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga, terutama dalam kaitannya
dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari
lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan bersaing.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan secara signifikan.
 Pengelolaan SDM yang efektif harus diperhatikan agar menunjang strategi bisnis yang akan
diterapkan karena jika praktik pengelolaan tersebut mendukung strategi bisnis perusahaan akan
memberikan kontribusi dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang merupakan kunci kesuksesan
perusahaan dalam lingkungan bisnisnya. Strategi bisnis akan berhasil jika organisasi mampu
mengelola dan rneningkatkan kualitas SDM (SDM berbasis kompetensi )melalui peningkatan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan SDM hingga SDM yang 3 terlibat dalam pses atau
kegiatan perusahaan ini merupakan SDM berbasis pengetahuan yang memiliki keterampilan dan
keahlian.

Startegi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Untuk mengembangkan SDM, manajemen organisasi harus melakukan berbagai
perubahan fundamental terhadap kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek konvensional.
Skinner (1981) menyarankan tiga perubahan (yang sangat relevan bagi organisasi-organisasi
di Indonesia) :
· Manajemen perlu mengubah pola pikir atau cara pandangan terhadap MSDM, menyingkirkan
asumsi-asumsi yang keliru di benak mereka:
· Manajemen dapat mulai untuk meningkatkan kinerja SDM dengan melakukan kegiatan-
kegiatan MSDM “dasar” secara lebih baik (doing the basics better)
· Manajemen perlu menetapkan horison waktu tujuh tahun untuk perencanaan dan operasi SDM;
Dengan mempunyai horison jangka waktu jangka panjang, manajemen mengembangkan
filosofi, menetapkan sasaran dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran tersebut; dan
Manajemen perlu membuat suatu program jangka panjang untuk mengembangkan manajer-
manajer umum dengan berbagai keterampilan dan pengalaman MSDM. Akhirnya, bila kita
benar-benar percaya bahwa lingkungan bisnis selalu berubah secara dramatis dan kekuatan-
kekuatan yang mendasari perubahan-perubahan tersebut sebagian besar diluar kendali kita,
sudah waktunya bagi manajemen untuk mengubah sikap lama yang kaku. Manajemen perlu
fleksibel untuk menerima gagasan-gagasan baru, meskipun mungkin saat ini kurang “pas”.
Atau menciptakan keunggulan bersaing dengan empat pendekatan dari Ulrich, yakni:
1. Strategic Partner menjadi mitra manajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan
strategi yang telah direncanakan, menerjemahkan strategi bisnis ke dalam tindakan
nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian dan pengabungan praktek
organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi.
2. Administrasi Expert, menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta
efisiensi administrasi agar dihasilkan output dengan biaya rendah namun kualitas
terjamin. Upaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ulang, termasuk merekayasa
kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa
kembali. Pertama, proses perbaikan, memfokuskan pada indentifikasi proses-
proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternatif
 untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua, memikirkan penciptaan ulang yang
prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah fokus kerja dari
apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.
3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk
memenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuat
menyebabkan tuntutan manajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena
manajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan: Pertama,
kurangi tuntutan dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan
sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua,
tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya
baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan
kebutuhan organisasi. Ketiga, mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara
membantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.
4. Change Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapat
meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu:
pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tau
prosedur baru.
Kedua, perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana
melakukan kerja sama optimal.
Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan
kembali.
Keempat hal tersebut merupakan peran baru dari Departemen MSDM yang akan dapat
meraih keunggulan bersaing dengan kerja sama dengan manajer lini dan manajer
puncak. Keunggulan bersaing akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi,
peningkatan kualitas serta penurunan biaya.

Keunggulan bersaing melalui pengelolaan sdm yang efektif

Tantangan MSDM

Pada masa sekarang ini daya saing perusahaan tidak lagi terletak pada keunggulan di bidang
teknologi produk dan proses atau memiliki pasar yang diproteksi dan diregulasi,atau memiliki modal
tetapi justru pada kepemilikian sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia
merupakan asset yang sulit diperdagangkan atau ditiru, langka, cocok yang memberikan keunggulan
kompetitif perusahaan secara berkelanjutan. Pendapat tersebut juga dikemukaan oleh CEO General
Electric , Jack Welch yang menyataan satu-satunya cara GE berkompetisi adalah keunggulan sumber
daya manusia. Demikian pula yang dikatakan CEO dari Chhrysler Corp dan Unilever NV yang
menekakan sumber daya manusia sebagai modal dalam menghadapi globalisasi (Schuler dan
Jackson,1997).
 Pentingnya peranan sumber daya manuis sebagai dasar utama perusahaan dalam
memperoleh keunggulan bersaing disebabkan adanya perubahan lingkungan yang menciptakan
tantangan –tantangan baru bagi organisasi. Menurut Ulrich (1997) terdapat 8 tantangan kompetitif
yang dihadapi perusahaan pada masa sekarang dan masa yang akan datang ,yaitu :

1. Globalization

Globalisasi adalah suatu keadaan yang penuh keanekaragaman, kemenduaan dan kompleksitas atau
penyatuan dunia tanpa batas. Pada konsteks tantangan ini , perusahaan harus dapat meningkatkan
kemampuan untuk belajar dan bekerja sama , mengelola perbedaan, kemenduaan dan kompleksitas.
Peran penting dalam fungsi manajemen sumber daya manusia global adalah kemampuan
peningkatan adaptasi dan koordinasi. Konsekuensinya diperlukan strategi jangka panjang
perusahaan dalam mengantisipasi dan merespon perubahan perusahaan untuk dapat lebih
kompetitif dalam pasar dunia.

2. Competence and intellectual capital

Kompetensi dan modal intelektual menuntut perusahaan dituntut mendapatlkan sumber

daya manusia yang memiliki keahlian, perspektif dan pengalaman dalam mengelola bisnis global.

3. Profitability throught cost and growth

Setiap perusahaan dituntut untuk mendapatkan profitabilitas melalui efisiensi atau

penghematan biaya produksi, biaya sumber daya manusia dan pengeluaran lainnya. Disisi lain untuk
meningkatkan pertumbuhan pendapatan dengan cara menarik konsumen dan selalu inovatif dalam
menciptakan produk baru.

4. Technologi

Adanya teknologi mengakibatkan proses produksi lebih cepat dan dunia menjadi semakin
kecil. Tantangan ini menuntut manajer mampu menjadikan teknologi yang ditawarkan mudah
penggunaannya dan bermanfaat.

5. Capability focus

Kapabilitas menyangkut kapabilitas yang berwujud seperti teknologi yang dimiliki dan
kapabilitas tak berwujud seperti kemampuan untuk berubah, fleksibel , memiliki kepercayaan diri
dan motivasi berprestasi dan lain-lain.

6. Change, change and change some more

Perusahaan harus selalu berubah secara terus menerus untuk meningkatkan kinerjanya,
berinovasi terus menerus dan menciptakan strategi baru untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen.

7. Value chain for business competitivess and HR services

Value chain yang berorientasi pada customer responsesive

8. Turnround is not transformation

Transformasi yang menekankan pada perubahan yang fundamental

 Perubahan lingkungan tersebut menuntut perusahaan untuk selalu meningkatkan kinerjanya
atau produktivitasnya. Hal ini dapat dicapai dengan strategi manajemen sumber daya manusia yang
dapat merespon perubahan lingkungan .

Peran MSDM dalam meningkatkan keunggulan organisasi

Dengan tantangan yang semakin kompleks peran MSDM untuk bisa meraih keunggulan
bersaing tidak hanya berfungsi menangani masalah personalia namun harus bisa menjadi pelopor
dalam menghadapi lingkungan yang selalu berubah. Menurut Ulrich (1997) terdapat empat peran
baru yang harus dimainkan MSDM untuk dapat membentuk perusahaan yang mempunyai
keunggulan bersaing antara lain:

Strategic partner

Peran MSDM sebagai partner startegis artinya MSDM dituntut untuk memiliki kemampuan
menterjemahkan visi , dan misi serta strategi bisnis,ke dalam kebijakan strategi SDM.

Administrative expert

Berperan sebagai ahli adminitrasi MSDM memberikan design dan melayani system MSDM
yang efisien dan efektif., proses dan pelaksanaannya. Meliputi system seleksi , training,
pengembangan, penghargaan tenaga kerja , promosi serta pengelolaan SDM yang lain.

Employee Champion

Dalam peran sebagai Employee Champion harus bisa meningkatkan komitmen dan
kontribusi tenaga kerja untuk mencapai keberhasilan organisasiserta menjadi pelindung tenaga
kerja. . Beberapa hal yang harus dilakukan MSDM sebagai Employee Champion yaitu

1. MSDM harus aktif memahami kebutuhan tenaga kerja dan menjamin kebutuhan tersebut
bisa terpenuhi baik kualitas maupun kuantitasnya.

2. MSDM harus mampu melibatkan manajer lini dalam menciptakan kontribusi tenaga kerja
dalam organisasi.

3. MSDM harus membantu tenaga kerja untuk meningkatkan kontribusi dan komitmen yang
dimiliki untuk bekerja dengan berkualitas.

Agent perubahan

Peran MSDM dalam mentransformasi perubahan menghadapi perubahan persaingan

dengan membangun kapasitas organisasi agar mampu merespon perubahan serta harus
bertanggung jawab untuk mendasin dan mengelola perubahan serta berperan sebagai
katalisator/sponsor, fasilitastor dan demonstrator

Kompetensi Manajer/professional SDM

Agar dapat memainkan peran tersebut menurut Noe (1997) maka profesional MSDM
dituntut untuk memiliki kompetensi sebagai berikut :

1. Business competence Manajer SDM dalam mengambil kebijakan SDM terlebih dahulu
harus memahami bisnis perusahaan dan mengetahui kemampuan finansial serta dapat
mengkalkulasikan cost dan beneftf tiap alternatif kebijakan SDM tetapi juga dampak sosial dan etika
akibat pelaksanaanya.
 2. Profesional and technical knowledge Dalam pelaksanaan manajemen sumber daya
manusia harus professional, memiliki pengetahuan teknikal seperti penempatan, pengembangan
karyawan, penghargaan, desain organisasi dan komunikasi ,penilaian kinerja sehingga
pelaksanannya sesuai dengan yang diharapkan.

3. Ability to manage change Manajer SDM harus mempunyai kemampuan untuk mengelola
perubahan sejak dari mendiagnosa permasalahan, implementasi dan evaluasi perubahan dengan
kata lain manajer SDM harus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia agar sesuai dengan
perubahan yang dilakukan.

4. Integration competence Manajer SDM harus dapat mengintegrasikan kompetensi tenaga

kerja untuk dapat bekerja dengan berkualitas. Kesimpulan Dalam menghadapi persaingan yang
semakin ketat perusahaan harus dapat mengelola sumber daya manusia dengan baik agar memiliki
keunggulan bersaing. Untuk itu diperlukan perubahan peran MSDM tidak hanya sebagai ahli
administratif , tetapi juga sebagai mitra strategis, Employee champion dan agen perubahan.
Perubahan peran ini mengakibatkan strategi MSDM disesuaikan dengan strategi perusahaan dan
manajer SDM harus mampu menyediakan SDM yang berkualitas agar tujuan perusahaan dapat
tercapai.

Keunggulan bersaing melalui pengelolaan sdm yang efektif

Pengelolaan SDM Berbasis Kompetensi

Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan kombinasi dari keterampilan,
pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowledge, attitude, and behavior) yang dimiliki
individu untuk dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif
dan profesional. Esensi pengelolaan SDM berbasis kompetensi memandang individu dari
aspek kualitas (personal qualities) (Long dan Ismail, 2008; Lertputtarak, 2012).
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi bertujuan untuk memberikan hasil yang sesuai
dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi
menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan pekerjaan atau mengambil
keputusan sesuai dengan peran dan tanggungjawabnya dalam organisasi yang relevan dengan
keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki individu
harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi serta mampu mendukung setiap
perubahan ataupun kebijakan yang dilakukan manajemen (Setyowati, 2010).
Manajemen SDM harus mampu membangun SDM yang berkualitas. Kualitas SDM
tercermin dari pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Donald (dalam Kamidin, 2010)
memperkenalkan teori tentang kompetensi berdasarkan Teori Jendela (Window Theory), bahwa
setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat sisi yang berbentuk jendela, yaitu:
pendidikan (education), keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan penguasaan
teknologi (mastery of technology). Inti dari Teori Jendela ialah kompetensi, bahwa SDM yang
memiliki keterampilan ditunjang dengan pengalaman kerja yang matang merupakan SDM
yang memiliki kemampuan (kapabilitas) berdaya saing.
Kemampuan menurut Robbins (dalam Kamidin, 2010) meliputi kemampuan intelektual
dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental tercermin dalam keterampilan, yaitu kecakapan khusus yang
berkaitan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh sesesorang pada waktu yang tepat.
Lebih lanjut, Sztompka (dalam Kamidin, 2010) mengemukakan bahwa kemampuan kerja
individu dalam suatu organisasi dengan dinamika kerja yang kompleks dan penuh persaingan
untuk menunjukkan kemampuan yang unggul dan menguntungkan yang tercermin dari
kemampuan individu yang memiliki jenjang pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja dan
penguasaan teknologi dalam mencapai tujuan manajemen SDM.

Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi SDM

Lingkungan bersaing yang kompetitif mendorong SDM berperan strategis dalam bisnis.
Keunggulan bersaing berkenaan dengan kemampuan suatu organisasi untuk merumuskan
strategi dalam rangka mengeksploitasi peluang yang menguntungkan. Strategi bagi suatu
organisasi bisnis merupakan suatu rencana berskala besar yang berorientasi jangkauan masa
depan yang jauh serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan yang kesemuanya
diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang
bersangkutan (Anoraga, 2007; Retnaningsih, 2007; Payne, 2010).
Berhasil tidaknya suatu organisasi dalam menciptakan keunggulan bersaing sangat
tergantung pada kualitas SDM. Lako dan Sumaryati (2002) mengemukakan bahwa SDM yang
berkualitas memiliki empat karakter, yaitu: (1) memiliki competence (pengetahuan,
keterampilan, sikap, dan perilaku) yang memadai; (2) commitment terhadap organisasi; (3)
selalu bertindak secara cost–efectiveness dalam setiap aktivitasnya; dan (4) congruence of
goals, yaitu bertindak sesuai dengan tujuan organisasi. SDM yang berkualitas merupakan
sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk meningkatkan keunggulan
bersaing organisasi.
Bagaimana kompetensi SDM dapat menciptakan keunggulan bersaing? Kompetensi
SDM yang tercermin pada hasil karya atau kinerja individu yang diciptakan melalui
kemampuan (kecakapan) yang dimiliki (meliputi: pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan
sikap) akan dapat membedakan antara mereka yang berkualitas baik atau “biasa-biasa” saja.
Bahwa, keunggulan kompetitif bergantung pada tindakan individu yang berkualitas atas upaya
pencapaian tujuan organisasi (Hofrichter dan Spencer, 1996).
Terdapat 2 tantangan yang dihadapi organisasi bisnis dalam upaya mencipatakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM (Joko, 2005), yaitu:
1. Kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis; dan
2. Kompetensi perlu diciptakan. Terdapat lima cara untuk menciptakan kompetensi, yait:
a. Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti SDM yang lama dengan yang baru, yang
memiliki kualitas yang lebih baik;
b. Build. Investasi dilakukan terhadap SDM untuk meningkatkan kualitas SDM
menjadi lebih baik;
c. Borrow. Mencari keluar SDM yang mampu memberikan ide atau gagasan,
kerangka kerja, dan alat-alat untuk menjadikan organisasi lebih kompetitif;
d. Bounce. Mengeluarkan SDM yang gagal melakukan tugas;
e. Bind. Mengikat karyawan. Jika organisasi tidak menerapkan metode ini, meskipun
telah menerapkan buy dan build maka akan menciptakan intellectual capital bagi
pesaing.
Joko (2005) menyebutkan bahwa kinerja individu dapat optimal apabila individu tersebut
memiliki kompetensi yang handal dibidangnya. Kehandalan kompetensi SDM dapat dibentuk,
dimana pembentukannya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam mengelola
SDM ke dalam beberapa spesifikasi kompetensi individu, antara lain: (1) kompetensi
pencapaian tujuan, (2) kompetensi pemecahan masalah, (3) kompetensi interaksi terhadap
sesama, dan (4) kompetensi teamwork. Dengan demikian, sinergi kompetensi masing-masing
individu secara bersama-sama akan mengoptimalkan performance organisasi secara
keseluruhan. Pada akhirnya, peranan kompetensi SDM sangat menentukan kemajuan
organisasi dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing.