Nama: Gaby Amandasari

Nim: 041714253036

DEBIASING BALANCED SCORECARD EVALUATIONS

Lipe dan Salterio (2000) menemukan bahwa superior mengabaikan setengah informasi
ketika menggunakan balanced scorecard (BSC) untuk mengevaluasi kinerja dua manajer
divisi. Hanya pengukuran umum yang dipengaruhi evaluasi dari sisi atasan, mengalahkan
tujuan BSC. Studi kami menjelaskan apakah memilah hasil BSC dalam evaluasi konsisten
dengan maksud dari pendekatan BSC. Peneliti juga memperluas Lipe dan Salterio (2000) untuk
menguji pengaruh evaluasi kinerja BSC pada keputusan kompensasi berikutnya. Meskipun
Kaplan dan Norton menyarankan BSC harus mempengaruhi kompensasi, mereka tidak
memberikan panduan untuk hubungan ini. Peneliti menemukan evaluasi kinerja superior
menggunakan strategi BSC terpilah menjelaskan sedikit lebih dari setengah variasi dalam
keputusan atasan untuk mendistribusikan bonus kepada manajer divisi. Alokasi kinerja dan
bonus sangat berkorelasi.
Konsisten dengan debiasing framework Kennedy (1995), peneliti berekspektasi
menyediakan superior dengan disaggregated BSC akan meningkat total upaya kognitif yang
dikeluarkan untuk mengevaluasi semua pengukuran sebelumnya untuk membuat evaluasi
holistic. Pemberian upaya ditingkatkan, peneliti berekspektasi superior untuk memanfaatkan
semua pengukuran BSC lebih dari pemilihan strategi oleh partisipan Lipe dan Salterio dari
pemanfaatan hanya setengah dari pengukuran BSC. Berdasarkan penjelasan diatas, maka
hipotesisnyaHipotesis pada penelitian ini yaitu H1, menyajikan BSC dalam format terpilah
akan menghasilkan evaluasi holistic berikutnya terhadap kinerja manajer yang mencerminkan
ukuran-ukuran unik (dan juga umum). Supervisor mungkin enggan untuk terikat pada alat
evaluasi formal yang tidak memungkinkan mereka untuk memberi kompensasi kepada
bawahan sesuai dengan kebijaksanaan mereka. Oleh karena itu, penting untuk menentukan
apakah supervisor akan mengikuti prosedur BSC formal dalam membuat keputusan
kompensasi. Jadi, hipotesisnya H2, evaluasi kinerja holistic superior yang menggunakan BSC
terpilah akan berdampak pada keputusan kompensasi selanjutnya.
Hasil penelitian menyediakan bukti bahwa kedua pengukuran umum dan unik penting
dijelaskan, perbedaan dalam hasil evaluasi keseluruhan. Hasil ini berbeda dengan Lipe dan
Salterio, yang menemukan signifikan hanya pada pengukuran umum. Hasil evaluasi kinerja
keseluruhan manajer signifikan. Mechanically aggregated scores juga signifikan. Model
menjelaskan hanya 55% dari varians perbedaan bonus. Sehingga, superior muncul untuk
menggunakan evaluasi kinerja disaggregated BSC sebagai bagian dari model penilaian mereka
untuk menilai bonus, tetapi mereka tidak konsisten dengan penerapan mereka dari informasi
evaluasi kinerja atau penyesuaian alokasi bonus mereka untuk faktor tambahan yang tidak
termasuk dalam BSC.
Nama: Gaby Amandasari
Nim: 041714253036

The Balanced Scorecard: Judmental Effect of Common and Unique Performance

Measures

Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan balanced scorecard (BSC) untuk ukuran
finansial tradisional kinerja unit bisnis. BSC berisi satu set beragam ukuran kinerja, yang
mencakup kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan kegiatan organisasi (Kaplan dan Norton 1992). Penggunaan BSC harus
meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan menyelaraskan ukuran kinerja
dengan tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis perusahaan. Kami meneliti
karakteristik diamati dari BSC (yaitu, langkah-langkah umum untuk beberapa unit vs
langkah-langkah unik untuk unit tertentu) yang dapat membatasi kemampuan manajer untuk
sepenuhnya mengeksploitasi informasi yang ditemukan di beragam ukuran kinerja. Setiap
unit bisnis dalam organisasi mengembangkan langkah-langkah BSC sendiri untuk
mencerminkan tujuan dan strategi. Sementara beberapa dari langkah-langkah ini mungkin
umum di semua anak perusahaan atau unit, langkah-langkah lain akan menjadi unik untuk
setiap unit bisnis (Kaplan dan Norton 1996).
Percobaan mempekerjakan 2 × 2 antara subjek (Ss) desain, dalam hubungannya dengan
faktor 2-tingkat dalam-Ss (yaitu, desain lengkap adalah 2 × 2 × 2). Faktor pertama
independen menunjukkan pola tertentu dari kinerja untuk dua unit bisnis berdasarkan
langkah-langkah bersama mereka. Dengan demikian, RadWear bisa tampil lebih baik pada
kebijakan umum daripada Workwear (COM-Rad) atau Workwear bisa mengungguli
RadWear pada kebijakan umum (COM-Work). Demikian pula, faktor kedua adalah pola
tertentu kinerja untuk RadWear dan pakaian kerja berdasarkan langkah-langkah mereka
yang unik. Jadi RadWear bisa tampil lebih baik pada langkah-langkah yang unik daripada
Workwear pada faktor unik (UNIQ-Rad) atau sebaliknya (UNIQ-Work). Setiap subjek
dievaluasi baik manajer divisi, sehingga divisi (RadWear, baju kerja) adalah faktor dalam-
Ss.
Bukti peneliti mengenai mengabaikan atau sedikit digunakan langkah-langkah unik
dalam mengevaluasi kinerja unit bisnis memiliki dua implikasi besar. Pertama, bukti kami
bahwa langkah-langkah yang unik diabaikan dalam ex evaluasi pasca kinerja manajer unit
bisnis memiliki implikasi signifikan bagi ex ante strategi pengambilan keputusan unit
manajer. Holmstrom dan Milgrom (1991) menunjukkan secara analitis bahwa keputusan
agen dipengaruhi oleh barang-barang yang termasuk dalam evaluasi kinerja dan
kompensasi. Mereka juga menunjukkan bahwa item tidak termasuk dalam evaluasi dan
kompensasi dari agen akan memiliki sedikit efek pada keputusan agen. Penelitian psikologis
(misalnya, McNamara dan Fisch 1964) telah menunjukkan hasil yang sama ini secara
eksperimental.
Nama: Gaby Amandasari
Nim: 041714253036

Relative Weighting of Common and Unique Balanced Scorecard Measures by

Knowledgeable Decision Makers

Balanced Scorecard (BSC) diperkenalkan lebih dari satu dekade lalu (Kaplan dan
Norton 1992) dan telah diadopsi secara luas oleh perusahaan besar (Silk 1998) dan perusahaan
kecil (Frigo dan Krumwiede 2000). Daya tarik utama dari BSC adalah bahwa ia dirancang
untuk memberikan pandangan multidimensi kinerja organisasi. Selain itu, para pendukung
BSC berpendapat bahwa itu dapat, dan seharusnya, digunakan tidak hanya untuk mengevaluasi
kinerja, tetapi juga sebagai alat untuk menerapkan dan memantau strategi (Kaplan dan Norton
1996a, 2001a, 2001b). Ini berarti bahwa BSC untuk setiap unit bisnis biasanya harus
menyertakan kedua tindakan yang umum di seluruh unit bisnis (misalnya, target penjualan dan
penghasilan, waktu siklus, dll.) Dan juga langkah-langkah yang mencerminkan sasaran yang
unik untuk setiap unit bisnis.
Penelitian terbaru, bagaimanapun, mengidentifikasi masalah potensial dalam
menggunakan BSC untuk mengevaluasi kinerja. Lipe dan Salterio (2000) menemukan bahwa
siswa M.B.A. menugaskan peran manajer superior mengabaikan pengukuran BSC yang unik
ketika mengevaluasi kinerja divisi. Temuan itu meresahkan karena para manajer mungkin tidak
memberikan banyak perhatian pada faktor-faktor yang mereka anggap tidak mempengaruhi
kompensasi mereka (Holmstrom dan Milgrom 1991). Jika ukuran-ukuran unik merefleksikan
aspek-aspek kunci dari suatu strategi unit, maka kurangnya perhatian pada mereka merongrong
kegunaan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis.
Percobaan menggunakan desain 2 × 2 antara subjek, bersama dengan dua tingkat
dengan faktor input, sehingga desain lengkap adalah 2 × 2 × 2. Yang pertama di antara faktor
subjek adalah pembagian kinerja relatif pada ukuran yang digunakan bersama. dengan divisi
lain. Faktor ini memiliki dua tingkat: RadWear dapat melakukan lebih baik daripada
WorkWear pada langkah-langkah umum, atau sebaliknya. Faktor antara-subjek adalah masing-
masing divisi kinerja relatif pada langkah-langkah unik yang termasuk dalam BSC. Faktor ini
juga memiliki dua tingkat: baik RadWear atau WorkWear bisa tampil lebih baik daripada divisi
lain pada langkah-langkah unik. Setiap mata pelajaran mengevaluasi kinerja dari dua divisi,
RadWear dan WorkWear; dengan demikian, pembagian adalah faktor dalam subjek. Percobaan
berlangsung selama sesi kelas yang dijadwalkan secara rutin. Partisipasi bersifat sukarela.
Peserta dapat memperoleh 10 poin tambahan kredit (sekitar 1,5 persen dari kelas kursus)
dengan berpartisipasi; mereka yang tidak ingin berpartisipasi dapat menyelesaikan proyek
alternatif untuk mendapatkan poin kredit ekstra.
Peserta dalam penelitian kami telah mempelajari teori yang mendasari desain dan
struktur BSC, telah berlatih membangun BSC untuk beberapa organisasi yang berbeda, dan
telah diuji pada pemahaman mereka tentang BSC. Sebaliknya, peserta Lipe dan Salterios tidak
menerima pelatihan latar belakang yang luas tentang BSC. Dengan demikian, hasil Lipe dan
Salterios mungkin mencerminkan bagaimana pembuat keputusan pada awalnya menggunakan
BSC, sedangkan hasil kami menunjukkan perilaku setelah pelatihan dan pengalaman dengan
BSC. Atau, perbedaan antara hasil kami dan Lipe dan Salterios dapat mencerminkan perbedaan
dalam demografi partisipan. Peserta dalam penelitian kami adalah semua jurusan sistem
akuntansi atau informasi, sedangkan peserta Lipe dan Salterio adalah mahasiswa M.B.A. dari
berbagai latar belakang. Dengan demikian, hasil kami mungkin bukan karena pemahaman yang
lebih baik tentang alat keputusan (BSC) karena fakta bahwa pembuat informasi memiliki
fasilitas yang lebih besar untuk bekerja dengan data numerik dan oleh karena itu lebih mungkin
untuk mempertimbangkan semua data yang disajikan dalam BSC.