BAGIAN II

PERMASALAHAN KASUS (CASE PROBLEM)

2.1 Latar Belakang Masalah
Mayoritas aktivitas bisnis sekarang ini berada dalam ruang lingkup pengaruh global. Teknologi, riset,
investasi modal, produksi, pemasaran, distribusi, dan jaringan komunikasi memiliki dimensi-dimensi global
didalamnya. Setiap bisnis harus siap untuk bersaing dalam ekonomi global dan lingkungan fisik yang semakin
saling ketergantungan, dan semua pelaku bisnis harus sadar akan pengaruh tren-tren tersebut ketika mengelola
sebuah perusahaan ekspor domestik atau sebuah konglomerat multinasional. Karena dihadapkan pada semakin
meningkatnya kompetisi global terhadap perluasan pasar, perusahaan multinasional mulai mengganti strategi
pemasaran dan mengubah struktur organisasi mereka. Tujuan mereka adalah meningkatkan daya saing dan
menjamin pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan semaksimal mungkin kesempatan di
pasar global.
Globalisasi bisnis secara alamiah mendorong perusahaan – perusahaan tradisional yang semula
berorientasi lokal untuk mulai berorientasi global. Perusahaan harus siap untuk bersaing dalam ekonomi
global ketika lingkungan bisnis makro semakin menyempit dimana perusahaan – perusahaan yang telah mapan
dalam persaingan lokal mau tidak mau harus bersiap untuk berhadap - hadapan dengan perusahaan global.
Nike, semenjak berdiri pada tahun 1962 – yang waktu itu masih bernama Blue Ribbon Sports - telah melihat
fenomena tersebut, dan menggunakan strategi ekspor produk untuk memasarkan produk mereka ke Jepang.
Perkembangan bisnis Blue Ribbon Sport melonjak karena strategi ini, dan ketika perusahaan memutuskan
berganti nama menjadi Nike pada tahun 1978, perusahaan dapat dengan segera menguasai pasar dan go public
dua tahun kemudian. Nike bergerak kearah perusahaan multinasional dan mulai meredefinisi strategi
pemasaran serta mengubah struktur organisasi mereka ketika perusahaan dihadapkan pada semakin
meningkatnya kompetisi global serta meluasnya pasar. Tujuan akhir perusahaan adalah meningkatkan daya
saing dan memastikan pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan semaksimal mungkin
kesempatan di pasar global. .
Mencanangkan perspektif global adalah hal yang mudah, namun pelaksanaannya membutuhkan
perencanaan, pengorganisasian, dan kemauan untuk melakukan pendekatan baru. Nike sebagai perusahaan
yang telah memutuskan untuk go-global tetap harus memperhatikan ketatnya persaingan global dalam pasar
sepatu/pakaian atletik, agar perusahaan dapat berkinerja baik di masa mendatang.
2.2 Rumusan Masalah
Dari uraian diatas maka perlu di dipertimbangkan pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike,
sebagai berikut :
1. Apakah Nike berusaha memasok produk untuk jenis olahraga yang terlalu banyak? Haruskah Nike
mempersempit lini produknya dalam sepatu atletik?
2. Apa jenis akuisisi yang akan Anda sarankan kepada Philip Knight untuk Nike?
3. Haruskah Nike mulai memproduksi sejumlah produknya sendiri?
4. Apakah Nike melakukan pendekatan yang tepat dalam memasarkan sepatunya secara internasional?
 5. Perubahan apa dalam produk dan iklan yang sebaiknya perusahaan lakukan untuk menarik kelompok
baby boomers? Bagaimana dengan Generasi Y?
6. Bagaimana Nike dapat memepertahankan keunggulan kompetitif terhadap Reebok?
7. Apakah Nike merespons mengenai perlakuan karyawan di fasilitas produksi internasional secara tepat?
8. Seberapa besar tekanan yang sebaiknya Nike berikan untuk meningkatkan penjualan internasional?
9. Apakah Nike memilih sasaran yang tepat sebagai upaya pemasaran baru? Mampukah perusahaan
meraih kesuksesan dalam memperoleh pangsa pasar wanita?

BAGIAN III
KAJIAN PUSTAKA
3.1 Visi dan Misi
Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau
impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi
merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial
bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan
seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan tentang
tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita di
masa depan.
Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat dibayangkan).
2. Desirable (menarik)
3. Feasible (realistis dan dapat dicapai)
4. Focused (jelas)
5. Flexible (aspiratif dan responsive terhadap perubahan lingkungan)
6. Communicable (mudah dipahami)
Perumusan visi dipandang penting agar setiap organisasi memiliki kejelasan mengenai cita-cita atau
mimpi kolektif yang berusaha diwujudkan di masa depan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas
bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu
menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya
(Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p.46-47) Misi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh
perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
1
 Pada umumnya, ada sembilan ciri atau komponen dari suatu pernyataan yang harus di jawab oleh
pernyataan misi, yaitu :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad untuk
bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,
dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?
3.2 Teori Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah
pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal
berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar
bagian.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan
yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Berikut uraian mengenai kedua hal tersebut:
1. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar
dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor lingkungan umum dapat diklasifikasikan sebagai
berikut :
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi ini meliputi pertumbuhan ekonomi suatu Negara dan hal-hal yang berkaitan dengan
ekonomi secara makro seperti : inflasi, kebijakan pemerintah, dan lain-lain. Namun pada kenyataannya
factor ini akan berkembang dan berimbas kepada ekonomi mikro yang lebih spesifik, seperti :
 Para pesaing perusahaan sejenis atau sering disebut perusahaan Kompetitor
 Langganan (Costumers)
 Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan karyawan dengan bermacam-macam keterampilan
 Lembaga Keuangan
 Supplies (Pemasok bahan baku)
 Perwakilan pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah dengan kompleks
b) Faktor Sosial dan Politik

2
 Perkembangan strata sosial kemasyarakatan di suatu daerah akan mempengaruhi organisasi
perusahaan. Perkembangan politik Negara yang secara tidak langsung akan mempengaruhi
perkembangan ekonomi dan merupakan faktor yang tidak dapat dipandang sebelah mata. Organisasi
perusahaan akan cenderung mengikuti perkembangan sosial politik yang terjadi guna antisipasi terhadap
berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam organisasi perusahaan
c) Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)
Kepastian hukum di dalam suatu Negara merupakan moment yang sangat mempengaruhi pelaku
pasar. Kebijakan Negara yang dituangkan dalam Peraturan Perundang-Undangan secara tidak langsung
akan menentukan arah strategi perusahaan. Kepastian hukum merupakan faktor yang tidak bisa ditawar
dan pasti akan sangat mempengaruhi sebuah perusahaan.
d) Faktor Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi juga akan memberikan perubahan terhadap
kebijakan perusahaan. Efisiensi pada saat melakukan produksi dan distribusi juga sangat dipengaruhi
oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Semakin berkembangannya hal ini maka secara
tidak langsung akan menuntut management perusahaan untuk memilih yang terbaik bagi kepentingan
perusahaan.
e) Faktor Demografi
Faktor tempat dan situasi alam juga tentunya tidak bisa dipisahkan. Kondisi alam dan tata letak
perusahaan yang berkaitan dengan alam akan membutuhkan kebijakan yang harus sesuai guna
menanggulangi ancaman yang berasal dari lingkungan dan alam. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
lingkungan umum tersebut adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang
mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.
2. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor yang merupakan ancaman dari pelaku bisnis baru,
supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara
langsung mempengaruhi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
sebagai berikut :
a. Persaingan antar unit–unit di dalam industri (Rivalry Among Existing Firms)
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan
persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk
sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan market share pasar. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri,
namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan akan tinggi apabila :
 Jumlah pesaing yang seimbang.
 Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan
pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
 Kurangnya diferensiasi produk.

3
  Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
 Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta
tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu memiliki keunggulan
kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.

b. Resiko masuknya pesaing/pendatang baru ( Threat of New Entrants )

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri
maka akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya
laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah
atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
1. Skala ekonomi = Apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil maka mereka akan
dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi padahal perusahaan yang ada tengah berupaya
pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan
sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
2. Diferensiasi produk = Diferensiasi yang menciptakan hambatan masuk memaksa pendatang baru
untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal pada
perusahaan utama.
3. Kebutuhan Modal = Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar
bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan
pengembangan serta eksplorasi.
4. Biaya beralih pemasok (switching cost) = Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bila berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa biaya pelatihan
kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan disain ulang produk.
5. Akses ke saluran distribusi = Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan
yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat
masuknya produk baru kedalam pasar.
6. Kebijakan pemerintah = Pemerintah bisanya menertibkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-
bidang tertentu. Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi pendatang baru
c. Kemampuan tawar–menawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat
kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi
beberapa hal sebagai berikut :
4
 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup
besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan
dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin
akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli
sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi
balik.
5. Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
6. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan
diferensiasi servis.
7. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari
substitusinya.
8. Loyalitas konsumen rendah. Semakin tinggi tingkat loyalitas konsumen, semakin kuat posisi
tawar-menawar mereka.
9. Informasi yang dimiliki lengkap. Jika pembeli memiliki informasi yang baik tentang produk
penjual, harga dan biayanya, semakin kuat posisi tawar-menawar perusahaan
d. Kemampuan tawar–menawar dari pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam
industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah
sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana
mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat
mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri
bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat
memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok
memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi
industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dll.

5
 e. Ancaman jasa pengganti ( Threat of Substitute Services or product )
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis.
Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu
industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat
pembatasan laba dari suatu industri.
Beberapa literatur mendefinisikan produk substitusi yang dapat memberikan ancaman persaingan
tidak langsung, secara berbeda-beda:
1. Produk substitusi yang menggantikan fungsi produk yang ada.
2. Produk substitusi yang menggantikan sebagian fungsi produk yang ada.
3. Produk substitusi terjadi karena konsumen harus memilih karena adanya batasan finansial, atau
lainnya.

Interaksi antara semua faktor pendorong ini akan bisa menetukan tingkat profitabilitas atau potensi
keuntungaan melalui harga, biaya dan modal serta investasi yang dibutuhkan.
3.3 Teori Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta oeprasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal adalah
berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluench (1999), lingkungan internal adalah proses di mana perencanaan strategi
mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan
yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat di
lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah
pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Selanjutnya Pearce dan Robinson Jr memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang
nantinya akan menghasilkan profit perusahaan, terdiri dari identifikasi faktor-faktor strategik internal dan
kegiatan yang paling penting:
a) Identifikasi Faktor Internal Kunci
 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting
 Produksi, Operasi, dan Teknik
 Personalia
 Manajemen Mutu
 Teknologi Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
b) Identifikasi Kegiatan Umum
6
  Logistik ke dalam
 Operasi
 Logistik ke luar
 Pemasaran dan penjualan
 Layanan
c) Identifikasi Kegiatan Penunjang
 Pembelian
 Pengembangan teknologi
 Manajemen sumber daya manusia
 Infrastruktur perusahaan
3.4 Pemasaran

Isu pemasaran yang menjadi perhatian besar dari para konsumen dewasa ini adalah sejauh mana
perusahaan dapat melacak pergerakan individu di internet dan bahkan mampu mengidentifikasi nama dan
alamat elektronik individu tersebut. David (Fred R. David, 2011) menyebutkan terdapat dua variable penting
dalam penerapan strategi yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar dapat didefinisikan
sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan dan kebiasaan
belanja dari konsumen. Mengidentifikasi konsumen target menjadi landasan bagi fokus upaya-upaya
pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta keinginan kelompok
konsumen tertentu. Pemosisian produk berfokus pada pernyataan ini. Pemosisian produk mencakup
pengembangan representative skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa perusahaan
dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi terpenting bagi keberhasilan dalam industri.

3.5 Diversifikasi
Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk
mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan
sebelumnya. Strategi ini diterapkan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu industri.
Diversifikasi harus lebih dari sekedar meyebarkan risiko bisnis ke beragam industry, karena pemegang
saham dari perusahaan-perusahaan yang berbeda dari beragam industry, juga berbeda atau dengan melakukan
investasi pada reksa dana. Diversifikasi ini berhasil jika strategi ini mampu memberi nilai lebih kepada para
pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Terdapat dua jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Duversifikasi terkait
yaitu suatu bisnis yang memiliki rantai nilai bisnis sesuai dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Diversifikasi tak terkait adalah jika suatu bisnis memiliki rantai nilai bisnis yang tidak memiliki hubungan
dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

3.6 Tanggung Jawab Sosial

7
 Masalah terberat dalam mendefinisikan misi perusahaan adalah masalah tanggung jawab social.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), tanggung jawab social perusahaan merupakan gagasan bahwa suatu
perusahaan memiliki tugas untuk melayani masyarakat sekaligus kepentingan keuangan pemegang sahamnya.
Pada umumnya seringkali pihak luar menuntut agar klaim pihak dalam diletakkan dibawah kepentingan
masyarakat. Masalah seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, dan pelestarian sumber daya alam
harus menjadi pertimbangan utama dalam mengambil keputusan startegis.jenis-jenis dari tanggung jawab
social adalah:
1. Tanggung jawab ekonomi merupakan tanggung jawab social yang dipenuhi dengan cara
memaksimalkan laba. Tanggung jawab inti perusahaan adalah menyediakan barang atau jasa kepada
masyarakat dengan biaya yang layak.
2. Tanggung jawab hukum mencerminkan perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur
aktivitas bisnis.
3. Tanggung jawab etika mencerminkan gagasan perusahaan mengenai prilaku bisnis yang benar dan
layak. Tanggung jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hokum. Perusahaan
diharapkan untuk berperilaku secara etis.
4. Tanggung jawab diskresi merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu organisasi
bisnis. Tanggung jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang baik, dan
tanggung jawab social perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat, manajer
berupaya memperkuat citra perusahaaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu alas an
yang bermanfaat.

3.7 Keunggulan Biaya

Salah satu konsep strategi pesaingan yang sangat popular adalah konsep yang dikemukakan oleh salah
seorang pakar ekonomi mikro persaingan Michael E. Porter adalah konsep Strategi Generik. Strategi Generik
Michael E. Porter meliputi:
1. Cost Leadership Strategies (Strategi Kepemimpinan Biaya)
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk
yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap
harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
 Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
 Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Ketika menjalankan strategi
kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti

8
 pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama
sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada
perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke
penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan
harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis konsumen.

Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin
saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara
keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau
bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.

2. Differentiation Strategies (Strategi Diferensiasi)

Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran
perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat penting
karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna
menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk
lainnya. Untuk menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan yang harus dilakukan agar
orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk lainnya. jadi untuk menciptakan
diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya yang besar.

3. Focus Strategies (Strategi Fokus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang
lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil
dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan
dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas

9
 dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk —
barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai
keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih
efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar
tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan
kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. Strategi ini cocok diterapkan
jika :
1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam
2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama
3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak
segmen lebih menarik daripada yang lain
4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar
3.8 Isu – isu Sistem Informasi dan Manajemen
Menyadari pentingnya mempunyai sistem informasi manajemen-SIM yang efektif tidak akan menjadi
pilihan dimasa mendatang tetapi juga menjadi persyaratan. Informasi adalah landasan pemahaman di sebuah
perusahaan. Informasi menjadi faktor terpenting untuk membedakan perusahaan yang behasil dari yang gagal.
Pengumpulan, pencarian, dan penyimpanan informasi dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif seprti penjualan lintas ke konsumen, pemonitoran pemasok, penyediaan informasi bagi manajer
dan karyawan, aktivitas koordinasi antar divisi dan pengelolaan keuangan.
Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya. Contohnya pesanan
online dari tenaga penjualan ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baaku dan
mengurangi biaya persediaan. Kualitas dan layanan yang lebih baik sering kali dihasilkan dari sistem
informasi yang membaik.
Perusahaan harus memberi perhatian yang lebih besar pada masalah pembajakan computer serta
mengambil langkah untuk mengamankan bisnis perusahaan yang dijalankan melalui internet yang biasanya
dilakukan oleh pembajak mencakup karyawan yang tidak puas, maling, mata-mata maupun agen sewaan.

3.9 Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi
manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu jenis usaha.
Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih
kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat

10
disebut pengambilalihan (takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua belah pihak, akuisisi diistilahkan
sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). (David 2009)
BAGIAN IV
PEMBAHASAN KASUS

4.1 Kajian Objek Riset

Nike, Inc merupakan perusahaan publik dan pemasok peralatan olahraga berbasis di Amerika Serikat.
Perusahaan ini berkantor pusat di Beaverton, dekat dengan daerah metropolitan Portland di Oregon.
Merupakan pemasok terbesar dunia untuk produk sepatu dan pakaian olahraga dengan penghasilan lebih dari
18,6 milyar USD pada tahun fiskal 2008 (berakhir 31 Mei 2008). Pada 2008, perusahaan ini mempekerjakan
lebih dari 30.000 orang di seluruh dunia. Nike saat ini berada pada peringkat 23 Most Admirer Company.
Perusahaan ini didirikan pada 25 Januari 1964 dengan nama Blue Ribbon Sports, oleh Bill Bowerman dan
Philip Knight, dan secara resmi menjadi Nike, Inc pada tahun 1978, yang diambil dari bahasa Yunani yang
berarti dewi kemenangan. Nike saat ini mendominasi pasar dengan produk-produk di bawah merek sendiri
seperti Nike Golf, Nike Pro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding dan anak perusahaan lain termasuk Cole
Haan, Hurley International, Umbro dan Converse. Nike juga memiliki kepemilikan saham atas Bauer Hockey
(kemudian diubah namanya Nike Bauer) antara 1995 dan 2008. Selain manufaktur olahraga dan peralatan,
perusahaan yang beroperasi di bawah toko ritel dengan nama Niketown. Perusahaan ini banyak mensponsori
atlet dan tim olahraga di seluruh dunia, serta sangat dikenal dengan slogan mereka yaitu "Just do it" dan logo
“Swoosh”. Beberapa atlet disponsori perusahaan diantaranya adalah Tiger Woods, Ronaldo dan Michael
Jordan, sementara itu mereka juga memiliki perjanjian dengan berbagai tim sepak bola dunia seperti
Manchester United, Arsenal, F.C. Basel, Juventus, Inter Milan dan lain-lain.
Walaupun Nike sudah berhasil mencapai misinya untuk “menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian
atletik di dunia”, namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum
dan kritik terhadap pembayaran upah buruh yang kecil. Hal ini karena Nike tidak memperhatikan Sembilan
komponen pernyataan misi yang baik, sehingga dalam pelaksanaan operasi perusahaan tidak berjalan dengan
baik. Selain itu dalam kondisi eksternal perusahaan Nike juga memiliki persaingan internasional yang ketat
dengan Reebok dan Adidas maupun dari pesaing lain yang baru memasuki industri sepatu dan pakaian atletik.
Oleh karena itu, perusahaan Nike harus dapat menentukan strategi yang sesuai untuk menghadapi pesaing
yang ada di dalam industri maupun pesaing yang baru memasuki industri agar Nike dapat meraih keunggulan
kompetitif.
Kemudian masalah eksternal yang di hadapi Nike lainnya adalah masalah pada kondisi ekonomi Nike.
Hal ini terlihat dari kepercayaan dan permintaan konsumen terhadap sepatu atletik yang mulai menurun sejak
musim gugur pada tahun 2000, sehingga membuat Nike mengalami krisis keuangan. Untuk menghindari
penambahan utang jangka panjang, maka Nike melakukan sistem kontrak produksi asing. Namun terdapat
kerugian yang akan dialami Nike bila melakukan kontrak produksi, yaitu timbulnya kerusuhan buruh,

11
ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman dan ketidakpastian sistem kuota (embargo). Selain
masalah yang di hadapi Nike pada kondisi eksternal, ada pula masalah yang terjadi dalam faktor Internal Nike
yakni adanya masalah tentang praktik eksploitasi manajer kepada buruh di beberapa Negara Asia, seperti
Indonesia.

4.2 Aplikasi Penerapan Kajian Pustaka terhadap Objek Riset

Berdasarkan teori komponen pernyataan misi yang dikemukakan oleh Fred R. David; 2009, maka misi
yang baik seharusnya memasukkan Sembilan komponen pernyataan misi yang terdiri dari :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad
untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,
dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?

Hal ini tentu kurang mendapat perhatian dari Nike terbukti dari pernyataan Misi Nike yaitu “Menjadi
penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia”, yang tidak mengandung Sembilan komponen pernyataan
misi tersebut. Dalam misi Nike tersebut belum terkandung komponen fokus pada karyawan. Sehingga dalam
menjalankan operasi perusahaan Nike tidak mempunyai pedoman dalam memperhatikan kondisi karyawan.
Jadi dalam kondisi nyata Nike dihadapi masalah yang terkait karyawannya. Hal ini sebaiknya dapat cepat di
tindaklanjuti oleh Nike agar image Nike di mata dunia tidak menjadi buruk. Misalnya saja dengan cara
menambahkan komponen pernyataan misi Nike yaitu “menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di
dunia dengan tetap menghormati hak karyawan”. Namun perbaikan misi Nike tersebut juga harus tetap
diimbangi dengan pelaksanaan misi tersebut.
Perusahaan yang ada dalam sebuah industri tentu akan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang
berasal dari lingkungan internal maupun peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal. Sama
halnya dengan perusahaan Nike yang mempunyai ancaman dari pesaing internasionalnya yaitu Reebok dan
Adidas. Dan untuk menghadapi para pesaingnya, maka Nike harus menentukan strategi bersaing agar tetap
dapat mempunyai keunggulan kompetitif. Michael Porter membagi strategi bersaing menjadi 3 strategi umum,
yaitu :

12
 1) Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda dibandingkan penawaran yang
diberikan oleh kompetitor. Strategi differensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa atau
produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa membedakan dirinya dengan pesaing. Dalam
kasus ini Nike telah melakukan diferensiasi Citra. Diferensiasi Citra merupakan diferensiasi yang
ditangkap oleh konsumen berupa citra merek. Nike telah berhasil menetapkan citranya sebagai
perusahaan yang menghasilkan produk untuk para atlet. Hal ini terlihat dari Nike yang selalu membuat
iklan dengan menggunakan model iklan seorang atlet terkenal di dunia, seperti Michael Jordan dan Tiger
Woods.
2) Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga
menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Dalam kasus ini nike
belum menjadi pimpinan biaya murah. Namun nike menekan biaya produksi dengan cara menggunakan
supplier dari Asia, sebab biaya buruh di Asia sangat murah. Menurut Yoga Wiratama dalam
penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh Produk, Persepsi Harga, dan Citra Merek Terhadap
Keputusan Pembelian Sepatu Olahraga Merek Nike di Kota Semarang, menyatakan bahwa variasi harga
yang ditawarkan oleh Nike dapat dikatakan seimbang dengan produk yang di dapatkan konsumen. Harga
produk Nike relatif mahal, disebabkan sepatu Nike diproduksi menggunakan bahan yang sangat
berkualitas dan sepatu Nike memiliki berbagai macam teknologi yang terdapat pada setiap produk
sepatunya, contohnya teknologi lunarlitefoam yang berfungsi untuk meningkatkan kenyaman saat
menggunakan sepatu. Desain yang begitu elegan membuat sepatu Nike terlihat mewah sehingga dapat
dikatakan bahwa harga yang relatif mahal dari produk sepatu Nike ini berbanding lurus dengan apa yang
didapatkan oleh konsumen yang membeli. Maka dapat disimpulkan bahwa, meskipun Nike tidak
menjadi pemimpin biaya murah pada produknya, namun konsumen tetap membeli produk Nike.
3) Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus. Strategi fokus biasanya dilakukan untuk
produk ataupun jasa yang memang mempunyai karakteristik khusus. Dalam hal ini, Nike juga telah
menerapkan strategi bersaing dengan cara fokus, yakni Nike menetapkan satu target pasar khusus atletik.

Selain masalah eksternal diatas, masalah internal yang dihadapi oleh Nike adalah masalah yang terkait
tanggung jawab sosial dengan tenaga kerja Nike yang berada di Asia. Menurut penelitian yang dilakukan oleh
Novina Eka pada jurnal yang berjudul Analisis Kasus Sumber Daya Manusia pada Nike, Inc di Indonesia
menyatakan bahwa Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam kerja, fakta di
lapangan menunjukkan :
a) 50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code of Conduct.
b) 25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.
c) 25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur secara hukum.
d) 25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.

13
 Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak sebanding dengan harga
sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur) yang
sudah bekerja selama 10 tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/ $1) yang
berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $ 3,3. Dengan pendapatan harian
sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik ke Nike di kisaran
$11-$20. Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp 552.000,-). Berdasarkan
gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh dengan sepantasnya. Mengingat dengan
gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik yang tinggal di Tangerang adalah jauh dari cukup karena harga
kebutuhan maupun ongkos transportasi semakin meningkat.
Sepasang sepatu Nike bisa berharga lebih dari 100 dollar AS. Nike jelas mampu mengeruk uang dalam
jumlah yang sangat besar. Bahkan Nike mampu membayar Michael Jordan sebesar 20 juta dollar per tahun
untuk membantu menciptakan citra Nike. Demikian pula Andre Agassi yang bisa memperoleh 100 juta dollar
untuk kontrak iklan selama 10 tahun. Sementara itu bos dan dedengkot Nike Inc, Philip H. Knight,
mengantongi gaji dan bonus sebesar 864.583 dollar dan 787.500 dollar pada tahun 1995. Jumlah ini belum
termasuk stok Nike sebesar 4,5 biliun dollar. Dari harga sepatu sekitar 100 dollar AS tersebut, hanya sekitar
2,46 dollar per hari yang disisihkan untuk buruh di Indonesia. Itupun dihitung sebelum ada krisis moneter.
Sementara buruh di Vietnam hanya menerima 1 dollar.
Kasus Nike di Asia ini sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya manusia. Nike telah
melanggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat
disimpulkan kesalahan manajemen Nike adalah sebagai berikut:
a. Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.
b. Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan tugasnya.
c. Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur, mendapatkan hari libur,
dan diperlakukan selayaknya manusia.
d. Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa memberikan fasilitas yang
memadai.
e. Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung mengancam.
f. Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka bekerja di atas jam
kerja normal.

Akan tetapi Nike telah merespon kasus ini dengan membentuk sebuah departemen yang ditugaskan
untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Hal lain yang dapat dilakukan Nike untuk
memperbaiki citranya di mata publik dapat dilakukan dengan memperbaiki sistem tanggung jawab sosialnya
terhadap karyawan dengan cara mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan. Serta
memperbaiki sistem upah agar sesuai dengan standar upah minimum di suatu Negara.
4.3 Pembahasan Kasus mengenai pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike

14
 Berdasarkan rumusan masalah di atas, adapun pembahasan kasus dari perusahaan Nike adalah:
1. Nike berusaha untuk memasok produk olahraga untuk jenis olahraga yang terlalu banyak. Namun
kendalanya Nike akan menghadapi situasi kurang fokusnya dalam penyediaan produk olahraga dari
berbagai jenis olahraga. Nike tidak harus mempersempit lini produknya. Agar tidak tersaingi oleh
Reebok, maka Nike dapat melakukan perluasan lini produk seperti tas Nike.

2. Menurut David, akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu
perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Kelompok kami menyarankan untuk menerapkan
akuisisi terhadap pemasok, karena dapat meminimalkan biaya produksi. Selain itu Nike dapat
mengontrol secara langsung kualitas produk secara keseluruhan. Misalnya, mengakuisisi pabrik
penghasil seragam olahraga seperti seragam sepak bola.

3. Dilihat dari situasi saat ini, Nike yang tidak memproduksi sendiri menjadi perusahaan terbesar di
bidang sepatu olahraga. Jika Nike memproduksi sendiri, maka akan berakibat pada naiknya utang
jangka panjang. Dampak lainya juga akan terlihat di biaya produksinya juga meningkat mencakup
biaya R&D, biaya pajak, upah tenaga karyawan dan biaya pemeliharaan pabrik. Selain itu jika Nike
memproduksi sendiri, hal itu melenceng dari misi awal perusahaan.

4. Nike telah melakukan pendekatan yang tepat dalam pemasaran internasionalnya. Nike memiliki operasi
di 200 negara di 6 benua. Nike melakukan kerjasama tehadap agensi iklan besar yang berkantor di
Tokyo, London dan Amsterdam. Ini dilakukan agar iklan yang dibuat dapat menyesuaikan dengan
kultur local. Selain itu, Nike juga telah membeli operasi distribusi dari banyak distributornya di seluruh
dunia untuk mengontrol pemasaran produknya.

5. Baby boomers adalah kelompok orang-orang yang lahir setelah Perang Dunia II (1946-1964).
Kelompok ini dikenal sebagai gnerasi dengan karakteristik pemberontak dan berjasa untuk membuka
jalan bagi semakin luasnya kebebasan individu dan perjuangan hak sipil. Setelah sebelumnya terus
menerus dilanda peperangan, pada periode tersebut kondisi kehidupan masyarakat mulai membaik dan
terjadi ledakan kelahiran di seluruh dunia. Pada saat generasi ini tumbuh, banyak program televisi
mulai bermunculan. Sebagian besar dari generasi ini menjadikan music rock and roll sebagai media
pengekspresian diri. Dilihat dari keadaan tersebut, Nike perlu memasukkan unsur yang memuat tentang
ekspresi diri dari kelompok baby boomers. Contohnya adalah Nike membuat iklan berjudul
“Revolution” dimana iklan tersebut memasukkan lagu The Beatles sebagai gambaran visual. Iklan
untuk generasi Y perlu menggunakan role model seperti bintang olahraga untuk menarik perhatian
kelompok ini. Contohnya iklan yang berjudul Board-Minded yang dibintangi oleh Tiger Woods. Untuk
produk, kelompok baby boomers berbeda dengan generasi Y. Generasi Y lebih condong pada unsur
fashion dari produk sepatu Nike. Dilansir dari laporan penjualan Nike, terdapat banyaknya permintaan
akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai yang datang dari kelompok baby boomers.

15
6. Karena Reebok target pasarnya ke konsumen wanita, maka Nike perlu memperbanyak ke lini produk
untuk konsumen wanita dengan desain yang fashionable dan varian warna yang disesuaikan dengan
selera konsumen wanita, mengingat di masa sekarang semakin banyak wanita yang menggemari
kegiatan berolahraga. Selain itu, karena segmentasi pasar Nike adalah pria dan wanita dengan kisaran
umur 18-34 tahun, maka Nike harus memperluas segmentasi pasarnya ke target konsumen anak-anak.
Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut
kebutuhan dan kebiasaan belanja dari konsumen. Penting bagi Nike untuk melihat pasar anak-anak
karena anak-anak memiliki aktivitas di luar rumah seperti olahraga, bersamaan dengan pengenalan
gaya hidup sehat di usia dini. Nike juga dapat menjadi sponsor besar di event-event olahraga besar di
dunia seperti olimpiade.

7. Nike telah merespon mengenai perlakuan karyawan di tingkat produksi internasional secara tepat
dengan cara pada tahun 1996 Nike menetapkan sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja
untuk memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Kemudian menghadapi masalah tenaga kerja di Indonesia
yang mendapat perlakauan tidak baik, pada tahun 2002 akhir Nike membayar lunas uang lembur
sebesar $1juta kepada serikat pekerja. Pada tahun 2005, Nike menjadi perusahaan pertama yang
menerbitkan daftar lengkap tentang pabrik yang ikut dalam kontrak tenaga kerja yang mencakup
bagaimana kondisi pabrik. Nike juga membayar di pabrik-pabrik tersebut dan mengakui adanya
masalah terutama di pabrik-pabrik Asia Selatan. Hingga saat ini, perusahaan terus menjalankan
komitmen, standar, dan audit data mereka sebagai bagian dari laporan tanggung jawab sosial
perusahaan

8. Meskipun Nike sudah mencapai posisi yang kuat dalam industrinya, Nike harus tetap memperhatikan
pasar dari segi eksternal maupun internal. Dari segi internal, Nike harus menekankan segi kualitas
produk yang dalam hal ini terkait dengan para pemasok dan produsennya. Kerja sama dan hubungan
yang baik antara Nike dengan pihak pemasok dan produsen harus semakin ditingkatkan untuk
mencegah terjadinya tindakan yang dapat mengancam eksistensi Nike di pasar dunia. Sedangkan dari
segi eksternal, Nike bisa memberikan fasilitas berupa biaya pengiriman yang gratis yang daerahnya
mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi produksi. Dilihat dari segi ritel, tentu ia akan merasa diberi
keistimewaan atau kemudahan dalam hal pengiriman barang. Selain sebagai wujud pelayanan kepada
ritel, hal ini dapat berdampak positif terhadap harga produk Nike itu sendiri. Dengan biaya pengiriman
yang gratis, ritel akan mengurangi biaya pengiriman sehingga dapat menurunkan harga produk. Selain
itu, Nike juga harus tetap memantau pesaing dengan menggunakan intelijen agar dapat mengetahui
inovasi seperti apa yang akan muncul dari pesaing itu sendiri. Dengan bantuan intelijen, Nike akan
dapat mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan internasionalnya karena dapat mengatasi
ancaman yang berasal dari pesaing.

16
 9. Iya, sudah tepat. Karena dilihat dari perubahan gaya hidup wanita muda yang semakin tertarik untuk
terus aktif dan menggemari olahraga. Nike berusaha menyediakan sepatu olahraga yang khusus wanita.
Berdasarkan data pada tahun pertengahan 1990, wanita lebih banyak membeli sepatu atletik
dibandingkan pria. Maka dilihat dari situasi ini, Nike mampu untuk sukses dalam memperoleh pangsa
pasar wanita apabila dapat membuat sepatu dengan desain yang fashionable dan warna yang
bervariatif.

BAGIAN V
SIMPULAN DAN REKOMENDASI

5.1 Simpulan
Nike adalah perusahaan penjual sepatu atletik terkenal dan terbesar di dunia. Visi Nike adalah membawa
inspirasi dan inovasi bagi semu atlet di dunia, dengan misinya yaitu menjadi penjual terbesar sepatu dan
pakaian atletik di dunia. Negara yang memiliki bisnis Nike terbesar meliputi Inggris, Jepang, Perancis, Ilatia,
Spanyol jerman dan Kanada. Nike didirikan oleh mantan atlit lari jarak jauh bernama Philip Knight.
Nike berusaha untuk memnuhi penyediaan produk di berbagai jenis olahraga. Maka dari itu Nike
sebaiknya melakukan jenis akuisisi yaitu akuisisi vertical contohnya, akuisisi terhadap pemasok. Dengan
mengakuisisi pemasok maka Nike akan dapat mengontrol secara langsung kualitas produk secara keseluruhan.
Sehingga Nike tidak harus memproduksi sendiri produknya.
Nike selama ini dikenal hanya sebagai penjual sepatu olahraga bukan perusahaan yang memproduksi
sendiri. Hal ini dilihat dari segi keuangannya antara lain agar utang jangka panjang perusahaan tidakmeningkat
serta jika dibangunnya pabrik di negara tujuan maka akan menambah pos biaya pemeliharaan pabrik dan
pajak. Pemasaran internasional Nike melakukan pendekatan yang tepat dengan cara membuta iklan sesuai
kultur local dan membeli operasi distribusi agar keterlambatan pengiriman produk dapat dicegah.
Upaya pemasaran internasional Nike adalah dengan bekerja sama dengan agensi iklan local di Tokyo,
Amsterdam dan London agar iklannya sesuai dengan kultur mereka. Selain itu iklan Nike juga melihat
segemntasi umur audiencenya dengan adanya pengelompokkan yaitu kelompok baby boomers, generasi x dan
generasi y agar sesuai dengan minat dan kebutuhan masing-masing kelompok.
Seperti diketahui bahwa dalam industri sepatu atletik, Nike dan Reebok menjadi pesaing utamanya. Nike
mengungguli pesaingnya yaitu Reebok adalah dengan cara lebih gencar dalam mempromosikan produknya
ke konsumen anak-anak dan wanita. Nike dapat menyediakan produk sepatu untuk yoga dan voli.
Walaupun Nike sukses dalam pemasaran produknya namun Nike juga pernah menjadi sorotan public
karena adanya berita perlakuan buruk terhadap buruh. Akan tetapi Nike merespon dengan membentuk sebuah
departemen yang ditugaskan untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik.
Meskipun Nike telah berada di posisi yang kuat dalam industry produk olahraga, namun Nike tetap harus
meningkatkan penjualan internasionalnya dengan tetap memperhatikan kondisi internal dan eksternal

17
perusahaan. Dari segi internal, Nike tetap harus meningkatkan kualitas produknya dan dari segi eksternal dapat
memeberika biaya pengiriman gratis ke daerah yang mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi pabrik.
Dalam melakukan pemasarannya, Nike juga telah memilih sasaran yang tepat dalam upaya pemasaran
baru dengan cara menyediakan produk sepatu khusus wanita. Dengan pertimbangan bahwa wanita sudah
mulai menggemari olahraga dan terus untuk aktif.

5.2 Rekomendasi
Sebaiknya Nike lebih memperhatikan masalah-masalah internal perusahaan seperti yang terjadi dengan
Foot Locker pada tahun 2002. Nike harus tetap mengontrol harga produk agar ritel tidak melakukan
pembatalan pemesanan yang dikhawatirkan dapat mempengaruhi keuntungan dan eksistensi Nike. Hubungan
yang terjalin, baik dengan ritel maupun pemasok harus tetap dijaga dengan baik mengingat perkembangan
yang dicapai Nike saat ini tidak terlepas dari peran serta ritel dan pemasok.
Selain itu, Nike harus meningkatkan CSR-nya dengan cara memberi tunjangan atau beasiswa yang dapat
ditujukan terhadap karyawan yang berprestasi maupun memberikan hadiah terhadap hasil kinerja yang
memuaskan sehingga dapat memotivasi karyawan dalam bekerja. Walaupun Nike sudah bergabung dalam
berbagai komunitas maupun asosiasi yang bertujuan untuk meningkatkan kehidupan buruh kerja pabrik. Akan
tetapi, hal ini belum memberikan dampak yang signifikan. Maka dari itu, kami menyarankan agar fasilitas
penunjang yang memadai diberikan kepada karyawan, terlebih hak asasi buruh sedang gencar dibicarakan saat
ini.
Menurut kami Nike adalah contoh terbaik dari sebuah perusahaan dalam memperlihatkan bagaimana
sebuah brand mampu mendunia. Pekerjaan berat yang harus dihadapi Nike adalah mempertahankan posisi
brand mereka di pasar global. Kita telah mengenal produk pakaian olah raga Nike yang mampu menjaga suhu
tubuh pemakainnya berada dalam kondisi suhu tubuh normal, bila inovasi ini dilanjutkan, dengan terlebih
dahulu melakukan riset lebih lanjut, Nike dapat melakukan aliansi strategis dengan perusahaan bio-tech,
misalnya dengan membuat peralatan olahraga yang bisa mengambil sampel keringat kita dan melakukan
pemeriksaan medis saat itu juga dan hasil pemeriksaan tersebut akan dikirim ke iPod untuk ditampilkan.
Produk ini nantinya dapat digunakan oleh tim olah raga besar seperti MU dan Juventus, serta dapat
memudahkan official pertandingan dalam melakukan uji kandungan obat-obatan di masa yang akan datang.
Atribut baru ini diharapkan dapat memperkuat posisi perusahaan (brand) di dalam pasar. Strategi lain yang
dapat digunakan adalah strategi kanibal, yaitu dengan memproduksi produk-produk sejenis, namun dengan
kualitas dibawah brand Nike saat ini. Strategi ini beresiko, namun bila dilakukan secara cermat sebetulnya
dapat meningkatkan dan memperkuat posisi Nike dalam persaingan global sekaligus mempersulit para calon
kompetitor untuk masuk dalam wilaya persaingan yang sejenis.

18