Kasus 1

Vodafone di Jepang

Pada 2002, Vodafone Grup dari Inggris, penyedia layanan telepon nirkabel terbesar di
dunia, membuat percikan besar dengan membayar senilai $ 14 miliar untuk memperoleh J-
Phone, pemain nomor 3 di pasar Jepang yang tumbuh cepat untuk layanan komunikasi
nirkabel. J-Phone dianggap properti panas karena baru saja diluncurkan sebagin ponsel
pertama Jepang dengan kamera digital. Empat tahun kemudian, setelah kehilangan pangsa
pasar pesaing lokal, Vodafone menjual J-Phone dan mengambil senilai $ 8,6 miliar sebagai
beban terhadap laba yang berhubungan dengan penjualan. Apa yang salah?

Menurut analis, kesalahan Vodafone adalah terlalu fokus pada membangun merek
global, dan tidak cukup pada kondisi pasar lokal di Jepang. Pada awal 2000-an, visi
Vodafone adalah menawarkan konsumen di berbagai negara teknologi yang sama. Namun
pengguna ponsel aktif di Jepang seperti anak muda tidak teratur bepergian ke luar negeri,
sehingga tidak peduli dengan kemampuan ini dari sekitar bermain games dan fitur – fitur
lainnya yang tertanam dalam ponsel mereka.

Penekanan Vodafone pada layanan global sehingga mengakibatkan tertundanya

peluncuran ponsel menggunakan teknologi 3G di Jepang yaitu teknologi yang
memungkinkan pengguna untuk melakukan hal – hal seperti menonton klip video dan
telekonferensi / telewicara pada ponsel mereka. Sejalan dengan ambisi merek global,
perusahaan ingin meluncurkan ponsel 3G yang bekerja baik dalam maupun luar negeri.
Dengan adanya penundaan tersebut harus dibayar mahal oleh Vodafone, banyak pesaing
Jepang sudah terlebih dahulu meluncurkan ponsel 3G mereka walaupun hanya bisa bekerja di
Jepang. Dengan hal ini, mereka bisa memperoleh pangsa pasar yang cepat yang berdampak
pada kegagalan Vodafone dalam peluncuran ponsel 3Gnya.

Kasus 2

Evolusi Strategi di Procter & Gamble.

Didirikan pada 1837 berbasis di Cincinnati, P&G adalah perusahaan internasional yang
telah menjadi raksasa global dalam bisnis produk konsumen dengan penjualan tahunan lebih
dari $ 50 miliar. P&G menjual lebih dari 300 merek, termasuk sabun Gading, Tide, Pampers,
lams petfood, Crisco, dan Folgers kepada konsumen di 160 negara. Secara historis, strategi di
P&G telah mapan. Perusahaan mengembangkan produk baru di Cincinnati dan kemudian
bergantung pada anak perusahaan asing semiotonom untuk memproduksi, memasarkan, dan
mendistribusikan produk mereka di negara – negara yang berbeda. Dalam banyak kasus, anak
perusahaan asing memiliki fasilitas produksi sendiri dan menyesuaikan kemasan, nama
merek, dan pesan pemasaran dengan selera dan preferensi lokal. Strategi ini menyampaikan
aliran produk baru dan pertumbuhan andal dalam penjualan dan keuntungan.
 Namun tahun 1990-an, pertumbuhan laba P&G melambat. Inti masalahnya adalah
biaya P&G yang terlalu tinggi karena duplikasi luas manufacturing, pemasaran, dan fasilitas
administrasi pada anak perusahaan nasional yang berbeda. Akhirnya tahun 1930-an, P&G
memulai reorganisasi besar dalam upaya untuk mengontrol struktur biaya dan mengakui
realistis baru pasar global yang muncul seperti banyaknya hambatan perdagangan lintas
negara. Perusahaan menutup sekitar 30 pabrik di seluruh dunia, mem-PHK sebanyak 13.000
karyawan, dan produksi terkonsentrasi guna mewujudkan skala ekonomi dan melayani pasar
regional.

Namun itu tidak cukup, pertumbuhan laba tetap lamban sehingga pada 1999, P&G
meluncurkan reorganisasi kedua. Tujuannya adalah mengubah P&G menjadi perusahaan
yang benar – benar global dengan mendirikan unit – unit bisnis global mandiri (mulai dari
perawatan bayi untuk produk makanan. Setiap unit bisnis diberi tanggung jawab penuh untuk
menghasilkan keuntungan dari produk – produknya, dan untuk manufacturing, pemasaran,
dan pengembangan produk. Setiap unit bisnis diberitahu untuk merasionalisasi produksi,
berkonsentrasi dalam fasilitas yang lebih besar sedikit, mencoba untuk membangun merek
global sehingga menghilangkan perbedaan pemasaran antar negara, dan mempercepat
pengembangan dan peluncuran produk baru. P&G mengumumkan untuk menutup 10 pabrik
dan merumahkan 15.000 karyawan. Penghematan biaya tahunan diperkirakan menjadi sekitar
$ 800 juta. P&G berencana menggunakan tabungan untuk memotong harga dan
meningkatkan pengeluaran pemasaran dalam upaya untuk mendapatkan pangsa pasar, da
biaya lebih rendah melalui pencapaian skala ekonomi. Kali ini strategi bekerja dengan baik
antara tahun 2003 sampai 2007, P&G melaporkan pertumbuhan kuat di penjualan dan
keuntungan.

Kasus 3

Ekspansi Global Walmart.

Didirikan di Arkansas pada 1962 oleh Sam Walton, selama 4 dekade terakhir Walmart
telah berkembang pesat menjadi pengecer terbesar di dunia dengan penjualan $ 330 miliar,
1,8 juta asosiasi (karyawan), dan hampir 7.000 toko. Sampai 1991, operasi Walmart hanya
terbatas di Amerika Serikat. Keunggulan kompetitifnya adalah dalam pelaksanaan sistem
informasi untuk melacak penjualan produk dan persediaan, mengembangkan salah satu
sistem distribusi yang paling efisisen di dunia, dan mempromosikan kepemilikan saham luas
di kalangan karyawan. Hal ini menyebabkan produktivitas tinggi yang memungkinkan
Walmart untuk menurunkan biaya operasi, yang diteruskan kepada konsumen dalam bentuk
harga murah setiap hari, strategi ini memungkinkan perusahaan memperluas pangsa pasar
pertama dalam produk dagang umum.

Menjelang 1990, Walmart menyadari bahwa peluang untuk pertumbuhan di Amerika

Serikat menjadi lebih terbatas. Oleh karena itu, perusahaan memutuskan untuk memperluas
secara global. Awalnya, para kritikus mencemooh karena Walamart terlalu identik sebagai
perusahaan Amerika yang opersainya sangat cocok di Amerika. Mereka menganggap
Walmart akan kesulitan membangun bisnisnya di negara lain karena infrastruktur yang
berbeda, selera konsumen dan preferensi berbeda – beda, serta sudah ada pengecer dalam
negeri yang sudah mendominasi (mapan).

Pada 1991, Walmart tidak gentar untuk mulai memperluas secara internasional dengan
pembukaan toko pertama di Meksiko dengan didirikan sebagai ventura bersama dengan
Cifera, pengecer lokal terbesar. Dalam perjalanan , Walmart memiliki masalah mereplikasi
sistem distribusi yang efisien di Meksiko yang mana saran infrastruktur di sana buruk, jalan
ramai, dan kurangnya leverage dengan pemasok lokal yang mengakibatkan masalah
persediaan, dan biaya yang meningkat. Hal ini membuat Walmart susah untuk memperluas
pasar. Masalah lain yang muncul adalah pemilihan barang dagangan yang tidak sesuai
dengan permintaan pasar Meksiko sehingga tidak laku terjual yang membuat manajer
terpaksa memangkas harga untuk memindahkan persediaan tersebut ke Amerika dimana
barang tersebut sangat dibutuhkan/diminati.

Dengan belajar dari kesalahan, operasi Meksiko mulai disesuiakan dengan lingkungan
setempat. Sebuah kemitraan dengan perusahaan truk di Meksiko secara dramatis
meningkatkan sistem distribusi, sementara praktik persediaan yang lebih berhati hati dengan
menjual barang – barang yang menarik lebih banyak selera dan preferensi lokal. Pada tahun
1998, Walmart mengakuisisi saham mayoritas di perusahaan Cifera. Menjelang 2005,
Walmart di Meksiko sudah menjadi perusahaan yang ukurannya 2 kali lipat lebih dari
saingan terdekatnya di Meksiko bahkan sudah memiliki 700 toko dan pendapatan senilai $
12, 5 miliar. Dengan pengalaman yang dimilikinya saat membangun bisnis di Meksiko,
Walmart mencoba lebih untuk memperluas pasarnya ke 13 negara lainnya.

Selain pertumbuhan yang lebih besar, memperluas pasar internasional telah

memberikan Walmart 2 manfaat antara lain :

1. Walmart mampu menuai skala ekonomi yang signifikan dari daya beli global. Banyak
pemasok utama Walmart ini telah lama menjadi perusahaan internasional seperti GE,
Unilever, dan Procter & Gamble semuanya merupakan pemasok utama untuk
Walmart yang memiliki operasi global mereka sendiri. Hal ini dapat meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk harga yang lebih rendah kepada konsumen,
memperoleh pangsa pasar, dan mendapatkan keuntungan yang lebih besar.
2. Walmart menemukan manfaat dari aliran ide – ide yang melintas 14 negara yang
sekarang bersaing. Sebagai contoh, sebuah toko 2 tingkat di New York State terjadi
karena keberhasilan toko bertingkat di Korea Selatan. Ide lain, seperti divisi anggur di
toko – toko di Argentina, kini telah terintegrasi ke dalam tata letak di seluruh dunia.

Walmart menyadari bahwa jika tidak memperluas pasar internasional, pengecer global
lainnya akan mengalahkannya dengan kekuatannya seperti Carrefour Prancis, Ahold dari
Belanda, Tesco dari Inggris.