IV.

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Perusahaan Daerah Pasar Jaya yang biasa disingkat dengan

PD Pasar Jaya adalah perusahaan milik Pemerintah Daerah Khusus
Ibukota Jakarta yang bergerak dalam bidang pelayanan umum
perpasaran, pengurusan serta pengelolaan pasar-pasar di Jakarta.
Maksud pendirian PD Pasar Jaya adalah dalam rangka peningkatan
efisiensi umum di bidang perpasaran di lingkungan Jawatan
Perekonomian Rakyat DKI Jakarta, sehingga menjadi unit usaha
yang mandiri dan dapat memberikan manfaat yang sebesar-besarnya
bagi masyarakat, serta merupakan sumber penghasilan riil bagi
daerah.
PD Pasar Jaya didirikan berdasarkan Keputusan Gubernur
KDKI Jakarta Nomor Ib.3/2/15/66 pada tanggal 24 Desember 1966
dan disahkan oleh Menteri Dalam Negeri melalui keputusan Nomor
Ekbang 8/8/13-305 tanggal 23 Desember 1967. Selanjutnya untuk
meningkatkan status dan kedudukan hukum serta penyesuaian
dengan perkembangan kota Jakarta, maka Keputusan Gubernur
tersebut ditingkatkan dengan Peraturan Daerah Nomor 7 tahun 1982
tentang Perusahaan Daerah Pasar Daerah Khusus Ibukota Jakarta.
Perda tersebut disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri
Nomor 511.231-181 tanggal 19 April 1983. Kemudian untuk
meningkatkan fungsi dan peranannya sebagai salah satu sarana
pengembangan perekonomian daerah dan sumber pendapatan asli
daerah, Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 1982 disempurnakan
dengan Peraturan Daerah Khusus Ibukota Jakarta. Perda tersebut
disahkan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri lewat keputusan
Nomor 539.511.231-234 tanggal 2 Maret 1993.
 32

Perkembangan pasar terus meningkat seiring dengan

bergulirnya waktu. Pada mulanya pasar merupakan tempat
bertemunya pedagang dan pembeli serta terjadinya transaksi
langsung. Namun, dari waktu ke waktu tuntutan konsumen pasar
yang terus berubah menjadikan pasar tidak hanya sekedar menjadi
tempat bertemunya pedagang dan konsumen serta terjadi transaksi
barang riil di pasar, akan tetapi pasar merupakan entity business yang
lengkap dan kompleks dimana kenyamanan dan kepuasan pelanggan
yang menjadi tujuan utama. Maka dari itu, diperlukan upaya untuk
meningkatkan peranan PD Pasar Jaya sebagai perusahaan daerah
yang lebih profesional serta mengantisipasi tuntutan perkembangan
bisnis perpasaran di DKI Jakarta yang makin kompetitif dan untuk
meningkatkan fungsi dan peranannya maka PD Pasar Jaya
ditetapkan kembali dengan Peraturan Daerah Propinsi DKI Jakarta
No.12 tahun 1999 tanggal 30 Desember 1999.

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PD Pasar Jaya adalah ”Menjadikan pasar tradisional

yang modern sebagai sarana unggulan dalam penggerak
perekonomian daerah propinsi DKI Jakarta”. Sedangkan misi dari
perusahaan daerah ini adalah ”Menyediakan pasar tradisional yang
modern, bersih, aman, nyaman dan berwawasan lingkungan serta
memenuhi kebutuhan barang dan jasa yang lengkap, segar, murah
dan bersaing”.

4.1.3. Struktur Organisasi

PD Pasar Jaya merupakan Badan Usaha Milik Daerah

(BUMD) di bawah pemerintahan DKI Jakarta, sehingga kegiatan-
kegiatan PD Pasar Jaya berada di bawah koordinasi administrasi
Sekretariat Daerah Provinsi Daerah Khusus Jakarta. PD Pasar Jaya
dipimpin oleh direksi yang terdiri dari Direktur Utama, Direktur
Administrasi, Direktur Operasi dan Direktur Perencanaan dan
Hukum. Masing-masing Direktur membawahi beberapa divisi yang
 33

dipimpin oleh manajer divisi. Direktur Utama bertanggung jawab

kepada Gubernur Ibukota Jakarta melalui badan pengawas.
Struktur organisasi PD Pasar Jaya lebih jelasnya dapat dilihat
pada Lampiran 2. Adapun rincian dari struktur organisasinya ialah
sebagai berikut:
1. Badan Pengawas
2. Direksi
a. Direktur Utama
b. Direktur Administrasi
c. Direktur Operasi
d. Direktur Perencanaan dan Hukum
3. Unit Staf
a. Satuan Pengawasan Intern
(1) Pengawas Umum dan SDM
(2) Pengawas Keuangan dan Material
(3) Pengawas Pembangunan dan Perizinan
b. Divisi Umum dan Humas
(1) Sub Divisi Tata Usaha dan Rumah Tangga
(2) Sub Divisi Humas
c. Divisi SDM
(1) Sub Divisi Administrasi dan Perencanaan SDM
(2) Sub Divisi Pengembangan dan Kesejateraan SDM
d. Divisi Keuangan
(1) Sub Divisi Akutansi
(2) Sub Divisi Anggaran
(3) Sub Divisi Kas dan Pajak
e. Divisi Usaha
(1) Sub Divisi Pemasaran
(2) Sub Divisi Perizinan dan Pembinaan Pedagang
f. Divisi Teknik
(1) Sub Divisi Pembangunan
(2) Sub Divisi Perawatan
 34

g. Divisi Perencanaan
(1) Sub Divisi Rencana Strategis
(2) Sub Divisi Teknologi Informasi
(3) Sub Divisi Evaluasi dan Pengembangan
h. Divisi Hukum dan Keamanan Ketertiban
(1) Sub Divisi Hukum
(2) Sub Divisi Keamanan dan Ketertiban
4. Unit Pelaksana
a. Unit Area
b. Unit Perparkiran

4.1.4. Aktivitas Perusahaan

Perusahaan Daerah Pasar Jaya didirikan dengan maksud dan

tujuan untuk melakukan pengurusan pasar dalam rangka
pengembangan perekonomian daerah serta menunjang Anggaran
Daerah dan pertumbuhan ekonomi nasional. Untuk mencapai
maksud dan tujuan tersebut maka ditetapkan tugas pokok PD Pasar
Jaya, yaitu:
a. Melaksanakan pelayanan umum bidang perpasaran.
b. Membina pedagang pasar.
c. Ikut membantu menciptakan stabilitas harga dan kelancaran
distribusi di pasar.
Penyediaan tempat usaha di pasar merupakan produk utama
dari PD Pasar Jaya. PD Pasar Jaya merupakan perusahaan yang besar
dengan jumlah pasar yang dikelola sendiri yaitu sebanyak 148 pasar.
Dari 148 pasar yang dikelola PD Pasar Jaya terbagi atas 20 area yang
masing-masing dipimpin oleh seorang manajer. Jumlah total tempat
usahanya mencapai 98.507 buah dengan tingkat hunian sebesar
92,76 persen. Selain tempat usaha yang ada di pasar-pasar sebagai
sumber pemasukan lainnya adalah parkir, space iklan dan
pengelolaan MCK.
 35

Dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, landasan operasional

PD pasar Jaya adalah:
a. Peraturan Daerah Nomor 11 tahun 1971, tentang pengurusan
pasar dan fasilitas perpasaran lainnya dalam Wilayah DKI Jakarta
b. Peraturan Daerah Nomor 6 tahun 1982, tentang pengurusan
perpasaran di Wilayah DKI Jakarta
c. Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 1992, tentang pengurusan pasar
di DKI Jakarta
d. Keputusan Gubernur KDKI Jakarta
e. Keputusan Direksi PD Pasar Jaya

4.2. Restrukturisasi Organisasi PD Pasar Jaya

Pada tahun 2003 sampai 2007, PD Pasar Jaya melakukan

restrukturisasi organisasi secara berkesinambungan. Hal ini dimaksudkan
agar perusahaan dapat berjalan dengan lebih efektif dan efisien agar dapat
tetap tumbuh dan berkembang untuk menghadapi berbagai perubahan dan
semakin kompetitifnya persaingan yang ada. Perubahan struktur ini pun
dilakukan dari mulai level atas sampai level bawah, dengan kata lain dari
pusat sampai area. Segala jenis perubahan dapat mempengaruhi
kelangsungan perusahaan dan diharapkan dapat membawa perusahaan ke
dalam kondisi yang lebih baik.
Sebelum terjadi perubahan struktur, pada tahun 2000 usaha-usaha
yang dikelola oleh PD Pasar Jaya meliputi unit usaha pasar, unit cabang dan
unit usaha jasa sarana. Unit usaha pasar terdiri dari pasar-pasar yang skala
usahanya besar seperti pasar Tanah Abang, Jatinegara, Induk Kramat Jati,
Senen Blok III dan Glodok. Sedangkan unit cabang ini meliputi unit cabang
wilayah Jakarta Barat, unit cabang wilayah Jakarta Timur, unit cabang
wilayah Jakarta Selatan, unit cabang wilayah Jakarta Utara dan unit cabang
wilayah Jakarta pusat. Pasar-pasar yang dikelola oleh PD Pasar Jaya
sebanyak 143 pasar diklasifikasikan ke dalam unit cabang berdasarkan
domisili pasar-pasar tersebut (Lampiran 5). Unit usaha jasa sarana
merupakan unit yang mengelola pengangkutan sampah-sampah dari pasar-
pasar yang dikelola PD Pasar Jaya.
 36

Pada tahun 2003, terjadi perubahan pengelolaan pasar seiring dengan

berubahnya struktur. Usaha-usaha yang dikelola oleh PD Pasar Jaya terdiri
dari unit area, unit usaha perparkiran dan unit usaha jasa sarana. PD Pasar
Jaya mengelola 148 pasar yang tersebar di 5 wilayah Jakarta dan
mengklasifikasikan pasar-pasar tersebut ke dalam 20 unit area (Lampiran 6).
Unit-unit area ini dipimpin oleh seorang Manajer Area dan dibentuk
berdasarkan jarak lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha dan aktivitas
tempat usaha. Unit usaha perparkiran merupakan unit yang mengelola
perparkiran di seluruh pasar.
Pasar-pasar yang dikelola oleh unit area tersebar ke dalam satu
sampai tiga wilayah Jakarta. Ada 12 unit area yang pasar-pasarnya berada
dalam satu wilayah Jakarta dan sisanya sebesar 8 unit area, pasar-pasarnya
berada di dua wilayah berbeda. Unit area 03 yang berlokasi di Pramuka
merupakan salah satu unit area yang mengelola 10 pasar yang berada di dua
wilayah berbeda yaitu Jakarta Pusat dan Jakarta Timur. Perbedaan wilayah
dalam satu unit ini akan menimbulkan masalah dalam hal koordinasi dan
birokrasi dengan pihak eksternal seperti dengan pemerintahan wilayah
setempat. Apabila Manajer Area 03 Pramuka memiliki keperluan dengan
kepala pemerintahan wilayah setempat maka Manajer Area harus
berhubungan dengan dua kepala pemerintahan wilayah yaitu wilayah
Jakarta Timur dan Jakarta Pusat.
Selain itu, perubahan yang telah dilakukan PD Pasar Jaya meliputi :
1. Pada tahun 2003, pasar-pasar yang dikelola PD Pasar Jaya
diklasifikasikan ke dalam unit area 01 sampai area 20 berdasarkan jarak
lokasi antar pasar, jumlah tempat usaha, dan aktivitas tempat usaha. PD
Pasar Jaya juga menambah satu unit pelaksana yaitu unit usaha
perparkiran. Seiring dengan kesadaran bahwa perparkiran merupakan
suatu komponen perusahaan yang penting dan dapat mengkontribusikan
penghasilan yang cukup besar bagi PD Pasar Jaya. Oleh sebab itu, unit
usaha perparkiran dibentuk agar perusahaan dapat mengelola masalah
perparkiran yang menyumbang laba cukup besar bagi perusahaan.
 37

Seiring dengan berubahnya pengelolaan pasar dan penambahan unit

usaha, maka struktur organisasi unit-unit pelaksana PD Pasar Jaya juga
ikut berubah. Pada masing-masing unit area, unit usaha perparkiran, dan
unit usaha jasa sarana dipimpin oleh seorang Manajer dan dibantu oleh
Wakil Manajer. Manajer membawahi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten
Manajer Administrasi, Asisten Manajer Operasi, dan Asisten Manajer
Pengendalian kemudian terdapat bagian supervisi yang bertugas untuk
memastikan dan memantau unit-unit pelaksana berjalan dengan baik dan
terkendali (lampiran 4).
2. Pada tahun 2004 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer
Area/Manajer Unit yang semula membawahi lebih dari satu orang Wakil
Manajer dan 3 orang Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer
Administrasi, Asisten Manajer Operasi dan Asisten Manajer
Pengendalian disempurnakan menjadi 1 Wakil Manajer dan 2 Asisten
Manajer yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer
Operasi. Perubahan ini dilakukan dalam rangka optimalisasi pelaksanaan
tugas dan fungsi PD Pasar Jaya agar lebih berdaya guna dan berhasil
guna,sehingga struktur organisasi diubah menjadi lebih efektif dan
ramping. Tugas Wakil Manajer Area antara lain adalah: (1)
Menyelenggarakan kegiatan pengelolaan pasar antara lain administrasi,
operasi dan pengendalian pasar. (2) Membuat rencana kerja dan
pengembangan pasar. (3) Melaksanakan pengawasan pengelolaan pasar.
(4) Membuat laporan pelaksanaan kegiatan Wakil Manajer. (5)
Membantu Manajer Area dalam membuat laporan pelaksanaan kegiatan
pengelolaan unit area.
Untuk mengefektifkan kegiatan unit-unit pelaksana dan juga
mengefisienkan biaya perusahaan, PD Pasar Jaya melakukan
penghilangan jabatan Asisten Manajer Pengendalian. Sehingga struktur
organisasi unit-unit pelaksana tahun 2004 terlihat pada Lampiran 4.
3. Seiring dengan bertambahnya direktur dan divisi yaitu divisi perencanaan
serta divisi hukum dan kamtib (keamanan dan ketertiban) maka pada
tahun 2005 dilakukan penyempurnaan organisasi. Manajer Area/Manajer
 38

Unit yang semula membawahi Wakil Manajer dan dua Asisten Manajer
yaitu Asisten Manajer Administrasi dan Asisten Manajer Operasi
disempurnakan menjadi 3 Asisten Manajer yaitu Asisten Manajer
Administrasi, Asisten Manajer Operasi, serta Asisten Manajer
Perencanaan dan Hukum tanpa seorang Wakil Manajer. Kemudian
dilakukan pengurangan jumlah Supervisor semula berjumlah 88
Supervisor menjadi 72 Supervisor.
4. Pada tahun 2005, unit usaha jasa sarana dihilangkan. Pengangkutan
sampah-sampah dari pasar-pasar yang semula dikelola oleh PD Pasar
Jaya, diambil alih oleh dinas wilayah. Sehingga unit pelaksana yang
dikelola PD Pasar Jaya hanya ada dua yaitu unit area dan unit usaha
perparkiran. Meskipun begitu, namun PD Pasar Jaya tetap berperan serta
dalam pengangkutan sampah dengan menyewakan mobil-mobil
pengangkut sampah kepada dinas wilayah.
5. Pada tahun 2005, dilakukan penggabungan pengelolaan area 5 Rawa
Badak (yang terdiri dari 8 pasar yang berwilayah di Jakarta Utara yaitu
pasar Rawa Badak, Pelita, Sunter Podomoro, Anyar Bahari, Kebon
Bawang, Sungai Bambu, Sindang, dan Walang Baru) dengan area 6 Koja
(yang terdiri dari 9 pasar yang bertempat di Jakarta Utara seperti Pasar
Koja, Lontar, Muncang, Sinar, Tugu, Sukapura, Cilincing, Kali Baru dan
Waru) menjadi satu unit area yaitu area 5 Rawa Badak. Penggabungan
ini dilakukan dalam rangka penyederhanaan organisasi agar sesuai
dengan rencana jangka panjang PD Pasar Jaya tahun 2006-2010 yang
semula 20 unit area menjadi 15 unit area pada akhir tahun 2010.
6. Pada tahun 2005, dilakukan pengalihan pengelolaan pasar Sunter
Podomoro (Utara) dari area 5 Rawa Badak ke area 10 Jembatan Merah.
Pengkoordinasian staf dan pengelolaan pasar Sunter Podomoro menjadi
tanggung jawab Manajer area 10 Jembatan Merah.
7. Pada tahun 2006, dilakukan penggabungan pengelolaan area 20 pasar
induk Kramat Jati dengan area 16 pasar Kramat Jati menjadi satu unit
area yaitu area 16 induk Kramat Jati. Dengan bergabungnya area 20
dengan area 16, maka jabatan Manajer Area dan Asisten Manajer Area
 39

disederhanakan menjadi satu pengelolaan juga. Hal ini dilakukan agar

perusahaan mengefisienkan sumber daya manusia yang ada dan juga
efisiensi biaya. Dengan bergabungnya pengelolaan area 20 induk Kramat
Jati dengan area 16 Kramat Jati menjadi satu unit area maka jumlah unit
area yang dikelola PD Pasar Jaya sebanyak 18 area.
8. Pada tahun 2007, dilakukan pemisahan pengelolaan area 16 induk
Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-mayur
dan buah-buahan Kramat Jati. Kebijakan pemisahan pengelolaan area 16
induk Kramat Jati menjadi area 16 Kramat Jati dan area 20 induk sayur-
mayur dan buah-buahan Kramat Jati dilakukan untuk meningkatkan
profesionalisme pengelolaan dan pelayanan pasar induk sayur-mayur dan
buah-buahan.
9. Pada tahun 2007, terjadi perubahan jabatan fungsional Supervisor Area
menjadi jabatan struktural. Hal ini dilakukan dalam rangka optimalisasi
pelaksanaan tugas dan fungsi pelayanan terhadap pedagang maupun
pengunjung pasar agar lebih berdaya guna dan berhasil guna.
Selain itu, pengangkatan, pemberhentian, dan mengalihtugaskan jabatan
Supervisor adalah kewenangan Direksi PD Pasar Jaya. Tugas Supervisor
meliputi 2 tugas yaitu administrasi dan operasi. Berikut adalah
pembagian tugas Supervisor.
a. Administrasi meliputi:
 Melaksanakan pengelolaan pasar dan ketatausahaan.
 Memonitor dan mencatat harga kebutuhan pokok.
 Menyelenggarakan pembinaan disiplin dan pendayagunaan SDM.
 Menyelenggarakan inventarisasi dan perawatan barang milik
pasar.
 Melaksanakan pengamanan dan penertiban terhadap fasilitas serta
bangunan pasar beserta fasilitas kelengkapan lainnya.
 Mengatur bongkar muat dan melaksanakan penertiban,
penempatan barang dagangan, serta penggunaan fasilitas
perpasaran lainnya.
 40

 Mengadakan penyuluhan terhadap pedagang dan pengunjung

pasar tentang ketertiban dan kebersihan pasar.
 Membantu pelaksanaan penutupan sementara tempat usaha dan
pembukaannya.
 Mengadakan koordinasi dengan aparat keamanan dan lingkungan
setempat
 Mengkoordinasikan, menyusun, dan mengendalikan rencana kerja
serta laporan kegiatan pasar secara berkala.
 Menerima, menyimpan, dan mengeluarkan/menyetor uang sesuai
dengan ketentuan.
 Merencanakan, menyimpan, dan mengajukan kebutuhan alat tagih
serta melaporkan posisi piutang.
 Membantu penagihan BBM.
b. Operasi meliputi:
 Melaksanakan pemasaran tempat usaha dan menandatangani
administrasi perpanjangan Surat Izin Pemakaian Tempat Usaha
(SIPTU).
 Meneliti dan memproses permohonan pedagang untuk mendapat
persetujuan Manajer Area, izin kontrak tempat usaha, izin BBN,
izin perubahan jenis jualan serta memberikan referensi kredit.
 Memproses penertiban surat peringatan terhadap pemakai tempat
usaha yang melanggar ketentuan.
 Mengajukan usul penutupan sementara dan pembatalan tempat
usaha.
 Melaksanakan pembinaan pedagang dan KOPPAS.
 Menyusun laporan kegiatan aktivitas dan pemasaran tempat
usaha.
 Menyusun dan mengusulkan serta rencana perawatan bangunan
dan ME beserta fasilitas kelengkapan lainnya.
 Melaksanakan pemeliharaan, perawatan serta mengawasi dan
mencegah penyalahgunaan pemakaian bangunan, ME, dan air.
 41

 Menyusun rencana kebutuhan alat kebersihan dan alat pemadam

kebakaran.
 Mengawasi dan mencatat pengangkutan sampah.
 Melaksanakan kegiatan kebersihan, keamanan, dan ketertiban
pasar.

4.3. Karakteristik Responden

Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 71 responden.

Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dilakukan selama penelitian, dapat
diketahui identitas responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat
pendidikan, golongan kerja dan jabatan. Berikut akan diuraikan mengenai
karakteristik responden berdasarkan kategorinya.

4.3.1. Jenis Kelamin

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut

diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase jenis
kelamin responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat
dilihat pada Gambar 3.

Jenis Kelamin
97%
100%

50% 3%

0%
Laki-laki Perempuan

Gambar 3. Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan kategori jenis kelamin, dapat dikatakan bahwa

sebagian besar responden didominasi oleh jenis kelamin pria sebesar
97 persen dan wanita sebesar 3 persen. Dari hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja pada PD
Pasar Jaya area 03 Pramuka adalah laki-laki.
 42

4.3.2. Usia

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut

diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase usia
responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat dilihat
pada Gambar 4.

Usia

60%
38% 41%
40%
15%
20% 6%
0%
20-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun >50 tahun

Gambar 4. Persentase Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan kategori usia, dapat dilihat bahwa sebagian

besar responden berada pada kelompok usia diatas 50 tahun dengan
persentase sebesar 41 persen. Sedangkan responden dengan
persentase terendah yaitu usia 20-30 tahun sebesar 6 persen. Dari
hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan
yang bekerja pada PD Pasar Jaya area 03 Pramuka berusia lebih dari
50 tahun.

4.3.3. Pendidikan

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut

diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase
tingkat pendidikan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03
Pramuka dapat dilihat pada Gambar 5.
 43

Pendidikan

60% 42%
31%
40%
18%
20% 7%
2%
0%
SD SMP SMA Diploma ≥S1

Gambar 5. Persentase Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Berdasarkan kategori tingakt pendidikan, dapat dilihat bahwa

responden dengan persentase terendah adalah responden dengan
tingkat pendidikan diatas S1 dengan persentase sebesar 2 persen.
Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden
dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 42
persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat
pendidikan karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka sebagian besar
adalah lulusan SMA.

4.3.4. Golongan Kerja

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut

diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase
golongan kerja responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka
dapat dilihat pada Gambar 6.

Golongan Kerja
68%
80%
60%
25%
40%
7%
20%
0%
A B C

Gambar 6. Persentase Responden Berdasarkan Golongan Kerja

 44

Berdasarkan kategori golongan kerja, dapat dilihat bahwa

responden dengan persentase terendah adalah responden pada
golongan A dengan persentase sebesar 7 persen. Sedangkan
responden dengan persentase tertinggi adalah golongan B dengan
persentase sebesar 68 persen. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan
bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian besar karyawan
PD Pasar Jaya area 03 Pramuka terdapat pada golongan B.

4.3.5. Jabatan

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut

diolah dengan menggunakan Microsoft Excel 2007. Persentase
jabatan responden karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka dapat
dilihat pada Gambar 7.

Jabatan
30% 23%
16% 18% 17%
20%
10%
7%
10% 4% 4%
1%
0%

Gambar 7. Persentase Responden Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan kategori jabatan, dapat dilihat bahwa responden

dengan persentase terendah adalah responden yang menjabat sebagai
manajer dengan persentase sebesar 1 persen. Sedangkan responden
dengan persentase tertinggi adalah petugas kebersihan dengan
persentase sebesar 23 persen. Namun secara keseluruhan, jabatan
dengan persentase tertinggi diisi oleh staf dengan total persentase
yaitu sebesar 38 persen (staf operasi, staf administrasi, serta staf
bagian perencanaan dan hukum). Dari hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa berdasarkan tingkat golongan kerja, sebagian
 45

besar karyawan PD Pasar Jaya area 03 Pramuka menduduki posisi

petugas kebersihan.

4.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

4.4.1. Hasil Uji Validitas

Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh

mana data yang diperoleh dapat mengukur apa yang ingin diukur.
Uji validitas bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang
terdapat dalam kuesioner sah atau tidak untuk dijadikan data utama
penelitian.
Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi
antar skor masing-masing pertanyaan dengan skor total. Uji validitas
menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment yang diolah
dengan software Microsoft Excel 2007. Dengan taraf signifikansi
sebesar 95% atau tingkat kesalahan sebesar 0,05, sampel (n)
sebanyak 30 responden dan r tabel sebesar 0,361.
Sebagai penelitian awal, kuesioner disebarkan kepada 30
orang karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas dengan
menggunakan bantuan software Microsoft Excel 2007, diperoleh
kesimpulan bahwa terdapat 35 pernyataan yang dinyatakan valid
pada taraf signifikansi 5%. Artinya 35 pernyataan tersebut
memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut (r hitung > r tabel,
dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30 pada selang kepercayaan 95%).
Hal tersebut menunjukkan bahwa instrumen yang akan digunakan
akurat dalam mengukur apa yang hendak diukur. Hasil dari
pengujian validitas dapat dilihat pada Lampiran 7.

4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas

Pada penelitian ini, reliabilitas dihitung dengan menggunakan

teknik Alpha Cronbach. Berdasarkan hasil perhitungan uji
reliabilitas dengan menggunakan bantuan software SPSS 15 for
Windows terhadap 30 responden menunjukkan nilai alpha cronbach
sebesar 0,874 untuk instrumen restrukturisasi organisasi. Nilai alpha
 46

tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut memiliki nilai

reliabilitas yang baik karena α > 0,8 sehingga kuesioner dinyatakan
andal. Sedangkan perhitungan uji reliabilitas terhadap instrumen
kinerja karyawan menunjukkan nilai alpha cronbach sebesar 0,748.
Nilai alpha tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut
memiliki nilai reliabilitas yang dapat diterima karena α > 0,7.
Menurut George dan Mallery (2003), koefisien reliabilitas alpha
cronbach memiliki batas normal antara 0 – 1, artinya ada batasan
tertentu yang menyatakan suatu koefisien dinyatakan andal atau
reliabel. Hasil pengujian reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 8.
Setelah mengetahui validitas dan reliabilitasnya, dapat
disimpulkan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini
memang layak untuk disebarkan kepada responden yang dijadikan
sampel penelitian. Dengan demikian, kuesioner tersebut disebarkan
kembali kepada 71 responden dengan format pertanyaan kuesioner
yang sama dengan format kuesioner awal.

4.5. Konversi Data Ordinal Menjadi Data Interval

Proses konversi data dilakukan dengan penggunaan program macro-

Minitab pada software Minitab 15 for Windows. Caranya yaitu dengan
mengetikkan perintah pemanggilan program macro-Minitab pada jendela
perintah ’session’. Bahasa pemrograman macro-Minitab dan hasil konversi
data ordinal menjadi data interval dapat dilihat pada Lampiran 9.

4.6. Analisis Korelasi Kanonik terhadap Hubungan Restrukturisasi

Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Analisis korelasi kanonik digunakan untuk melihat besarnya ukuran

kekuatan hubungan antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja
karyawan. Pengujian dilakukan untuk melihat hubungan restrukturisasi
organisasi dengan kinerja karyawan menggunakan data interval hasil dari
konversi data yang telah dilakukan.
Pada analisis korelasi kanonik, dicari bobot setiap variabel serta
kombinasi linear dari variabel-variabel restrukturisasi organisasi dan
 47

kombinasi linear dari variabel-variabel kinerja karyawan yang bersifat

bahwa koefisien korelasi momen hasil kali antara kedua kombinasi linear itu
mencapai nilai maksimum. Persamaan fungsi kanonik yang diperoleh akan
menghasilkan koefisien korelasi tertinggi dari hubungan antara
restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. Disamping itu, analisis
korelasi kanonik juga menguraikan struktur hubungan di dalam kelompok
variabel dependen maupun di dalam kelompok variabel independen. Dalam
penelitian ini, kinerja karyawan merupakan variabel dependen (Y)
sedangkan restrukturisasi organisasi merupakan variabel independen (X).
Kelompok variabel pertama terdiri dari 8 komponen variabel (Xi)
dengan jumlah indikator sebanyak 20 buah pertanyaan yang mencerminkan
dimensi restrukturisasi organisasi (X). Uraian variabel restrukturisasi
organisasi disajikan pada Tabel 5.

Tabel 5. Variabel restrukturisasi organisasi (X)

X1 = Ukuran (struktur
V1 Struktur organisasi efisien
organisasi)
V2 Penurunan jumlah karyawan meningkatkan
efektivitas
X2 = Ukuran (jumlah
V3 Jumlah karyawan sudah efisien
karyawan)
V4 Penurunan jumlah karyawan meningkatkan
kesejahteraan
V7 Melakukan tugas sesuai dengan jabatan
Restrukturisasi Organisasi (X)

X3 = Arus kerja V8 Tugas sudah sangat spesifik

V9 Keterkaitan tugas dengan anggota lain

X4 = Kompleksitas V11 Kejelasan pembagian tugas

tugas V12 Tugas sudah terprogram dengan baik

V16 Pembangunan pasar dilakukan dengan baik

X5 = Infrastruktur
V18 Fasilitas komputer memadai

Tingkat wewenang sangat terbatas

V20
X6 = Kewenangan Pengambilan keputusan dibatasi prosedur,
V22
formal kebijakan dan peraturan yang berlaku
V25
Dilibatan dalam proses pengambilan keputusan

V27 Bekerja sesuai SOP dan tuntutan atasan

V29 Pengontrolan kerja sesuai peraturan berlaku
X7 = Kontrol formal
V30 Peraturan sangat tegas
V31 Kontrol kerja menjadi lebih ketat

V32 Komunikasi menjadi lebih lancar

X8 = Sistem komunikasi
V33 Komunikasi efektif berupa memo dan laporan
 48

Kelompok variabel kedua terdiri dari 9 komponen variabel (Yi)

dengan jumlah indikator sebanyak 15 buah pertanyaan yang mencerminkan
dimensi kinerja karyawan (Y). Uraian variabel kinerja karyawan disajikan
pada Tabel 6.

Tabel 6. Variabel kinerja karyawan (Y)

Y1 = Kualitas pekerjaan W1 Hasil kerja sesuai standar kerja

W4 Tugas selesai tepat waktu

Y2 = Kuantitas pekerjaan W5 Beban tugas semakin kompleks
W6 Deskripsi tugas sangat jelas
Kinerja Karyawan (Y)

W7 Memahami dan mengetahui tugas

Y3 = Penguasaan pekerjaan W8 Mampu mengerjakan tugas
W9 Ahli dalam bidang kerja yang dilakukan

Y4 = Hubungan kerja W11 Sering diskusi dengan atasan

W13 Taat peraturan

Y5 = Disiplin
W14 Mendapat teguran atas kesalahan

W16 Selalu memenuhi tanggung jawab

Y6 = Tanggung jawab
W17 Menikmati tanggung jawab yang diberi

Y7 = Sikap W20 Kesiapan menghadapi perubahan

Kreativitas dan inovasi dalam pemecahan
Y8 = Inisiatif W22
masalah
Y9 = Partisipasi W23 Keikutsertaan pengambilan keputusan

4.6.1. Hasil dan Interpretasi Fungsi Kanonik

Pada tahap pertama pengolahan korelasi kanonik, diperoleh

matriks korelasi baik untuk korelasi antar variabel independen (XX),
antar variabel dependen (YY) dan korelasi silang variabel
independen-variabel dependen (XY). Ketiga matriks ini menjadi
dasar perhitungan korelasi kanonik. Ketiga matriks ini dapat dilihat
pada Lampiran 10.
Matriks pertama memperlihatkan hubungan antara masing-
masing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masing-masing
variabel restrukturisasi organisasi lainnya. Matriks kedua
memperlihatkan hubungan antara masing-masing variabel kinerja
karyawan terhadap masing-masing variabel kinerja karyawan
 49

lainnya. Sedangkan matriks ketiga memperlihatkan hubungan antara

masing-masing variabel restrukturisasi organisasi terhadap masing-
masing variabel kinerja karyawan. Namun pada penelitian ini akan
menganalisis pada cakupan hubungan variabel restrukturisasi
terhadap kinerja karyawan.
Banyaknya fungsi kanonik yang terbentuk mengikuti
minimal banyak variabel terkecil dalam setiap variat. Dalam kasus
ini, variat kelompok pertama terdiri dari 20 variabel sedangkan
variabel kelompok kedua terdiri dari 15 variabel, maka akan
terbentuk 15 fungsi kanonik. Korelasi kanonik dari fungsi disajikan
dalam Tabel 7.
Tabel 7. Nilai eigen dan korelasi kanonik
Korelasi
Nilai Persentase Korelasi
Fungsi Persentase Kanonik
Eigen Kumulatif Kanonik
ke- (%) Kuadrat
(λ) (%) (R)
(R2)
1 16,671 44,05 44,05 0,971 0,943
2 6,897 18,225 62,274 0,935 0,873
3 4,218 11,144 73,419 0,899 0,808
4 3,4 8,983 82,402 0,879 0,773
5 2,031 5,365 87,767 0,819 0,67
6 1,487 3,928 91,695 0,773 0,598
7 1,11 2,933 94,628 0,725 0,526
8 0,703 1,857 96,486 0,642 0,413
9 0,398 1,052 97,538 0,534 0,285
10 0,328 0,866 98,404 0,497 0,247
11 0,282 0,746 99,149 0,469 0,22
12 0,144 0,38 99,53 0,355 0,126
13 0,107 0,284 99,813 0,311 0,097
14 0,053 0,14 99,953 0,224 0,05
15 0,018 0,047 100 0,132 0,017
Fungsi persamaan kanonik ke-1 mengakomodasi 44,05%
hubungan kanonik, sedangkan sisanya 18,225% diakomodasi dalam
fungsi ke-2 dan selebihnya diakomodasi oleh fungsi lainnya yang
terbagi sebanyak 13 fungsi dengan persentase hubungan kanonik
yang lebih kecil. Koefisien korelasi kanonik (R) pada fungsi ke-1
sebesar 0.971 jauh lebih besar dibanding korelasi kanonik pada
 50

fungsi lainnya. Ini merupakan nilai korelasi maksimum yang

diperoleh dari korelasi antara variat X dan variat Y. Berdasarkan
hasil analisis ini dapat disimpulkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti
dibanding fungsi lainnya karena memiliki nilai korelasi paling tinggi
serta mengakomodasi hubungan kanonik sebesar 44,05%, yang
merupakan persentase terbesar diantara fungsi lainnya. Hal yang
sama berlaku untuk nilai kuadrat korelasi kanonik. Untuk
menentukan fungsi kanonik yang dianggap cukup dalam
menerangkan strukturhubungan Y dan X dilihat dari koefisien R-
square terbesar.
Dari hasil perhitungan menggunakan SPSS.15 for Windows di
atas, dapat dilihat bahwa besarnya koefisien korelasi yaitu sebesar
0,971. Ini membuktikan bahwa besarnya kekuatan hubungan antara
restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan bisa dikatakan
sangat tinggi karena nilai R mendekati sempurna (mendekati α = 1).
R-Square pada model ini sebesar 0,943. Ini berarti keragaman
Y (kinerja) yang dapat dijelaskan oleh model korelasi kanonik (X1-
X8) adalah sebesar 94%. Sedangkan sisanya sebesar 6% merupakan
kontribusi dari faktor-faktor lainnya.
Hasil analisis tersebut menunjukkan hubungan maksimum
yang bisa dicapai antara variabel-variabel restrukturisasi dengan
variabel-variabel kinerja karyawan.
Selanjutnya dilakukan uji keseluruhan korelasi kanonik
dengan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy untuk menentukan
layak tidaknya model kanonik yang dibangun pada taraf nyata 5%.
Hasil analisis disajikan pada Tabel 8. berikut ini.

Tabel 8. Uji Signifikasi Multivariabel

Nilai Approx. Hypox. Galat
Uji Statistik F DF DB Sig. F

Pillais 6,64674 1,98927 300,000 750,000 0,000

Hotellings 37,84613 4,30605 300,000 512,000 0,000
Wilks 0 2,9166 300,000 477,500 0,000
Roys 0,94341
 51

Secara kolektif fungsi kanonik signifikan pada taraf nyata

0.05 berdasarkan Uji Pillais, Hotellings, Wilks dan Roy. Ini
menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara variabel-
variabel restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan.
Sehingga analisis korelasi kanonik dapat dilanjutkan.
Pada tahap selanjutnya dilakukan analisis redundansi dengan
melihat indeks redundansi (Redundancy Index). Indeks redundansi
adalah besar ragam variat kanonik yang dijelaskan oleh variat
kanonik lainnya dalam fungsi kanonik. Indeks redundansi variabel
kelompok pertama (X) lebih rendah dibanding variabel kelompok
kedua (Y). Pada fungsi ke-1, indeks redudansi variabel X yaitu
sebesar 0,281. Ini berarti bahwa keragaman variabel restrukturisasi
organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabel kelompok kinerja
karyawan yaitu sebesar 28,1%.

Tabel 9. Analisis Redudansi

Variabel X Variabel Y
Fungsi Indeks Varians Fungsi Indeks Varians
ke- Redudansi Bersama ke- Redudansi Bersama
1 0,281 0,265 1 0,257 0,243
2 0,042 0,037 2 0,052 0,045
3 0,048 0,039 3 0,051 0,041
4 0,058 0,045 4 0,072 0,055
5 0,046 0,030 5 0,048 0,032
6 0,042 0,025 6 0,050 0,030
7 0,027 0,014 7 0,074 0,039
8 0,043 0,018 8 0,076 0,031
9 0,021 0,006 9 0,054 0,015
10 0,033 0,008 10 0,038 0,009
11 0,036 0,008 11 0,054 0,012
12 0,049 0,006 12 0,040 0,005
13 0,032 0,003 13 0,047 0,005
14 0,033 0,002 14 0,046 0,002
15 0,036 0,001 15 0,042 0,001
Indeks redundansi variabel Y pada fungsi ke-1 yaitu sebesar
0.257. Ini berarti bahwa keragaman variabel kinerja karyawan yang
dapat dijelaskan oleh variabel kelompok restrukturisasi organisasi
yaitu sebesar 25,7%. Hasil ini bersama dengan persentase akomodasi
 52

korelasi dalam fungsi kanonik yang dihitung dari nilai Eigen (Tabel
7) menunjukkan bahwa fungsi ke-1 lebih berarti dibanding fungsi
lainnya. Sehingga dari limabelas fungsi yang dihasilkan, fungsi yang
akan digunakan sebagai acuan untuk dianalisis lebih lanjut yaitu
persamaan kanonik fungsi ke-1.

4.6.2. Interpretasi Variabel Kanonik

Interpretasi dalam analisis korelasi kanonik dilakukan dengan

cara interpretasi tiga koefisien, yaitu: (1) bobot kanonik (canonical
weights), (2) muatan kanonik (canonical loadings) dan (3) muatan-
silang kanonik (canonical cross-loadings). bobot kanonik kedua
kelompok variabel pada kedua fungsi disajikan dalam Tabel 10.

1. Bobot kanonik (canonical weights)

Besarnya (koefisien) bobot menunjukkan kontribusi terhadap
variabel. Semakin besar bobot menunjukkan semakin besar
kontribusi suatu variabel terhadap fungsi korelasi. Berdasarkan
hasil analisis data dengan menggunakan bantuan SPSS.15 for
Windows, bobot kanonik kedua kelompok variabel X dan Y pada
fungsi selengkapnya disajikan pada Lampiran 11. Berikut ini
adalah bobot kanonik variabel X dan Y yang akan digunakan
yaitu bobot kanonik pada fungsi terbesar (fungsi ke-1):
Berdasarkan Tabel 10. bobot kanonik dengan kontribusi terbesar
pada variat kelompok variabel X dimiliki oleh V8 (spesifikasi
tugas), V12 (pemrograman tugas), V4 (kesejahteraan karyawan)
dan V16 (pembangunan pasar). Ini menunjukkan bahwa
spesifikasi tugas, diikuti pemrograman tugas, kesejahteraan
karyawan akibat penurunan jumlah karyawan dan pembangunan
pasar menjadi lebih baik merupakan indikator yang paling
berkontribusi dalam hubungan restrukturisasi organisasi dengan
kinerja kayawan.
 53

Tabel 10. Bobot kanonik variabel X dan Y pada fungsi

terbesar (fungsi ke-1)
Bobot Bobot
Variabel Kanonik Variabel Kanonik
X X Y Y
V1 0,074 W1 0,209
V2 -0,034 W4 0,267
V3 0,165 W5 0,111
V4 0,208 W6 0,045
V7 -0,066 W7 0,266
V8 0,427 W8 0,388
V9 -0,032 W9 0,187
V11 -0,008 W11 0,024
V12 0,237 W13 0,161
V16 -0,202 W14 0,117
V18 -0,041 W16 -0,205
V20 0,009 W17 -0,197
V22 0,013 W20 0,072
V25 0,092 W22 0,050
V27 0,027 W23 0,073
V29 0,051
V30 0,089
V31 0,038
V32 -0,084
V33 0,178

Sedangkan pada variat kelompok variabel Y, variabel yang

memiliki bobot kanonik tertinggi adalah W8 (kemampuan
mengerjakan tugas). Ini berarti bahwa kemampuan mengerjakan
tugas merupakan indikator yang paling berkontribusi dalam
hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja kayawan.
Berdasarkan hasil dari bobot kanonik yang diperoleh, maka dapat
diperoleh fungsi persamaan korelasi kanonik yang memiliki
korelasi maksimum. Bobot yang dipilih adalah kelompok bobot
pada fungsi pertama, karena pasangan fungsi ke-1 merupakan
fungsi korelasi kanonik yang memiliki korelasi paling maksimum.
 Berikut ini adalah persamaan kombinasi linear yang menghasilkan korelasi maksimum:

X (Restrukturisasi Organisasi) = Y (Kinerja Karyawan)

X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6 + Y7 + Y8 + Y9

{ (0,074109V1) + (-0,033940V2 + 0,164928V3 + 0,207929V4) + (-0,065670V7 + 0,427338V8 - 0,031908V9)

+ (-0,008445V11 + 0,237000V12) + (-0,202334V16 - 0,040521V18) + (0,008808V20 + 0,013223V22 + 0,092199V25)
+ (0,027305V27 + 0,050545V29 + 0,088778V30 + 0,038003V31) + (-0,084402V32 + 0,178286V33) }
||
{ (0,209179W1) + (0,266714W4 + 0,110588W5 + 0,044777W6) + (0,266331W7 + 0,388341W8 + 0,186550W9) + (0,024041W11)
+ (0,161168W13 + 0,117410W14) + (-0,205374W16 - 0,196760W17) + (0,071729W20) + (0,049620W22) + (0,072581W23) } ...…….(1)

54
 55

2. Muatan Kanonik (canonical loading)

Muatan kanonik menyatakan korelasi variabel terhadap variat di
mana variabel bergabung dalam setiap fungsi kanonik. V8, V30
dan V12 adalah tiga indikator yang memiliki muatan tertinggi.
Ini memperlihatkan bahwa spesifikasi tugas, ketegasan peraturan
dan pemrograman tugas memiliki hubungan paling erat dengan
variabel-variabel X (restrukturisasi organisasi) lainnya.
Sedangkan muatan kanonik terendah dimiliki oleh V9
(keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer).
Pada variat Y, W4 (ketepatan waktu mnyelesaikan tugas), W8
(kemampuan mengerjakan tugas) dan W1 (hasil kerja) merupakan
variabel-variabel yang memiliki muatan tertinggi. Ini
memperlihatkan bahwa variabel-variabel tersebut memiliki
hubungan paling erat dengan variabel Y (kinerja karyawan)
lainnya.

Tabel 11. Muatan Kanonik Varibel X dan Y pada fungsi

terbesar (fungsi ke-1)
Variabel Muatan Muatan
Variabel Y
X Kanonik X Kanonik Y
V1 0,508 W1 0,659
V2 0,312 W4 0,781
V3 0,494 W5 0,383
V4 0,541 W6 0,511
V7 0,616 W7 0,452
V8 0,780 W8 0,706
V9 -0,000 W9 0,570
V11 0,299 W11 0,184
V12 0,764 W13 0,570
V16 -0,138 W14 0,129
V18 -0,024 W16 0,248
V20 0,433 W17 0,376
V22 0,526 W20 0,547
V25 0,327 W22 0,462
V26 0,690 W23 0,536
V29 0,639
V30 0,776
V31 0,692
V32 0,292
V33 -0,652
 56

3. Muatan-Silang Kanonik (canonical cross-loading)

Muatan-silang kanonik menyatakan korelasi variabel dalam
suatu variabel terhadap variabel kanonik lainnya.

Tabel 12. Muatan silang kanonik Varibel X dan Y pada

fungsi terbesar (fungsi ke-1)
Muatan Muatan
Variabel X Silang Variabel Y Silang
Kanonik X Kanonik Y
V1 0,493 W1 0,640
V2 0,303 W4 0,759
V3 0,480 W5 0,372
V4 0,526 W6 0,496
V7 0,599 W7 0,439
V8 0,757 W8 0,686
V9 -0,000 W9 0,554
V11 0,290 W11 0,179
V12 0,742 W13 0,553
V16 -0,134 W14 0,125
V18 -0,024 W16 0,241
V20 0,421 W17 0,365
V22 0,511 W20 0,532
V25 0,317 W22 0,449
V26 0,671 W23 0,521
V29 0,621
V30 0,754
V31 0,672
V32 0,284
V33 0,633
Tabel 12 memperlihatkan canonical cross-loading dari 20
variabel kanonik X dan 15 variabel kanonik Y. V8 (spesifikasi
tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman
tugas) adalah tiga variabel yang memiliki canonical cross-
loading tertinggi seperti juga tercermin dalam nilai muatan
kanonik. Ini memperlihatkan bahwa ketiga variabel tersebut
merupakan variabel-variabel restrukturisasi organisasi yang
hubungannya paling erat dengan variabel-variabel kinerja
karyawan.
 57

Sedangkan pada kelompok variat Y, W4 (ketepatan waktu

menyelesaikan tugas), W8 (kemampuan mengerjakan tugas)
dan W1 (hasil kerja) merupakan variabel-variabel yang
memiliki muatan tertinggi. Ini memperlihatkan bahwa
variabel-variabel tersebut merupakan variabel-variabel kinerja
karyawan yang hubungannya paling erat dengan variabel-
variabel restrukturisasi organisasi.

4.6.3. Validasi Analisis Korelasi Kanonik

Validasi analisis korelasi kanonik dilakukan dengan analisis

sensitivitas variabel independen. Yaitu dengan membandingan
ketiga ukuran variat dengan hasil analisis korelasi kanonik jika
dilakukan penghapusan variabel. Penghapusan variabel yang tidak
berarti menyebabkan korelasi kanonik tetap stabil.
Banyaknya variabel independen dalam kasus ini
menyebabkan pilihan variabel yang akan dihapus juga sangat
banyak. Pemilihan variabel yang akan dihapus diipilih dengan
mengacu pada hasil interpretasi bobot kanonik, muatan kanonik dan
muatan-silang kanonik. Muatan kanonik yang rendah secara
signifikan tidak terlalu berarti terhadap fungsi korelasi kanonik
sehingga ada kemungkinan untuk dihapus atau dihilangkan
sehinggan dapat memperbaiki nilai korelasinya. Maksimasi korelasi
bertujuan untuk mendapatkan variabel “teroptimal” untuk prediksi.
Berdasarkan hasil interpretasi kanonik tersebut disimpulkan bahwa
dua variabel terkecil dalam variat kelompok pertama (X) adalah V9
dan V18.
Dalam kasus ini uji sensitivitas dilakukan dengan menghapus
dua variabel V9 dan V18. Hasil analisis menunjukkan adanya
stabilitas model korelasi kanonik. Setelah menghapus variabel V9
dan V18 koefisien korelasi kanonik tetap sama seperti pada waktu
sebelum dilakukan penghapusan yaitu sebesar 0,971.
 58

Tabel 13. Uji Sensitivitas Variabel

Variabel V9 saja V18 saja V9 dan V18
Lengkap dihilangkan dihilangkan dihilangkan
Korelasi Kanonik (R) 0,971 0,971 0,971 0,971
Persentase
44,05 46,464 47,504 50,023
Kumulatif (%)
Hasil uji tersebut memperlihatkan bahwa variabel V9
(keterkaitan tugas) dan V18 (fasilitas komputer) tidak terlalu
berpengaruh terhadap model korelasi kanonik. Hal ini bisa
disebabkan bahwa sebagian besar karyawan merasa perubahan
terhadap fasilitas komputer yang telah dilakukan perusahaan belum
cukup memadai. Sama halnya dengan keterkaitan tugas, karyawan
merasa bahwa pekerjaannya tidak terlalu memiliki keterkaitan
dengan pekerjaan anggota unit kerja lainnya.
Analisis ini juga menunjukkan bahwa tiga variabel dalam
kelompok pertama yang paling penting adalah V8 (spesifikasi
tugas), V30 (ketegasan peraturan) dan V12 (pemrograman tugas).
Hal ini dapat diartikan bahwa sebagian besar karyawan merasa
setelah adanya restrukturisasi organisasi pada PD Pasar Jaya, tugas
yang dilakukan menjadi lebih sangat spesifik, peraturan yang
berlaku sangat tegas, dan tugas yang diberikan merupakan tugas-
tugas yang telah diprogram.

4.7. Implikasi Manajerial

Karyawan merupakan aset penting bagi perusahaan sehingga

perusahaan akan benar-benar dirugikan apabila kinerja karyawan tidak
sesuai dengan hasil yang ditargetkan. Oleh karena itu, perusahaan
diharapkan mampu mengelola dan meningkatkan kinerja karyawan demi
kemajuan perusahaan.
PD Pasar Jaya memiliki kesadaran yang cukup tinggi untuk menjadi
perusahaan yang lebih baik bagi konsumen dan juga bagi karyawannya.
Perubahan dan pembenahan terus menerus dilakukan untuk menghadapai
permasalahan yang terjadi di dalam maupun dari luar perusahaan. Langkah
kebijakan yang diambil oleh pihak PD Pasar Jaya yaitu kebijakan
 59

restrukturisasi organisasi. Perubahan ini merupakan sebuah langkah besar

perusahaan untuk meningkatkan keunggulan dan profesionalisme dalam
berbisnis, menghadapi permasalahan yang terjadi, sekaligus meningkatkan
efisiensi dan efektivitas perusahaan sehingga diharapkan dapat
meningkatkan kinerja para karyawannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan melihat hubungan yang
terjadi antara restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan perusahaan
dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh di
atas, dapat disimpulkan rumusan implikasi manajerial untuk PD Pasar Jaya
sebagai berikut.
1. Ukuran Struktur
Beberapa karyawan PD Pasar Jaya merasakan kesulitan hubungan
dengan pihak eksternal terutama pada beberapa unit area yang berada
pada dua wilayah Jakarta yang berbeda. Maka dari itu, perlu adanya
pembenahan pengelolaan pasar berdasarkan jarak dan wilayah sehingga
hubungan dengan pihak eksternal semakin mudah.
2. Jumlah Karyawan
Untuk mengefisienkan ukuran organisasi, pihak manajemen PD Pasar
Jaya melakukan penurunan jumlah karyawan. Penurunan karyawan harus
efisien berdasarkan sumberdaya yang dibutuhkan pada unit kerja tertentu
sehingga dapat meningkatkan efektivitas pekerjaan karena pembagian
tugas menjadi lebih spesifik dan jelas.
3. Arus Kerja
Sebagian besar karyawan sudah merasa bahwa arus kerja sudah sangat
baik. Mereka merasa bahwa tugas yang diberikan sudah sangat spesifik
dan sesuai dengan jabatan masing-masing. Namun disamping itu, para
karyawan merasa bahwa tugas yang diberikan tidak terkait dengan
anggota unit kerja lainnya sehingga perlu diadakan pemberian tugas
secara kelompok agar para karyawan dapat mengatasi kesulitan dalam
pemecahan tugas secara bersama.
 60

4. Kompleksitas Tugas
Dengan adanya restrukturisasi, kejelasan mengenai tugas yang dikerjakan
oleh para karyawan menjadi lebih penting guna memperlancar proses
kerja. Agar dapat memaksimalkan tugas yang telah dibuat, sebaiknya
pihak manajemen perlu meningkatkan penjelasan masing-masing tugas
dari suatu jabatan dengan rinci yang mudah dipahami oleh para
karyawan. Selain itu perlu pihak manajemen perlu meningkatkan mental
dan skill para karyawan dengan melakukan beberapa pelatihan agar para
karyawan siap menghadapi permasalahan yang sebelumnya tidak dapat
diprediksi.
5. Infrastruktur
Untuk memaksimalkan kualitas infrastruktur agar dapat meningkatkan
pelayanan secara profesional, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut.
a. Meningkatkan perbaikan gedung pasar dan kantor guna meningkatkan
kenyamanan karyawan.
b. Meningkatkan fasilitas penunjang pekerjaan terutama komputer.
6. Kewenangan Formal
Dibutuhkan panduan atau pedoman pendelegasian wewenang yang
efektif untuk meningkatkan rasa kepercayaan atasan terhadap
bawahannya dalam mengemban tanggung jawab penuh yang
didelegasikan kepadanya. Karyawan perlu dilibatkan dalam pengambilan
keputusan sesuai dengan kapasitas kerjanya.
7. Kontrol Formal
Untuk memperlancar kegiatan pengontrolan, pihak perusahaan dapat
meningkatkan pengontrolan dengan berkonsentrasi pada bagian yang
terjadi perubahan tetapi tidak mengabaikan bagian lain yang tidak
terkena perubahan. Selain itu meningkatkan pengontrolan restrukturisasi
melalui pendekatan pribadi antara atasan dan bawahan menjadi solusi
yang sangat baik sehingga tercipta rasa saling percaya diantara setiap unit
kerja.
 61

8. Sistem Komunikasi
Untuk membuat sistem komunikasi menjadi lebih efektif, pihak
manajemen sebaiknya melakukan hal-hal sebagai berikut.
a. Diadakan program pertemuan secara terjadwal sehingga komunikasi
tatap muka dapat sering dilakukan. Bisa berupa rapat bulanan atau
pertemuan mingguan.
b. Memaksimalkan penggunaan telepon sebagai pengganti komunikasi
tatap muka dan dapat mempercepat proses komunikasi.
c. Mulai memperkenalkan web service kepada para karyawan untuk
memperlancar komunikasi.