Dampak dari kepemimpinan

transformasional dalam
peningkatan kemampuan
organisasi
Silvana Pasovska; Trajko Miceski

Abstrak

Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang besar pada peningkatan budaya

organisasi dan keberhasilan. Ini mempengaruhi perubahan karakteristik budaya dari individu
dan peningkatan prestasi manusia di segala bidang, sehingga menciptakan pendekatan jangka
panjang positif seseorang. Ini hasil dalam transformasi positif dari orang dan peningkatan
potensinya.
Pendekatan transformasional memiliki kapasitas untuk membuat perubahan yang signifikan
baik pada individu dan organisasi melalui adaptasi, harapan, aspirasi, persepsi dan nilai-nilai.
Pendekatan seperti sebagian besar didasarkan pada kepribadian pemimpin, karakter, visi,
kekuatan untuk menerima tantangan dan contoh sendiri.
Pemimpin transformasional berfokus pada "kebaikan bersama" bukan individu "kekuatan
basis” mereka, mereka berwawasan luas dan menghormati kepentingan pengikut mereka.
Dengan pemimpin seperti orang bersedia untuk membuat dan berinovasi dan bekerja lebih
keras dari yang diharapkan.
Makalah ini mempelajari beberapa pandangan tentang kepemimpinan transformasional
didasarkan pada karisma, inovasi dari perusahaan, memproduksi keberhasilan dan kepribadian
bangunan dengan nilai-nilai tahan lama dan tidak tahan lama. Ini adalah penelitian empiris
pada gambar organisasi dirumuskan melalui laporan manajer dan karyawan dan disajikan
melalui tabel, grafis dan dihitung nilai korelatif.

Kata kunci: kepemimpinan, transformasi, karisma, inovasi, pengikut, inspirasi, kreativitas, kerja sama tim
Diterbitkan Tanggal: 2018/02/28 Page.235-246 Vol 6 No 02 2018

Link: http://ijier.net/ijier/article/view/957
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Dampak dari kepemimpinan transformasional

dalam perbaikan
kemampuan organisasi

Silvana Pasovska1, Trajko Miceski2

1
Un.St. Kliment Ohridski Bitola, lembaga tembakau Ilmiah, Prilep Republik Makedonia,
2
Un.Goce Delcev Stip Republik Makedonia

Abstrak

Pendekatan transformasional memiliki kapasitas untuk membuat perubahan yang signifikan baik pada
individu dan organisasi melalui adaptasi, harapan, aspirasi, persepsi dan nilai-nilai. Pendekatan sepert
sebagian besar didasarkan pada kepribadian pemimpin, karakter, visi, kekuatan untuk menerima
tantangan dan contoh sendiri.
pemimpin transformasional berfokus pada "kebaikan bersama" bukan individu "kekuatan basis” mereka,
mereka berwawasan luas dan menghormat kepentngan pengikut mereka. Dengan pemimpin sepert
orang bersedia untuk membuat dan berinovasi dan bekerja lebih keras dari yang diharapkan ,.
Makalah ini mempelajari beberapa pandangan tentang kepemimpinan transformasional didasarkan
pada karisma, inovasi dari perusahaan, memproduksi keberhasilan dan kepribadian bangunan dengan
nilai-nilai tahan lama dan tdak tahan lama. Ini adalah penelitan empiris pada gambar organisasi
dirumuskan melalui laporan manajer dan karyawan dan disajikan melalui tabel, grafis dan dihitung nilai
korelatf.

Kata kunci: kepemimpinan, transformasi, karisma, inovasi, pengikut, inspirasi, kreativitas, kerja sama tim

Pengantar

Dalam kehidupan modern dan bekerja perusahaan menghadapi tantangan baru dan perubahan, yang
mereka harus respon dalam cara yang dinamis dan inventif, memobilisasi semua sumber daya yang
tersedia untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka, tetapi mereka juga harus menemukan
cara untuk memobilisasi potensi kreatif mereka secara maksimal. Perusahaan membutuhkan pemimpin
yang tahu bagaimana menginspirasi pengikut mereka, untuk mewujudkan visi mereka dan untuk
membuat perubahan yang diperlukan rela, dengan antusiasme, sebagai bagian dari tim yang sepenuhnya
kooperatif dan berkomitmen untuk tujuan bersama.
Pemimpin transformasional adalah panutan bagi karyawannya, yang merangsang mereka untuk
melakukan inisiatif dan tanggung jawab individu, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
mereka dan untuk terus bekerja pada perbaikan pribadi mereka dan inovasi.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 235

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02,
2018

Pemimpin transformasional dibedakan oleh integritas pribadi, kepercayaan dari para pengikut,
kreativitas, orientasi tim, rasa syukur, belajar, tanggung jawab, pengakuan, dll melalui contoh pribadi dan
bertindak ia mengubah persepsi dan harapan dan antusiasme menular merangsang pengikut untuk
melebihi tingkat normal kinerja. pemimpin transformasional, melalui contoh pribadi mereka,
menginspirasi dan mendorong sumber daya manusia di perusahaan untuk keterlibatan mereka yang
paling efisien.Selain itu, mereka memiliki potensi untuk mengelola perubahan dalam organisasi dan
karyawan mereka dengan cara yang menjamin pertumbuhan, manajemen risiko, dan meminimalkan efek
negatif.

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional mengilhami karyawan untuk mengamati hal-hal dari perspektif baru,
untuk mewujudkan visi perusahaan, untuk mengembangkan potensi mereka dan untuk memenuhi tujuan
pribadi mereka melalui pencapaian tujuan perusahaan.
Pemimpin transformasional sukses lebih suka visi yang jelas dan menarik, menciptakan strategi untuk
mencapai tujuan dengan mengartikulasikan dan mempromosikan visi, tindakannya yang ditandai dengan
keberanian dan optimisme, ia menggunakan keberhasilan yang dicapai dalam tahap awal untuk
mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dan meningkatkan optimisme di kalangan pengikut, ia
menggunakan simbol-simbol untuk menyoroti nilai-nilai kunci, menciptakan dan memodifikasi bentuk-
bentuk budaya positif (slogan, simbol, dll), mempromosikan perubahan positif, dll 1. Kepemimpinan
transformasional meningkatkan insentif untuk saling kerjasama, mengubah pengikut menjadi pemimpin
dalam bidang mereka sendiri kerja dan pemimpin dalam mediator etika dan inisiator 2. Pemimpin
transformasional yang baik menginspirasi kepercayaan pada orang lain dan mentransfer keyakinan ini
mereka merasa terpenuhi. Mereka memiliki kekuatan khusus untuk mengubah kedua manajer dari tingkat
yang lebih rendah dan pengikut menjadi orang yang akan berbagi preferensi mereka dari nilai-nilai tahan
lama. pemimpin transformasional terfokus pada "kebaikan bersama" bukan pada basis kekuasaan mereka
sendiri3. Berlatih kepemimpinan transformasional pemimpin menjadi berwawasan luas dan menghormati
kepentingan karyawan mereka. Dengan pemimpin seperti peran-model orang dirangsang untuk bekerja
lebih keras dari yang diharapkan. Mereka juga menunjukkan rasa percaya, rasa hormat, kesetiaan dan
kekaguman4. Proses ini sejalan dengan alam dan pengikut mengembangkan cara-cara yang berbeda untuk
mengubah lingkungan, meningkatkan praktek saat ini dan saling memberikan dukungan bagi tim. aspek-
aspek yang diusulkan berikut kepemimpinan transformasional, yang membedakannya dari konsep
kepemimpinan lainnya5:
-Karisma dan perilaku yang baik terhadap orang lain - Pemimpin bertindak sebagai teladan bagi karyawan
lainnya. Mereka harus mengagumi, menghormati dan percaya padanya. Dia menempatkan kepentingan
karyawan menjelang sendiri dan berperilaku sesuai dengan kode etik.

1
Yukl, G., 1999. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10,
285-305; http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2
2
Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row
3
Sarah Simpson.,(2012). The Styles, Models & Philosophy of Leadership, Ventus Publishing ApS, p.9
4
Bass B. M. and Avolio B. J.,(1993). Transformational Leadership and Organizational Culture, Public Administration Quarterly, 12,113-121.
5
Bass, B.M. & Avolio, B.J., 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications
Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 236
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02,
2018

- motivasi inspirasional - Pemimpin harus selalu menempatkan tantangan baru untuk para
pengikutnya. Dia menyajikan tujuan yang jelas dan penting dengan cara yang sederhana. Ia
membangun semangat tim yang kuat, merangsang dedikasi, optimisme dan antusiasme.
- stimulasi intelektual pemimpin -selalu mempertanyakan gol. Dia mendekati ide-ide lama dengan
cara baru dan menilai kembali cara-cara sebelumnya memecahkan masalah. Pemimpin merangsang
pendekatan berhati-hati untuk masalah, rasionalitas, inovasi dan kreativitas dan dia mendukung
upaya intelektual.
- pertimbangan individual - Pemimpin memperhatikan setiap orang sebagai individu tertentu. Dia
peduli tentang pengikut individu kebutuhan, prestasi dan perkembangan dan menciptakan peluang
untuk belajar tambahan. Dia menghindari kontrol langsung, pengawasan dan kritik publik pengikut
dan menerima perbedaan di antara orang-orang.
Tujuan dari kepemimpinan transformasional adalah untuk "mengubah" orang-orang dan organisasi
dalam arti harfiah: untuk mengubah mereka dalam hati dan pikiran mereka, untuk mengembangkan
visi yang jelas dan menarik, untuk mengkonfirmasi tujuan, untuk menyesuaikan perilaku dengan
keyakinan, prinsip-prinsip dan nilai-nilai atau, dengan kata lain, untuk membuat perubahan yang
nyata, permanen, penting, dan berkembang. Hal ini dapat dicapai oleh pemimpin transformasional
yang memiliki visi, inisiatif, kesabaran, rasa hormat, ketekunan, keberanian dan iman dalam diri
sendiri. Menurut Tom Peters 6, karakteristik kunci dari pemimpin yang sukses adalah sebagai
berikut: kejujuran, kompetensi, modernitas, inspirasi, adil-pikiran, ketekunan, imajinasi, kreativitas.
Pengikut pemimpin transformasional merasa kepercayaan, kesetiaan, kekaguman dan rasa hormat
terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari mereka awalnya diharapkan
untuk melakukan. Menurut Bass, pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut mereka dengan
cara:
1)membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil tugas,
2)mendorong mereka untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi organisasi atau tim, dan
3)mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka.
Dalam kepemimpinan transformasional orang menggambarkan pemimpin ideal mereka sebagai
panutan dengan siapa mereka ingin mengidentifikasi8. Kepemimpinan transformasional sebagai
proses dimana para pemimpin mengambil tindakan untuk mencoba untuk meningkatkan kesadaran
pada perusahaan asosiasi mereka tentang apa yang benar dan penting, untuk meningkatkan
kematangan motivasi mereka dan untuk memindahkan mereka untuk melampaui kepentingan diri
mereka sendiri untuk kebaikan kelompok, organisasi, atau masyarakat.

Peran pemimpin transformasional

Pemimpin transformasional merupakan faktor utama untuk mengubah perusahaan dalam

organisasi dengan kinerja yang lebih baik. Keberhasilan proses transformasi tergantung pada
sikap dan nilai-nilai mereka. Beberapa karakteristik kunci dari pemimpin transformasional
adalah9:

6
Tom Peters,2005. Leadership (Essentials), DK Publishing.
7
Bass, B. M. 1996. A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: US Army
Research Inst for the Behavioral and Social Sciences.
8
Robert N. Lussier., Christopher F. Achua., Leadership, (2010): Theory, Application, and Skill Development 5th Edition
9
Marlane C. Steinwart, Jennifer A. Ziegler, 2014. Remembering Apple CEO Steve Jobs as a “Transformational Leader”: Implications for
Pedagogy. Journal of Leadership Education DOI:10.12806/V13/I2/R3
Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 237
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

• karisma dan contoh pribadi,

• promosi dan dukungan inovasi,
• keyakinan bahwa mereka membuat keputusan yang tepat menuju perubahan positif organisasi;
• pemahaman dan kepercayaan pada orang dan merawat kebutuhan para pengikut;
• percaya pada nilai-nilai yang benar dan bertindak sesuai dengan inti set nilai-nilai;
• belajar sepanjang hayat dan analisis mendalam dari situasi praktis,
• fleksibilitas dan keterbukaan terhadap prestasi kontemporer dalam ilmu, pengakuan nilai-nilai positif,
• kekuatan yang kuat dari pengamatan, kecenderungan terhadap pemikiran disiplin dan analisis masalah
• visionarity dan kepercayaan tujuan positif, dll
Salah satu kualitas kunci dari pemimpin transformasional adalah karisma. Tanpa karisma seseorang tidak
bisa menjadi pemimpin transformasional. sifat ini, bagaimanapun, tidak cukup bagi pemimpin untuk
melaksanakan proses transformasional.10
Pemimpin karismatik mampu membangkitkan kuat emosi antara pengikut dan identifikasi dengan
pemimpin, tetapi dapat juga merupakan sifat kepemimpinan otokratis, sedangkan tujuan dari kepemimpinan
transformasional tidak hanya untuk mengamankan loyalitas, tetapi juga lampiran pengikut dengan ide
pemimpin mereka.

Penelitian empiris

Tujuan dari penelitian teoritis dan empiris adalah dengan melihat teori dan praktek dan untuk memahami
situasi dengan menerapkan kepemimpinan transformasional dalam perusahaan riset. Hipotesis utama dalam
makalah ini adalah penegasan bahwa: para pemimpin transformasi merupakan faktor kunci dalam mengubah
organisasi dan karyawan menjadi entitas nilai yang lebih tinggi. Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah: analisis, survei dan analisis statistik, pengolahan dan perhitungan data. Survei sebagai metode
penelitian dilakukan dengan merumuskan kuesioner dengan pertanyaan-pertanyaan standar untuk manajer
dan untuk karyawan, dibagi menjadi beberapa kelompok laporan. Data yang terkumpul statistik diproses,
yang memungkinkan peringkat data dan presentasi mereka melalui tabel dan tampilan grafis, dalam rangka
memberikan kesimpulan yang lebih rinci dari penelitian praktis yang dilakukan. Meskipun kuesioner
dibagikan kepada 150 manajer dan karyawan, bagaimanapun, 31 manajer dan 102 karyawan menjawab
semua pertanyaan. Dalam penelitian empiris, x2- tes dan koefisien kontingensi (C) yang digunakan, untuk
memahami relevansi laporan dari manajer diperiksa dan karyawan. Sebagai salah satu tes yang paling umum
digunakan, x2- test digunakan untuk menguji perbedaan antara varians kelompok frekuensi diselidiki dan
teoritis. 11
Di bawah ini adalah tabel dan presentasi grafis dari data yang diterima dan diproses dari semua pertanyaan
yang merupakan subjek penelitian ini, serta interpretasi mereka.

10
Timothy A. Judge, at all, 2006. Charismatic and Transformational leadership.Organisationpsichologie 50 203-214.
11
Miceski Trajche,(2009)Health statistics and data analysis, University of “Goce Delchev”, Shtip, page 154-191

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 238

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02,
2018

Pertanyaan pertama adalah: Apakah manajer memperlihatkan dirinya dengan karisma dan dia adalah
contoh untuk para karyawan?
Table 1. Tabel presentasi dari jawaban yang diperiksa manajer setelah pertanyaan pertama

Pertanyaan 1 Jawaban Manajer Para karyawan

N N
% %
Apakah manajer memperlihatkan
dirinya dengan karisma dan dia adalah
contoh untuk para karyawan? Ya 25 54 53
81
Tidak 12 12
1
Tidak ada
jawaban 3 36
35
Total 5
16 102
100
31
100

Nilai yang terhitung dari X2=18,329

С = 0,290

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 1:

Apakah manajer memperlihatkan dirinya dengan karisma dan dia adalah

Pertanyaan no 1 seorang contoh untuk para karyawan?

Manajer Para karyawan

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 239

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

iya
60%

Iya,
53
90%
81%
80%
50%
70% Tidak ada jawaban,

60%
40% 35%
50%

40% Tidak ada Jawaban 30%

30%

Tidak 16%
20% 20% Tidak,12%

10% 3%

0% 10%

0%

Gambar 1. Presentasi Grafis jawaban dari manajer diperiksa setelah pertanyaan pertama

Dari tabel dan tampilan grafis, dapat dilihat bahwa 81% dari para manajer pada pertanyaan pertama di
perusahaan yang disurvei menganggap bahwa mereka memiliki kemampuan riil seperti: karisma dan
bahwa mereka adalah contoh bagi karyawan, 3% dari mereka menjawab negatif, sementara 16% tetap
tidak terjawab. Sementara 53% dari total yang disurvei karyawan percaya bahwa manajer mereka ditandai
dengan karisma dan bahwa mereka adalah contoh bagi karyawan, 12% telah menurun secara negatif, dan
35% tetap tidak terjawab.
Nilai dihitung dari X2 tes untuk pertanyaan ini adalah 18.329 yang lebih besar dari nilai tabel dari X 2 dari
5.991, yang dapat disimpulkan bahwa jawaban dari manajer dan karyawan tidak sesuai dengan pertanyaan
ini. Koefisien kontingensi adalah 0,290 menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel
yang diteliti.
Pertanyaan kedua adalah: Apakah manajer menginspirasi dan memotivasi karyawan? Jawaban dari
manajer diperiksa dan karyawan ditunjukkan pada tabel dan grafik di bawah.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 240

 Vol: -6 No-02,
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net 2018

Tabel 2. Tabel presentasi dari jawaban yang diperiksa manajer setelah pertanyaan kedua

pertanyaan 2 Menjawab Manajer Para karyawan

N N
% %

Apakah manajer
menginspirasi dan memotivasi 28
karyawan? iya nih 51 50

9
0 90
Tidak 1 12 12
3
39
Tidak ada Jawaban 38

2
Total 7
102
100
31
100

nilai yang dihitung dari X 2 = 38.184

С =0,400

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 2:

Apakah manajer menginspirasi dan memotivasi karyawan?

manajer Para karyawan
iya Iya; 50
Tidak ada
jawaban,
60 38
100

Iya; 90

90 iya
80 50

70 Tidak ada Jawaban

60 40

50 Tidak ada Jawaban

40
30
30 Tidak ada
Tidak
Jawaban; Tidak
20
Tidak; 3 7 20
10
Tidak; 12
0
10

0
Grafik 2.
Grafis

presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan kedua.
Pertanyaan 2.
Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Dari Tabel 2 dan Grafik 2 dapat dilihat bahwa 90% dari manajer, dan 50% dari karyawan berbagi
pendapat yang sama. Pada pertanyaan yang sama, mereka berpikir sebaliknya, yaitu 3% dari manajer dan
12% karyawan menjawab negatif. 7% dari manajer dan 38% dari karyawan tetap tidak terjawab. nilai
dihitung dari X 2 tes untuk pertanyaan ini adalah 30.184 yang lebih besar dari nilai tabel dari X 2 dari
5.991, dimana jawaban dari manajer dan karyawan untuk pertanyaan ini tidak cocok. Koefisien
kontingensi adalah 0,400 yang menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel yang
diteliti.
Pertanyaan ketiga: Apakah manajer mendekati pemecahan hati-hati masalah, dan mendorong cipta dan
kreativitas di kalangan karyawan?

Tabel 3. Tabel presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer diperiksa setelah pertanyaan ketiga
Pertanyaan 3 Jawaban Manajer Para karyawan

N N
% %
Apakah manajer mendekati
pemecahan masalah dengan hati-hati,
dan mendorong cipta dan kreativitas
di kalangan karyawan ? Ya 29 55 54
94
Tidak 10 10
0
Tidak ada
jawaban 0 37
36
Total 2
6 102
100
31
100

Nilai yang terhitung dari X2= 42,239

С = 0,418

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 3:

Pertanyaan 3. Apakah manajer mendekati pemecahan masalah dengan hati-hati, dan mendorong
cipta dan kreativitas di kalangan karyawan?
manajer Para karyawan

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 242

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan www.ijier.ne Vol: -6 No-02,
Penelitian t 2018

Iya; 54
60
Tidak ada
100 iya iya Jawaban;
Iya nih; 94

90 36
50
80
Tidak ada
Jawaban
70
40
60

50 Tidak ada Jawaban

30
40
Tidak ada
30
Tidak Jawaban; 20 Tidak
20
Tidak; 0 6
10 Tidak; 10

0 10

Grafik 3. Presentasi Grafik persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan ketiga.

Tabel dan grafik menunjukkan bahwa dari jumlah total 31 manajer yang disurvei, 94% menjawab secara
positif bahwa manajer (pemimpin) dengan contoh pribadi yang memotivasi dan menginspirasi karyawan
terhadap perubahan positif dalam perilaku dan operasi perusahaan, dan dari 102 dari total disurvei
karyawan, 54% berbagi pendapat yang positif pada pertanyaan ini, sementara 0% dari manajer yang
disurvei menjawab pertanyaan ini negatif, yaitu dengan tidak ada, dan 10% dari karyawan yang disurvei
menjawab dengan cara yang sama atau negatif. Terjawab tetap 6% dari manajer yang disurvei dan 36%
dari karyawan yang disurvei. nilai dihitung dari X 2 tes untuk pertanyaan ini adalah 42.239 yang lebih besar
dari nilai tabel, dimana jawaban dari manajer dan karyawan untuk pertanyaan ini tidak cocok. Koefisien
kontingensi adalah 0.418 yang menunjukkan saling ketergantungan sangat lemah antara variabel yang
diteliti.
Presentasi memungkinkan kita untuk melihat bahwa dalam perusahaan yang disurvei itu tidak dapat
dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional diterapkan, atau, dapat disimpulkan bahwa manajer
tidak mendekati dengan hati-hati untuk memecahkan masalah, dan mendorong cipta dan kreativitas
karyawan.
Pertanyaan keempat: Apakah manajer memberikan perhatian pada seseorang dan memperlakukan setiap
orang secara spesifik, mengetahui perbedaan setiap orang?

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 243

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Tabel 4. Tabel presentasi persentase representasi jawaban yang diperiksa manajer setelah pertanyaan keempat

Pertanyaan 4 Jawaban Manajer Para karyawan

N N
% %
Apakah manajer memberikan
perhatian pada seseorang, dan
memperlakukan setiap orang secara
spesifik,mengetahui perbedaan setiap
orang? Ya 30 49 48
97
Tidak 13 13
0
Tidak ada
jawaban 0 40 39

Total 1 102
3 100

31
100

Nilai yang terhitung dari X2= 60,416

С = 482

Jawaban atas pertanyaan ini ditunjukkan pada Grafik 4:

Pertanyaan 4. Apakah manajer memberikan perhatian pada seseorang,dan memperlakukan Grafik

setiap orang secara spesifik,
4.
Mengetahui perbedaan setiap orang?
Grafis
Manajer Para karyawan
Iya ; 48
120 iya Tidak ada
60
Jawaban;
Iya; 97
100 iya 39
50

80
Tidak ada Jawaban

40
60

Tidak ada Jawaban

40 30
Tidak
Tidak ada
Tidak
20 Tidak; 0 Jawaban;
20
3 Tidak; 13

10

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 244

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

Presentasi dari persentase representasi jawaban dari manajer dan karyawan pada pertanyaan keempat.
Tabel dan grafik menunjukkan bahwa dari jumlah total 31 manajer yang disurvei, 97% menjawab secara
positif bahwa manajer memperhatikan orang tersebut, memperlakukan setiap individu sebagai individu
tertentu, mengetahui perbedaan di antara orang-orang, dan dari 102 dari total karyawan yang disurvei,
48% berbagi pendapat yang positif pada pertanyaan ini, sementara 0% dari manajer yang disurvei
menjawab pertanyaan ini negatif, yaitu dengan tidak ada, dan 13% dari karyawan yang disurvei menjawab
dengan cara yang sama atau negatif. Terjawab tetap 3% dari manajer yang disurvei dan 39% dari
karyawan yang disurvei. nilai dihitung dari X2 tes untuk pertanyaan ini adalah 60.416 yang lebih besar
dari nilai tabel. Koefisien kontingensi adalah 0.482 yang menunjukkan saling ketergantungan moderat
antara variabel yang diteliti. presentasi memungkinkan kita untuk melihat bahwa dalam perusahaan yang
disurvei itu tidak dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional diterapkan, atau, dapat
disimpulkan bahwa prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional tidak cukup diakui dan diterapkan.
Dari semua ini dapat disimpulkan bahwa hasil penelitian empiris ini menunjukkan bahwa dalam
kebanyakan kasus, hipotesis dasar bahwa pemimpin transformasional merupakan faktor kunci dalam
mengubah organisasi dan karyawan menjadi entitas nilai yang lebih tinggi tidak dikonfirmasi. Menunjuk
ke area yang dipilih dengan baik penelitian dan mengarahkan ke yang lebih besar pelatihan yaitu
peningkatan terutama untuk manajer, tetapi juga untuk karyawan.

Kesimpulan
Kepemimpinan transformasional lebih dekat dengan prototipe kepemimpinan yang orang dalam pikiran
ketika mereka menggambarkan pemimpin ideal mereka, dan kemungkinan untuk memberikan contoh
bahwa bawahan ingin mengidentifikasi dengan. kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi
untuk motivasi yang lebih besar dan kinerja di antara pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan
transaksional, tetapi pemimpin yang efektif menggunakan kombinasi dari dua jenis kepemimpinan. Tujuan
dari kepemimpinan transformasional adalah untuk "mengubah" orang dan organisasi dalam arti harfiah -
untuk mengubah mereka dalam hati dan pikiran; untuk meningkatkan visi, pandangan dan pemahaman;
untuk memperjelas tujuan; untuk bertindak sesuai dengan keyakinan, prinsip, dan nilai-nilai.
kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses di mana para pemimpin melakukan kegiatan di
mana mereka mencoba untuk meningkatkan kesadaran di kalangan pendukung mereka dari apa yang
benar dan penting, untuk meningkatkan mereka "jatuh tempo motivasi untuk bergerak melampaui
kepentingan mereka sendiri," untuk kepentingan kelompok, organisasi, atau masyarakat. Pemimpin seperti
memberikan rasa tujuan untuk pendukung mereka, tujuan yang berada di luar pertukaran sederhana
imbalan untuk usaha. Pemimpin transformasi proaktif dalam berbagai cara dan unik. Para pemimpin ini
berusaha untuk mengoptimalkan pengembangan, tidak hanya kinerja. Pembangunan melibatkan
pematangan kemampuan, motivasi, sikap dan nilai-nilai. Pemimpin seperti ingin meningkatkan tingkat
kematangan untuk kebutuhan pendukung mereka (dari kebutuhan keamanan, kebutuhan untuk prestasi dan
perkembangan mereka sendiri). Mereka membujuk pendukung mereka untuk berusaha menuju tingkat
yang lebih tinggi prestasi, serta tingkat yang lebih tinggi dari standar moral dan etika. Melalui
pengembangan pendukung mereka, mereka mengoptimalkan pengembangan organisasi mereka.
Pertunjukan tinggi dari pendukung membangun kinerja yang tinggi dari organisasi.

Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 245

Jurnal Internasional untuk Pendidikan Inovasi dan Penelitian www.ijier.net Vol: -6 No-02, 2018

References
1. Yukl, G., 1999. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 285-305; http://dx.doi.org/10.1016/S1048-
9843(99)00013-2
2. Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row
3. Sarah Simpson.,(2012). The Styles, Models & Philosophy of Leadership, Ventus Publishing
ApS, p.9
4. Bass B. M. and Avolio B. J.,(1993). Transformational Leadership and Organizational Culture,
Public Administration Quarterly, 12,113-121.
5. Bass, B.M. & Avolio, B.J., 1994. Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications
6. Tom Peters,2005. Leadership (Essentials), DK Publishing.
7. Bass, B. M. 1996. A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership.
Alexandria, VA: US Army Research Inst for the Behavioral and Social Sciences.
8. Robert N. Lussier., Christopher F. Achua., Leadership, (2010): Theory, Application, and Skill
Development 5th Edition
9. Marlane C. Steinwart, Jennifer A. Ziegler, 2014. Remembering Apple CEO Steve Jobs as a
“Transformational Leader”: Implications for Pedagogy. Journal of Leadership Education
DOI:10.12806/V13/I2/R3
10. Timothy A. Judge, at all, 2006. Charismatic and Transformational
leadership.Organisationpsichologie 50 203-214.
11. Miceski Trajche,(2009)Health statistics and data analysis, University of “Goce Delchev”,
Shtip, page 154-191
Yayasan Penelitian Edukatif internasional dan Penerbit © 2018 pg. 246