NAMA : NIRWANA

NIM : A031171020

TUGAS 4 : RANGKUMAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: LABA

A. PENGERTIAN PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan
beberapa indokator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian
laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

B. MANFAAT PUSAT LABA

Menurut Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay dalam buku Manajemen Control
System (2004) pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan opersional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 Manajer tunduk hanya pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya.
 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang
lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya
lebih tinggi.
 Kesadarn laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba
akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
 Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatakan kinerja kompetitifnya.
C. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:
 Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit funsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berati pengurangan
laba bagi manajer yang lain. Dalam sitasi seperti ini, seorang manajer dapt saja gagal untuk
memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;
menimbulkan pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh
perusahaan, jika dignakan di unit lain; atu membuat keputusan produksi yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengkibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
 Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen
umum.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba
dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program penelitian, ataupun
perawatan.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

D. PERTIMBANGAN UMUM
Kondisi – kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba. Keputusan manajemen untuk
meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam pendapatan penjualan disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade
off). Untuk itu ada dua kondisi yang harus dipenuhi yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

E. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Para manajer sebagai penanggung jawab pusat laba memiliki kendali atas pengembangan produk,
proses produksi dan pemasaran, yang kemudian berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Namun wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara.
 Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, lebih jauh lagi,
jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke
manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung
jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi
unit dan batasan perusahaan.
 Batasan dari unit bisnis lain
Masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis
yang lain sehingga ada 3 keputusan yang harus dilakukan yaitu:
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual);
2. Keputusan pemasaran(bagaimana, dimana dan berapa jumlah barang/ jasa yang
akan dijual); dan
3. Keputusan perolehan (procurement)atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa)
 Batasan dari manajemen korporat
Dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan
keseragaman. Pada umumnya, batasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam
suatu struktur yang terdesentralisasi selama hal itu dikemukakan secara eksplisit.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan finansial, pada tingkat korporat,
setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis
berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. unit usaha yang ada harus saling bersaing
satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu bisnis dapat
menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karenaada manajer dari unit bisnis tersebut memiliki
program yang lebiih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya. Setiap unit
bisnis memiliki suatu perjanjian yang menyatakan aktivtas-aktivitas pemasaran dan/atau produksi
yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar
perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebt melihat kesempatan laba dengan melakukan hal
itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas
aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

F. BENTUK-BENTUK PUSAT LABA

1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan
sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk
fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran
dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
 Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat
Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
 Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan
kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap
perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
3. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
 Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas
layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
 Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya
tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan
apakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya. Organisasi lainnya sebagai pusat
laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak
mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan
 satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji
(fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

G. JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA

1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menujukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan
utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa
karena beban tetap berapa di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argumen
tersebut adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh
pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. Asumsiya, manajemen senior ingin
agar pusat tetap mempertahankan agar beban kebijakan ini sesuai dengan jumlah yang
disetujui dalam proses formulasi anggaran. Fokus pada margin kontribusi cenderung akan
membuat perhatan beralih dari tanggung jawab tersebut. Lebih lanjut lagi, bahkan jika suatu
beban seperti gaji administratif, tidak dapat diubah dalam jangka pendek, manajer put laba
masih tetap bertanggung jawab untuk mengendalikan efisiensi dan produktfitas pegawai.
2. Laba Langsung
Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan
gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh
sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dapat
dikendalikan dan tidak dapat di kendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluran-pengeluaran yang dapat dikendlikan, paling tidak tingkat tertentu, oleh manajer
unit bisnis.
4. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat di alokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah
relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi
ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti
bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat di kendalikan oleh
manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak di anggap bertanggung jawab
untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang
secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang di keluarkan oleh setiap pusat laba.
Meskipun demikian, ada tiga argumen yang mendukung di masukkannya overhead
korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki
kencenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya
tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Kedua, kinerja
 setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat di perbandingkan dengan kinerja para
pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa
pusat laba mereka tidk akan menunjukkan laba kecuali semua biaya termasukbagian overhead
perusahaan yang di alokasikan tertutupi, maka mereka akan termotivas untuk membuat
keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan harga, bauran produk, dan lain-
lain, yang akan memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan potensi) bagi perusahaan
secara keseluruhan.
5. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba
bersih setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan metode ini: (1)
laba setelah pajak sering kali merupakan presentase yang konstan atas laba sebelum pajak,
dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan: dan
(2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan di buat di kantor pusat
maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari
keputusan-keputusan tersebut.

Sumber: Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay..Manajemen Control System. 2004