Review Chapter 3

Organizing in a Changing Global Environment

DOSEN Dr. SUSANTO TIRTOPROJO, M.M

NURHADI (S411902025)
RAMDAN MUSTAKIM (S411902027)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2019
 Review Chapter 3
Organizing in a Changing Global Environment

Dalam buku ini menjelaskan tentang pengertian lingkungan adalah serangkaian tekanan
dan kekuatan yang mengelilingi organisasi dan memiliki potensi untuk mempengaruhi cara
beroperasi dan kemampuan dalam memperoleh sumber daya pada saat langka. Sumber daya
langka mencakup bahan baku dan karyawan terampil yang dibutuhkan organisasi untuk
menghasilkan barang dan jasa; informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan teknologi di
dalam organisasi atau memutuskan strategi bersaing yang diperlukan; dan dukungan dari
pemangku kepentingan luar, seperti pelanggan yang membeli barang dan jasa, bank serta
lembaga keuangan yang memasok modal sebagai penopang organisasi. Kekuatan dalam
lingkungan yang memengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya yang
langka ini termasuk persaingan dari pesaing untuk merebut atau mempertahankan pelanggan;
kecepatan perubahan teknologi dapat mengikis keunggulan kompetitif dan peningkatan harga
input penting yang meningkatkan biaya operasi (p. 81).
Suatu organisasi berupaya untuk mengelola kekuatan di lingkungannya yang bertujuan
untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam menghasilkan barang dan jasa bagi
pelanggan dan klien . Istilah domain organisasi mengacu pada rentang barang dan jasa tertentu
yang diproduksi oleh organisasi, dan pelanggan serta pemangku kepentingan lain yang
dilayani. Suatu organisasi menetapkan domain dengan memutuskan cara mengelola kekuatan
di lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya untuk mengamankan sumber daya
yang penting. Untuk mendapatkan input, misalnya, suatu organisasi harus memutuskan
pemasok mana yang harus dihadapi dari berbagai pemasok yang mungkin dan bagaimana
mengelola hubungannya dengan pemasok yang dipilihnya.
Untuk mendapatkan uang, organisasi harus memutuskan bank mana yang akan dituju
dan bagaimana mengelola hubungannya dengan bank sehingga bank cenderung untuk
memberikan otorisasi pinjaman. Untuk mendapatkan pelanggan, perusahaan harus
memutuskan pelanggan mana yang akan dilayani dan kemudian bagaimana memuaskan
kebutuhan mereka. Suatu organisasi berusaha untuk menyusun transaksi dengan lingkungan
untuk melindungi dan memperbesar domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuannya
untuk menciptakan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, karyawan, dan pemangku
kepentingan lainnya (p. 82). Ekspansi global memungkinkan suatu organisasi untuk mencari
peluang baru dan memanfaatkan kompetensi intinya untuk menciptakan nilai bagi para
pemangku kepentingan.

Buku ini menjelaskan lingkungan spesifik merupakan kekuatan dari kelompok pemangku
kepentingan luar yang secara langsung memengaruhi kemampuan organisasi untuk
mengamankan sumber daya. Pelanggan, distributor, serikat pekerja, pesaing, pemasok, dan
pemerintah semuanya adalah pemangku kepentingan luar yang penting dan dapat
memengaruhi dan menekan organisasi untuk bertindak dalam cara-cara tertentu.
Suatu organisasi harus terlibat transaksi dengan masing-masing kekuatan dalam
lingkungan, khususnya jika ingin memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk bertahan
dan melindungi serta meningkatkan domainnya. Seiring waktu, ukuran dan ruang lingkup
domainnya akan berubah karena transaksi tersebut berubah. Sebagai contoh, sebuah organisasi
yang memutuskan untuk memperluas domainnya untuk memenuhi kebutuhan set pelanggan
baru dengan memproduksi jenis-jenis produk baru akan menghadapi set kekuatan baru dan
mungkin perlu terlibat dalam serangkaian transaksi yang berbeda dengan lingkungan untuk
memperoleh sumber daya (p. 86).
Kekuatan teknologi, seperti pengembangan teknik produksi baru dan peralatan
pemrosesan informasi baru, memengaruhi banyak aspek operasi organisasi. Penggunaan
teknologi manufaktur terkomputerisasi dapat meningkatkan produktivitas. Demikian pula,
investasi dalam penelitian lanjutan dan kegiatan pengembangan memengaruhi bagaimana
organisasi berinteraksi satu sama lain dan bagaimana mereka merancang struktur mereka.
Kekuatan demografis, budaya, dan sosial adalah sumber penting ketidakpastian di lingkungan
global karena mereka secara langsung memengaruhi selera dan kebutuhan pelanggan suatu
negara. Nilai-nilai budaya dan sosial mempengaruhi sikap suatu negara terhadap produk dan
perusahaan dalam dan luar negeri (p. 87).
Buku ini menjelaskan kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah,
dan keterkaitan kekuatan spesifik dan umum yang harus dikelola oleh organisasi. Semakin
besar jumlahnya, dan semakin besar perbedaan di antara mereka, semakin kompleks dan tidak
pasti adalah lingkungan. Kesulitan yang dihadapi untuk memprediksi dan mengendalikan.
Kompleksitas juga meningkat jika, seiring waktu, sebuah perusahaan menghasilkan beragam
produk yang lebih luas untuk berbagai kelompok pelanggan. Kompleksitas dapat meningkat
pesat ketika kekuatan spesifik dan umum di lingkungan saling berhubungan yaitu, ketika
kekuatan mulai berinteraksi sehingga efeknya pada organisasi menjadi tidak dapat diprediksi
(p.88-89).
 Lingkungan yang dinamis adalah fungsi dari seberapa banyak dan cepat kekuatan
dalam lingkungan spesifik dan umum berubah seiring waktu dan dengan demikian
meningkatkan ketidakpastian yang dihadapi organisasi. Lingkungan stabil jika kekuatan
mempengaruhi pasokan sumber daya dengan cara yang dapat diprediksi. Lingkungan tidak
stabil dan dinamis jika suatu organisasi tidak dapat memprediksi kekuatan, maka akan berubah
seiring waktu. Jika teknologi, misalnya, berubah dengan cepat seperti halnya di industri
komputer, lingkungannya sangat dinamis. Organisasi dalam lingkungan yang dinamis dan
tidak stabil akan mencari cara untuk membuatnya lebih dapat diprediksi dan mengurangi
ketidakpastian yang dihadapinya. Kemudian dalam bab ini, membahas strategi untuk
mengelola bagian lingkungan yang berpotensi dinamis, termasuk kontrak jangka panjang dan
integrasi vertical (p. 89).
Saat ini, keberadaan pasar global baru yang besar bagi perusahaan untuk masuk, seperti
di Cina, India, dan Eropa Timur, dan kemungkinan mendapatkan akses ke sumber daya global
baru dan kompetensi inti, memberikan peluang bagi organisasi untuk memperbesar domainnya
dan menciptakan nilai lebih bagi para pemangku kepentingan. Namun, ketika perusahaan
bersaing baik di dalam maupun di luar negeri, lingkungan menjadi semakin kompleks (jumlah
pasukan yang lebih besar harus dikelola, dan pasukan saling berhubungan) dan semakin
dinamis (kekuatan berubah dengan cepat). Akibatnya, ekspansi global membuat lingkungan
lebih sulit untuk diprediksi dan dikendalikan.
Dalam buku ini kekayaan lingkungan dijelaskan sebagai fungsi dari jumlah sumber
daya yang tersedia untuk mendukung domain organisasi. Dalam lingkungan yang kaya,
ketidakpastian rendah karena sumber daya yang melimpah sehingga organisasi tidak perlu
bersaing untuk itu. Dalam lingkungan yang buruk, ketidakpastian tinggi karena sumber daya
yang langka dan organisasi harus bersaing untuk mendapatkannya.
Lingkungan yang buruk disebabkan organisasi terletak di negara miskin atau daerah
miskin di suatu negara; dan ada tingkat persaingan dan organisasi yang tinggi memperebutkan
sumber daya yang tersedia. Dalam lingkungan yang buruk, semakin besar masalah yang
dihadapi organisasi dalam mengelola transaksi sumber daya. Organisasi harus berjuang untuk
menarik pelanggan atau untuk mendapatkan input terbaik atau teknologi terbaru. Tongkat ini
menghasilkan ketidakpastian bagi suatu organisasi.
Buku ini menjelaskan organisasi bergantung pada lingkungannya untuk sumber daya
yang mereka butuhkan untuk bertahan hidup dan tumbuh. Namun, pasokan sumber daya
tergantung pada kompleksitas, kedinamisan, dan kekayaan lingkungan. Jika lingkungan
menjadi lebih miskin karena pelanggan hilang atau pesaing baru memasuki pasar, sumber daya
menjadi langka dan lebih bernilai dan ketidakpastian meningkat. Organisasi berusaha untuk
mengelola transaksi mereka dengan lingkungan untuk memastikan akses ke sumber daya yang
dapat diandalkan. Akses ke sumber daya dapat diprediksi semaksimal mungkin karena
mempermudah mengelola domain mereka dan meningkatkan kelangsungan hidup.
Menurut teori ketergantungan sumber daya, tujuan dari suatu organisasi adalah untuk
meminimalkan ketergantungannya pada organisasi lain untuk penyediaan sumber daya yang
langka di lingkungannya dan untuk menemukan cara untuk mempengaruhi mereka untuk
mengamankan sumber daya yang dibutuhkan. Organisasi harus secara bersamaan mengelola
dua aspek: ketergantungan sumber dayanya: (1) Ia harus memberi pengaruh pada organisasi
lain sehingga ia dapat memperoleh sumber daya, dan (2) ia harus menanggapi kebutuhan dan
tuntutan organisasi lain di lingkungannya.
Memperoleh akses ke sumber daya tidak pasti dan bermasalah; pelanggan, misalnya,
terkenal berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk mengurangi ketidakpastian,
organisasi perlu menyusun strategi antar organisasi untuk mengelola saling ketergantungan
sumber daya dalam lingkungan spesifik dan umum. Mengelola interdependensi ini
memungkinkan organisasi untuk melindungi dan memperbesar domain mereka. Dalam
lingkungan spesifik, organisasi perlu mengelola hubungan mereka dengan kekuatan seperti
pemasok, serikat pekerja, dan kelompok kepentingan konsumen. Jika mereka membatasi
akses ke sumber daya, mereka dapat meningkatkan ketidakpastian.
Dalam lingkungan spesifik, dua tipe dasar saling ketergantungan menyebabkan
ketidakpastian: simbiotik dan kompetitif. Saling ketergantungan adalah simbiotik ketika output
dari satu organisasi adalah input untuk yang lain; dengan demikian saling ketergantungan
simbiotik umumnya ada antara organisasi dan pemasok dan distributornya. Organisasi dapat
menggunakan berbagai mekanisme keterkaitan untuk mengendalikan saling ketergantungan
simbiotik dan kompetitif. Namun, penggunaan mekanisme ini membutuhkan tindakan dan
keputusan organisasi terkait untuk dikoordinasikan. Kebutuhan akan koordinasi ini
mengurangi kebebasan masing-masing organisasi untuk bertindak secara independen dan
seringkali dalam kepentingan terbaiknya sendiri.
Secara umum, organisasi bertujuan untuk memilih strategi antar-organisasi yang
menawarkan sebagian besar pengurangan ketidakpastian untuk kehilangan kontrol yang paling
sedikit. Pada bagian selanjutnya kita menguji strategi antar organisasi yang dapat digunakan
organisasi untuk mengelola saling ketergantungan simbiotik dan saling ketergantungan
kompetitif. Tautan bersifat formal ketika dua atau lebih organisasi setuju untuk
mengoordinasikan interdependensi mereka secara langsung untuk mengurangi ketidakpastian.
Semakin formal suatu hubungan, semakin besar koordinasi langsung dan kemungkinan
koordinasi didasarkan pada perjanjian tertulis yang eksplisit atau melibatkan kepemilikan
bersama antar organisasi. Semakin informal hubungan, semakin tidak langsung atau longgar
adalah metode koordinasi dan semakin besar kemungkinan koordinasi didasarkan pada
perjanjian implisit atau tidak diucapkan (p. 90-97).
Pemilihan adalah strategi dalam mengelola interdependensi simbiotik dengan
menetralkan kekuatan-kekuatan bermasalah dalam lingkungan tertentu. Suatu organisasi yang
ingin membawa lawan ke pihaknya memberi saham atau mengklaim apa yang dilakukannya
serta mencoba memuaskan kepentingan. Jaringan atau struktur jaringan adalah sekelompok
organisasi yang berbeda yang tindakannya dikoordinasikan oleh kontrak dan perjanjian alih-
alih melalui hierarki wewenang formal. Anggota jaringan bekerja erat untuk mendukung dan
melengkapi kegiatan satu sama lain. Aliansi yang dihasilkan dari suatu jaringan lebih formal
daripada aliansi yang dihasilkan dari suatu kontrak karena lebih banyak ikatan yang
menghubungkan organisasi anggota dan ada koordinasi kegiatan yang lebih formal.
Aliansi yang lebih formal muncul ketika organisasi membeli kepemilikan saham
minoritas satu sama lain. Kepemilikan adalah hubungan yang lebih formal daripada kontrak
dan hubungan jaringan. Kepemilikan minoritas membuat organisasi sangat saling bergantung,
dan saling ketergantungan itu membentuk ikatan kerja sama yang kuat. Usaha patungan adalah
aliansi strategis di antara dua atau lebih organisasi yang setuju untuk membangun dan berbagi
kepemilikan bisnis baru (p.98).
Buku ini memberikan pengertian kolusi merupakan perjanjian rahasia di antara para
pesaing untuk berbagi informasi untuk tujuan yang menipu atau ilegal, seperti menjaga harga
tetap tinggi seperti pada industri chip memori cepat. Organisasi berkolusi untuk mengurangi
ketidakpastian persaingan yang mereka alami. Kartel adalah asosiasi perusahaan yang secara
eksplisit setuju untuk mengoordinasikan kegiatan organisasi. Kartel dan kolusi meningkatkan
stabilitas dan kekayaan lingkungan organisasi dan mengurangi kompleksitas hubungan di
antara para pesaing (p. 100).
Kadang-kadang pesaing dalam suatu industri dapat berkolusi dengan menetapkan
standar industri. Standar industri berfungsi seperti aturan perilaku yang memberi tahu pesaing,
misalnya, berapa harga yang harus mereka tetapkan, seperti apa spesifikasi produk mereka
seharusnya, atau apa peningkatan keuntungan suatu produk seharusnya. Standar industri dapat
dihasilkan dari kepemimpinan harga. Organisasi juga dapat berkolusi dan membentuk kartel
tanpa persetujuan tertulis resmi dengan niat yang berbeda satu sama lain melalui pengumuman
publik tentang strategi masa depan mereka (p. 101-103).
 Cara yang lebih formal tetapi masih tidak langsung bagi organisasi yang bersaing untuk
mengoordinasikan kegiatan mereka adalah melalui mekanisme hubungan pihak ketiga badan
pengatur yang memungkinkan organisasi untuk berbagi informasi dan mengatur cara mereka
bersaing. Organisasi yang menggunakan mekanisme hubungan pihak ketiga mengkooptasi diri
mereka sendiri dan bersama-sama menerima manfaat koordinasi yang mereka peroleh dari
mekanisme hubungan pihak ketiga.
Buku ini memberikan penjelasan aliansi strategis dapat digunakan untuk mengelola
tidak hanya saling ketergantungan simbiotik tetapi juga saling ketergantungan yang saling
bersaing. Pesaing dapat bekerja sama dan membentuk usaha bersama untuk mengembangkan
teknologi umum yang akan menghemat banyak uang bagi mereka, meskipun mereka mungkin
bersaing untuk pelanggan ketika produk akhir mereka memasuki pasar.
Senjata pamungkas dalam gudang senjata organisasi untuk mengelola saling
ketergantungan bersaing yang bermasalah adalah untuk bergabung dengan,pengambil alihan,
organisasi yang bersaing. Penggabungan dan pengambilalihan dapat meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan memungkinkan perusahaan untuk memperkuat dan
memperbesar domain dan meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan berbagai produk
yang lebih luas yang bertujuan untuk lebih melayani lebih banyak pelanggan.
Dalam jangka panjang, sebagai akibat dari perubahan teknologi, sumber tenaga kerja
yang murah, perubahan kebijakan pemerintah, dan sebagainya, pendatang baru akan dapat
memasuki suatu industri, dan perusahaan yang sudah ada yang telah mengurangi persaingan di
antara mereka sendiri kemudian akan menemukan diri mereka pesaing yang tidak efektif.
Perlindungan dari persaingan dalam lingkungan di mana ketidakpastian rendah, organisasi
seperti monopoli ini telah menjadi birokrasi besar yang tidak mampu memenuhi tantangan
lingkungan organisasi yang berubah dengan cepat berusaha untuk mendapatkan kendali atas
sumber daya dan meminimalkan ketergantungan mereka pada organisasi lain.
Menurut teori biaya transaksi, tujuan organisasi adalah untuk meminimalkan biaya
pertukaran sumber daya di lingkungan dan biaya pengelolaan pertukaran di dalam organisasi.
Setiap dolar atau waktu yang dihabiskan manajer setiap jam dalam negosiasi atau pemantauan
pertukaran dengan organisasi lain, atau dengan manajer di dalam satu organisasi, adalah dolar
atau jam yang tidak digunakan untuk menciptakan nilai. Organisasi berusaha meminimalkan
biaya transaksi dan biaya birokrasi karena mereka menyedot kapasitas produksi. Organisasi
mencoba menemukan mekanisme yang membuat transaksi antar organisasi relatif lebih efisien
(p. 102).
 Semakin tinggi tingkat ketidakpastian dalam suatu lingkungan, semakin besar kesulitan
mengelola transaksi antar organisasi. Sebagian besar orang dan organisasi berperilaku jujur
dan bereputasi sebagian besar waktu, tetapi beberapa selalu berperilaku oportunistik yaitu,
mereka menipu atau berupaya untuk mengeksploitasi kekuatan atau pemangku kepentingan
lain di lingkungan. Ketika suatu organisasi bergantung pada satu pemasok atau pada sejumlah
kecil mitra dagang, potensi oportunisme sangat besar. Organisasi tidak punya pilihan selain
untuk bertransaksi bisnis antar pemasok, mengetahui hal ini, mungkin memilih untuk memasok
input yang lebih rendah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan laba. Ketika prospek
oportunisme tinggi karena sedikitnya jumlah pemasok yang dapat digunakan organisasi untuk
sumber daya, organisasi harus mengeluarkan sumber daya untuk bernegosiasi, memantau, dan
menegakkan perjanjian dengan pemasoknya untuk melindungi dirinya sendiri. Organisasi
mendasarkan pilihan mereka pada mekanisme keterkaitan antar organisasi pada tingkat biaya
transaksi yang terlibat dalam hubungan pertukaran (p. 103). Biaya transaksi rendah ketika
kondisi ini ada:
1. Organisasi menukar barang dan jasa yang tidak spesifik.
2. Ketidakpastian rendah.
3. Ada banyak mitra pertukaran yang memungkinkan.
Dalam kondisi lingkungan dengan biaya transaksi rendah, mudah bagi organisasi untuk
bernegosiasi dan memantau perilaku antar organisasi. Dalam lingkungan, biaya transaksi yang
rendah, organisasi dapat menggunakan mekanisme hubungan yang relatif informal, seperti
reputasi dan kontrak dari mulut ke mulut yang tidak tertulis. Biaya transaksi meningkat ketika
kondisi ini ada:
1. Organisasi mulai menukar lebih banyak barang dan jasa tertentu.
2. Ketidakpastian meningkat.
3. Jumlah mitra pertukaran yang mungkin turun.
Dalam lingkungan seperti ini, suatu organisasi akan mulai merasa tidak mampu
mempercayai organisasi lain, dan akan mulai memantau dan menggunakan lebih banyak
hubungan formal, seperti kontrak jangka panjang, untuk mengatur pertukarannya. Menurut
teori biaya transaksi, suatu organisasi harus memilih mekanisme hubungan yang lebih formal
untuk mengelola pertukaran ketika biaya transaksi meningkat. Semakin formal mekanisme
yang digunakan, semakin banyak organisasi memiliki kontrol atas perilaku masing-masing.
Mekanisme formal termasuk aliansi strategis (usaha patungan), merger, dan
pengambilalihan, yang semuanya menginternalisasi transaksi dan biayanya. Dalam usaha
patungan, dua organisasi membentuk organisasi ketiga untuk menangani transaksi bersama
mereka. Menetapkan entitas baru yang dimiliki kedua organisasi secara sama mengurangi
insentif masing-masing organisasi untuk menipu yang lain dan memberikan insentif bagi
mereka untuk melakukan hal-hal yang akan menciptakan nilai bagi mereka berdua. Melalui
merger, argumen yang sama berlaku karena satu organisasi sekarang memiliki yang lain.
Transaksi di dalam organisasi meminimalkan tetapi tidak menghilangkan biaya
mengelola transaksi. Manajer masih harus bernegosiasi, memantau, dan mengatur pertukaran
antara orang-orang di dalam organisasi. Biaya transaksi internal disebut biaya birokratis untuk
membedakannya dari biaya transaksi pertukaran antar organisasi di lingkungan. Penggunaan
teori biaya transaksi untuk memilih strategi antar organisasi. Teori biaya transaksi dapat
membantu para manajer dalam memilih strategi antar organisasi dengan mengijinkan mereka
untuk menimbang penghematan dalam biaya transaksi yang dicapai dari penggunaan suatu
metode tertentu (p. 105).
Mekanisme keterkaitan dengan biaya birokrasi untuk mengoperasikan mekanisme
keterkaitan. Teori biaya transaksi memusatkan perhatian pada biaya yang terkait dengan
berbagai mekanisme tautan untuk mengurangi ketidakpastian, ia mampu membuat prediksi
yang lebih baik daripada teori ketergantungan sumber daya tentang mengapa dan kapan
perusahaan akan memilih suatu strategi antar organisasi. Manajer yang memutuskan strategi
untuk mengejar harus mengambil langkah-langkah berikut:
1. Temukan sumber biaya transaksi yang dapat memengaruhi hubungan pertukaran dan
putuskan seberapa tinggi kemungkinan biaya transaksi.
2. Perkirakan penghematan biaya transaksi dari menggunakan mekanisme tautan yang berbeda.
3. Perkirakan biaya birokrasi untuk mengoperasikan mekanisme keterkaitan.
4. Pilih mekanisme keterkaitan yang memberikan penghematan biaya transaksi paling besar
dengan biaya birokrasi terendah.
Waralaba adalah bisnis yang diotorisasi untuk menjual produk perusahaan di area
tertentu. Pemberi waralaba menjual hak untuk menggunakan sumber dayanya (mis., Nama atau
sistem operasinya) kepada seseorang atau grup (pemilik waralaba) dengan imbalan biaya tetap
atau bagian dari keuntungan. Biasanya, pemilik waralaba menyediakan input yang digunakan
oleh pewaralaba, yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Hubungan antara franchiser
dan franchisee adalah simbiotik.
Secara umum, semakin kompleks produknya dan semakin banyak informasi yang
dibutuhkan pelanggan tentang cara mereka bekerja atau cara memperbaikinya, semakin besar
kemungkinan organisasi memiliki kendali hierarki formal atas distributor dan franchisee atau
memiliki outlet distribusi sendiri. Strategi lain untuk mengelola saling ketergantungan adalah
outsourcing, menggerakkan kegiatan penciptaan nilai yang dilakukan di dalam organisasi ke
luar, di mana itu dilakukan oleh perusahaan lain. Metode spesifik yang diterapkan perusahaan
untuk mengelola proses outsourcing akan menjadi metode yang paling efektif mengurangi
ketidakpastian yang terlibat dalam pertukaran untuk memastikan pasokan komponen murah
yang stabil, untuk meningkatkan kualitas, atau untuk melindungi teknologi hak milik yang
berharga.
Proses pemindahan aktivitas untuk menciptakan nilai yang dilakukan di dalam
organisasi ke luar tempat, produsen global dan distributor, atau mungkin mengambil
kepemilikan minoritas di perusahaan global ini untuk mendapatkan kontrol hukum atas
transaksi. Akhirnya, ketika ketidakpastian tinggi, sebuah perusahaan mungkin memutuskan
untuk membentuk perusahaan patungan untuk mengendalikan semua aspek kegiatan
penciptaan nilai.
Pendekatan biaya transaksi menjelaskan alasan dan cara organisasi memilih mekanisme
keterkaitan yang berbeda untuk mengelola saling ketergantungan mereka. Peningkatan
kemampuan untuk memahami proses yang digunakan organisasi dalam mengelola lingkungan
dalam meningkatkan peluang menumbuhkan dan kelangsungan hidup. Solusi yang ada untuk
mengelola pertukaran sumber daya yang tidak pasti dan saling ketergantungan organisasi
berkisar dari mekanisme yang kurang formal seperti kontrak hingga mekanisme yang lebih
formal seperti kepemilikan. Mekanisme terbaik untuk suatu organisasi adalah dengan
meminimalkan biaya transaksi dan birokrasi (p. 106-108).