TUGAS KELOMPOK

AKUNTANSI MANAJEMEN

“JEL USING BALANCED SCORECARD”

Disusun oleh:

No. Urut Daftar

No Nama Mahasiswa NPM
Hadir

1 Haryo Bagaskara 1401180105 13

2 Joko Aprianto 1401180106 14

Kelas 7-2 Program Studi D-IV Alih Program (Non AKT)

Tahun Akademik 2018 / 2019

Januari 2019
 Lembaga-lembaga publik semakin mendapat tekanan dalam beberapa tahun terakhir
untuk menjadi lebih ekonomis dan berorientasi pada pelanggan. Pergeseran pemerintah
untuk menjadi organisasi yang berorientasi pada manajemen bisnis, membutuhkan banyak
perubahan baik di dalam organisasi dan juga untuk memberikan kesan perubahan tersebut
kepada dunia luar. Tekanan pada pemerintah di seluruh dunia telah berkontribusi pada
meningkatnya penerapan "manajemen kinerja dan pengukuran" - fokus pada keluaran dan
hasil program dan layanan, dan pada "pengelolaan atas hasil ". Secara khusus, pemerintah
pusat dan daerah menjadi semakin bertanggung jawab atas hasil dan penggunaan uang
pembayar pajak yang dihabiskan untuk program dan layanan secara efektif.

Namun, bagi lembaga-lembaga publik, angka-angka kinerja keuangan tidak cukup

berguna untuk memberikan dasar dalam mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi.
Artikel ini akan membahas bagaimana pemerintah pusat dan daerah dapat memperoleh
manfaat dari sistem manajemen strategis berdasarkan pada Balanced scorecard. Artikel ini
membahas bagaimana Balanced Scorecard dapat mengarah pada peningkatan hasil,
proses, dan perubahan budaya dalam organisasi pemerintah.

Balanced Scorecard menjadi pertimbangan utama dikarenakan setiap kota berusaha

untuk meningkatkan peringkat global mereka dalam survei perusahaan-perusahaan seperti
Mercer Consulting. Studi Mercer didasarkan pada penilaian terperinci dan evaluasi dari 39
penentu kualitas hidup utama, dikelompokkan dalam kategori berikut:

 Lingkungan politik dan sosial (stabilitas politik, kejahatan, penegakan hukum, dll)
 Lingkungan ekonomi (peraturan pertukaran mata uang, layanan perbankan, dll)
 Lingkungan sosial-budaya (sensor, batasan kebebasan pribadi, dll)
 Kesehatan dan sanitasi (persediaan dan layanan medis, penyakit menular, pembuangan
kotoran, pembuangan limbah, polusi udara, dll)
 Sekolah dan pendidikan (standar dan ketersediaan sekolah internasional, dll)
 Layanan publik dan transportasi (listrik, air, angkutan umum, kemacetan lalu lintas, dll)
 Rekreasi (restoran, teater, bioskop, olahraga dan rekreasi, dll)
 Barang konsumen (ketersediaan makanan / barang konsumsi harian, mobil, dll)
 Perumahan (perumahan, peralatan rumah tangga, furnitur, layanan pemeliharaan, dll)
 Lingkungan alami (iklim, catatan bencana alam)

Kerangka kerja BSC dapat membantu pengambil kebijakan di tingkat kota untuk
menyalurkan sumber dayanya ke tujuan yang paling penting untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Secara khusus, akan berguna untuk memetakan faktor-faktor yang
dipertimbangkan dalam survei Mercer ke BSC. Menariknya, meskipun beberapa kota di AS
menggunakan BSC untuk manajemen strategis, tidak satu pun dari kota-kota tersebut
berada di peringkat atas.

Sekilas tentang Balanced scorecard

Balanced scorecard adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang

digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di
seluruh dunia untuk menyelaraskan aktivitas bisnis dengan visi dan strategi organisasi,
meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap
strategi tujuan. Balanced Scorecard berasal oleh Robert Kaplan dan David Norton sebagai
kerangka pengukuran kinerja yang menambahkan langkah-langkah kinerja non-keuangan
strategis ke metrik keuangan tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif
pandangan yang lebih 'seimbang' dari kinerja organisasi.
 Balanced scorecard telah berevolusi dari penggunaan awalnya sebagai kerangka
pengukuran kinerja sederhana menjadi sistem perencanaan dan manajemen strategis
penuh. Balanced scorecard "baru" mengubah rencana strategis organisasi dari dokumen
yang menarik tetapi pasif menjadi "perintah berbaris" bagi organisasi setiap hari. Sistem ini
memberikan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja, tetapi
membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Hal ini
memungkinkan eksekutif untuk benar-benar menjalankan strategi mereka.

"Balanced Scorecard" mengakui fakta bahwa eksekutif tidak fokus pada satu set
tindakan karena tidak ada ukuran tunggal yang dapat memberikan target kinerja yang jelas
atau fokus perhatian pada bidang-bidang bisnis yang kritis. Balanced scorecard
memungkinkan manajer untuk melihat bisnis mereka dari perspektif pelanggan, pemegang
saham, dan karyawan. Balanced Scorecard mempertimbangkan tujuan dan ukuran dari
berbagai perspektif dan mencoba menyatukan semua elemen bisnis dalam satu laporan
manajemen.

BSC berhipotesis bahwa pembelajaran dan pertumbuhan di antara karyawan mengarah

pada proses internal yang lebih baik, yang pada gilirannya mengarah pada kepuasan
pelanggan yang lebih baik dan pada akhirnya hasil keuangan yang lebih baik. Setelah
implementasi, BSC harus menghasilkan keseimbangan antara langkah-langkah eksternal
untuk pemegang saham dan pelanggan dan langkah-langkah internal proses bisnis, inovasi
dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Sebagaimana ditunjukkan oleh beberapa akademisi, masalah dengan "Balanced

Scorecard" adalah bahwa sistem tersebut tidak seimbang dalam arti bahwa sistem tersebut
tidak memberi tahu kita bagaimana langkah-langkah bagaimana menimbang Scorecard.
Dengan kata lain, scorecard tidak menentukan trade off di antara tindakan tersebut.
Demikian pula, tidak ada hubungan sebab akibat antara ukuran dari empat perspektif. Alih-
alih, perspektifnya saling bergantung. Lebih lanjut, sistem ini gagal untuk memberikan
keterkaitan antara pengukuran kinerja dan sistem insentif.

Gagasan BSC adalah untuk menggambarkan unsur-unsur kesuksesan organisasi.

Balanced scorecard sekarang digunakan oleh perusahaan, pemerintah pusat, pemerintah
daerah, lembaga nirlaba dan beberapa perpustakaan.
BSC diadopsi karena berbagai alasan:
 Ini memungkinkan pimpinan puncak untuk merumuskan dan mengomunikasikan strategi
baru untuk lingkungan yang lebih kompetitif
 Menyelaraskan tindakan karyawan dengan strategi dan tujuan organisasi
 Menyediakan manajemen dengan alat untuk memantau kemajuan menuju pencapaian visi
perpustakaan

Bukti empiris tentang efektivitas BSC

Sementara scorecard dirancang untuk penggunaan sektor swasta, penggunaan

scorecard oleh sektor publik telah cukup luas. Sekarang BSC memiliki berbagai pengguna
sektor publik mulai dari distrik kecil hingga kabupaten besar dan dewan kota. Model ini
sama-sama banyak digunakan di sektor swasta di antara organisasi yang beragam seperti
Johnson and Johnson Medical dan Royal Bank of Canada. Sebuah survei yang dilakukan
oleh Institut Internasional Perbankan dan Jasa Keuangan, Leeds University Business School
mengungkapkan bahwa 15% perusahaan swasta menerapkan metodologi Balanced
Scorecard. Di antara perusahaan-perusahaan Inggris terbesar angka ini naik menjadi 30%.

Mengingat meningkatnya penggunaan BSC dalam usaha sektor publik, sangat penting
untuk meninjau bukti tentang efektivitas BSC dalam PSU. Sementara banyak organisasi
sektor swasta telah berhasil menerapkan BSC dan mencapai hasil yang sangat baik,
organisasi sektor publik sering menemukan masalah dalam implementasi lanjutan BSC dan
terdapat kasus yang beragam dalam hal apakah penerapan BSC tersebut menghasilkan
perbaikan nyata dalam operasi layanan.

Penurunan pendekatan BSC melalui hierarki organisasi berpotensi dapat membantu

mengatasi penolakan terhadap perubahan yang terjadi pada banyak organisasi sektor
publik. Tetapi, tujuan kantor pusat dan unit bisnis terkadang bertentangan sehingga
membuat pendelegasian menjadi tidak efektif. Pendekatan ini juga mendorong keterlibatan
staf dan penerimaan budaya yang berorientasi kinerja. Tetapi hubungan timbal balik dan
dependensi di antara beberapa kriteria implementasi memiliki signifikan terhadap efektivitas
Scorecard.

BSC di Tingkat Daerah

Misi pemerintah adalah tetap - mereka tidak dapat diubah. Bagaimana mereka
melakukan misi yang tidak tetap: ini adalah strategi. Masalahnya adalah bagaimana jika ada
beberapa strategi yang ditempuh sekaligus? Bagaimana kita tahu kalau ini terjadi?
Kerangka kerja tunggal untuk strategi diperlukan untuk memenuhi tantangan. Balanced
scorecard adalah sistem manajemen strategis (bukan hanya sistem pengukuran) yang
memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi dan strategi mereka dan
menerjemahkannya ke dalam tindakan. Ketika sepenuhnya digunakan, Balanced scorecard
mengubah perencanaan strategis dari penerapan searcara akademis menjadi pusat saraf
perusahaan. Manfaat paling penting dari BSC adalah bahwa hal itu memungkinkan
kepemimpinan puncak untuk merumuskan hipotesis sebab-akibat dan menyelaraskan
semua orang dengan strategi dalam satu kerangka kerja tunggal. Balanced scorecard
meningkatkan visibilitas kegiatan pemerintah, memfasilitasi umpan balik, dan mendukung
akuntabilitas.

Pemerintah daerah tidak diragukan lagi memiliki perbedaan dari perusahaan dalam hal
tujuan dan sasaran. Namun demikian, dimungkinkan untuk memetakan fitur-fitur perusahaan
swasta ke organisasi publik. Stakeholder dalam korporasi adalah pemegang saham,
pelanggan, manajer, dll. Demikian pula, dalam kasus organisasi publik, para pemangku
kepentingan adalah pembayar pajak, legislator dll.

Pemerintah daerah yang berencana menerapkan BSC perlu mendefinisikan empat

perspektif BSC dalam konteks daerah. Sementara perspektif keuangan, misalnya, selalu
menjadi perspektif garis atas atau garis bawah di sektor swasta, lokasinya dalam Balanced
Scorecard untuk aplikasi pemerintah mencerminkan realitas lingkungan di mana ia
berfungsi. Misalnya, dalam perspektif keuangan "garis atas" akan menunjukkan bahwa
kegiatan atau program tertentu yang tidak menguntungkan dan tidak berkontribusi pada laba
harus dihentikan.

Dalam penerapan di pemerintahan, struktur scorecard mengakui fakta bahwa

profitabilitas sebagian besar layanan pemerintah bukanlah kekuatan pendorong di balik
alasan penyediaan layanan. Sebenarnya, profitabilitas bukan bagian dari misi unit
pemerintah. Sasaran keuangan perusahaan swasta adalah laba, pertumbuhan, pangsa
pasar, dan peningkatan nilai pemegang saham. Organisasi publik, sebaliknya, bertujuan
pada produktivitas dan efisiensi.

Namun, perspektif keuangan tetap sangat penting bagi sebuah daerah dalam semua
kegiatannya. Perspektif ini harus mengukur dan mengidentifikasi layanan yang dapat
disampaikan dengan harga yang baik, mendukung pemeliharaan posisi keuangan yang
sehat, mengidentifikasi mekanisme pendanaan, dan mendukung penggunaan dana yang
bertanggung jawab dan bertanggung jawab dalam scorecard strategis seluruh daerah.
 Dalam scorecard lingkup yang lebih terbatas seperti scorecard komunikasi (atau
scorecard departemen) perspektif keuangan mungkin lebih mungkin untuk mengidentifikasi
persyaratan sumber daya yang spesifik dan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan
untuk mendukung proses internal dan sasaran pelanggan.

Perspektif Proses Internal mendorong kota untuk mengubah dan meningkatkan cara
memberikan layanan, menentukan tujuan terkait strategi tertentu, dan mendorong
penggunaan sumber daya secara produktif yang diarahkan pada pencapaian misi dan visi
Kota. Perspektif ini berkaitan dengan tujuan strategis yang menekankan tidak hanya
"bagaimana" tetapi juga "melalui apa artinya" bagi sebuah daerah dalam mengejar area
fokus yang dituju.

Perspektif Pelanggan sebagai perspektif "garis atas" mewakili keberangkatan struktural

dari struktur Balanced Scorecard dari sektor swasta. Perspektif Pelanggan dalam posisi
"garis atas" pada scorecard ini mencerminkan fakta bahwa daerah adalah organisasi
penyedia layanan dan biasanya harus berisi tujuan yang mewakili layanan terkait strategi
utama yang diberikan kepada warga negara.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan harus dirancang untuk mendukung tujuan

ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini mengidentifikasi kebutuhan Kota untuk memastikan
bahwa keterampilan karyawan dan kemampuan teknologi memungkinkan tindakan strategis
yang berhasil. Pembelajaran dan Pertumbuhan juga menunjukkan jenis pelatihan,
keterampilan, dan teknologi yang dibutuhkan untuk memajukan organisasi.

Tidak ada konsensus tentang apakah jumlah perspektif yang sama atau sama harus
dipilih. Dewan Kota Dundee, Skotlandia, misalnya, memilih lima perspektif - Kepentingan
publik, pelanggan swasta, peningkatan berkelanjutan, keuangan dan bisnis internal. Namun
demikian, adalah mungkin untuk menyingkat tindakan menjadi empat perspektif. Lebih
lanjut, para manajer akan lebih nyaman dalam menangani sejumlah kegiatan yang memiliki
prioritas yang tinggi agar upaya mereka tidak sia-sia karena kegiatan marjinal.

Langkah-langkah dalam Implementasi

Titik awal dalam latihan ini adalah pengembangan Pernyataan Misi (sekarang), Visi
(masa depan), dan hasil Layanan (Perencanaan untuk Hasil). Kesenjangan antara sekarang
dan masa depan mengarah pada rencana aksi untuk mencapai visi. Bagaimana kita sampai
ke masa depan melibatkan strategi. Strategi adalah hipotesis tentang apa yang mendorong
keberhasilan organisasi. Banyak kota di dunia mungkin tidak memiliki misi atau pernyataan
visi sama sekali. Penting untuk secara formal mengartikulasikan misi dan visi untuk semua.
Pernyataan misi, misalnya, bisa untuk "Meningkatkan nilai-nilai komunitas daerah dengan
mempromosikan lingkungan yang bersih, aman, aman, berpendidikan dan menyeluruh
untuk semua warganya."

Daerah sering memulai proses dengan mengidentifikasi tema keadilan sosial utama
yang harus dipenuhi melalui layanan dan strategi. Tema-tema ini bisa berupa kesenjangan
kesehatan, keselamatan publik, pembangunan ekonomi, dll. Tema-tema strategis tersebut
berasal dari visi dan penilaian.

Proses peninjauan dapat dilakukan dalam dua langkah:

 Dinas terkait dapat diundang untuk memberikan ikhtisar tujuan layanan dan
hubungannya dengan dimensi kartu skor, termasuk tema keadilan sosial. Mengingat
gambaran umum tersebut, daerah dapat mengidentifikasi tujuan atau target tentang
informasi lebih lanjut mana yang dapat dicari.
 Tahap kedua berupa langkah lanjutan, di mana dinas dapat diminta untuk memberikan
informasi lebih lanjut tentang masalah-masalah spesifik, tujuan atau target yang terkait
dengan prioritas keadilan sosial, termasuk untuk perbaikan.

Hasil dari proses peninjauan ini adalah peta strategi. Peta strategi memberi tahu kita ke
mana kita akan pergi dan mengapa; Scorecard menjelaskan seberapa baik yang kami
lakukan dan memberikan panduan untuk apa yang akan terjadi selanjutnya; dan Anggaran
memberi tahu bagaimana kami mengalokasikan sumber daya.

Peta strategi mengarah ke metrik seperti pengurangan waktu siklus, peringkat

persetujuan pelanggan, keterampilan yang tersedia, dll. Langkah selanjutnya adalah
menetapkan target untuk masing-masing metrik. Target kemudian menentukan inisiatif
strategis apa yang perlu diambil.

Langkah selanjutnya dalam proses ini adalah menentukan ukuran dan target kinerja.
Untuk setiap tema / hasil yang diinginkan, tim BSC menjelaskan bagaimana jika tujuan itu
tercapai. Setiap tujuan diukur menggunakan metode standar seperti survei, pengumpulan
data, dll. Kepuasan pelanggan, misalnya, dapat diukur menggunakan survei dan / atau
pengumpulan data sedangkan produktivitas modal dapat diukur dengan menggunakan data
yang dikumpulkan dari sumber yang tepat. Langkah terakhir adalah mengembangkan
inisiatif strategis untuk perbaikan.

Mengembangkan Scorecard

Kota Olathe, Kansas, AS, misalnya, mengembangkan Program Pengukuran Kinerja

Balanced Scorecard pada tahun 2004 untuk membantu mengelola kemajuan menuju target
strategis, mempromosikan peningkatan efisiensi yang berkelanjutan, pemberian layanan
yang lebih baik, dan nilai lebih tinggi untuk uang pajak yang diinvestasikan. Langkah-
langkah yang termasuk dalam kartu skor memungkinkan manajer untuk memantau hasil
program dari empat perspektif:
 Keuangan
 Pelanggan
 Operasional
 Karyawan

Dasar Balanced Scorecard adalah delapan "Key Result Area" atau "KRA". Tujuh dari
KRA berasal dari Rencana Strategis berbasis kota. KRA terdiri dari Transportasi, Keamanan
Publik, Pusat Kota, Keberlanjutan Ekonomi, Gaya Hidup Aktif, Layanan Publik dan
Keanekaragaman. KRA kedelapan, Dukungan Pemberian Layanan, ditambahkan untuk
mencerminkan pentingnya layanan dukungan internal. Pada awal 2008, Tim Kepemimpinan
Kota berkumpul untuk meninjau lebih dari 200 indikator baru dan yang ada dan memilih satu
set 10 indikator yang ketika dilihat bersama, memberikan gambaran terbaik tentang
kesehatan dan kesejahteraan Kota. Selain itu, Tim Kepemimpinan mengidentifikasi 4
indikator yang dianggap sebagai kunci keberhasilan jangka panjang.

Scorecard Tingkat Berbasis Sektor dan Departemen

Balanced Scorecard adalah model holistik yang dapat digunakan di berbagai tingkatan
di seluruh organisasi, layanan, tim, atau grup. Model ini digunakan untuk mengelola strategi
dengan mengaitkan tujuan dengan inisiatif, target, dan langkah-langkah di berbagai
perspektif perusahaan. Perspektif ini ditentukan oleh organisasi menggunakan model ini.
Balanced scorecard dapat digunakan di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi.
Scorecard tingkat Dewan, dalam konteks perusahaan, menggabungkan visi dan misi,
sasaran strategis, inisiatif, dan tindakan & target untuk perusahaan secara keseluruhan.
 Scorecard tingkat organisasi ini mirip dengan pengembangan scorecard untuk
kepemimpinan senior di daerah. Scorecard Unit Bisnis akan berurusan dengan tujuan dan
inisiatif di tingkat unit bisnis. Model ini mirip dengan pengembangan scorecard untuk
berbagai dinas. Terakhir, kartu skor dapat dibuat untuk individu dan tim. Misi dan sasaran di
tingkat tim / departemen terkait dengan misi, sasaran, dan sasaran keseluruhan. Banyak
organisasi sekarang menggunakan Balanced Scorecard untuk:
 Merumuskan dan memperbaiki strategi;
 Mengkomunikasikan strategi dan prioritas di seluruh organisasi;
 Menghubungkan sasaran strategis dengan target dan anggaran jangka panjang;
 Memantau kemajuan dan memperkenalkan inisiatif untuk meningkatkan kinerja.

Dengan Cascading, sebuah organisasi dapat menerapkan BSC dalam ketiga cara: alat
pengukuran, sistem manajemen strategis, dan bantuan komunikasi. Dengan memproduksi
serangkaian Scorecard di seluruh organisasi, efektivitas maksimum sistem scorecard dapat
dipastikan. Pada intinya, scorecard adalah sistem pengukuran untuk melacak hasil pada
tujuan dan tindakan, dan membantu mengukur efektivitas dalam memenuhi strategi
organisasi. Organisasi dapat membuat sistem manajemen strategis dengan
menghubungkan scorecard dengan kompensasi dan perencanaan, tinjauan manajemen dan
proses lainnya.

Gambar : Cascading Scorecard

 Dengan mengintegrasikan kinerja dari empat perspektif, scorecard adalah alat yang
ideal untuk menguji implementasi dan eksekusi strategi yang sedang berlangsung. Karena
scorecard mengidentifikasi ukuran-ukuran kunci keberhasilan, maka penting bagi setiap
orang dalam organisasi untuk memahami signifikansi strategis dari tindakan-tindakan ini
sebelum mereka memulai scorecard mereka sendiri. Ini khususnya berlaku bagi individu
yang cenderung mengepalai dinas dalam daerah.

Setelah semua orang merasa nyaman dengan scorecard di seluruh organisasi, mereka
dapat mulai membuat kartu skor mereka sendiri dan menunjukkan bagaimana aktivitas
mereka terkait dengan tujuan organisasi. Cascading cenderung menjadi masalah desain
umum dalam menggunakan scorecard secara efektif di organisasi sektor publik kompleks
yang mencakup unit bisnis yang berjalan sesuai dengan prinsip komersial.

Prinsip-prinsip berikut perlu diterapkan organisasi dengan baik dalam upaya cascading:
 Mulailah dengan rencana (bisnis) yang berisi visi, misi, strategi, proses, tujuan, inisiatif,
dan biaya. Pengembangan BSC adalah kegiatan tambahan dalam perencanaan
 Brainstorm Kinerja Utama mengukur dan menghasilkan daftar ukuran kinerja yang luas
untuk setiap tujuan
 Memperbaiki Akuntabilitas
 Tinjau Proses-Proses Utama
 Kelompokkan menjadi Empat perspektif

Pengembangan scorecard merupakan proses top-down dan bottom-up dalam arti bahwa
komunikasi mengalir dua arah.

Masalah Implementasi

Seperti mitra sektor swasta mereka, organisasi publik juga menghadapi beberapa
masalah implementasi.
 Implementasi BSC membutuhkan komitmen organisasi yang tinggi.
 Ada masalah manajemen perubahan, dalam artian bahwa kepemimpinan puncak
mungkin tidak melihat manfaatnya bagi mereka.
 Karena implementasi meningkatkan visibilitas dan akuntabilitas, penerapan metode
tersebut dapat menciptakan ketakutan di antara mereka yang terkait.
 Layanan sektor publik memiliki perspektif yang lebih kompleks untuk dipertimbangkan
daripada organisasi sektor swasta dan ada bahaya bahwa organisasi hanya akan
mengirim pesan atas langkah-langkah yang ada ke dalam kerangka ‘off the shelf’;
 Keberhasilan pendekatan didasarkan pada organisasi yang memiliki visi dan tujuan
strategis yang jelas;
 Scorecard dapat mendorong fokus pada tujuan jangka pendek yang ada daripada
mendorong inovasi dan transformasi

Pengguna harus melakukan upaya untuk memastikan bahwa staf tidak melihat
scorecard sebagai mekanisme pengukuran.
 Balanced scorecard relatif mudah diterapkan jika organisasi memiliki visi, misi, dan
strategi yang jelas. Metode ini tidak memiliki metodologi yang rumitdan mudah
digunakan di semua tingkatan. Ada implikasi sumber daya minimal dalam menerapkan
scorecard.
 Data diambil dari laporan Business Intelligence ‘Building and Realigning the Balance
Scorecard Research Survey 2001’ yang menerima tanggapan dari lebih dari 200
organisasi publik dan swasta mengungkapkan bahwa 42% responden mengatakan
implementasi memakan waktu 4-6 bulan. Artinya, implementasinya memakan waktu.
Seringkali dibutuhkan sekitar 32 minggu untuk mengimplementasikan BSC.
 Yang paling penting, pengukuran kinerja itu sendiri tidak menyelesaikan apa pun. Sistem
pengukuran harus disertai dengan strategi dan inisiatif. Karena alasan tersebut, dampak
atas BSC mungkin akan terasa lambat.

Simpulan

Balanced Scorecard (BSC) menyediakan kerangka kerja yang diperlukan untuk

penyelarasan strategis dan pembelajaran organisasi. Nama alat dan teknik dapat berubah,
tetapi beberapa fitur akan berlanjut:

Pengukuran kinerja: BSC menyediakan cara obyektif untuk mengukur kinerja dewan.
Dengan tidak adanya kerangka kerja yang koheren manajer akan menggunakan langkah-
langkah ad hoc yang memiliki sedikit atau tidak ada koneksinya ke tujuan keseluruhan.

Perencanaan dan manajemen berbasis hasil: BSC adalah alat perencanaan dan
manajemen berbasis hasil. BSC menghubungkan strategi dan ukuran kinerja dan
mendefinisikan keterkaitan antara ukuran-ukuran tersebut. Keterkaitan tersebut
menyediakan kerangka kerja untuk menyelaraskan tujuan karyawan dengan tujuan
organisasi.

Meningkatnya penggunaan teknologi informasi: Menerapkan BSC menjadi semakin

intensif untuk mengumpulkan & melaporkan data serta membuat scorecard di seluruh
organisasi. Setelah metrik dan prosedur pengumpulan data telah ditetapkan, infrastruktur
informasi dapat sangat membantu dalam mengelola aliran data. Intranet web yang didukung
database dapat digunakan untuk pengumpulan data dan pelaporan data. Oleh karena
itu,BSC dapat dikembangkan dengan biaya yang relatif rendah. Teknologi web dapat
mendukung pengumpulan data survei dan pelaporan data dengan cukup mudah.

Peningkatan berbagi data untuk penentuan tolok ukur: Sementara semua organisasi
memiliki semacam tolok ukur dengan peer group, penggunaan BSC membuatnya lebih
eksplisit. Selanjutnya, penyebaran BSC membutuhkan berbagi data di seluruh organisasi. Ini
memfasilitasi keterlibatan karyawan yang lebih besar dalam pelaksanaan strategi.

Sistem pengukuran kinerja yang baik harus merupakan kombinasi dari:

 Pengukuran awal dan akhir
 Ukuran finansial & non-finansial
 Input, proses, output dan ukuran hasil
 Pengukuran internal dan eksternal

Penting untuk dipahami bahwa mengelola kinerja daerah harus dilihat dalam konteks
mengelola kinerja negara. Negara-negara besar seperti AS atau India tidak dapat dikelola
dari atas. BSC menyediakan kerangka kerja untuk mengintegrasikan daerah dan provinsi
serta mendorong kinerja di seluruh negara.