SMA dapat dipandang sebagai upaya untuk mengintegrasikan wawasan dari manajemen pemasaran dan

akuntansi manajemen dalam kerangka kerja manajemen strategis (Roslender dan Hart, 2003)..

Perbedaan utama tertentu antara akuntansi manajemen konvensional dan SMA telah diidentifikasi (lihat
Lord, 2007, dan Wilson dan Chua, 1993). Sementara akuntansi manajemen konvensional mengadopsi
orientasi historis ditambah dengan fokus pada keputusan tunggal, periode tunggal dan entitas tunggal,
SMA berorientasi pada masa depan. Selain itu, ia berusaha untuk menekankan keterpaduan dan
konsistensi kegiatan tingkat makro dan mikro dan keputusan jangka pendek dan panjang. Penekanan di
SMA juga ditempatkan pada posisi perusahaan relatif terhadap pesaingnya dalam konteks urutan
keputusan selama beberapa periode waktu. Sebagai contoh, Shank (2006) memberi bobot yang besar
pada gagasan Porter tentang posisi strategis. Di sini perspektif rantai nilai pada manajemen biaya
strategis mensyaratkan bahwa perusahaan mengenali produk mereka dalam rantai aktivitas penciptaan
nilai total, dan bahwa mereka berupaya mengembangkan informasi akuntansi yang memungkinkan
peningkatan kinerja manajemen biaya internal. Penekanannya tidak hanya pada persaingan, tetapi juga
pada interaksi yang dimiliki perusahaan dengan pemasok mereka. Bromwich (1990, 2001) melihat SMA
melampaui pengumpulan data tentang bisnis dan pesaing mereka, untuk mempertimbangkan manfaat
yang ditawarkan produk kepada pelanggan, dan bagaimana manfaat ini berkontribusi untuk
membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Dia menganggap manfaat yang diberikan
oleh produk sebagai pendorong biaya utama. Dia percaya bahwa hanya menghubungkan biaya ke
produk daripada manfaat mengabaikan gagasan bahwa di pasar itulah keunggulan kompetitif tercapai,
dan bahwa keberhasilan komersial tergantung pada memiliki produk dalam permintaan. Bromwich
(1990) lebih lanjut menyatakan bahwa satu-satunya produk yang akan bertahan di pasar adalah yang
menghasilkan jumlah maksimum dari sekumpulan karakteristik tertentu untuk jumlah uang yang ingin
dibelanjakan pelanggan. Keputusan untuk menyediakan produk dengan konfigurasi karakteristik produk
tertentu juga membutuhkan pencapaian ini pada tingkat biaya yang kompetitif. Ini menunjukkan bahwa
beberapa tingkat diferensiasi produk yang dicapai dengan menawarkan perpaduan unik dari
karakteristik produk juga harus berusaha untuk mengikuti pengejaran biaya yang mirip dengan
pemimpin biaya. Salah satu maksud dari SMA mungkin karena itu untuk menentukan biaya
menyediakan fitur produk kepada konsumen mengingat kondisi operasi yang terus mencari perbaikan.
Evaluasi strategis masalah organisasi memerlukan analisis berbagai faktor. Banyak elemen kontekstual
dari praktik organisasi dan kemungkinannya memengaruhi tindakan perusahaan dan praktik akuntansi
termasuk manajemen kinerja (Ahrens dan Chapman, 2004, 2006). Banyak faktor yang mungkin relevan
dalam penyediaan informasi akuntansi manajemen yang berorientasi strategis. Ini termasuk informasi
keuangan dan non-keuangan, kegiatan pesaing, karakteristik produk, data pangsa pasar dan informasi
terkait rantai nilai lainnya. Investigasi Bhimani dan Keshtvarz (1999) membahas, sebagian, sejauh mana
tipe-tipe informasi ini relevan dengan pengambilan keputusan strategis, menurut kelompok akuntan
manajemen yang disurvei. Kebutuhan pelanggan yang ada dan laten, sifat pasar produk, perubahan
keadaan ekonomi dan perubahan faktor sosial mempengaruhi cara-cara di mana organisasi dapat
menjadi reaktif atau proaktif. Pengamatan seperti itu telah dipicu panggilan untuk pemikiran akuntansi
manajemen yang lebih luas strategis di antara asosiasi profesional akuntan manajemen. Misalnya, di
Inggris, Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) mengharuskan siswa untuk belajar
Strategi Bisnis, Strategi Keuangan dan Risiko dan Strategi Kontrol sebagai komponen pendidikan yang
diuji dalam ujian profesional tingkat strategi. Badan pengetahuan ini kemudian harus diterapkan sebagai
teknik akuntansi manajemen strategis dalam makalah ujian akhir CIMA. Jurnal CIMA untuk para
profesional akuntansi manajemen (disebut Manajemen Keuangan) sering menerbitkan artikel tentang
SMA, dan Yayasan Penelitiannya mengalokasikan dana yang cukup besar untuk studi penelitian tentang
isu-isu strategis yang mempengaruhi praktik dan pemikiran akuntansi manajemen. Baik Institute of
Management Accountants dan CMA Canada yang berbasis di AS juga menunjukkan peningkatan
komitmen untuk mengartikulasikan peran yang lebih strategis bagi akuntan manajemennya. Apa teknik
akuntansi manajemen spesifik yang dapat dipertimbangkan untuk mengatasi masalah strategis? Kita
telah membahas dalam bab-bab sebelumnya bagaimana faktor-faktor eksternal yang berkaitan dengan
konsumen, pasar dan kemajuan teknologi telah memunculkan inovasi akuntansi manajemen seperti
manajemen berbasis aktivitas (Bab 11), target costing (Bab 12), penetapan biaya siklus hidup produk (
Bab 12), analisis profitabilitas pelanggan (Bab 12) dan akuntansi backflush (Bab 21). Ini semua telah
dikategorikan oleh banyak komentator akuntansi manajemen sebagai dimensi SMA. Untuk ini kami
dapat menambahkan balanced scorecard yang telah diadopsi oleh banyak perusahaan di seluruh dunia
dalam upaya untuk secara eksplisit menghubungkan kegiatan operasional organisasi dengan tujuan
strategisnya. Kami mempertimbangkan balanced scorecard dan prekursor Prancis - tablo de bord - lebih
terinci di bawah ini.

Kartu skor seimbang

Konsisten dengan fungsi scorekeeping, akuntan manajemen memiliki peran penting dalam penerapan
strategi. Peran ini mengambil bentuk merancang laporan untuk membantu manajer melacak kemajuan
dalam menerapkan strategi. Banyak organisasi telah memperkenalkan balanced scorecard dan
prekursor Prancis - pendekatan tablo de bord - untuk mengelola implementasi strategi mereka.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja
komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan strateginya (Kaplan dan
Norton, 1996a, b). Balanced scorecard tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan. Ini juga
menyoroti tujuan non-keuangan yang harus dicapai organisasi untuk memenuhi tujuan keuangannya.
Balanced scorecard mengukur kinerja organisasi dari empat perspektif utama: (1) keuangan, (2)
pelanggan, (3) proses bisnis internal, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan. Strategi perusahaan
memengaruhi ukuran yang digunakan dalam masing-masing perspektif ini. Balanced scorecard
mendapatkan namanya dari upaya menyeimbangkan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan untuk
mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka panjang dalam satu laporan. Akibatnya, balanced
scorecard mengurangi penekanan manajer pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti pendapatan
triwulanan. Mengapa? Karena indikator non finansial dan operasional mengukur perubahan mendasar
yang dilakukan perusahaan. Manfaat finansial dari perubahan ini mungkin tidak ditangkap dalam laba
jangka pendek, tetapi peningkatan kuat dalam langkah-langkah non-keuangan mengisyaratkan prospek
menciptakan nilai ekonomi di masa depan. Misalnya, peningkatan kepuasan pelanggan menandakan
penjualan dan pendapatan yang lebih tinggi di masa depan. Dengan menyeimbangkan campuran ukuran
finansial dan nonfinansial, balanced scorecard memfokuskan perhatian manajemen pada kinerja jangka
pendek dan jangka panjang (Norreklit dan Mitchell, 2007). Kami menggambarkan empat perspektif
balanced scorecard menggunakan contoh Chipset. Untuk memahami langkah-langkah yang digunakan
Chipset untuk memantau kemajuan di bawah setiap perspektif, penting untuk mengenali elemen-
elemen kunci dari strategi kepemimpinan biaya Chipset: meningkatkan kualitas dan proses rekayasa
ulang. Sebagai hasil dari inisiatif ini, Chipset berencana untuk mengurangi biaya dan berhemat dan
menghilangkan kapasitas melebihi yang dibutuhkan untuk mendukung pertumbuhan di masa depan.
Namun, ia tidak ingin melakukan pemangkasan yang mendalam pada personel yang akan berdampak
buruk terhadap semangat kerja karyawan dan menghambat pertumbuhan di masa depan.

perspektif, penting untuk mengenali elemen kunci dari strategi kepemimpinan biaya Chipset:
meningkatkan kualitas dan proses rekayasa ulang. Sebagai hasil dari inisiatif ini, Chipset berencana
untuk mengurangi biaya dan berhemat dan menghilangkan kapasitas melebihi yang dibutuhkan untuk
mendukung pertumbuhan di masa depan. Namun, ia tidak ingin melakukan pemangkasan yang
mendalam pada personel yang akan berdampak buruk terhadap semangat kerja karyawan dan
menghambat pertumbuhan di masa depan.