10 -1

BAB Pelaporan per

Segmen,
Evaluasi Pusat
Investasi &
Penetapan
Harga Transfer
 10 -2

Tujuan Bab 10
(hal 556 – 599)

1. Menjelaskan bagaimana & mengapa perusahaan memilih

untuk melakukan desentralisasi
2. Menjelaskan perbedaan antara variable & absorption costing
& menyiapkan sebuah segmented income statement.
3. Menghitung & menjelaskan return on investment (ROI)
4. Menghitung & menjelaskan economic value added (EVA).
5. Menjelaskan peran transfer pricing pada perusahaan
terdesentralisasi.
 10 -3

Alasan Desentralisasi
1. Kemudahan memperoleh & menggunakan
informasi lokal:
 yang tidak dimengerti oleh manajemen pusat &
mencegah information overload atau mis-
interpretasi
2. Menfokuskan peran manajemen pusat pada
perencanaan & pengambilan keputusan strategis
3. Melatih & memotivasi manajer segmen
4. Meningkatkan persaingan, mengekspos segmen
pada berbagai kekuatan pasar
Perbedaan tipe barang/jasa yang diproduksi, lini geografis,
& tipe tanggung jawab manajer akan membedakan suatu divisi
dengan divisi lainnya
 10 -4

Responsibility center: suatu segmen bisnis

dimana manajernya bertanggungjawab untuk
seperangkat kegiatan tertentu

Responsibility accounting: suatu sistem yang

mengukur hasil tiap responsibility center (RC)
berdasarkan informasi yang dibutuhkan manajer
untuk mengoperasikan RC mereka.
 10 -5

4 Tipe Responsibility Centers [RC]

1. Cost center: suatu RC yang manajernya bertanggungjawab
hanya pada biaya saja.
2. Revenue center: suatu RC yang manajernya
bertanggungjawab hanya pada penjualan (& biaya
langsungnya) saja.
3. Profit center: suatu RC yang manajernya bertanggungjawab
pada penjualan & biaya.
4. Investment center: suatu RC yang manajernya
bertanggungjawab pada penjualan, biaya & investasi.

Hal. 561-2
 10 -6
Yang harus diingat

Tanggung jawab meminta pertanggungjawaban

(Responsibility entails accountability).
Pertanggungjawaban berarti pengukuran kinerja
(outcomes aktual dibandingkan anggarannya).
 lihat Tampilan 10-3
Tipe RC akan menentukan tipe informasi akuntansi apa
yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja RC.
Meskipun hanya bertanggungjawab pada aktivitas RC-
nya, keputusan manajer suatu RC dapat
mempengaruhi RC lainnya.
 10 -7

Pengukuran
Pusat
Investasi

Hal. 563
 LAPORAN laba rugi 10 -8

[income statement]
Untuk periode yang berakhir Jan 20xx

Penjualan $2,800,000
(-) Harga Pokok Penjualan (CGS):
Persediaan barang jadi awal $ 500,000
(+) Harga Pokok Produksi (CGM) 1,200,000
Barang jadi tersedia utk dijual $1,700,000
(-) Persediaan barang jadi akhir 300,000 1,400,000
Laba Kotor $1,400,000
(-) Beban Operasi:
Beban Pemasaran $ 600,000
Beban Administrasi&Umum 300,000 900,000
Laba bersih sebelum pajak $ 500,000
 LAPORAN HARGA POKOK produksi 10 -9
[Cost of Good manufactured/ cgM]
Untuk periode yang berakhir Jan 20xx
Biaya Bahan Baku:
Persediaan Bahan Baku awal $200,000
(+) Pembelian Bhn Baku 450,000
Bahan Baku tersedia utk dipakai $650,000
(-) Persediaan Bahan Baku akhir 50,000
Bahan Baku yg dipakai $ 600,000
Biaya Tenaga Kerja Langsung 350,000
Biaya Overhead Pabrik:
Biaya Tenaga Kerja Tdk Langsung $122,500
Beban Penyusutan 177,500
Beban Sewa 50,000
Perlengkapan 37,500
PBB 12,500
Beban Pemeliharaan 50,000 450,000
Total Biaya Produksi ditambahkan $1,400,000
(+) Persediaan Barang Dalam Proses Awal 200,000
Total Biaya dimasukkan dlm proses produksi $1,600,000
(-) Persediaan Barang Dalam Proses Akhir 400,000
Cost of goods manufactured $1,200,000
 10 -10
2 Metode Perhitungan Income

Membebankan hanya biaya Membebankan semua biaya

produksi variabel ke produk.
Biaya produk =
DM+DL+VOH
Biaya periodik = FOH +
beb. pemasaran+beban adm
Digunakan untuk internal
perusahaan.
produksi ke produk.
Biaya produk =
DM+DL+VOH+ FOH
Biaya periodik = beban
pemasaran+beban adm
Disyaratkan untuk tujuan
pelaporan eksternal.

Perbedaan utama: perlakuan pada fixed overhead

 10 -11

Hubungan Produksi, Hal. 564

Penjualan & Laba bersih
Jika Maka
Produksi > Penjualan Laba bersih Absorption > Variable
Produksi < Penjualan Laba bersih Absorption < Variable
Produksi = Penjualan Laba bersih Absorption = Variable

Contoh 1: Fairchild Co.

Hal 565 – 566

Contoh 2: Belnip, Inc.

Hal 567 – 570

Contoh 3: hal 572-573

 10 -12

Contoh 2: Belnip, Inc. [Data tahun 2006 – 2008]

Hal. 567
Biaya variabel per unit:
Direct materials $4.00
Direct labor 1.50
Variable overhead (estimated and actual) 0.50
Variable selling and administrative 0.25
Fixed overhead (estimated and actual) sebesar $150,000 per
tahun. Produksi normal 150,000 unit & harga jual $10 per unit.
Beban penjualan & administrasi tetap adalah $50,000 per tahun.

(dlm unit) 2006 2007 2008

Persediaan brg jadi awal - - 50,000
Produksi 150,000 150,000 150,000
Penjualan 150,000 100,000 200,000
Persediaan brg jadi akhir - 50,000 -
 10 -13

Absorption-Costing Income Statement

(in thousands of dollars) 2006 2007 2008
Sales $1,500.00 $1,000 $2,000
Less: Cost of goods sold -1,050.00 700 1,400
Gross margin $ 450.00 $ 300 $ 600
Less: Selling and admin. exp. 87.50 75 100
Net income $ 362.50 $ 225 $ 500

Inventory Valuation:
Ending Inventory 0 $ 350 0
 10 -14

Variable-Costing Income Statement

(in thousands of dollars) 2006 2007 2008
Sales $1,500.00 $1,000 $2,000
Less variable expenses:
Variable cost of goods sold -900.00 -600 -1,200
Variable selling and admin. -37.50 -25 -50
Contribution margin $ 562.50 $ 375 $ 750
Less fixed expenses:
Fixed overhead -150.00 -150 -150
Fixed selling and admin. -50.00 -50 -50
Net income $ 362.50 $ 175 $ 550

Inventory Valuation:
Ending Inventory 0 $ 300 0
 10 -15

Laba bersih Absorption costing – Laba

bersih Variable costing = Fixed overhead x
(Jumlah unit produksi – Jumlah unit terjual)

2007 $225,000 – $175,000 = $1 x

(150,000 – 100,000)
$500,000 – $550,000 = $1 x
2008
(150,000 – 200,000)
Bandingkan dengan Soal Kaji Ulang no.1

Soal 10-18, hal. 608

 10 -16

Contoh 2: Belnip, Inc. [Data tahun 2006 – 2008]

Coba lagi
Biaya variabel per unit:
Direct materials $4.00
Direct labor 1.50
Variable overhead (estimated and actual) 0.50
Variable selling and administrative 0.25
Fixed overhead (estimated and actual) sebesar $180,000 per
tahun. Produksi normal 180,000 unit & harga jual $10 per unit.
Beban penjualan & administrasi tetap adalah $50,000 per tahun.

(dlm unit) 2006 2007 2008

Persediaan brg jadi awal - - 80,000
Produksi 180,000 180,000 180,000
Penjualan 180,000 100,000 260,000
Persediaan brg jadi akhir - 80,000 -
 Variable Costing: Evaluasi Kinerja Manajer, 10 -17
Perencanaan & Pengendalian
 Realisasi laba perlu dibandingkan rencana laba. Agar
bermakna, laba harus mencerminkan usaha manajerial.
 Seharusnya manajer berhak berekspektasi sbb:
1. Ceteris paribus, jika penjualan meningkat maka laba juga meningkat;
2. Ceteris paribus, jika penjualan menurun maka laba juga menurun;
3. Ceteris paribus, jika penjualan tetap maka laba juga tetap.
 Ekspektasi ini kadangkala tidak terpenuhi dengan menggunakan
absorption costing: Penjualan meningkat tetapi laba malah
menurun. Lihat contoh Belnip, Inc. & contoh hal 572-3.
 Variable costing dapat mencerminkan kinerja manajerial. Selain
itu, VC dapat pula dipakai untuk estimasi penjualan, volume &
biaya produksi (planning) serta pengendaliannya dari sudut
perilaku biaya tetap dan variabelnya.
 10 -18

Pelaporan per Segmen Hal. 573

 Pelaporan per segmen (segmented reporting): menyiapkan laporan

keuangan tiap segmen dalam perusahaan untuk memperoleh
evaluasi & keputusan yang lebih baik.
 Biasanya suatu segmen merupakan profit centre. Laporan segmen
dapat menyediakan informasi biaya yang controllable &
uncontrollable bagi manajer segmen.
 Pelaporan ini dipakai untuk mengetahui: (1) divisi yang paling
menguntungkan & merugikan, (2) fokus pada pembuatan
keputusan tentang pemecahan masalah divisi, alokasi sumber daya,
penutupan atau perluasan bisnis, dll.
 Pelaporan per segmen dengan variable costing membagi beban
tetap menjadi direct fixed expenses & common fixed expenses.
Pembagian ini membantu manajer mengetahui beban mana yang
tetap ada atau terelimimasi dari keberadaaan suatu segmen bisnis.
 Audiomatronics, Inc. 10 -19

Tampilan Income Statement, Next Year

10-11 Variable-Costing Basis
MP3 DVD Player Total
Sales $400,000 $290,000 $690,000
Less variable expenses:
Variable C of GS -200,000 -150,000 -350,000
Variable S & A (5%) -20,000 -14,500 -34,500
Contribution margin $ 180,000 $ 125,500 $305,500
Less direct fixed exp.:
Direct fixed overhead -30,000 -20,000 -50,000
Direct S & A -10,000 -5,000 -15,000
Segment margin $ 140,000 $ 90,500 $230,500
Less common fixed exp.:
Common fixed OH -100,000
Common S & A -20,000
Net income or loss $-110,500
10 -20
10 -21
 10 -22

Ukuran kinerja Investment Centers [1]

Operating income
ROI =
Average operating assets
(Beginning net book value + Ending net book value)/2

ROI = Margin x Turnover

Operating Sales /
income / Average
Sales operating
Hal. 576
assets
 10 -23
PERBANDINGAN ROI
Hal. 578
Electronics Medical Supplies
Divisions Divisions

Tahun 1:
Sales $30,000,000 $117,00,000
Operating income 1,800,000 3,510,000
Average operating assets 10,000,000 19,500,000
ROI 18% 18%
Tahun 2 :
Sales $40,000,000 $117,00,000
Operating income 2,000,000 2,925,000
Average operating assets 10,000,000 19,500,000
ROI 20% 15%
 10 -24

PERBANDINGAN MARGIN & TURNOVER

Electronics Medical Supplies
Division Division
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 1 Tahun 2

Margin 6.0% 5.0% 3.0% 2.5%

Turnover x 3.0 x 4.0 x 6.0 x 6.0
ROI 18.0% 20.0% 18.0% 15.0%

Keunggulan & Kelemahan ROI
1. Mendorong manajer 1)
untuk berfokus pada
hubungan antara
penjualan, beban &
investasi.
2. Mendorong manajer
untuk berfokus pada 2)
efisiensi biaya.
3. Mendorong manajer
untuk berfokus pada
efisiensi aktiva
operasional.
Contoh … (hal. 579-583)
10 -25
Berfokus pada
profitabilitas divisi yang
sempit dengan
mengorbankan profi-
tabilitas perusahaan
secara keseluruhan.
Mendorong manajer
berfokus jangka pendek
& mengor-bankan
manfaat jangka panjang.
 10 -26

Ukuran kinerja Investment Centers [2]

Laba Residu: perbedaan laba operasi

dan pengembalian dollar minimum
yang disyaratkan atas aktiva operasi
perusahaan

Laba Residu = Laba Operasi – (Tgk Pengemb.

Minimum x Aktiva Operasi rata-rata)

Hal. 583-585
 10 -27

Ukuran kinerja Investment Centers [3]

Economic value added (EVA): laba

operasional setelah pajak dikurangi
total biaya modal tahunan.

EVA = After-tax operating income – (Weighted

average cost of capital x Total capital
employed)

Hal. 585 - 587

 10 -28

Contoh EVA
Tahun lalu Mahalo, Inc. mempunyai after-tax
operating income sebesar $900,000. Tiga sumber
pembiayaan dipakai perusahaan: obligasi hipotik $2 juta
dengan tgk.bunga 8 %, obligasi tanpa jaminan $3 juta
dengan tgk.bunga 10 %, & saham biasa $10 juta, dengan
tgk.risiko rata-rata. Jika tarif pajak Mahalo, Inc. adalah
40 % & jumlah modal yang dipakai adalah $8 juta, maka
weighted average cost of capital & EVA perusahaan
adalah:
 10 -29
Weighted Average Cost of Capital & EVA
Weighted
Amount Percent x After-Tax Cost = Cost
Mortgage
bonds $ 2,000,000 0.133 0.048 0.006
Unsecured
bonds 3,000,000 0.200 0.060 0.012
Common
stock 10,000,000 0.667 0.120 0.080
Total $15,000,000
Weighted average cost of capital 0.098

After tax operating income $900,000

Less: Cost of capital [8jutax0.098] 784,000 Lihat Soal
kaji ulang no. 2
EVA positif = creating wealth $116,000 (Hal 597-598)
 10 -30
Aspek Keperilakuan dari EVA
 Dengan bergantung pada true cost of capital, suatu divisi
akan menyadari ketidaktepatan bergantung hanya pada laba
operasional.
 Membebankan cost of capital pada suatu divisi, bukan
pada manajemen pusat, akan membatasi keputusan investasi
divisi [tentang menumpuk persediaan atau investasi
lainnya].
 10 -31

Transfer Pricing

Nilai suatu barang yang ditransfer

adalah pendapatan bagi divisi penjual
& biaya bagi divisi pembeli. Nilai ini
disebut transfer pricing.

Transfer pricing tidak hanya berdampak pada divisi penjual &

pembeli, tetapi juga perusahaan secara keseluruhan, yaitu pada:
(1) Ukuran-ukuran kinerja divisional
(2) Laba keseluruhan perusahaan
Hal. 587 (3) Otonomi divisi
 10 -32

Opportunity Cost Approach

Pendekatan ini mengidentifikasi harga minimal divisi
penjual mau menerima & harga maksimal divisi
pembeli mau membayar.

Maximum transfer price: harga transfer yang tidak akan

memperburuk laba divisi pembeli dibandingkan membeli input
dari luar (ceiling).

The minimum transfer price: harga transfer yang tidak akan

memperburuk laba divisi penjual dibandingkan menjual barang
pada pihak luar (floor).

Lihat Soal kaji ulang no. 3

 10 -33
Transfer Price

1. Market price
 Asumsi pasar persaingan sempurna; correct transfer price.
2. Negotiated transfer prices
 Asumsi pasar persaingan tidak sempurna; Opportunity costs
dapat dipakai untuk tentukan batasan negosiasi seperti
pertimbangan avoidable distribution costs and/ or excess
capacity.
3. Cost-based transfer price
 Bentuk: full cost; full cost plus markup;
& variable cost plus fixed fee.

Baca hal. 589-591

 10 -34

Kelemahan Negotiated Transfer Prices

1. Manajer divisi yang mempunyai informasi privat
mungkin akan memanfaatkan manajer divisi lainnya.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin akan didistorsi oleh
kemampuan manajer dalam bernegosiasi.
3. Negosiasi dapat mengkonsumsi banyak waktu dan
sumber daya.
Meski mempunyai kelemahan, negotiated transfer prices
menawarkan manfaat dicapainya 3 kriteria sistem harga
transfer yang baik: accurate performance evaluation, goal
congruence & preservation of divisional autonomy.
The End