Pelaporan

Segmen, Evaluasi
Pusat Investasi
dan Penetapan
Harga Transfer.

Ahmad Eko Saputro S.E., M.M. ITB AHMAD DAHLAN 2019

Desentralisasi dan pusat pertanggungjawaban
• Mengapa perusahaan melakukan desentraslisasi ?
Untuk meningkatkan efisiensi. Desentralisasi memungkinkan manajer
dalam kebebasan mengambil keputusan. Sedangkan sentralisasi,
manajer terutama pada manajer bawah hanya mengimplementasi
keputusan dari manajer atas. Kedua, memotivasi manajer dalam
mengambil keputusan yang bersifat jangka panjang seperti
perencanaan strategis.
• Perusahaan yang desentralisasi membentuk empat pusat
pertanggungjawaban; pusat biaya, pendapatan, laba, investasi.
Sentralisasi dan desentralisasi
Sentralisasi Desentralisasi

TOP
TOP MANAGEMENT
MANAGEMENT TOP
TOP MANAGEMENT
MANAGEMENT

keputusan
koordinasi
informasi
PUSAT
PUSAT PUSAT
PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
PERTANGGUNGJAWABAN PERTANGGUNGJAWABAN
PERTANGGUNGJAWABAN
keputusan keputusan

informasi informasi
Alasan-alasan untuk Melakukan
Desentralisasi
Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
01

Memfokuskan Manajemen Pusat

02

Melatih dan Memotivasi Para Manajer

03

Meningkatkan daya saing

04
 Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
01

• Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang

tersedia. Untuk mendapatkan informasi tersebut diperlukan manajer yang
menguasai area bisnisnya. Manajemen Pusat tentu tidak memiliki informasi
tersebut. Maka diperlukan manajer operasional desentralisasi untuk
mengumpulkan informasi kemudian melaporkan pada manajemen pusat untuk
dipergunakan informasi tersebut.
• Informasi-informasi bisa berupa: kondisi operasional langsung (SWOT dalam
pasar lokal), sifat tenaga kerja lokal, selera konsumen lokal, dll.
• Contoh: McDonald’s memiliki restoran di seluruh Dunia. Selera orang di China
atau Prancis berbeda-beda di Amerika Serikat. Oleh karena itu, McDonal’s
menyesuaikan menunya dengan selera di setiap negara. Hasilnya menunya pun
berbeda beda sesuai kebutuhan lokal.
 Memfokuskan Manajemen Pusat
02

• Dengan adanya desentralisasi keputusan-keputusan operasional,

menandakan bahwa manajemen pusat memiliki tenaga dan waktu
dalam menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis.
• Perencanaan dan pengambilan keputusan strategis berfokus pada
jangka panjang, sedangkan operasional pada keputusan sehari hari
(jangka pendek).
 Melatih dan Memotivasi Para Manajer
03

• Perusahaan tentu membutuhkan manajer yang berpengalaman untuk

mengganti posisi manajer yang lebih tinggi (entah itu pensiun atau
keluar dari perusahaan karena berbagai hal).
• Maka inilah waktu yang tepat untuk melatih dan memotivasi manajer
tingkat bawah sebagai media pembelajaran dan pengalaman guna
mempersiapkan ke jenjang berikutnya (regenerasi).
 Meningkatkan daya saing
04

• Pada perusahaan sentralisasi, margin laba secara keseluruhan akan

menutupi ketidakefisienan di berbagai divisi. Akan tetapi apabila
dibiarkan terus menerus, tentu perusahaan tidak mampu lagi
mempertahankan divisi yang tidak memiliki daya saing.
• Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja daya saing divisi-divisi
adalah membuat mereka (divisi-divisi) bertindak sebagai unit bisnis
yang mandiri dalam menentukan harga untuk pihak eksternal dan
internal.
Penetapan harga transfer
• Untuk perusahaan yang desentralisasi, dalam praktiknya output divisi
yang satu adalah input divisi lain.
• Yang menjadi pertanyaannya adalah bagaimana menetapkan harga
antar divisi yang notabene masih dalam satu perusahaan ?
• Nilai barang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang
menjual dan biaya bagi divisi yang membeli.
• Nilai barang/harga internal antar divisi inilah yang dinamakan dengan
harga transfer (transfer price).
Dampak penetapan harga transfer terhadap
divisi dan Perusahaan secara keseluruhan
ABC, Inc.
DIVISI A DIVISI B
Memproduksi komponen dan mentransfer ke divisi B Membeli komponen dari divisi A dengan harga
dengan harga transfer $30 per unit transfer $30 per unit. Kemudian komponen tersebut
digunakan untuk memproduksi barang jadi.
Pendapatan bagi A Biaya bagi B
Meningkatkan laba bersih Menurunkan laba bersih
Meningkatkan ROI Menurunkan ROI
Pendapatan harga transfer A = biaya harga transfer B
$30 = $30
Dampak nol bagi perusahaan ABC, Inc.
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan Laba-rugi variabel dan
absorpsi (biaya penuh/full cost)
• Perhitungan biaya variabel variable costing/biaya langsung/direct
costing : hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk.
Contoh biaya langsung: tenaga kerja langsung bahan baku langsung,
overhead variabel.
• Perhitungan biaya absorpsi: membebankan semua biaya manufaktur
produk mulai dari tenaga kerja langsung bahan baku langsung,
overhead variabel hingga overhead tetap.
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan Laba-rugi variabel dan
absorpsi Perhitungan biaya absropsi Perhitungan biaya variabel
Biaya produk Bahan baku langsung, tenaga kerja Bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, overhead variabel, langsung, overhead
overhead, tetap
Biaya periode Beban penjualan, beban Overhead tetap, beban penjualan,
administrasi beban administrasi

Klasifikasi biaya sebagai biaya

produk dan periode menurut
perhitungan biaya variabel dan
absorpsi
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan Laba-rugi variabel dan
absorpsi (biaya penuh/full cost)
data Fairchild Company
Unit dipersediaan awal -
Unit diproduksi 10.000
Unit terjual ($300 per unit) 8.000
Biaya variabel per unit
bahan baku langsung 50
tenaga kerja langsung 100
Overhead variabel 50
Biaya tetap
Overhead tetap per unit yang diproduksi 50
penjualan dan administrasi tetap 100.000
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan Laba-rugi variabel dan
absorpsi
data Fairchild Company
Unit dipersediaan awal -
Unit diproduksi 10.000
Unit terjual ($300 per unit) 8.000
Biaya variabel per unit
bahan baku langsung 50
tenaga kerja langsung 100
Overhead variabel 50
Biaya tetap
Overhead tetap per unit yang diproduksi 25
penjualan dan administrasi tetap 100.000

NB:Persediaan akhir = 2000 unit (10.000-8.000)

Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan Laba-rugi variabel dan
absorpsi
Perhitungan Biaya Absorpsi Perhitungan Biaya Variabel
Bahan baku langsung 50 Bahan baku langsung 50
Tk langsung 100 Tk langsung 100
Overhead variabel 50 Overhead variabel 50
Overhead tetap 25
Biaya produk per unit 225 Biaya produk per unit 200
Nilai persediaan akhir Nilai persediaan akhir
2.000*225 = 450.000 2.000*200 = 400.000
 FairchildCompany
Laporan Laba Rugi menurut Biaya Absorpsi
Penjualan ($300 * 8.000) 2.400.000
Dikurangi: Harga pokok Penjualan (225*8.000) 1.800.000
Margin kotor 600.000
Dikurangi: Beban penjualan dan administrasi 100.000
Laba operasi 500.000

FairchildCompany
Laporan Laba Rugi menurut Biaya Variabel
Penjualan ($300 * 8.000) 2.400.000
Dikurangi: Harga pokok Penjualan variabel (200*8.000) (1.600.000)
Kontribusi marjin 800.000
Dikurangi:
Overhead tetap (25 X 10.000) (250.000)
Beban penjualan dan administrasi (100.000)
Laba operasi 450.000
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan ROI
• Perusahaan punya 2 divisi Alpha dan Beta. Laba Alpha $100.000 dan
Beta $200.000. Apakah beta lebih bagus dari Alpha ?

• ROI (return on investment) adalah rasio laba operasi terhadap aktivas

operasi rata-rata.

• ROI = laba operasi/aktiva operasi rata-rata

• Aktiva operasi rata-rata = (nilai buku bersih awal/nilai buku bersih
akhir)/2
Pengukuran kinerja Pusat investasi dengan
menggunakan ROI
• Laporan L/R Celimar Company
Penjualan 480.000
Harga Pokok Penjualan (222.000)
Margin Kotor 258.000
Beban Penjualan dan administrasi (210.000)
Laba Operasi 48.000
Nilai buku aktiva bersih awal tahun $277.000. pada akhir tahun 323.000. Maka
nilai rata-rata aktiva operasi = 300.000

Maka kita dapat menghitung ROI = 48.000/300.000 = 0,16 atau 16%

PENGERTIAN
• Harga transfer adalah satuan nilai produk atau jasa yang dibebankan
oleh satu divisi ke divisi yang lainnya pada sebuah organisasi yang
sama.
• MISAL: PT abc memiliki tiga divisi A, B, C. Masing masing kinerjanya
diukur dengan profit center; produk divisi A bisa dijual ke pasar atau
ditransfer ke divisi B, divisi B bisa dijual ke pasar atau ditransfer ke
divisi C dan yang terakhir divisi C produksnya di jual ke pasar. Satuan
nilai produk atau jasa yang ditransfer dari divisi A → divisi B → divisi C
disebut harga transfer
• Perusahaan berskala internasional atau multinasional memiliki banyak
anak perusahaan atau memiliki banyak cabang. Antara anak
perusahaan dan cabang sering melakukan transaksi bisnis.
• Kantor pusat atau induk akan mengatur transaksi bisnis di antara anak
perusahaan, tujuannya agar terjadi hubungan timbal balik yang saling
menguntungkan, yang secara hakikatnya menguntungkan induk
perusahaan.
Metode Transfer
1. Transfer berdasar variabel cost + mark up (laba)
2. Transfer berdasar total cost atau full cost + mark up (laba)
3. Transfer berdasar variabel costing + mark up (laba)
4. Transfer berdasar full costing + mark up (laba)
5. Transfer berdasar harga pasar
Keterangan AVC AFC
Biaya bahan langsung 5 -
Biaya upah langsung 4 -
Biaya tidak langsung 3 4
Biaya pemasaran 2 4
Biaya administrasi 1 2
Jumlah 15 10

• AVC (average variabel cost) = 15

• TOTAL COST/FULL COST = Average variable cost (AVC) + average fixed cost (AFC) = 15+10 = 25
• Biaya produksi direct costing/ variabel costing : 12
biaya bahan langsung :5
biaya upah langsung :4
biaya tidak langsung (AVC) :3
• Biaya produksi full costing : 16
biaya bahan langsung :5
biaya upah langsung :4
biaya tidak langsung (AVC+AFC) : 3 + 4
Metode Transfer
a. Transfer berdasar variabel cost + mark up (laba)
= 15 +10% (15) = 16,5
b. Transfer berdasar total cost atau full cost + mark up (laba)
= 25 +10% (25) = 27,5
c. Transfer berdasar biaya produksi variabel costing + mark up (laba)
= 12 + 10% (12) = 13,20
d. Transfer berdasar biaya produksi full costing + mark up (laba)
= 16 + 10% (16) = 17,6
e. Transfer berdasar harga pasar
= Rp. 30 (misalkan)
Keterangan Divisi A Divisi B Divisi C
VC FC VC FC VC FC
b. Bahan langsung 25 0 0 0 0 0
b. Upah langsung 20 0 18 0 16 0
b. Overhead 15 20 14 25 13 30
b. Pemasaran 10 25 9 30 8 35
b. Administrasi 8 30 7 35 6 40
Jumlah 78 75 48 90 43 105

Harga pasar 200 500 800

Unit input 1.000 800 600
Unit output 800 600 500

Ada 2 alternatif Harga transfer ditetapkan :

1. dari divisi A ke divisi B, dan dari divisi B ke divisi C = 200% variabel cost
2. dari divisi A ke divisi B, dan dari divisi B ke divisi C = 200% full cost
Solusi
Perhitungan harga transfer
Harga transfer berdasar 200% variable cost:
A KE B = 200% X 78 = 156
B KE C = 200%(1.000/800)(156) + 48 = 390 + 48 = 438

Harga transfer berdasar 150% variable cost:

A KE B = 150% X (78+75) = 229,5
B KE C= 150%(1.000/800)(229,5) + (48+90)
= 430,31 + 138 = 568,31
Menurut anggaran, divisi HERDYN direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal 1.000.000 unit dengan
taksiran biaya penuh standart untuk tahun anggaran yang akan datang sebagai berikut :
Biaya bahan baku Rp. 60.000.000
Biaya tenaga kerja Rp. 120.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 50.000.000
Biaya overhead pabrik tetap Rp. 90.000.000
Biaya administrasi variabel Rp. 70.000.000
Biaya administrasi tetap Rp. 80.000.000
Biaya pemasaran variabel Rp. 40.000.000
Biaya pemasaran tetap Rp. 23.000.000
-------------------- +
Total biaya penuh Rp. 453.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar 2 Milyar dan laba yang diharapkan
dalam bentuk ROI sebesar 15%
Ditanya :
Tentukan Harga transfer suku cadang Q jika perusahaan menggunakan pendekatan Full Costing dan Variabel
Costing !