SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI

(Balanced Scorecard dan Strategy Map)

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Akuntansi Manajemen Lanjutan
yang dibina oleh Bapak Achmad Zaky, MSA., Ak., CA., SAS., CMA.

oleh
Mayang Amalia Latuconsina 170020113111005
Richo Diana Aviyanti 170020113111002

PPAk Reguler 1

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
2018
A. Pendahuluan
Perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja untuk melaksanakan
beberapa tugas, diantaranya mengkomunikasikan tujuan strategi perusahaan,
memotivasi para karyawan untuk mendukung perusahaan dalam mencapai tujuan
strategi, mengevaluasi kinerja para manajer, karyawan, dan unit operasi, membantu
para manajer menyediakan bahan baku terbaik, serta menyediakan umpan balik
apakah perusahaan mengalami kemajuan dan sesuai dengan harapan pelanggan dan
pemegang saham.
Tantangannya adalah untuk menemukan kesinambungan antara pengukuran
keuangan dan non-keuangan untuk melaksanakan beberapa tugas. Informasi
keuangan dan non-keuangan merupakan informasi umpan balik yang
mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya
menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan
aspek non-finansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai
pengaruh yang besar, sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang
diperoleh.
Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai
secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada
perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor
publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan
secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik
yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan.
BSC bukan alat untuk membuat sebuah strategi, namun alat untuk
menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk
dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta
strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan
mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.
B. Balance Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan faktor
penentu keberhasilan, diantaranya”
1. Financial Perspective: Bagaimana kesuksesan perusahaan di mata pemegang
saham?
2. Customer Perspective: Bagaimana perusahaan memberikan value kepada
pelanggan?
3. Process Perspective: Menentukan proses apa yang harus ditempuh agar
pelanggan dan pemegang saham dapat merasa puas?
4. Learning and Growth Perspective: Kemampuan pegawai, sistem informasi,
dan kemampuan organisasi apa yang diperlukan untuk memberikan
pengingkatan kinerja proses yang berkelanjutan?
Keempat perspektif ini merupakan turunan dari Misi, Visi, dan Strategi
perusahaan tersebut. Dengan sistem pengukuran balanced scorecard, perusahaan
terus menerus memantau hasil keuangan namun mereka juga memantau dengan
pendekatan non-keuangan, apakah meningkat atau menurunkan kemampuan
perusahaan untuk berkembang dan menguntungkan dimasa depan.
Balanced Scorecard sering dikaitkan dengan Objektif, yang kemudian untuk
mengukur apakah objektif terpenuhi dilakukan pengukuran atau measurement.
Contohnya untuk Financial Perspective perusahaan X ingin memuaskan pemegang
saham dengan cara meningkatkan shareholder value. Dalam hal ini sesuatu yang
ingin dicapai pada Financial Perspective merupakan objektif atau tujuan. Cara
mengukur atau indicator dari tujuan tersebut adalah dengan measurement, yang
dapat dilakukan dengan menghitung Return on Equity.
MANFAAT BSC
Manfaat BSC diantaranya:
1. Sebuah kemajuan untuk pelacakan terhadap pencapaian pada tujuan strategis.
2. Sebuah penerapan strategi dengan menarik perhatian manajer untuk faktor
penentu keberhasilan strategis yang relevan, dan memberi penghargaan kepada
mereka untuk pencapaian faktor-faktor ini.
3. Sebuah kerangka perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai perubahan
organisasi yang diinginkan dalam strategi, dengan cara menarik perhatian dan
prestasi menguntungkan pada faktor-faktor yang merupakan bagian dari
strategi baru. BSC membuat sifat dan arah perubahan yang diinginkan jelas
untuk semua.
4. Dasar adil dan obyektif bagi perusahaan yang digunakan untuk menentukan
kompensasi dan kemajuan masing-masing manajer.
5. Sebuah kerangka kerja yang mengkoordinasikan upaya dalam perusahaan
untuk mencapai faktor penentu keberhasilan. BSC memungkinkan manajer
untuk melihat bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi bagi
keberhasilan orang lain dan memotivasi kerja sama tim.
PENERAPAN BSC
Untuk dilaksanakan secara efektif, balanced scorecard harus:
1. Memiliki dukungan kuat dari top manager.
2. Akurat mencerminkan strategi organisasi.
3. Mengkomunikasikan strategi organisasi yang jelas untuk semua manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima scorecard.
4. Memiliki proses yang ulasan dan memodifikasi scorecard sebagai strategi dan
sumber perubahan organisasi.
5. Berhubungan dengan penghargaan dan sistem kompensasi; manajer dan
karyawan memiliki insentif yang jelas terkait dengan scorecard.
6. Sertakan proses untuk menjamin akurasi dan keandalan informasi dalam
scorecard.
7. Pastikan bahwa bagian-bagian yang relevan dari scorecard yang mudah diakses
oleh mereka yang bertanggung jawab atas tindakan, dan bahwa informasi juga
aman, tersedia hanya untuk mereka yang berwenang untuk memiliki informasi.
STRATEGY
Jika perusahaan mengembangkan scorecard berdasarkan strategi mereka,
maka harus mengetahui apa yang dimaksud dengan strategi. Strategi yang baik
harus memiliki dua komponen berikut ini:
1. Sebuah pernyataan yang jelas mengenai kelebihan perusahaan dalam pasar
yang kompetitif, apa yang membedakan perusahaan tersebut dengan
pesaingnya.
2. Ruang lingkup strategi, dimana perusahaan bermaksud untuk bersaing secara
ketat, baik untuk segmen pelanggan, teknologi yang digunakan, letak
geografis, atau lini produk.
Misalnya lion air vs garuda Indonesia. Lion jelas memiliki advantage harga
yang murah, sementara scope nya adalah kalangan yang tidak begitu sensitif
terhadap pelayanan namun sangat sensitif terhadap harga.
BALANCED SCORECARD OBJECTIVES, MEASURES AND TARGETS
Suatu perusahaan harus memulai proses membangun Balanced Scorecard
dengan mengembangkan tujuan strategi yang menjelaskan apa yang ingin dicapai,
setelah itu perusahaan memilih langkah-langkah untuk setiap tujuan. Tujuan khusus
Balanced Scorecard, diantaranya:
1. Meningkatkan pendapatan melalui penjualan yang diperluas untuk pelanggan
yang sudah ada.
2. Menawarkan solusi kepada pelanggan.
3. Mencapai keunggulan dalam rangka pemenuhan melalui perbaikan secara-
terus menerus.
4. Menyelaraskan insentif karyawan dan manfaat dengan strategi.
Pengukuran menjelaskan istilah yang lebih spesifik bagaimana menentukan
keberhasilan dalam mencapai tujuan. Pengukuran adalah alat yang ampuh dalam
berkomunikasi, apa maksud dari pernyataan perusahaan mengenai tujuan strategi,
misi, dan visi.
Kerangka kerja Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk memilih
tujuan dan langkah-langkah berdasarkan strategi mereka, yang dihubungkan
didalam rantai hubungan sebab-akibat. Misalnya meningkatkan kualitas harus
meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Jadi, beberapa langkah-langkah
merupakan akibat "leading indicators" dari apa yang akan terjadi pada langkah-
langkah lain pada periode mendatang.
CREATING A STRATEGY MAP
Perusahaan menggunakan gambaran yang dinamakan peta strategi untuk
mengilustrasikan hubungan antar tujuan strategi melalui empat perspektif Balanced
Scorecard.

1. Financial perspective
 Perspektif ini berisi tujuan dan pengukuran yang mewakili keberhasilan
utama bagi perusahaan yang mencari laba. Perspektif ini merupakan tujuan utama
dari strategi, yaitu meningkatkan nilai pemegang saham bisa dilihat dengan ukuran
kinerja keuangan seperti laba usaha dan arus kas.
Untuk mencapai tujuan dari perspektif finansial ini dapat dilakukan dua
pendekatan, yaitu perbaikan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.
Peningkatan produktivitas dilakukan dengan dua cara, yaitu memangkas biaya dan
menggunakan aset finansial dan aset fisik secara efisien.
Pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan menurunkan biaya baik
langsung maupun tidak langsung untuk dapat memproduksi hasil dengan kualitas
sama namun menggunakan sumber daya yang lebih sedikit. Sedangkan efisiensi
penggunaan aset finansial dan aset aset fisik dapat mengurangi working dan fixed
capital yang digunakan untuk mendorong bisnis perusahaan. Pertumbuhan
pendapatan pun juga memiliki dua komponen, yaitu memberikan barang dan jasa
tambahan atas produk yang telah mereka beli dan dengan mengenalkan produk
baru, menjual kepada konsumen baru dan meluaskan operasional ke pasar baru.
2. Customer Perspective
Perspektif ini menenkankan pada customer value proposition, yaitu apa
yang dapat diberikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau
membeli produk dari perusahaan. Jika customer value proposition disukai
pelanggan, maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh
pelanggan, yang menyebabkan tujuan stratejik perusahaan pada perspektif
keuangan dapat tercapai.
Perspektif ini menjelaskan bagaimana usaha perusahaan untuk menarik,
mempertahankan dan memperdalam hubungannya dengan konsumen yang dituju
dengan membuat suatu diferensiasi dengan kompetitornya. Perusahaan pun harus
menentukan kombinasi unik atas fitur produknya atau jasa yang diberikan serta
hubungannya dengan konsumen untuk memuaskan apa yang diinginkan konsumen
dengan lebih baik dari apa yang diberikan kompetitor. Kesuksesan dalam perspektif
konsumen dapat membawa ke pencapaian tujuan finansial. Tujuan dalam
persepektif ini diantaranya mencapai dan/atau meningkatkan loyalitas pelanggan,
mendapatkan pelanggan baru, meningkatkan profitabilitas pelanggan dan
meningkatkan pangsa pasar. Pengukuran yang biasanya digunakan adalah tingkat
kepuasan konsumen dan retensinya.
 Value proposition dapat direalisasikan dalam tiga bentuk, yaitu (1) total
biaya yang rendah melalui harga yang menarik dan kualitas yang konsisten dan
terbaik, (2) product leadership melalui harga yang tinggi namun diiringi dengan
kinerja produk yang sangat memuaskan. Kedua bentuk tersebut menenkankan pada
fitur-fitur produk yang sangat memuaskan sehingga konsumen mau membayar
lebih untuk mendapatkan hal yang lebih juga. Selanjutnya (3) dapat memberikan
solusi yang lengkap pada konsumen, misalnya melalui pemberian jasa purna jual.
3. Process Perspective
Perusahaan menentukan tujuan yang dapat menciptakan dan memberikan
value proposition kepada konsumen serta meningkatkan produktivitas dan efisiensi
untuk mencapai tujuan finansial. Oleh karena itu, sekali perusahaan telah
merumuskan hasil yang diinginkan, dalam perspektif finansial dan konsumen,
perusahaan pun dapat menentukan bagaimana langkah-langkahnya. Tujuan
perspektif proses dapat dicapai melalui fokus pada beberapa aspek berikut:
a. Operations management processes (manajemen operasional harian), dengan
cara memperoleh pemasok yang memiliki kapabilitas, harga kompetitif dan
mampu memberikan barang tanpa cacat serta mengirim barang tepat waktu.
Barang dari pemasok ini kemudian diproses dengan memanfaatkan secara
efektif dan efisien aset yang dimiliki untuk menghasilkan barang yang
berkualitas.
b. Customer management processes (manajemen konsumen), bagaimana
memperdalam hubungan dengan konsumen, yaitu dengan cara mendapatkan
konsumen baru, memuaskan dan menjaga konsumen yang sudah ada serta
menghasilkan pertumbuhan dari konsumen. Pertumbuhan dari konsumen
 didapatkan melalui dua cara, yaitu menjadi tempat kepercayaan bagi konsumen
serta menjual barang dan jasa diatas rata-rata.
c. Innovation processes (inovasi), dibutuhkan untuk bisa memasuki pangsa pasar
baru dan segmen baru konsumen. Untuk bisa melengkapi aspek ini, perusahaan
harus mampu mengembangkan produknya melalui proses R&D yang baik.
Dalam inovasi ini sebenarnya tidak hanya dibutuhkan kreativitas, tapi juga
disiplin yang tinggi untuk membawa ide ke pasar baru serta secara teliti
mengevaluasi produk.
d. Regulatory and social processes (regulasi dan sosial), perusahaan harus
mendapat hak dalam komunitas dan wilayah tempat mereka berproduksi serta
mematuhi aturan yang ada. Perusahaan harus mempertimbangkan sejumlah
investasi yang cukup untuk bisa menciptakan reputasi yang baik di masyarakat,
agar orang-orang yang berkompeten bersedia untuk menjadi SDM perusahaan
dan mengundang investor untuk berinvestasi dan membuat produksi menjadi
lebih efektif dan efisien. Sedangkan mengurangi dampak lingkungan dan
menjaga keselematan kerja dapat meningkatkan produktivitas dan
meminimalkan biaya. Perusahaan dapat mengelola dan melaporkan kinerja
peraturan dan sosial mereka beberapa dimensi penting, diantaranya lingkungan
hidup, kesehatan dan keselamatan, praktik kerja dan investasi komunitas.
4. Learning and Growth Perspective
Perspektif berkaitan dengan mengidentifikasi kemampuan SDM, teknologi
informasi dan kemampuan organisasi dengan beberapa aspek untuk mencapai
tujuan, misalnya jam pelatihan karyawan dan jumlah paten baru atau produk baru.
Oleh karena itu, aspek yang harus diperhatikan dalam perspektif ini, diantaranya:
a. Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan memahami cara
melakukan aktivitas yang dibutuhkan untuk mensukseskan strategi.
b. Pemasangan sistem informasi dan pengetahuan yang cukup dapat membuat
strategi berjalan lebih efektif dengan adanya perbaikan proses untuk
meningkatkan hubungan dengan konsumen dan pemasok.
c. Memiliki budaya dan iklim perusahaan yang membuat karyawan mampu
memahami visi dan tujuan perusahaan melalui keselarasan nilai dan insentif
karyawan dengan strategi perusahaan.
BARRIERS TO EFFECTIVE USE OF THE BALANCED SCORECARD
Tidak semua perusahaan sukses dalam mengembangkan dan menerapkan
Balanced Scorecard. Beberapa faktor dapat menyebabkan masalah ketika
meningkatkan pengukuran kinerja dan sistem manajemen. Kegagalan perusahaan
walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, diantaranya
1. Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Jumlah KPI yang terlalu rendah
tidak dapat menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi
perusahaan. Sedangkan jumlah yang terlalu banyak dapat mengacaukan fokus
strategi.
2. Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun
strategy map.
3. Manajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya
untuk middle management.
4. Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga
karyawan mungkin mendefinisikan hal-hal yang berbeda atas tujuan strategis
tersebut.
5. Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data
yang digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika
memang tidak ada, seharusnya dikembangkan karena memang dibutuhkan
untuk pengukuran.
6. BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen.
PENGGUNAAN BSC DALAM ORGANISASI NIRLABA
 BSC ini juga dapat diterapkan di organisasi pemerintah atau organisasi
nirlaba. Namun, perlu dilakukan beberapa penyesuaian. Misalnya, harus ditentukan
strategi yang jelas dan perpindahan mindset dari merencanakan apa yang harus
dilakukan ke merencanakan apa yang harus dicapai. Dalam hal perspektif,
penyesuaian yang perlu dilakukan adalah
1. Perspektif support: karena organisasi merupakan organisasi nirlaba, maka
finansial bukanlah merupakan tujuan utama organisasi Tujuan utama disini
adalah menciptakan dorongan masyarakat untuk mendukung organisasi
sehingga dapat memberi dampak sosial yang diharapkan. Dalam perspektif ini,
organisasi juga harus menentukan siapa konsumennya. Biasanya konsumen
organisasi adalah donatur dan objek dari misi perusahaan.
2. Perspektif proses berisi tentang proses-proses yang harus dilakukan untuk bisa
menarik dukungan masyarakat dan menghasilkan dampak sosial yang
diharapkan.
3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam perspektif ini, organisasi
harus mampu mengelola aset tak berwujudnya untuk mendukung proses-proses
yang dilakukan
4. Perspektif finansial. Berbeda dengan perusahaan, perspektif finansial
merupakan perspektif terakhir bagi organisasi nirlaba. Perspektif ini berbicara
tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya yang didapat untuk
menghasilkan dampak sosial yang maksimal.

KASUS: CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

 Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk
dan farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick,
memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan.
Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar
dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh
perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak menyediakan
seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan pada pasar
mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan
supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah
sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan
distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima
umpan balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada
banyaknya uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan
produk Norwalk. Jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut
dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan
banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. Di masa lalu,
Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan penjualan
karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer. Pada
pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan
hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan
pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang,
mahal dan sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu
rata-rata sekitar 12 tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah
senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan
dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini
hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan pengujian terdapat
beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari senyawa
yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan
waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang
terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan
bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan
dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan
untuk Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980
dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak
tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun
juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar
seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan
dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan produk baru
yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan
produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil
penelitian dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur
senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut
diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan
menggunakan senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat waktu karena
tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah. Dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih
murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk
mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik
dibandingkan dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi
yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat
prosedur proses perijinan dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan,
dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah
batch kecil.

Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi.
Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata
pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan,
produksi, penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti
keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh
seluruh divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on
Capital Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat
pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang
pencapaian keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori
menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh
masing-masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari
CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang
keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis
kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang
terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek
yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan
keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif
untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang
untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan memungkinkan
manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan
hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk
meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer
divisi Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard
dan hadir dalam membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih
responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. Dia
tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick
adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari
bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek tersebut. Pada pertemuan
mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo tersebut dan
mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi
Norwalk.
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis
Norwalk (Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran
scorecard untuk divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment

 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
  Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang

diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk
mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin
semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah
mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan
pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya
menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor
pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data”.

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya
sudah mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-
benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim
bisa menjadwalkan pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan
tersebut diperlukan untuk meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan
faktor-foaktu utama penentu keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik
pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan.
 Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan
ini hanya 10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite
Executive Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari
penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan
diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar
dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima
sebuah pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan
terlambat tiba di pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia.
Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield).
Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau
ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses
untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan
pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang
tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan
sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung
dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis
pelanggan dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang
membawa pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden
penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan
sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di
belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik
para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan.
Greenfield tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah
kondisi yang sulit dan mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir
menghasilkan sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2).
Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang scorecard, pada
pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan Greenfield
di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION

MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for $ Revenue from

Price index for
key markets New Product
“basket” of
introduced in last 3
formulation
years

Working Capital Customer Cost index for

Complaint Rate technical
compounds

Operating Profit Capital Turnover

After Taxes

Inventory turns
by product class

Gross Margin $

SG & A $
Pembahasan :

 Faktor-faktor penentu keberhasilan Norwalk adalah sebagai berikut :

 Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro

(Niches)
Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi
untuk produk pasar mikro (niches) dan terus mengembangkan produk ini
secara terus-menerus sehingga menghasilkan produk yang berkualitas
tinggi.

 Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer

Care
Distributor ternyata juga sebagai customer care sehingga apa yang
diinginkan oleh pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk dan kemudian
Norwalk dapat menyediakan produk seperti yang dikehendaki oleh
pelanggan.

 Penelitian dan Pengembangan Yang Baik

Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu
yang dibutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar.
Namun demikian Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah
inovasi dalam penelitian & pengembangannya. Mereka untuk
memperpendek waktu dan mengurangi biaya dengan menggunakan
senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut juga atas masukan
dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing dengan
mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.

 Resiko utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :

 Ketergantungan Kepada Distributor

 Strategi penjualan Norwalk dimana Norwalk bergantung kepada hubungan
baik antara Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi
yang dilakukan oleh distributor akan menjadi resiko tersendiri bagi
Norwalk.Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi mau
mempromosikan produk2 norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu
sendiri akan turun.

 Produk Tidak Terdiversifikasi

Hanya mengandalkan 1 produk utama itu juga merupakan resiko tersendiri,
dimana ketika ada produk sama yang lebih baik maka tentunya Norwalk
tidak bisa berbuat apa-apa dan penjualan tentunya akan turun dengan
sendirinya.Menurut kelompok kami, seharusnya Norwalk juga
memproduksi produk2 lain yang bisa mengurangi resiko seandainya ada
pesaing lain yang muncul.

 Penelitian & Pengembangan

Fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka
panjang ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab
kebutuhan di masa datang. Sehingga tetap diperlukan penelitian untuk
kebutuhan jangka panjang.

 Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)

Balanced Scorecard, terdapat 4 perspektif yaitu:
a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective
 Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu
singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi.
Dalam Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard
tersebut hanya satu hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti
Manajer Umum yang telat , VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat
pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus karena urusan
pekerjaan masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk
ikut berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced
Scorecard ini meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas.
Disamping itu Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan
tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang
dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan
Balanced Scorecard yang yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat.
Jika dilihat dari 4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-
bagian yang tidak bisa diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi
penekanan kepada aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada
perspektif lain yang tidak kalah penting. Dan Tujuan Balanced Scorecard itu
sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan baik
jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-
masing perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan
misalnya sebagai berikut :

a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya
menaikkkan kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit.
Setelah tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur pencapaiannya dan
juga menentukan targetnya.
 b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market
share dan menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan
ukuran dan menentukan target yang ingin dicapai.

c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif
dengan menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini
harus ditentukan tujuan perusahaan dalam membuat proses produksinya
menjadi lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula standar
harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkatkan capital turnover.

d. learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang
mengukur learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi
harus menyediakan dalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan
yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif bagimana membuat pertumbuhan
yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana mendapatkan pendapatan
dari produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun. Sehingga
Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga
pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

 Fungsi Norwalk’s Balanced Scorecard sebagai alat untuk pelaporan kepada

Chadwick

Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard

seharusnya adalah untuk mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka
panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada financial perspective.
Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus
kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan
chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupa
“Hard Data” yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan
dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan
perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka panjang
perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk
untuk jangka panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana
harus terus berinovasi sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa
datang.
Dengan demikian menurut kelompok kami disamping harus melihat
data-data “hard data” Norwalk juga harus memperhitungkan”soft data” seperti
strategi pengembangan ke depan dan lain sebaginya.
 DAFTAR RUJUKAN

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Modul Chartered Accountant: Akuntansi

Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia.

Anthony, A. A., dkk. 2012. Management Accounting: Information for Decision-

Making and Strategy Execution (Edisi 6). United States of America:
Pearson Prentice Hall.