A.

Pengertian Kinerja
Menurut Suyadi Prawirosentono dalam buku Pengantar
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), kinerja adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing,
dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal,
tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006, 378) Kinerja atau
performance pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk
kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa unsur sebagai berikut :
a. Kuantitas dari hasil
b. Kualitas dari hasil
c. Ketepatan waktu dari hasil
d. Kehadiran
e. Kemampuan untuk bekerja sama.1
B. Pengertian Evaluasi Kinerja

Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, 351) evaluasi kinerja
merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau
prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil.
Newstroom dan .Davis dalam Wibowo (2007, 352) memandang sebagai suatu
proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan
mencari cara memperbaiki kinerjanya.2

Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai

dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan menurut Geenberg dan Baron dalam
Wibowo (2007, 352). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah
kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk "mengambil

1
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.193
2
Ibid. hal.194
keputusan tentang SDM. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting
seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.3

Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi

menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang
cukup sehingga dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan Pengembangan
diperhitungkan dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi
mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik
bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya.
Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mengalokasi
reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward
lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.4

Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi

haruslah menyediakan:

a. Evaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem

penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol,
karyawan Iemah, dan pelaksanaan jelek.

b. Imbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi

yang tekait erat dengan level-level kinerja mau mengatakan kepada karyawan
mengenai gaji, peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam kerja atau kondisi
kerja.

c. Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik
yang lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka.5

C. Pendekatan Evaluasi Kinerja

3
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.195
4
ibid
5
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.196
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, 352) melihat sasaran
evaluasi dan strategi pendekatannya,

yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, perilaku., hasil, dan kontijensi.
Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi kinerja
dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara
keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:6

a. Pendekatan sikap.

Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu.

Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan
ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh
manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling
rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relative bermuka ganda terhadap
kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah
tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja.
Demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang
kepribadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri
seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri
tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak
ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.

b. Pendekatan perilaku.

Masalah dalam pendekatan perilaku menunjukan bagaimana orang berperilaku,

dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat
apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat perilaku kinerja. Dan banyak hal
sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan
tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja
merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap
dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin

6
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.196
diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen
mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat
digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan
laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang
tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau
jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.

c. Pendekatan hasil.

Apabila pendekatan sikap memfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku

memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokuskan pada produk atau hasil
usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu.
Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan
hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai
berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya
produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur
dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening
yang akan diciptakan.

d. Pendekatan kontijensi.

Pendekatan sifat, perilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada
kebutuhan situasi tertentu. Oleh karena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang
selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun
demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membuat keputusan promosi
untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu,
pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai
tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan perilaku muncul sebagai yang
terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan
yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.7

D. Sasaran Evaluasi

7
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.198
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, 355) evaluasi kinerja dapat
dipergunakan untuk:8

a. Administrasi penggajian.
b. Umpan balik kinerja.
c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu.
d. Mendokumentasi keputusan kepegawaian.
e. Penghargaan terhadap kinerja individu
f. Mengidentifikasi kinerja buruk.
g. Membantu mengidentifikasi tujuan.
h. Menetapkan keputusan promosi.
i. Memberhentikan pegawai.
j. Mengevaluasi pencapaian tujuan.

Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi,

seperti evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses
kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil.9

a. Evaluasi tujuan dan sasaran.

Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang

telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak
tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam
merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja
organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan
organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk
sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi
terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah
ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan

8
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.199
9
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)”.
(Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.199
umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan sasaran kinerja
organisasi di waktu yang akan datang.

b. Evaluasi rencana.

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang . dicapai telah sesuai
dengan apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang
diharapkan dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap
rencana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu
tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan
para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena
kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi?

c. Evaluasi lingkungan.

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi

pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan
mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal
terjadi demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi
kinerja di waktu yang akan datang.

d. Evaluasi proses kerja.

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses

pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan?
Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam
organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi,
produktifutas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-Iangkah apa yang
dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari?10

e. Evaluasi pengukuran kinerja.

10
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.200
Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar,
apakah sistem review dan coaching telah begalan dengan benar serta apakah
metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan
dengan benar oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran
kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian
hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan
menimbulkan kepercayaan dari para pekerja.

f. Evaluasi hasil.

Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi,
kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil
kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran
organisasi telah dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang
menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap
pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkantujuan dan besaran
sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan
indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam kelompok dapat
diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. Evaluasi terhadap kinerja dapat
dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung jawab yang lebih besar dan
dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat pekerja, penggajian,
pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.11

E. Metode Evaluasi Kinerja

Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja menurut Gordon C.Anderson

(1993, 23) yaitu:12

a. Peringkat atas dasar huruf dan angka (Alpabetical/ numerical rating).

11
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.201
12
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.202
 b. Peringkat yang dipaksakan, termasuk indicator peringkat yang dipaksakan
(Forced choice rating, including force choice rating indioes).
c. Peringkat perilaku kepribadian (Personal trait rating).
d. Skala peringkat secara grafls (Graphic rating scale).
e. Distribusi yang dipaksakan (Forced distribution).
f. Peringkat (Ranking).
g. Perbandingan berpasangan (Paired comparison).

Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean
(2004, 68), metode evaluasi kinerja terdiri dari:13

a. Skala peringkat (rating scale).

b. Insiden kritis (critical inscidents).
c. Esai (essay).
d. Standar kerja (works standard).
e. Peringkat (ranking).
f. Distribusi yang dipaksakan (forced distribution).
g. Pilihan yang dipaksakan dan laporan kinelja tertimbang (forced-choiced
and weighted checklist performance report). .
h. Skala jangkar perilaku (behaviorally anchored scale).
i. Pendekatan manajemen melalui sasaran (management by objectives):

Menurut Wibowo (2007, 359) metode yang dapat dipergunakan dalam

melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang
dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan
review.14

13
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.202
14
ibid
Pandangan Vecchio, Robbins, Kreitner, dan Kinicki dalam Wibowo (2007, 359)
pada dasarnya sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat
dipergunakan adalah:15

a. Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan.

b. Penilaian dari atasan langsung.
c. Penilaian dari rekan sekerja.
d. Penilaian dari bawahan langsung.
e. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan,
f. pemasok, komite para manajer, konsultan eksternal, dan evaluasi 360-
derajat.

Diantara berbagai metode evaluasi tersebut di atas, yang paling lengkap adalah
metode 360-derajat karena dapat mencakup kelima metode lainnya di atas.
Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga
dapat memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian
kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu,
berdasarkan waktu secara periodik seperti bulanan, triwulan, atau tengah tahunan.
Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir tahun
sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.

Menurut Robbins dalam Wibowo (2007, 364) merupakan beberapa metode yang
dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat
dipergunakan dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:

1. Written Essays.

Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang
menjadi penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.

2. Critical Incidents.

15
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.203
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan
antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.

3. Graphic Rating Scales.

Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor

kinerja dalam skala inkermental.

4. Behaviorally Anchored Rating Scales.

Teknik ini merupakan pendekatan skala yang. mengkombinasi elemen utama. dari
critikal incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja
berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku
aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.

5. Group Order Ranking.

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari .terbaik ke
terburuk.

6. Individual Ranking.

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari

terbaik ke terburuk.

7. Paired Comparison.

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing

pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada
jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja.16

F. Evaluasi Kinerja Tim

Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu

dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu

16
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.204
merupakan bangunan utama yang dibangun di sekitar organisasi. Namun, semakin
banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi
kinerja. Terdapat empat saran untuk merancang sistem yang mendukung dan
memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut:17

1. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan
ukuran yang diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat
diselesaikan tim..
2. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk
memuaskan kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan
dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara
tim dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. Langkah proses
dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.
3. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap
anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim.
Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing anggota dan kinerja
menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim,
tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.
4. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan
sasarannya dan setiap anggota memastikan bahwa setiap orang memahami
perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang
lebih erat.

17
Akhmad Subekhi; Mohammad Jauhar. “Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM)”. (Jakarta : Prestasi Pustakaraya, 2012). Hal.205