Sistem Informasi Manajemen

Translate Jurnal
“Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen”

Dosen Pengampu :

Gede Suparna, SE., MS.

OLEH :

Ni Luh Putu Prawerti Widhari (1707521077)

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Udayana

Tahun Ajaran

2019/2020
Pengetahuan Pasar, Strategi Blue Ocean, dan Keunggulan Kompetitif (Hubungan dan
Dampak Langsung dan Tidak Langsung)

Abdulraheem Ali Alghamdi

College of Administrative and Financial Sciences, Taif University, Saudi Arabia

Abstrak

Studi ini membahas subjek penting dan vital yang berfokus pada penentuan peran
pengetahuan pasar dan Strategi Samudra Biru dalam mencapai keunggulan kompetitif, dan
itu adalah karena kelangkaan studi manajemen secara umum, dan studi pemasaran
khususnya, yang membahas tentang sifat hubungan dan dampak antara ketiga konsep ini.
Masalah studi diwakili oleh pertanyaan: apa keadaan Strategi Samudra Biru di organisasi
Arab Saudi, bagaimana hal itu dipengaruhi oleh pengetahuan pasar dan apa dampaknya
terhadap pencapaian keunggulan kompetitif . Penelitian ini bertujuan untuk mengungkapkan
sejauh mana realisasi organisasi yang sedang dipelajari pengetahuan pasar dan Strategi Blue
Ocean. Hal ini juga bertujuan untuk menentukan hubungan dan dampak antara dimensi
pengetahuan pasar dan dimensi Blue Ocean Strategy, menentukan hubungan dan dampak
antara Blue Ocean dan dimensi strategi keunggulan kompetitif, hubungan dan dampak antara
dimensi pengetahuan pasar dan daya saing. dimensi keuntungan dan menentukan hubungan
dan dampak tidak langsung dari pengetahuan pasar untuk mencapai keunggulan kompetitif
melalui Blue Ocean Strategy. Penelitian ini dilakukan pada karyawan yang menduduki posisi
pengawas di Departemen Pemasaran Saudi Telecom Company. Jumlah kuesioner yang valid
untuk analisis berjumlah (64), yang dianalisis menggunakan perangkat lunak statistik (SPSS).
Studi ini mencapai beberapa kesimpulan, termasuk: Ada tingkat tinggi pengakuan di antara
peserta dalam studi tentang: dimensi pengetahuan pasar, Strategi Samudra Biru dan
keunggulan kompetitif; ada hubungan dan dampak antara dimensi pengetahuan pasar dan
dimensi Blue Ocean Strategy; ada hubungan dan dampak antara dimensi Blue Ocean Strategy
dan dimensi keunggulan kompetitif; ada hubungan dan dampak antara dimensi pengetahuan
pasar dan dimensi keunggulan kompetitif, ada hubungan dan dampak tidak langsung dari
pengetahuan pasar terhadap pencapaian keunggulan kompetitif, dan itu adalah melalui Blue
Ocean Strategy.

Kata kunci : Strategi Blue Ocean, Pengetahuan Pasar, Keunggulan Kompetitif, Saudi
Telecom Company (STC)

1. Pendahuluan

Manajemen pengetahuan dianggap sebagai salah satu konsep manajemen modern

yang semakin menarik perhatian para peneliti dan mereka yang bertanggung jawab tentang
manajemen bisnis. Ini datang sebagai hasil dari pengembangan sarana ilmu pengetahuan,
pengetahuan dan komunikasi dan kebutuhan mendesak bagi bisnis untuk mengubah
pekerjaan mereka menjadi kegiatan berbasis pengetahuan yang memberi mereka peluang
yang memadai. Untuk keunggulan, peningkatan produktivitas dan kepemimpinan dan
peningkatan kepemilikan modal intelektual [1]. Di sisi lain, persaingan telah menjadi fitur era
kita saat ini, karena banyak organisasi terlibat dalam konflik berdarah (kompetisi besar)
dalam menghadapi penurunan laba untuk mendapatkan pangsa pasar dan untuk mencapai
pertumbuhan yang menguntungkan dan stabil. Sekarang sebagian besar organisasi mencari
strategi untuk membantu mereka dalam keunggulan kompetitif, untuk mendapatkan pangsa
pasar yang lebih besar dan mempertahankan kepemimpinan pasar [2]. Untuk itu, organisasi
berusaha untuk tidak masuk dalam persaingan langsung untuk melindungi entitas ekonomi
mereka [3]. Blue Ocean Strategy dianggap sebagai strategi pemasaran yang kompetitif dan
modern, yang mengarah pada pencapaian pertumbuhan dan laba bagi organisasi (melalui
penciptaan permintaan baru dan dengan membuka ruang pasar baru yang bebas dari konflik
dan yang belum terkontaminasi oleh warna merah ( warna kompetisi berdarah), serta
kesiapan untuk berkembang). [4] keduanya dianggap sebagai pendiri konsep Blue Ocean
Strategy, yang setelah lima belas tahun melakukan penelitian dan setelah menganalisis
seratus lima puluh pergerakan strategi komprehensif dari 30 industri, mencapai strategi yang
mereka sebut Blue Ocean Strategy, di mana mereka memperkenalkan metode dan teknik
dalam cara menggunakan strategi Blue Ocean untuk menciptakan permintaan baru di pasar
baru dan menghentikan upaya yang bertujuan untuk mengalahkan persaingan. Mereka juga
menyatakan bahwa Blue Ocean Strategy terutama melibatkan pembangunan kembali batas-
batas pasar, dan mereka menekankan bahwa perusahaan yang menggunakan Blue Ocean
Strategy fokus pada penciptaan pertumbuhan baru dan nilai baru dengan mengatasi masalah
produk alih-alih memperbaiki produk itu sendiri [ 5].

Blue Ocean Strategy telah digunakan oleh sejumlah peneliti di sejumlah negara di
seluruh dunia dan ditemukan sebagai strategi yang baik untuk menciptakan pasar yang bebas
dari konflik persaingan [6]; [7]; [8]; [9]. [6] membandingkan Blue Ocean Strategy dengan
strategi lain dan menemukan bahwa Blue Ocean Strategy memiliki keunggulan dalam
menentukan pasar lebih jelas dibandingkan dengan strategi lainnya. [8] melaporkan bahwa
Blue Ocean Strategy memungkinkan manajer untuk memiliki nilai unik bagi konsumen. [7]
membuktikan bahwa penggunaan Blue Ocean Strategy memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan nilai lebih. Sementara [9] menyebutkan bahwa Blue Ocean Strategy memaksa
perusahaan untuk melakukan perubahan.

Dalam penelitian ini, peneliti meneliti hubungan antara pengetahuan pasar dan
Strategi Samudra Biru dan dampaknya pada pencapaian keunggulan kompetitif bagi
organisasi di lingkungan pemasaran Kerajaan Arab Saudi.

1.1. Permasalahan penelitian

Keberhasilan pemasaran membutuhkan pengetahuan tentang kebutuhan dan keinginan

konsumen dan bekerja untuk menyediakan produk yang memuaskan kebutuhan ini, dan
dengan demikian meningkatkan citra mental yang dimiliki konsumen tentang fasilitas dan
produknya, dan yang memerlukan analisis pola perilaku konsumen dari para pelaku pasar.
[10]. Di sisi lain, mengetahui pesaing memungkinkan entitas bisnis untuk berhadapan dengan
mereka, walaupun pesaing berusaha membuat pengetahuan mereka sulit untuk ditiru, tetapi
produk perilaku, dan layanan pesaing memberikan peluang bagi entitas bisnis untuk belajar
dari, melalui analisis kekuatan dan kelemahan [11] Selanjutnya, penelitian dan
pengembangan serta analisis pasar bertujuan untuk menentukan permintaan, sifat tren
persaingan dan pengetahuan tentang perubahan teknologi yang berlaku di pasar produk dan
dampaknya terhadap perubahan dalam kebutuhan dan keinginan konsumen, sebagai integrasi
pasar. pengetahuan menyediakan basis informasi yang memungkinkan administrasi untuk
memilih strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif di pasar sasaran [10].

Subjek keunggulan kompetitif telah menarik perhatian sejumlah besar peneliti,

terutama karena persaingan yang sengit dan kuat yang dihadapi organisasi. Analisis literatur
pemikiran strategis menunjukkan bahwa banyak kontribusi intelektual berusaha menjelaskan
sumber-sumber yang memungkinkan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Blue
Ocean Strategy mungkin merupakan salah satu kontribusi intelektual dan strategi pemasaran
modern yang digunakan oleh beberapa organisasi untuk menarik diri dari persaingan pasar
yang kuat dan sengit (berdarah).

Dan karena beberapa organisasi menderita dari fenomena Myopia Pemasaran, yang
tidak memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi peluang pertumbuhan di pasar yang
belum dijelajahi, mereka terkena ancaman, keterlambatan pertumbuhan dan akhirnya
meninggalkan pasar [12]. Organisasi lain mencari secara mendalam untuk pasar yang belum
ditemukan dan mencoba menjangkau tempat-tempat di pasar yang belum terjangkau pesaing,
di mana organisasi ini menggunakan strategi mereka sendiri untuk pasar biru.

Setelah meninjau Literatur, peneliti telah mencatat hal berikut:

1. Ada studi yang membahas peran pengetahuan pasar dalam identifikasi dan pemilihan
strategi kompetitif (Blue Ocean Strategy dianggap sebagai salah satu strategi kompetitif),
seperti studi [13], studi [10]
2. Beberapa penelitian berfokus pada peran Blue Ocean Strategy dalam mencapai
keunggulan kompetitif, termasuk [3], [14] studi, [15] studi, [2] studi, dan [16] studi.
3. Beberapa studi berfokus pada peran pengetahuan pasar dalam mencapai keunggulan
kompetitif misalnya, [17] studi, [18] studi dan [19] studi.
4. Kurangnya studi (sesuai pengetahuan peneliti) yang membahas Strategi Samudra Biru di
Arab Saudi.
5. Kurangnya studi Arab dan asing (untuk pengetahuan terbaik dari peneliti) yang
mempelajari peran pengetahuan pasar dalam adopsi Blue Ocean Strategy.
6. Ada kegagalan yang jelas dari para peneliti dalam mempelajari peran perantara Blue
Ocean Strategy pada hubungan antara pengetahuan pasar (sebagai variabel independen)
dan mencapai keunggulan kompetitif (sebagai variabel dependen).

Berdasarkan hal di atas, penelitian ini dimaksudkan untuk mengisi kesenjangan

penelitian ini dengan memeriksa sejauh mana penerapan Strategi Samudra Biru dalam
organisasi di Arab Saudi, dan menguji peran pengetahuan pasar dalam penerapan Strategi
Samudra Biru dan dampaknya. untuk mencapai keunggulan kompetitif. Ini juga mencoba
untuk menguji peran perantara Blue Ocean Strategy dalam hubungan antara pengetahuan
pasar (sebagai variabel independen) dan mencapai keunggulan kompetitif (sebagai variabel
dependen).

Masalah penelitian ini, oleh karena itu, berasal dari kelangkaan penelitian lapangan di
Lingkungan Arab secara umum [14] dan lingkungan Arab Saudi khususnya, yang berkaitan
dengan pengetahuan pasar dan dampaknya pada penerapan Strategi Samudra Biru dan
dampaknya pada pengaktifan perannya dan menggunakannya untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Ini berarti bahwa masalah penelitian diwakili dengan mencoba untuk mencari
tahu ketersediaan persyaratan dan unsur-unsur Strategi Samudra Biru lingkungan Arab Saudi,
dan untuk melihat bagaimana strategi ini dipengaruhi oleh pengetahuan pasar, serta untuk
mempelajari dampak dari Strategi Samudra Biru pada keunggulan kompetitif. Masalah studi
karena itu dapat diwujudkan dalam pertanyaan utama berikut:

Apa status strategi Blue Ocean dalam organisasi di Saudi,

bagaimana dipengaruhi oleh pengetahuan pasar dan apa
pengaruhnya terhadap pencapaian keunggulan kompetitif?

Dari pertanyaan di atas, pertanyaan-pertanyaan berikut dapat diturunkan:

A. Apakah organisasi yang diteliti memiliki persepsi tentang Blue Ocean Strategy?
B. Berapa ukuran dan sifat pengetahuan pasar yang dimiliki organisasi yang diteliti?
C. Apakah ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi
pengetahuan pasar (mengenal pelanggan dan mengetahui pesaing) dan dimensi Blue
Ocean Strategy (peningkatan, eliminasi, kreativitas, dan pengurangan)?
D. Apakah ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi
Blue Ocean Strategy (meningkat, dihilangkan, kreativitas dan reduksi) dan dimensi
keunggulan kompetitif (biaya, fleksibilitas, inovasi, kualitas, dan pengiriman)?
E. Apakah ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi
pengetahuan pasar (mengenal pelanggan dan mengetahui pesaing) dan dimensi
keunggulan kompetitif (biaya, fleksibilitas, inovasi, pengiriman, dan kualitas)?
F. Apakah ada hubungan dan dampak tidak langsung dan signifikan secara statistik dari
pengetahuan pasar terhadap pencapaian keunggulan kompetitif melalui Blue Ocean
Strategy?

1.2. Tujuan Penelitian

Penelitian ini berupaya mencapai tujuan-tujuan berikut:

1. Identifikasi sejauh mana kesadaran staf di departemen Pemasaran dalam organisasi

yang sedang dipelajari tentang realitas pengetahuan pasar dan filosofi Blue Ocean.
2. Identifikasi sifat hubungan dan dampak antara dimensi pengetahuan pasar (di tingkat
makro) dan dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat makro), dan antara setiap
 dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan Laut Biru. Dimensi strategi (di
tingkat makro).
3. Identifikasi sifat hubungan dan dampak antara dimensi Strategi Samudra Biru (di
tingkat makro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara
setiap dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat mikro) dan persaingan. dimensi
keuntungan (di tingkat makro).
4. Identifikasi sifat hubungan dan dampak antara dimensi pengetahuan pasar (di tingkat
makro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di
tingkat makro).
5. Identifikasi sifat hubungan dan dampak tidak langsung dari pengetahuan pasar
terhadap pencapaian keunggulan kompetitif melalui Blue Ocean Strategy.
6. Mencapai serangkaian kesimpulan dan rekomendasi yang dapat bermanfaat bagi para
peneliti yang tertarik pada subjek studi atau bagi para praktisi dan ahli teori di
berbagai organisasi bisnis.

1.3. Pentingnya Penelitian

Penelitian ini mendapatkan signifikansinya dari pentingnya sektor telekomunikasi di

Kerajaan Arab Saudi karena merupakan sektor vital dan menjanjikan yang sangat penting
dalam memperkuat pendapatan nasional kerajaan [20]. Selain itu, pentingnya penelitian ini
juga dapat ditangkap di dua bidang utama:

Pertama: kepentingan ilmiah dan itu termasuk yang berikut:

1. Berkontribusi secara langsung pada definisi fitur dan sifat hubungan antara
pengetahuan pasar dan Blue Ocean Strategy sebagai strategi kontemporer dan
dampaknya terhadap keunggulan kompetitif sebagai salah satu indikator yang
digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pasar organisasi..
2. Setelah meninjau studi sebelumnya, ditemukan bahwa ada kurangnya perhatian di
antara para peneliti di dunia Arab pada umumnya dan di Arab Saudi khususnya dalam
mempelajari hubungan antara pengetahuan pasar dan Strategi Samudra Biru dan
dampaknya pada pencapaian keunggulan kompetitif bagi organisasi. Oleh karena itu,
penelitian ini dimaksudkan untuk berkontribusi mengisi kesenjangan ini. Dan, "untuk
pengetahuan terbaik peneliti", penelitian ini mungkin yang pertama dari jenisnya di
Arab Saudi, yang berkaitan dengan pengetahuan pasar dan dampaknya terhadap
Strategi Samudra Biru dan dampaknya terhadap pencapaian keunggulan kompetitif
bagi organisasi .
3. Memperkaya perpustakaan Arab dengan studi lapangan terkait dengan pengetahuan
pasar dan dampaknya terhadap Strategi Samudra Biru dan dampaknya terhadap
pencapaian keunggulan kompetitif dalam organisasi.
4. Membuka pintu untuk studi baru terkait dengan konsep pengetahuan pasar, strategi
Blue Ocean dan keunggulan kompetitif.

Kedua: kepentingan terapan dan itu termasuk yang berikut:

 1. Menyoroti filosofi Blue Ocean sebagai pendekatan baru yang memungkinkan
organisasi yang mengadopsinya untuk menghadapi tantangan dan mengikuti
perkembangan dan perubahan lingkungan dalam semua kompleksitasnya, untuk
mencapai keunggulan kompetitif [14].
2. Pentingnya penelitian ini juga berasal dari kemampuannya untuk menawarkan bisnis
alat untuk penciptaan bidang kompetitif baru di mana entitas lain tidak dapat bersaing
dengan mereka, setidaknya dalam jangka pendek. Ini juga mendorong para manajer
untuk mengadopsi pemikiran kreatif secara berkelanjutan untuk memastikan
keunggulan dan untuk menyingkirkan pesaing. Selain itu, ini mendorong bisnis untuk
terus berinovasi dan menemukan pasar baru sehingga mereka dapat mengendalikan
permintaan dan menciptakan permintaan baru.

2. Tinjauan Pustaka dan Hipotesis Penelitian

Bagian ini mencakup studi dan publikasi sebelumnya yang telah membahas teori,
metodologi, dan aspek praktis dari subjek. Menggabungkan strategi samudra biru,
pengetahuan pasar, dan keunggulan kompetitif adalah subjek yang cukup baru. Namun, pada
bagian ini, kami akan mensurvei publikasi berbahasa Arab dan asing yang membahas
masalah ini.

2.1. Pengetahuan Pasar

[21] mendefinisikan pengetahuan pasar sebagai "satu set data pemasaran dan
informasi yang diperoleh dari pasar, dan itu merupakan bagian penting dari pengetahuan
perusahaan tentang menyadari pentingnya pasar ini".

Pengetahuan pasar membutuhkan mempelajari tiga komponen utama [1]; [13], yaitu:

A. Mengenal Pelanggan

Klien adalah fokus utama dari semua kegiatan pemasaran, karena kemampuan
organisasi bisnis untuk bersaing di pasar tergantung pada jumlah kepuasan yang dapat
diberikan kepada klien. [10] telah menunjukkan bahwa pemasaran yang sukses membutuhkan
mengarahkan semua upaya untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan konsumen dan
membuat upaya untuk menyediakan produk yang dibutuhkan konsumen, dan dengan
demikian meningkatkan citra mental yang dimilikinya tentang organisasi dan produknya. Ini
membutuhkan analisis pola perilaku konsumen dalam anggota pasar yang diberikan.

B. Mengenal Pesaing

[22] telah mendefinisikan pesaing sebagai "organisasi bisnis atau individu apa pun
yang terlibat dalam mendapatkan bagian dari uang yang dihabiskan pelanggan untuk produk
yang sama." [23] mendefinisikan pesaing sebagai organisasi bisnis lain yang menawarkan
produk atau pengganti yang sama untuk pasar.

C. Riset Pasar
 Riset pemasaran didefinisikan sebagai "fungsi yang terkait dengan konsumen dan
pembeli publik melalui informasi, yang digunakan untuk mengidentifikasi dan
mengklarifikasi peluang dan ancaman untuk menghasilkan, memperbaiki dan mengevaluasi
kegiatan pemasaran, memantau kinerja dan mengembangkan serta memahami pemasaran
sebagai serangkaian operasi "[24].

2.2. Strategi Blue Ocean

Istilah Strategi Blue Ocean dianggap sebagai salah satu terminologi modern di bidang
administrasi bisnis pada umumnya dan manajemen pemasaran pada khususnya. [4] dianggap
sebagai yang pertama menggunakan istilah ini. Ini mengacu pada warna air biru jernih yang
tidak terkontaminasi atau terinfeksi oleh warna air merah darah [14]. [5] mendefinisikan Blue
Ocean Strategy sebagai ruang yang tidak digunakan di pasar, di mana permintaan dapat
dibuat, dengan peluang untuk pertumbuhan yang menguntungkan.

Dimensi Strategi Blue Ocean meliputi (peningkatan, eliminasi, pengurangan, dan kreativitas).

1. Meningkat

Meningkat berarti bahwa organisasi menambah beberapa kegiatan, prosedur atau

bahan yang menghasilkan peningkatan dan peningkatan kualitas produk yang ditawarkan
kepada pelanggan, dan yang mengarah pada peningkatan tingkat ukuran laba.

2. Penghapusan

Eliminasi berarti bahwa organisasi mengecualikan proses yang tidak perlu untuk
mengurangi biaya tanpa mempengaruhi kualitas, penjualan dan keuntungan, seperti
pengecualian individu yang mengganggu pekerjaan organisasi dan yang mendapat upah
tinggi [2].

3. Pengurangan

Pengurangan berarti bahwa organisasi memotong atau mengurangi beberapa proses kerja
yang dianggap tidak perlu atau tidak dapat dibenarkan dan yang dapat berkontribusi untuk
mengurangi biaya keseluruhan dengan menjaga stabilitas keuntungan dan meningkatkan
kualitas, seperti mengurangi beberapa layanan yang tidak perlu yang diberikan kepada
pelanggan [4] .

4. Kreativitas

Kreativitas berarti bahwa organisasi menciptakan lapangan kerja dan produk baru dan
juga menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik bagi karyawannya. Selain itu,
penggunaan cara dan metode inovatif dalam proses pemasaran (penciptaan produk,
penciptaan harga, penciptaan promosi, penciptaan distribusi) [2].

2.3. Keunggulan kompetitif

 Keunggulan kompetitif didefinisikan sebagai kemampuan Organisasi untuk
melakukan tugasnya dengan cara yang sulit ditiru oleh pesaingnya. Penulis tidak menyetujui
jumlah dimensi. Beberapa dari mereka fokus pada dua dimensi dan beberapa dari mereka
fokus pada lebih dari itu mencapai lima dimensi. Dimensi yang terlihat adalah dimensi
keunggulan yang ditangani oleh para peneliti terbatas (biaya, kualitas, fleksibilitas,
pengiriman, dan inovasi). Dalam studi ini, kami akan menggunakan dimensi ini.

1. Biaya

Biaya adalah salah satu dimensi paling mendasar untuk kompetisi dan banyak
organisasi mencoba mengandalkan pengurangan biaya produk mereka untuk mencapai
keunggulan kompetitif, yang berarti bahwa organisasi melakukan produksi dan pemasaran
produk dengan biaya serendah mungkin dibandingkan dengan pesaingnya,
memungkinkannya untuk menjual dengan harga lebih rendah [25], sehingga meningkatkan
pangsa pasar [26].

2. Kualitas

Kualitas adalah faktor penting bagi keberhasilan banyak organisasi; industri atau jasa,
publik atau swasta, karena merupakan pilar utama untuk mencapai keunggulan kompetitif
[25].

3. Fleksibilitas

[27] mendefinisikan fleksibilitas sebagai kemampuan untuk berubah dari satu produk
ke produk lainnya dan dari satu pelanggan ke pelanggan lain dengan biaya atau dampak
seminimal mungkin.

4. Pengiriman (Kecepatan)

Dimensi pengiriman atau waktu dianggap sebagai aturan dasar persaingan antara
perusahaan di pasar dengan berfokus pada pengurangan waktu dan peningkatan kecepatan
desain produk baru dan menyajikannya kepada pelanggan dalam waktu sesingkat mungkin
[28].

5. Inovasi

[29] melihat bahwa inovasi adalah pengenalan produk dan proses baru melalui
pengembangan kerja dan teknik yang digunakan.

2.4. Hubungan antara Pengetahuan Pasar dan Strategi Blue Ocean

Meskipun kurangnya studi tentang pengetahuan pasar dan perannya dalam adopsi
Blue Ocean Strategy menurut pengetahuan peneliti), beberapa studi ditemukan telah
membahas peran pengetahuan pasar dalam identifikasi dan pemilihan strategi kompetitif
(Blue Strategi Kelautan dianggap sebagai salah satu strategi kompetitif), termasuk [13], yang
bertujuan untuk memperjelas peran pengetahuan pasar dalam pemilihan strategi kompetitif di
tujuh universitas swasta Yordania dan untuk menjelaskan sejauh mana mencapai keunggulan
kompetitif yang dihasilkan dari pilihan tersebut. siswa yang belajar di universitas-universitas
di mana dua sampel individu diambil, yang pertama terdiri dari (150) karyawan administrasi,
dan sampel kedua terdiri dari (450) mahasiswa Fakultas Bisnis dari universitas-universitas
tersebut. Salah satu hasil paling penting dari penelitian ini adalah bahwa pengetahuan pasar
(siswa, pesaing) memiliki peran besar dalam menentukan pilihan strategis kompetitif. Selain
itu, [10] bertujuan untuk menentukan dampak dari pengetahuan pasar pada pemilihan strategi
pemasaran yang kompetitif dan keunggulan kinerja di sektor pasar barang tahan lama. Studi
ini telah mencapai kesimpulan bahwa manajer di perusahaan yang diteliti menyadari
pentingnya pengetahuan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi pasar, dan bahwa mereka
lebih peduli tentang kebutuhan konsumen dan pesaing daripada mereka yang peduli tentang
penelitian dan pengembangan.

Berdasarkan penelitian sebelumnya, hipotesis berikut telah dirumuskan:

Hipotesis pertama: Bahwa ada hubungan dan dampak yang signifikan secara
statistik antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi Strategi Blue Ocean (di tingkat
makro), dan antara setiap dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi Strategi
Blue Ocean ( di tingkat makro).

2.5. Hubungan antara Pengetahuan Pasar dan Keunggulan Kompetitif

Mengenai hubungan antara pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif, [16]

menemukan bahwa pengetahuan pasar mengarah pada pencapaian keunggulan kompetitif
yang signifikan bagi organisasi. [30] Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi peran
manajemen pengetahuan dalam mencapai keunggulan kompetitif di perusahaan asuransi di
kota Nablus, dari sudut pandang karyawan mereka. Penelitian ini menyimpulkan bahwa ada
peran pengetahuan dalam mencapai keunggulan kompetitif di perusahaan asuransi.
Selanjutnya, [17] menemukan bahwa ada hubungan antara pengetahuan pasar dan
keunggulan kompetitif. [31] juga menemukan bahwa penyebaran pengetahuan sangat penting
untuk keberhasilan organisasi mana pun; karena memungkinkan anggota organisasi untuk
bertukar pengetahuan. Selain itu, [19] menemukan bahwa penyebaran pengetahuan pasar
memungkinkan pencapaian sejumlah keuntungan; termasuk pencapaian keunggulan
kompetitif organisasi. Berdasarkan penelitian sebelumnya, hipotesis berikut telah
dirumuskan:

Hipotesis kedua: Bahwa ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik
antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan
antara setiap dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan
kompetitif (di makro tingkat).

2.6. Hubungan antara Strategi Samudra Biru dan Keunggulan Kompetitif

Mengenai peran Strategi Samudra Biru dalam menciptakan keunggulan kompetitif,

beberapa studi ditemukan relevan. Itu termasuk [32], yang bertujuan untuk mengetahui
dimensi peran Strategi Samudra Biru (pengurangan, pengecualian, peningkatan, dan inovasi)
dalam mencapai keunggulan kompetitif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa responden
sampel percaya bahwa Perusahaan Telekomunikasi di Aljazair mengadopsi dimensi Blue
Ocean Strategy, terutama dimensi peningkatan dan inovasi. Selanjutnya, [33] menemukan
bahwa perusahaan (IMAX) telah menggunakan Blue Ocean Strategy untuk berpindah dari
pasar film pendidikan (sebagian besar) ke pasar animasi, dan akhirnya untuk menampilkan
pasar film dan dengan demikian transisi dari pasar pendapatan kecil ke pasar yang lebih kecil.
pasar yang stabil secara finansial. Dalam studi [5], Strategi Blue Ocean diterapkan pada
perusahaan industri Yordania yang dimiliki oleh sektor swasta. Hasil utama dari penelitian ini
menunjukkan bahwa perusahaan mampu mengidentifikasi sejumlah produk baru yang dapat
mengarah pada pengembangan pasar baru, khususnya (pasar Blue Ocean). Selain itu, [33]
menemukan bahwa Perusahaan IKEA di Nanjing, Cina, telah berhasil menerapkan Blue
Ocean Strategy dan didukung oleh nilai inovasi yang baik bagi konsumen dan perusahaan. Ini
adalah contoh yang baik dari keberhasilan implementasi strategi samudra biru global.

[17] juga telah melakukan penelitian berjudul "Blue Ocean Strategy: Sebuah studi
strategis untuk membantu organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif mereka", di
mana ia mencoba untuk menjelaskan hambatan dan kendala yang dihadapi penerapan strategi
itu seperti simulasi dan imitasi. Studi ini telah membandingkan lingkungan kompetitif
(Strategi Laut Merah) dengan Strategi Laut Biru, dan melihat pentingnya peran manajemen
dalam penggunaan Strategi Laut Biru untuk meningkatkan pendapatan. Ini juga menunjukkan
pentingnya inovasi dan nilainya dalam penerapan strategi ini, dan dalam membantu
organisasi untuk tetap berada di pasar yang kompetitif. Ini menunjukkan konsep peniru
pertama dan kedua sebagai masalah penting ketika mempertimbangkan strategi ini dan
mekanisme kerjanya di pasar. Studi [34] dirancang untuk mengonfirmasi asumsi bahwa Blue
Ocean Strategy berlaku dalam (pemasaran di antara organisasi) (B2B). Studi ini diterapkan
pada dua sektor bisnis yaitu: pemasok bahan bangunan kimia dan produsen peralatan teknis.
Para peneliti telah menyimpulkan bahwa Blue Ocean Strategy layak dan telah berhasil
diterapkan dalam (pemasaran antar organisasi) (B2B). Ini mengkonfirmasi hasil penelitian
yang dilakukan oleh [35] di mana ia mencatat bahwa Blue Ocean Strategy tidak hanya
diterapkan pada lingkungan barang saja, tetapi juga pada lingkungan bisnis atau pemasaran
dari satu organisasi ke organisasi lain.

[3] penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan antara dimensi Strategi Samudra
Biru (tindak lanjut dari organisasi alternatif dan yang serupa, melalui blok strategis
organisasi, mendefinisikan kembali kelompok konsumen sasaran, tindak lanjut dari produk
dan layanan pelengkap, mempertimbangkan kembali tren fungsional dan emosional
organisasi, perspektif waktu) dan kinerja pemasaran, dan itu adalah melalui aplikasi ke
Perusahaan publik untuk Pembuatan Obat-obatan dan Perbekalan Kesehatan di Yordania.
Studi ini menemukan bahwa dimensi Blue Ocean Strategy digunakan dalam perusahaan yang
diteliti tanpa memiliki pendapat sebelumnya tentang strategi tersebut, dan oleh karena itu
dampaknya tidak tercermin pada kinerja perusahaan yang diteliti. [14] studi yang bertujuan
untuk menentukan hubungan dan dampak antara dimensi filosofi Blue Ocean (peningkatan,
pengecualian, inovasi dan pengurangan) dan indikator keunggulan kompetitif (biaya,
fleksibilitas, inovasi, pengiriman dan kualitas), melalui survei terhadap sampel Zain
Karyawan telekomunikasi terdiri dari (30) individu. Studi ini menemukan serangkaian
kesimpulan, yang paling penting bahwa ada hubungan dan dampak antara Strategi Samudra
Biru dan keunggulan kompetitif.

[15] penelitian ini bertujuan untuk menentukan korelasi dan dampak antara indikator
Blue Ocean Strategy dan dimensi keunggulan kompetitif berkelanjutan melalui aplikasi pada
(100) cabang, unit, dan bagian manajer Zain dan Asia Cell Telecom. Studi ini menemukan
hubungan dan korelasi yang signifikan secara statistik antara dua variabel kunci. [2]
melakukan penelitian yang bertujuan untuk menyelidiki peran indikator Strategi Samudra
Biru (matriks pasar biru) (peningkatan, pengecualian, inovasi dan pengurangan) dalam
mencapai keunggulan kompetitif (biaya, fleksibilitas, inovasi, kualitas, dan pengiriman)
melalui aplikasi untuk pabrik Pepsi Kufa. Studi ini menemukan bahwa Blue Ocean Strategy
memiliki peran penting dalam mencapai keunggulan terkemuka dan kompetitif perusahaan
yang diteliti.

[36] juga mempelajari sejauh mana penerapan Blue Ocean Strategy serta teori Porter
dalam persaingan untuk industri komunikasi generasi ketiga (3G) di Cina, dan itu adalah
melalui survei pendapat konsumen tentang layanan generasi ketiga. Para peneliti percaya
bahwa operator generasi ketiga di Cina harus menyediakan layanan Internet melalui ponsel
karena kurangnya persaingan di pasar ini. Studi [8] memperkenalkan aplikasi Blue Ocean
Strategy dalam industri mainan melalui penciptaan nilai untuk menemukan dampaknya pada
industri. [37] juga menyediakan aplikasi Blue Ocean Strategy untuk mengembangkan produk
baru, dan dia mencapai pendekatan strategis yang dapat diterapkan pada pengembangan
produk. [38] juga memperkenalkan studi eksperimental pada lima manajer di Uni Emirat
Arab untuk Strategi Samudra Biru dan bagaimana hal itu memungkinkan perusahaan kecil
dan besar (berdasarkan kemampuan mereka) untuk membuka ruang baru yang tak
terbantahkan di pasar, dan untuk fokus pada -pelanggan bukan pelanggan saat ini serta untuk
fokus pada apa yang dimiliki oleh pelanggan yang sudah ada. [39] penelitian berfokus pada
penyedia layanan logistik (PL3) di Korea Selatan dan bagaimana mereka dapat memimpin
dalam industri modern ini, menggunakan kerangka kerja Strategi Samudra Biru.

Berdasarkan penelitian sebelumnya, hipotesis berikut telah dirumuskan:

Hipotesis ketiga: ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara
dimensi Strategi Samudra Biru dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan
antara setiap dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan
kompetitif ( di tingkat makro).

2.7. Hubungan dan Dampak Tidak Langsung Pengetahuan Pasar terhadap Pencapaian
Keunggulan Kompetitif melalui Blue Ocean Strategy

Menurut peneliti tidak ada penelitian sebelumnya yang meneliti dampak dari
mediator Strategi Blue Ocean dalam hubungan antara pasar pengetahuan dan keunggulan
kompetitif, dan untuk mencapai tujuan penelitian ini, hipotesis berikut telah dirumuskan.

Hipotesis keempat: Ada dampak tidak langsung yang memiliki signifikansi statistik
pengetahuan pasar untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui Blue Ocean Strategy.
Diagram Hipotesis Penelitian

Dalam penelitian ini, dan berdasarkan studi sebelumnya dan tinjauan literatur pada
subjek penelitian, peneliti mencoba mengembangkan diagram hipotetis dalam kerangka tiga
variabel kunci, yaitu:

Variabel pertama: Ini diwakili oleh pengetahuan pasar sebagai variabel independen dan itu
mencakup dua sub-variabel (mengetahui pelanggan dan mengetahui pesaing).

Variabel perantara: Ini diwakili oleh The Blue Ocean Strategy dengan berbagai dimensinya
(peningkatan, eliminasi, kreativitas, dan reduksi).

Variabel ketiga: diwakili oleh keunggulan kompetitif, yang merupakan variabel dependen,
dan mencakup lima sub-variabel (biaya, fleksibilitas, inovasi, pengiriman, dan kualitas).
Gambar berikut menunjukkan diagram hipotesis dari penelitian, variabel independennya,
variabel dependen dan hubungan yang diduga di antara mereka.

Gambar 1. Diagram hipotesis penelitian

3. Desain dan Metodologi Penelitian

Bagian ini membahas metodologi ilmiah yang digunakan dalam penelitian, dan
menjelaskan populasi dan sampel yang digunakan, ini membahas alat penelitian yang
digunakan untuk memverifikasi validitas hasil, dan metode statistik yang disesuaikan dengan
informasi yang dikumpulkan.

Bergantung pada sifat penelitian dan informasi yang akan diperoleh untuk
mengidentifikasi dampak pengetahuan pasar terhadap Blue Ocean Strategy dan dengan
demikian mencapai keunggulan kompetitif dalam organisasi Saudi, peneliti, telah
menggunakan metode deskriptif analitik yang tergantung pada mempelajari fenomena yang
dimaksud. , dan berfokus pada menggambarkannya secara akurat, dan baik secara kualitatif
maupun kuantitatif. Ekspresi kualitatif menggambarkan fenomena dan menggambarkan
karakteristiknya, dan ekspresi kuantitatif memberikan deskripsi numerik yang mewakili
ukuran fenomena ini dan derajat keterkaitannya dengan fenomena lain [40].

Peneliti mengandalkan dua sumber data, yaitu:

1. Sumber sekunder dengan mengandalkan buku-buku dan studi Arab dan asing
sebelumnya yang relevan, untuk mengkonsolidasikan kerangka kerja teoritis dan
untuk membangun hipotesis.
2. Sumber primer di mana peneliti menggunakan kuesioner yang dirancang oleh peneliti
untuk melayani tujuan penelitian. Kuisioner dibagikan kepada karyawan yang
menduduki posisi pengawas di Departemen Pemasaran di Saudi Telecom Company
(STC).

3. 1. Alat Belajar

Karena sifat penelitian dalam hal tujuan, pendekatan dan populasi, data awal untuk
penelitian ini dikumpulkan oleh kuesioner, yang dianggap sebagai salah satu alat penelitian
yang paling umum dan banyak digunakan di bidang humaniora. Peneliti telah mengadopsi
studi sebelumnya dalam persiapannya [14]; [3]; [13]; [15]; [2] dan [10], yang dibagi menjadi
tiga bagian:

Bagian I: variabel demografis (tingkat karier, lama layanan, kualifikasi pendidikan, dan usia).

Bagian II: variabel independen "pengetahuan pasar" yang meliputi: (1. mengetahui dimensi
pelanggan. 2. Mengetahui dimensi pesaing) dan mereka telah diukur menggunakan empat
frase.

Bagian III: variabel perantara (Blue Ocean Strategy) yang: (1. dimensi eliminasi. 2. dimensi
reduksi. 3. dimensi meningkat. 4. dimensi kreativitas) dan mereka diukur menggunakan lima
frasa.

Bagian IV: variabel dependen "dimensi keunggulan kompetitif" yang meliputi: (1. dimensi
biaya. 2. dimensi kualitas. 3. dimensi fleksibilitas. 4 dimensi pengiriman. 5. dimensi inovasi),
dan dimensi-dimensi tersebut telah diukur menggunakan lima frasa. Semua pernyataan
dirumuskan pada lima poin Skala Likert seperti dibawah ini :
Sangat Tidak
Respon Setuju Setuju Netral Setuju Sangat
Tidak
Setuju

Skor 5 4 3 2 1

3.1.1. Validitas Kuisioner

 Validitas Kuisioner berarti bahwa kuisioner mengukur untuk apa ia dirancang. Untuk
memverifikasi Validitas kuesioner, kuesioner disajikan kepada sekelompok anggota fakultas
di Departemen Pemasaran dan Departemen Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu
Administrasi dan Keuangan di Universitas Taif yang memiliki spesialisasi dan pengalaman di
bidang ini, untuk mengungkapkan pandangan dan catatan mereka terkait dengan kesesuaian
pernyataan untuk mengukur untuk apa mereka dikembangkan, kejelasan pernyataan,
kesesuaian masing-masing pernyataan dengan bagian di mana pernyataan itu dimiliki dan
kecukupan frasa untuk mencakup setiap bagian utama variabel penelitian, selain
menyarankan apa yang mereka anggap perlu untuk memodifikasi formulasi pernyataan,
menghapusnya atau menambahkan frasa baru ke alat penelitian. Berdasarkan pandangan para
arbiter, beberapa paragraf telah dihapus; paragraf lain telah dimodifikasi dalam hal formulasi
bahasa dan beberapa pernyataan telah ditambahkan ke alat penelitian.

3.1.2. Keandalan Kuesioner

Keandalan Kuisioner berarti bahwa ia akan memberikan hasil yang sama jika
didistribusikan kembali lebih dari satu kali dalam keadaan dan kondisi yang sama, atau
dengan kata lain, itu berarti konsistensi hasil kuesioner dan bahwa mereka TIDAK berubah
secara signifikan jika didistribusikan kembali ke sampel individu beberapa kali selama
periode waktu tertentu. Untuk menguji keandalan alat yang digunakan (kuesioner), koefisien
konsistensi alfa Cronbach (Alpha) dan alat kredibilitas diri digunakan untuk menilai kualitas
survei dan kesesuaiannya untuk mencapai tujuan yang digunakan. Hasilnya ditunjukkan pada
Tabel (1).

Dicatat dari Tabel (1) bahwa nilai reliabilitas dapat diterima untuk semua pertanyaan.
Daftar survei mencakup tiga sumbu fokus utama yang diwakili oleh lima poin bentuk Likert
dan terdiri dari lebih dari satu dimensi, dan setiap dimensi terdiri dari lebih dari satu item.
Nilai koefisien konsistensi berkisar dari (0,762) untuk dimensi ketiga "peningkatan" sebagai
salah satu dimensi dari poros kedua "Strategi Samudra Biru" dan (0,925) untuk dimensi
kelima "inovasi" sebagai salah satu dimensi dari sumbu ketiga "keunggulan kompetitif".
Nilai-nilai itu lebih tinggi dari nilai statistik yang diterima secara umum (0,70) [41].

Tabel (1) menunjukkan bahwa nilai-nilai faktor kredibilitas (akar kuadrat dari nilai-
nilai koefisien konsistensi), berkisar dari (0,814) untuk dimensi ketiga "kenaikan" sebagai
salah satu dimensi dari sumbu kedua "Biru Strategi Kelautan "dan (0,962) untuk dimensi
kelima" inovasi "sebagai salah satu dimensi dari poros ketiga" keunggulan kompetitif ".

Tabel 1. Koefisien reliabilitas dan kredibilitas dari formulir survei

Bagian Kuisioner Dimensi Reabilitas Koefisien Kredibilitas

Mengetahui dimensi pelanggan 0.908 0.941

Bagian I: Pengetahuan Pasar

Mengetahui dimensi pesaing 0.885 0.949

Semua pernyataan pengetahuan pasar 0.908 0.953

 Dimensi Eliminasi 0.878 0.937

Dimensi Pengurangan 0.707 0.841

Bagian II: Strategi Blue Ocean

Dimensi Penambahan 0.762 0.814

Dimensi Kreatifitas 0.763 0.816

Semua pernyataan Strategi Blue Ocean 0.778 0.882

Dimensi Biaya 0.780 0.883

Dimensi Kualitas 0.851 0.922

Bagian III: Keunggulan Kompetitif Dimensi Fleksibilitas 0.817 0.904

Dimensi Pengiriman 0.744 0.863

Dimensi Inovasi 0.925 0.962

Semua pernyataan keunggulan kompetitif 0.780 0.883

Semua pernyataan dari kuisioner 0.922 0.947

Oleh karena itu, dapat dikatakan aman bahwa koefisien ini cukup baik untuk mencapai tujuan
penelitian dan dapat diandalkan untuk mengarusutamakan keluaran pada seluruh populasi.

3.2. Populasi dan Sampel Studi

Jumlah karyawan yang bekerja di Departemen Pemasaran di Saudi Telecom Company

(STC) sama dengan 1535. Karena fakta bahwa penelitian ini membutuhkan bukti yang
akurat, populasi penelitian diwakili oleh karyawan yang menempati posisi pengawasan dalam
Manajemen Pemasaran di STC (manajer , wakil manajer, asisten manajer, kepala
departemen, wakil kepala departemen ......... dll) karena mereka lebih dekat dengan
pemahaman tujuan penelitian ini dan oleh karena itu memahami pertanyaan-pertanyaan
kuesioner dan menjawabnya secara objektif . Ukuran populasi penelitian sama dengan (71
responden). Karena kecilnya populasi penelitian, peneliti telah menggunakan gaya inventori
yang komprehensif, dan setelah mengumpulkan kuesioner, jumlah kuesioner yang valid
untuk analisis adalah 64, dengan tingkat respons 90%.

3.3. Metode Analisis Statistik

Peneliti telah menggunakan perangkat lunak statistik (SPSS) untuk menganalisis data.
Sejumlah metode statistik diandalkan dalam analisis data, termasuk:

1. Rata-rata aritmatika dan standar deviasi untuk menggambarkan variabel penelitian.

 2. Koefisien konsistensi (Cronbach's Alpha) untuk menentukan konsistensi paragraf dari
kuesioner.
3. Koefisien korelasi Pearson untuk mengukur tingkat korelasi antar variabel penelitian.
4. Regresi sederhana dan bertahap untuk menentukan hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen dan untuk menentukan rasio varians yang dapat
dijelaskan dalam variabel dependen oleh variabel independen.
5. Analisis Struktur (analisis jalur) untuk menguji hubungan langsung dan tidak
langsung antara dimensi pemasaran internal sebagai variabel independen dan
kepuasan sebagai variabel dependen melalui kualitas layanan sebagai variabel
perantara untuk menunjukkan peran perantara dalam hubungan ini, sehingga dapat
menguji validitas asumsi keempat.

4. Perusahaan Saudi Telecom

Saudi Telecom Company, dikenal sebagai (STC), adalah operator pertama dari
layanan telekomunikasi di Arab Saudi. Perusahaan ini didirikan di bawah Resolusi Dewan
Menteri No. 171 tanggal 9 September 2002 dan Keputusan Kerajaan No. M 35 / tanggal 21
April 1998 sebagai Saham Gabungan yang berbasis di Riyadh, dan perusahaan afiliasi
termasuk Perusahaan Telekomunikasi Kuwait, dan Akses yang jumlah stafnya sama dengan
21 190. STC beroperasi melalui lima unit bisnis: unit telepon, yang mencakup layanan
saluran darat, kartu telepon, jalur umum, layanan kartu pra-bayar, dan sektor layanan bisnis;
Unit Seluler, dan menyediakan berbagai layanan seluler, termasuk ponsel keluarga, Sawa,
layanan pengiriman pesan, layanan bisnis, dan layanan data dan roaming; Unit Saudi Net, dan
menyediakan layanan Internet; Unit Layanan STC untuk membayar tagihan elektronik secara
online; dan Saudi Data Unit untuk solusi layanan data. Pada tahun 2003, perusahaan
menyediakan 30% sahamnya di bursa Saudi dalam penawaran terbesar yang pernah dikenal
di pasar Arab. 20% dari saham yang ditawarkan dialokasikan untuk warga negara Saudi
dalam kapasitas pribadi mereka, 5% dialokasikan untuk Organisasi Umum untuk Asuransi
Sosial dan 5% untuk Badan Pensiun Publik. Pada tahun 2004 perusahaan kehilangan
monopoli layanan telepon seluler setelah pemberian lisensi kedua untuk Etihad Etisalat. Pada
April 2007, monopoli layanan telepon tetapnya berakhir setelah koalisi yang dipimpin oleh
sapi Bate Bahrain dengan lisensi kedua yang ditawarkan oleh pemerintah.

Perusahaan mengadopsi program ambisius yang bertujuan untuk mengubah bisnis

pemerintah untuk mengikuti fundamental komersial, di mana perusahaan mengembangkan
strategi yang jelas yang berfokus pada restrukturisasi internal, rehabilitasi dan pengembangan
stafnya, meninjau dan meningkatkan prosedur internal dan mempelajari persyaratan dan
kebutuhan perusahaan. pelanggan, dengan kebutuhan untuk terus melaksanakan tugas
tanggung jawab sosial dan nasional perusahaan. "STC" dianggap sebagai perusahaan nasional
terkemuka dalam menyediakan layanan komunikasi terintegrasi di Arab Saudi, di mana
perusahaan bekerja terus-menerus untuk menanggapi permintaan pasar, dan mengikuti
perkembangan dan peningkatan teknis di bidang komunikasi dan memenuhi kebutuhan
pelanggan mereka , mengingat bahwa ini adalah cara di mana perusahaan dapat menetapkan
posisi dan identitasnya, terutama di dunia yang berubah di mana peran komunikasi dan
layanan komunikasi tumbuh.
5. Analisis Statistik Data

Setelah pengkodean dan memasukkan data, program statistik (SPSSv22) digunakan

untuk melakukan analisis statistik dari data yang diperoleh dari studi lapangan sebagai
berikut:

 Pertama, mempelajari karakterisasi sampel

 Kedua, statistik deskriptif dari variabel penelitian. Ketiga, pengujian hipotesis dan
analisis hasil

Di bawah ini, peneliti membahas setiap elemen dari elemen sebelumnya secara rinci sebagai
berikut:

5.1. Mempelajari Karakterisasi Sampel

Tabel 2 menyajikan data yang menentukan kualitas dan karakteristik 64 peserta dalam
penelitian ini.

Tercatat dari Tabel (2) bahwa 63% dari peserta penelitian menduduki jabatan Kepala
dan Wakil Kepala Manajemen Pemasaran di Saudi Telecom Co., 92% dari mereka telah
bekerja di perusahaan selama lebih dari lima tahun, 78% dari mereka memiliki gelar sarjana
dan 77% dari mereka berusia lebih dari 35 tahun.

Tabel 2. Karakteristik demografis dari peserta penelitian

Deskripsi No. Persentase

Manager 10 15%

Assistant Manager 14 22%

Career level
Head of Department 21 33%

Deputy Head of
Department 19 30%

Total 64 100%

1-4 years 5 7%

Work service 5-9 years 26 41%

10 years and more 33 51%

Total 64 100%

High school or less 2 3%

Educational
University degree 50 78%
qualification
 Post- university degrees 11 19%

Total 64 100%

30-34 years 15 23%

Age 35 to 39 years 21 33%

40 years or more 28 44%

Total 64 100%

5.2. Statistik Deskriptif untuk Variabel Studi

Lima poin skala Likert digunakan dan ada kepentingan relatif dari variabel penelitian
diidentifikasi berdasarkan persamaan berikut:

Oleh karena itu, kepentingan relatif akan rendah jika nilai rata-rata aritmatika berkisar
dari 1 hingga 2,33, sedang jika nilai rata-rata aritmatika berkisar antara 2,34 hingga 3,66 dan
tinggi jika nilai rata-rata aritmatika lebih tinggi dari 3,67. Tabel (6) menampilkan statistik
deskriptif untuk variabel penelitian, dari pandangan peserta dalam penelitian. Tabel
menunjukkan rata-rata tinggi dari pandangan peserta dalam penelitian tentang sebagian besar
variabel penelitian, di mana nilai rata-rata aritmatika dari pandangan dekat dengan (4).
Dengan kata lain, sebagian besar pandangan berkisar dari "netral" dan "setuju" dan cenderung
"setuju".

Rata-rata pandangan peserta penelitian tentang "dimensi pengetahuan pasar" adalah

(3,81) dan standar deviasi adalah (0,56) yang menunjukkan bahwa sebagian besar pandangan
berkisar dari "tanpa pendapat" dan "setuju" dan cenderung "setuju", dan kepentingan relatif
dari variabel ini tinggi, di mana nilai rata-rata aritmatika lebih tinggi dari 3,67. Rata-rata
pandangan peserta dalam studi tentang "dimensi Blue Ocean Strategy" adalah (3,83) dan
standar deviasi adalah (0,34) yang menunjukkan bahwa sebagian besar pandangan berkisar
dari "tanpa pendapat" dan "setuju" dan cenderung "setuju", dan kepentingan relatif dari
variabel ini tinggi, di mana nilai rata-rata aritmatika lebih tinggi dari 3,67. Rata-rata
pandangan peserta penelitian tentang "dimensi keunggulan kompetitif" adalah (3,81) dan
standar deviasi adalah (0,40) yang menunjukkan bahwa sebagian besar pandangan berkisar
dari "tanpa pendapat" dan "setuju" dan cenderung "setuju" ", dan kepentingan relatif dari
variabel ini tinggi, di mana nilai rata-rata aritmatika lebih tinggi dari 3,67.

Berkenaan dengan variabel pengetahuan pasar, perlu dicatat bahwa mengetahui

dimensi pelanggan berada di garis depan variabel pengetahuan pasar dengan rata-rata 3,94
dan standar deviasi 0,63, diikuti dengan mengetahui dimensi pesaing dengan rata-rata 3,67
dan standar deviasi 0,640. Berkenaan dengan variabel Strategi Blue Ocean, dicatat bahwa
peningkatan dimensi berada di garis depan variabel Blue Ocean Strategy dengan rata-rata
3,93 dan standar deviasi 0,50, diikuti oleh dimensi inovasi dengan rata-rata 3,91 = dan
standar deviasi 0,410, diikuti oleh dimensi eksklusi kemudian dimensi reduksi. Berkenaan
dengan variabel keunggulan kompetitif, dicatat bahwa dimensi kualitas berada di garis depan
variabel keunggulan kompetitif dengan rata-rata 3,93 dan standar deviasi 0,570, diikuti oleh
dimensi pengiriman dengan rata-rata 3,91 dan standar deviasi 0,470 , diikuti oleh dimensi
inovasi, kemudian dimensi biaya dan akhirnya dimensi fleksibilitas.

Tabel 3. Statistik deskriptif untuk variabel penelitian

The importance
Arithmetic Standard order of
Axis Description Importance level
mean deviation
the dimension
First Marketing knowledge 3.81 .56 High

1 Knowing the customers 3.94 .63 1 High

2 Knowing the competitors 3.67 .64 2 High

Second Blue Ocean Strategy 3.83 .34 High

1 Eliminatin 3.81 .46 3 High

2 Reduction 3.76 .48 4 High

3 Increasing 3.93 .50 1 High

4 Creativity 3.91 .41 2 High

Third Cometitive Advantage 3.81 .40 High

1 Cost 3.70 .51 4 High

2 Quality 3.93 .57 1 High

3 Flexibility 3.68 .48 5 High

4 Delivery 3.91 .47 2 High

5 Innovation 3.80 .56 3 High

5.3. Hasil Pengujian dan Analisis Hipotesis

Hipotesis pertama:

"Ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi pengetahuan
pasar dan dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi Strategi Samudra Biru (di makro
tingkat)."
 Untuk menguji hipotesis ini, kami menggunakan koefisien korelasi Pearson antara
pengetahuan pasar dan dimensinya dan strategi Samudra Biru serta dimensinya dan regresi
bertahap sebagai berikut:

Koefisien korelasi

Tabel (4) menampilkan koefisien korelasi antara pengetahuan pasar dan dimensinya
dan Strategi Samudra Biru dan dimensinya. Tabel tersebut menunjukkan koefisien korelasi
yang tinggi antara rata-rata keseluruhan pandangan peserta studi tentang pengetahuan pasar
dan Blue Ocean Strategy secara keseluruhan di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,763).
Ini berarti bahwa ada korelasi proporsional (positif) antara pengetahuan pasar dan Strategi
Samudra Biru secara keseluruhan, yang signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada korelasi
proporsional yang kuat antara skor total Blue Ocean Strategy dan mengetahui pesaing di
mana nilai koefisien korelasi (0,705), yaitu, ada korelasi proporsional (positif) yang kuat
antara Blue Ocean Strategy secara keseluruhan dan mengetahui para pesaing, yang signifikan
pada tingkat signifikansi 1%. Ada juga korelasi proporsional yang kuat antara skor total Blue
Ocean Strategy dan mengetahui pelanggan di mana nilai koefisien korelasi (0,660, yaitu ada
korelasi proporsional yang kuat antara Blue Ocean Strategy secara keseluruhan dan
mengetahui pelanggan, yang signifikan pada tingkat signifikansi 1%.

Berkenaan dengan hubungan antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi Blue
Ocean Strategy (di tingkat mikro) dapat dilihat dari Tabel (4) bahwa ada korelasi yang kuat
(positif) antara mengetahui dimensi pelanggan sebagai salah satu dimensi pengetahuan pasar ,
dan dimensi kenaikan sebagai salah satu dimensi Strategi Samudra Biru, di mana nilai
koefisien korelasi adalah (0,635), yang signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Nilai
terendah dari koefisien korelasi adalah antara mengetahui dimensi pasar pelanggan sebagai
salah satu dimensi pengetahuan pasar dan dimensi eksklusi sebagai salah satu dimensi Blue
Ocean Strategy di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,341), yaitu terdapat proporsi
proporsional yang lemah. korelasi antara dua dimensi dan signifikan pada tingkat signifikansi
1%.

Tabel 4. Koefisien korelasi antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi strategi Blue
Ocean

Market
knowledge as Knowing the Knowing the
a whole customers competitors
Blue Ocean
Strategy .763** .660** .705**
as a whole

Eliminatin dimension .493** .341** .536**

Reduction dimension .537** .464** .496**

Increasing
Dimension .686** .635** .595**

Creativity Dimension .593** .547** .514**

** Koefisien signifikan pada level signifikansi 1%
 Tabel (5) menampilkan estimasi model regresi parsial untuk variabel dependen (Blue
Ocean Strategy secara keseluruhan) pada variabel independen (dimensi pengetahuan pasar).
Tabel tersebut dengan jelas menunjukkan signifikansi model regresi yang diperkirakan pada
tingkat signifikansi 0,01 karena nilai uji (F) yang dihitung adalah (183,223) dan Sig (P- value
= 0,000) lebih rendah dari tingkat signifikansi. Tabel dengan jelas menunjukkan pentingnya
koefisien regresi parsial (koefisien jalur) (mengetahui pelanggan dan mengetahui pesaing)
dan nilai konstan melalui nilai t dan Sig (nilai-P). Dimensi pengetahuan pasar yang
memengaruhi Blue Ocean Strategy secara keseluruhan sesuai dengan koefisien regresi parsial
standar dalam model adalah:

 Mengenal pesaing
 Mengenal pelanggan

Nilai koefisien determinasi adalah (0,584) yang menunjukkan bahwa dimensi

pengetahuan pasar sebagai variabel independen menjelaskan 58,4% perubahan dalam
variabel dependen (Blue Ocean Strategy secara keseluruhan). Tabel (5) jelas menunjukkan
bahwa semua koefisien regresi parsial adalah positif, menunjukkan hubungan proporsional
antara variabel independen (dimensi pengetahuan pasar) dan variabel dependen (Strategi
Samudra Biru secara keseluruhan).

Tabel 5. Estimasi model regresi parsial

estimates

Independent variables Partial Standard Partial Order

Correlation Regression Regression
t Sig.
Coefficient Coefficient Coefficient
Constant - 1.939 - 18.776 .000 -

Knowing the customers .660 .220 .369 7.379 .000 2

Knowing the
competitors .705 .272 .483 9.655 .000 1

F value= 183.263 Sig= 0.000 Determination coefficient= 0.584

error= 0.645

Dari uraian di atas, jelas bahwa hipotesis pertama benar:

"Ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi pengetahuan
pasar dan dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi Strategi Samudra Biru (di makro
tingkat)."

Hipotesis kedua:
"Ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi Blue Ocean
Strategy dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi
strategi Blue Ocean di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di level makro)."

Untuk menguji hipotesis ini, kami menggunakan koefisien korelasi Pearson antara
Blue Ocean Strategy dan berbagai dimensinya dan keunggulan kompetitif dan berbagai
dimensinya, dan regresi parsial sebagai berikut:

Koefisien korelasi

Tabel (6) menampilkan koefisien korelasi antara strategi Blue Ocean dan dimensinya
dan keunggulan kompetitif dan dimensinya. Tabel menunjukkan koefisien korelasi yang
tinggi antara rata-rata keseluruhan pandangan sampel studi tentang Blue Ocean Strategy
(secara keseluruhan) dan keunggulan kompetitif (secara keseluruhan) di mana nilai koefisien
korelasi adalah (0,711). Ini berarti ada korelasi proporsional (positif) antara Blue Ocean
Strategy (secara keseluruhan) dan keunggulan kompetitif (secara keseluruhan), dan signifikan
pada tingkat signifikansi 1%. Ada korelasi proporsional yang kuat antara inovasi sebagai
salah satu dimensi dari Strategi Samudra Biru dan keunggulan kompetitif (secara
keseluruhan) di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,672), yaitu, terdapat korelasi
proporsional (positif) yang kuat. antara dua variabel, dan signifikan pada tingkat signifikansi
1%. Ada juga korelasi proporsional yang kuat antara peningkatan sebagai salah satu dimensi
Strategi Samudra Biru dan keunggulan kompetitif (secara keseluruhan) di mana nilai
koefisien korelasi adalah (0,607), yaitu, ada korelasi proporsional (positif) yang kuat. antara
dua variabel, dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada juga korelasi proporsional
sedang antara pengecualian sebagai salah satu dimensi dari Strategi Samudra Biru dan
keunggulan kompetitif (secara keseluruhan) di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,411),
yaitu, ada korelasi positif proporsional sedang antara dua variabel. Ada juga korelasi
proporsional sedang antara reduksi sebagai salah satu dimensi dari Strategi Samudra Biru dan
keunggulan kompetitif (secara keseluruhan) di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,401),
yaitu ada korelasi positif proporsional sedang antara dua variabel.

Berkenaan dengan hubungan antara dimensi Strategi Samudra Biru dan dimensi
keunggulan kompetitif (pada tingkat mikro), dicatat dari Tabel (6) bahwa ada korelasi
proporsional (positif) yang kuat antara dimensi kenaikan sebagai satu. dari dimensi Blue
Ocean Strategy dan dimensi kualitas sebagai salah satu dimensi keunggulan kompetitif di
mana nilai koefisien korelasi adalah (0,607), dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%.
Nilai terendah dari koefisien korelasi adalah antara dimensi reduksi sebagai salah satu
dimensi Blue Ocean Strategy dan pengiriman sebagai salah satu dimensi keunggulan
kompetitif, di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,175), yaitu terdapat korelasi
proporsional yang lemah antara kedua dimensi dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%.

Tabel 6. Koefisien korelasi antara dimensi Strategi Samudra Biru dan dimensi keunggulan
kompetitif
 Blue Ocean
Strategy Elimination Reduction Increasing Creativity
as a whole dimension dimension dimension dimension
Competitive advantage as
a whole .711** .411** .401** .607** .672**
Cost dimension .482** .350** .304** .362** .454**
Quality dimension .597** .345** .302** .607** .544**
Flexibility dimension .397** .223** .233** .299** .456**
Delivery dimension .511** .271** .175** .537** .553**
Innovation dimension .526** .382** .190** .446** .582**
** Significant coefficients at the significance level of 1%

Regresi Parsial

Tabel (7) menampilkan estimasi model regresi parsial untuk variabel dependen
(keunggulan kompetitif) pada variabel independen (dimensi Blue Ocean Strategy). Tabel
dengan jelas menunjukkan signifikansi model regresi yang diperkirakan pada tingkat
signifikansi 0,01 di mana nilai uji (F) yang dihitung adalah (88,992) dan Sig (P- value =
0,000) lebih rendah dari tingkat signifikansi. Tabel dengan jelas menunjukkan koefisien
regresi parsial (koefisien jalur) untuk dimensi Strategi Samudra Biru dan nilai konstan
melalui nilai t dan Sig (nilai P). Dimensi Blue Ocean Strategy yang paling penting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif secara keseluruhan sesuai dengan koefisien regresi
parsial standar dalam model adalah:

 Kreativitas
 Meningkat
 Eliminasi
 Pengurangan

Nilai koefisien determinasi adalah (0,579) yang menunjukkan bahwa dimensi

Samudra Biru sebagai variabel independen menjelaskan 57,9% perubahan dalam variabel
dependen (keunggulan kompetitif secara keseluruhan). Tabel (7) jelas menunjukkan bahwa
semua tanda koefisien regresi parsial adalah positif, yang menunjukkan bahwa ada hubungan
proporsional antara variabel independen (dimensi Blue Ocean Strategy) dan variabel
dependen (keunggulan kompetitif secara keseluruhan) .

Tabel 7. Estimasi model regresi parsial

Estimates
Independent variables Correlation Partial Regression Standard Partial Order
t Sig.
Coefficient Coefficient Regression Coefficient
Constant - .919 - 5.188 .000 -
Elimination .411 .189 .210 5.188 .000 3
Reduction .313 .153 .171 3.775 .000 4
Increasing .587 .203 .228 5.283 .000 2
Creativity .672 .401 .432 11.207 .000 1
F value= 88.992 sig= 0.000 determination coefficient= 0.579 error= 0.649
Dari uraian di atas, jelas bahwa hipotesis kedua benar:

"Ada hubungan dan dampak signifikan secara statistik antara dimensi Blue Ocean Strategy
dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi strategi
Blue Ocean di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di level makro)."

Hipotesis ketiga:

"Ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi pengetahuan
pasar dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat
makro) . "

Untuk menguji hipotesis ini, kami menggunakan koefisien korelasi Pearson antara
pengetahuan pasar dan dua dimensinya dan keunggulan kompetitif dan dimensinya, dan
regresi parsial sebagai berikut:

Koefisien korelasi

Tabel (8) menampilkan koefisien korelasi antara pengetahuan pasar dan dua
dimensinya dan keunggulan kompetitif dan dimensinya. Tabel tersebut dengan jelas
menunjukkan koefisien korelasi yang tinggi antara rata-rata keseluruhan untuk pandangan
peserta studi tentang pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif secara keseluruhan, di
mana nilai koefisien korelasi adalah (0,752), yaitu ada korelasi proporsional (positif) yang
kuat antara pengetahuan pasar (secara keseluruhan) dan keunggulan kompetitif (secara
keseluruhan), dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada korelasi proporsional yang
kuat antara mengetahui pesaing sebagai salah satu dimensi pengetahuan pasar dan tingkat
total keunggulan kompetitif, di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,692), yaitu, ada
korelasi proporsional (positif) yang kuat antara mengetahui pesaing sebagai salah satu
dimensi pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif secara keseluruhan, dan itu signifikan
pada tingkat signifikansi 1%. Selain itu, Ada korelasi proporsional yang kuat antara
mengetahui pelanggan sebagai salah satu dimensi dari pengetahuan pasar dan tingkat total
keunggulan kompetitif, di mana nilai koefisien korelasi adalah (0,653), yaitu, ada yang kuat
proporsional (positif) korelasi antara mengetahui pelanggan sebagai salah satu dimensi
pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif secara keseluruhan, dan signifikan pada
tingkat signifikansi 1%.

Berkenaan dengan hubungan antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi

keunggulan kompetitif (pada tingkat mikro), dicatat dari tabel (8) bahwa ada korelasi
proporsional (positif) antara mengetahui dimensi pesaing sebagai salah satu dimensi pasar.
dimensi pengetahuan dan inovasi sebagai salah satu dimensi keunggulan kompetitif, di mana
nilai koefisien korelasi adalah (0,630), dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Nilai
koefisien korelasi terendah adalah antara mengetahui dimensi pelanggan sebagai salah satu
dimensi pengetahuan pasar dan dimensi biaya sebagai salah satu dimensi keunggulan
kompetitif, dimana nilai koefisien korelasi adalah (0,354), yaitu terdapat korelasi
proporsional yang lemah antara kedua dimensi dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%.
Tabel 8. Koefisien korelasi antara pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif dan
dimensinya

Market Knowing the Knowing the

knowledge customers competitors
Competitive .752** .653** .692**
advantage
Cost .420** .354** .398**

Quality .666** .580** .611**

Flexibility .502** .429** .468**

Delivery .644** .603** .551**

Innovation .660** .550** .630**

** Significant coefficients at the significance level of 1%

Regresi Parsial

Tabel (9) menampilkan estimasi model regresi parsial dari variabel dependen
(keunggulan kompetitif secara keseluruhan) pada variabel independen (dimensi pengetahuan
pasar). Tabel dengan jelas menunjukkan signifikansi model regresi yang diperkirakan pada
tingkat signifikansi 0,01, di mana nilai uji (F) yang dihitung adalah (170,593) dan Sig (P-
value = 0,000) lebih rendah dari tingkat signifikansi. Tabel tersebut dengan jelas
menunjukkan pentingnya koefisien regresi parsial (koefisien jalur) (mengetahui pasar
pelanggan dan mengetahui pesaing) dan nilai konstan melalui nilai t dan Sig (nilai P).
Dimensi pengetahuan pasar yang mempengaruhi keunggulan kompetitif secara keseluruhan
sesuai dengan koefisien regresi parsial standar dalam model adalah:

 Mengenal pesaing
 Mengenal pelanggan

Nilai koefisien determinasi adalah (0,567) yang menunjukkan bahwa dimensi

pengetahuan pasar sebagai variabel independen menjelaskan 56,7% dari perubahan dalam
variabel dependen (keunggulan kompetitif secara keseluruhan).

Tabel 9 jelas menunjukkan bahwa semua koefisien regresi parsial memiliki tanda-tanda
positif yang menunjukkan hubungan proporsional antara variabel independen (dimensi
pengetahuan pasar) dan variabel dependen (keunggulan kompetitif secara keseluruhan)

Tabel 9. Estimasi model regresi parsial

Estimates
Independent
variables Standard Partial Order
Correlation Partial Regression
Regression
Coefficient Coefficient
Coefficient t Sig.
 Constant - 1.759 - 15.457 .000 -

Knowing the
customers .653 .238 .370 7.252 .000 2

Knowing the
competitors .692 .285 .469 9.190 .000 1

F value= 170.593 sig= 0.000 determination coefficient= 0.567

error= 0.658

Dari uraian di atas, jelaslah bahwa hipotesis ketiga itu benar:

"Ada hubungan dan dampak yang signifikan secara statistik antara dimensi pengetahuan
pasar dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap dimensi
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat
makro) . "

Hipotesis keempat:

"Ada dampak langsung dan signifikan secara statistik dari pengetahuan pasar untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui Blue Ocean Strategy"

Tabel (10) dan Gambar (2) menunjukkan perkiraan model regresi parsial untuk
variabel dependen (keunggulan kompetitif secara keseluruhan) pada variabel independen
(dimensi pengetahuan pasar dan Strategi Samudra Biru secara keseluruhan). Tabel dengan
jelas menunjukkan signifikansi dari model regresi yang diperkirakan pada tingkat signifikansi
0,01, di mana nilai uji (F) yang dihitung adalah (209,697) dan Sig (P- nilai = 0,000) lebih
rendah dari tingkat signifikansi. Tabel tersebut dengan jelas menunjukkan pentingnya
koefisien regresi parsial (koefisien jalur) (mengetahui pelanggan dan mengetahui pesaing dan
Strategi Samudra Biru secara keseluruhan) dan nilai konstan melalui nilai t dan Sig (nilai-P).
Variabel independen yang paling penting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif secara
keseluruhan sesuai dengan koefisien regresi parsial standar dalam model adalah:

 Strategi Samudra Biru secara keseluruhan

 Mengenal pesaing
 Mengetahui pasar pelanggan

Nilai koefisien determinasi adalah (0,708) yang menunjukkan bahwa dimensi

pengetahuan pasar dan Blue Ocean Strategy (secara keseluruhan) sebagai variabel
independen menjelaskan 70,8% dari perubahan dalam variabel dependen (keunggulan
kompetitif secara keseluruhan).

Tanda-tanda koefisien regresi parsial adalah positif, yang menunjukkan bahwa ada
hubungan positif antara variabel independen (dimensi pengetahuan pasar dan Strategi Blue
Ocean secara keseluruhan) dan variabel dependen (keunggulan kompetitif secara
keseluruhan).

Tabel 10. Perkiraan model regresi parsial

Estimates
Independent variables Correlation Partial Regression Standard Partial Order
t Sig.
Coefficient Coefficient Regression Coefficient
Constant - .505 - 3.125 .002 -
Knowing the customers .653 .152 .210 4.549 .000 3
Knowing the competitors .692 .244 .356 7.281 .000 2
Blue Ocean Strategy as a whole .711 .466 .383 7.374 .000 1
F value= 209.697 sig= 0.000 determination coefficient= 0.708 error= 0.540

Gambar 2. Hasil hipotesis keempat dari model analisis jalur

Melalui pengujian hasil hipotesis pertama, ditemukan bahwa nilai koefisien determinasi
regresi Blue Ocean Strategy secara keseluruhan pada dimensi pengetahuan pasar adalah
(0,584). Dan dengan memediasi Blue Ocean Strategy secara keseluruhan antara dimensi
pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif, ditemukan bahwa nilai koefisien determinasi
(0,708) tinggi, yaitu kekuatan penjelas dimensi pengetahuan pasar meningkat ketika
memusatkan Blue. Strategi Kelautan secara keseluruhan, di mana nilai koefisien determinasi
regresi keunggulan kompetitif secara keseluruhan pada pengetahuan pasar adalah (0,567) dari
hipotesis ketiga. Ini menegaskan nilai kesalahan yang rendah hingga mencapai (0,540) dalam
kasus pemusatan Blue Ocean Strategy secara keseluruhan antara dimensi pengetahuan pasar
dan keunggulan kompetitif.

Gambar (2) menunjukkan bahwa ada dampak langsung antara dimensi pengetahuan
pasar dan keunggulan kompetitif, dan bahwa ada efek tidak langsung melalui dampak
dimensi pengetahuan pasar terhadap Blue Ocean Strategy dan dampak Blue Ocean Strategy
pada keunggulan kompetitif. Dari uraian di atas, jelas bahwa hipotesis keempat benar:

"Ada dampak langsung dan signifikan secara statistik dari pengetahuan pasar untuk mencapai
keunggulan kompetitif melalui Blue Ocean Strategy"
6. Hasil

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kesadaran staf yang menempati
posisi pengawasan dalam Manajemen Pemasaran di STC tentang realitas pengetahuan pasar
dan filosofi Blue Ocean Company, dan peran mereka dalam meningkatkan dan memperkuat
keunggulan kompetitif. Ini juga bertujuan untuk mengidentifikasi sifat hubungan dan dampak
antara dimensi pengetahuan pasar (di tingkat makro) dan dimensi Strategi Samudra Biru (di
tingkat makro), dan antara setiap dimensi dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro) dan
dimensi Blue Ocean Strategy (di tingkat makro). Studi ini juga bertujuan untuk
mengidentifikasi sifat hubungan dan dampak antara dimensi Strategi Samudra Biru (di
tingkat makro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro), dan antara setiap
dimensi dimensi Strategi Samudra Biru (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif
(di tingkat makro). Selain itu, ia mencoba mengidentifikasi sifat hubungan dan dampak antara
dimensi pengetahuan pasar (di tingkat makro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat
makro), dan antara setiap dimensi dimensi pengetahuan pasar (di tingkat mikro). level) dan
dimensi keunggulan kompetitif (di level makro). Selain itu, ia mencoba mengidentifikasi sifat
hubungan dan dampak tidak langsung dari pengetahuan pasar untuk mencapai keunggulan
kompetitif melalui Blue Ocean Strategy. Berdasarkan analisis statistik sebelumnya, hasil
berikut dapat disajikan:

1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada kesan yang tinggi di antara peserta studi
tentang dimensi pengetahuan pasar, di mana nilai rata-rata aritmatika sama dengan
(3,81). Dengan demikian, Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian
sebelumnya, misalnya, [1]; [13]
2. Hasil juga menunjukkan bahwa ada kesan yang tinggi di antara peserta studi tentang
Blue Ocean Strategy, di mana nilai rata-rata aritmatik sama dengan (3,83). Ini juga
menegaskan bahwa hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian sebelumnya,
misalnya, [32]; [2].
3. Demikian juga, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada kesan yang tinggi di
antara peserta penelitian tentang keunggulan kompetitif, di mana nilai rata-rata
aritmatik sama dengan (3,81). Sekali lagi, hasil penelitian ini ditemukan konsisten
dengan hasil dari studi sebelumnya, misalnya, [32]; [14]; [2].
4. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat (positif)
proporsional antara dimensi pengetahuan pasar dan dimensi Blue Ocean Strategy (di
tingkat makro), dan antara mengetahui pelanggan dan mengetahui dimensi pesaing
(dimensi pengetahuan pasar di tingkat mikro) dan dimensi Strategi Samudra Biru
(pada tingkat makro). Itu signifikan pada level signifikansi 1%. Ada dampak yang
signifikan secara statistik untuk dimensi pengetahuan pasar tentang Blue Ocean
Strategy, di mana mengetahui pesaing dan mengetahui dimensi pelanggan (masing-
masing) memengaruhi variabel dependen (Blue Ocean Strategy), sehingga variabel-
variabel ini menjelaskan 58,4% dari perubahan yang terjadi dalam variabel dependen
(Strategi Samudra Biru). Beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
pengetahuan pasar (mengetahui pelanggan dan pesaing) memainkan peran besar
dalam menentukan pilihan strategis kompetitif [13]; [10].
 5. selanjutnya, hasil penelitian ini menunjukkan adanya korelasi kuat (positif) yang kuat
antara dimensi Strategi Samudra Biru dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat
makro), dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada juga korelasi proporsional
(positif) antara dimensi inovasi dan peningkatan dimensi (dimensi Blue Ocean
Strategy) dan dimensi keunggulan kompetitif (di tingkat makro). Ini signifikan pada
tingkat signifikansi 1%. Ada juga korelasi proporsional (positif) antara dimensi
eksklusi dan dimensi reduksi (dimensi Blue Ocean Strategy) dan dimensi keunggulan
kompetitif (pada tingkat makro). Ini signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada juga
dampak yang signifikan secara statistik dari Blue Ocean Strategy pada keunggulan
kompetitif, di mana dimensi inovasi, peningkatan, pengecualian dan pengurangan
(masing-masing) mempengaruhi variabel dependen (keunggulan kompetitif), di mana
variabel-variabel ini menjelaskan 57,9% dari perubahan yang terjadi pada variabel
dependen (keunggulan kompetitif). Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil
beberapa penelitian sebelumnya seperti [32]; [14]; [2]; [16]
6. Hasil juga menunjukkan adanya hubungan proporsional yang kuat antara dimensi
pengetahuan pasar (di tingkat makro) dan keunggulan kompetitif (di tingkat makro),
dan signifikan pada tingkat signifikansi 1%, dan antara mengetahui pelanggan dan
mengetahui dimensi pesaing (di tingkat mikro) dan dimensi keunggulan kompetitif (di
tingkat makro). Ini signifikan pada tingkat signifikansi 1%. Ada pengaruh yang
signifikan secara statistik dari dimensi pengetahuan pasar terhadap keunggulan
kompetitif, di mana mengetahui pesaing dan mengetahui pelanggan (masing-masing)
memengaruhi variabel dependen (keunggulan kompetitif), di mana variabel-variabel
ini menjelaskan 72,3% dari perubahan yang terjadi pada variabel dependen.
(keunggulan kompetitif). Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil beberapa
penelitian sebelumnya seperti [30]; [16]; [17]; [18]
7. Selain hal di atas, hasil penelitian ini menunjukkan adanya dampak langsung dari
dimensi pengetahuan pasar dan keunggulan kompetitif, dan bahwa ada dampak tidak
langsung melalui dampak pengetahuan pasar pada dimensi Strategi Samudra Biru dan
dampaknya. Strategi Blue Ocean pada keunggulan kompetitif.

7. Rekomendasi

Mengingat hasil di atas, adalah mungkin untuk mencapai beberapa rekomendasi

ilmiah yang meliputi yang berikut:

1. Hasil menunjukkan bahwa dimensi pengetahuan pasar (mengetahui pesaing dan

mengetahui pelanggan) (masing-masing) berdampak pada Strategi Samudra Biru dan
keunggulan kompetitif, sehingga manajemen perusahaan yang diteliti harus melakukan hal
berikut:

 Ini harus membentuk unit administrasi yang mengatur upaya manajemen pengetahuan
di perusahaan yang diteliti, dan harus independen dan terkait dengan manajemen
senior, atau harus melekat pada manajemen Riset dan Pengembangan. Pekerjaan
harus dilakukan untuk membuat database di mana semua informasi yang dikumpulkan
tentang berbagai aspek kinerja di perusahaan yang diteliti disimpan.
 Management Manajemen senior dalam perusahaan yang diteliti harus mengakui
bahwa pengetahuan pasar (mengetahui pelanggan dan mengetahui pesaing)
memainkan peran besar dalam pemilihan strategi pemasaran yang tepat. Mencapai
keunggulan kompetitif juga membutuhkan manajer dan kepala departemen di
perusahaan yang diteliti untuk lebih memperhatikan pengetahuan pasar dan untuk
mempromosikan dan mentransfernya dan untuk mengikuti lingkungan pasar yang
terus berubah, dan menyediakan program pemasaran untuk memenuhi kebutuhan
yang terus berubah. dan keinginan pelanggan dan mengungguli pesaing.
 Ini harus mengadopsi pengetahuan pasar sebagai input untuk mengembangkan dan
meningkatkan kinerja individu dan organisasi perusahaan yang diteliti, karena ini
akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan termasuk: meningkatkan
kapasitasnya untuk beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di sekitarnya,
meningkatkan kapasitasnya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat selain
meningkatkan kapasitasnya untuk kreativitas dan inovasi.

2. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dimensi Blue Ocean Strategy: - kreativitas,

peningkatan, eliminasi dan pengurangan (masing-masing) memengaruhi keunggulan
kompetitif, sehingga manajemen perusahaan yang diteliti harus melakukan hal berikut:

 Mengadopsi kebijakan untuk memberikan ide dan layanan baru, sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan masyarakat, dan mendorong karyawan mereka untuk
menawarkan ide-ide baru, memberikan mereka kebebasan penuh untuk berpartisipasi
dengan manajemen senior untuk memperkenalkan ide-ide baru dan inovatif, serta
memberikan mereka imbalan finansial dan moral untuk setiap ide baru yang melayani
perusahaan.
 Ini harus fokus pada strategi yang meningkat dengan meningkatkan outlet distribusi
mereka yang berspesialisasi dalam menghubungi pengguna untuk meningkatkan
pangsa pasar dan meningkatkan kualitas layanan yang disediakan yang meningkatkan
kepercayaan pengguna di perusahaan.
 Ini harus fokus pada strategi pengurangan, dengan mengurangi layanan yang tidak
penting, menyingkirkan ide-ide yang hampir tidak dapat dieksekusi, dan layanan yang
lemah dan kualitas yang tidak berguna, mengurangi biaya yang tidak perlu,
menghentikan ide-ide bahkan jika mereka secara ekonomi dan teknis baik dan
mengurangi pemborosan dan kehilangan dalam persyaratan produksi layanan dan
waktu yang dialokasikan untuk hasil kerja.
 Ini harus fokus pada strategi eliminasi, dengan menghilangkan bahan dan prosedur
yang tidak perlu, tanpa mengurangi kualitas layanan dan ukuran penjualan mereka,
mengurangi biaya pemasaran seminimal mungkin dengan menyingkirkan staf yang
tidak efisien yang menghambat keunggulan kompetitif mereka dan mengecualikan
semua yang tidak diperlukan untuk proses produksi layanan untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas layanan yang disediakan.
3. Manajemen perusahaan yang diteliti harus mengakui bahwa pencapaian keunggulan
kompetitif tidak berarti superioritas dalam semua elemen, tetapi lebih pada fokus pada satu
atau lebih elemen-elemen ini karena sifat persaingan yang berlaku di pasar.

4. Ada kebutuhan untuk lebih memperhatikan perwakilan pemasaran di perusahaan yang

diteliti dengan melanjutkan pelatihan tentang pengembangan kebijakan untuk memberi
mereka keterampilan, kompetensi dan keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka dengan efisiensi dan profesionalisme.

5. Organisasi-organisasi Saudi pada umumnya dan organisasi-organisasi jasa pada khususnya

harus mengadopsi ide-ide kreatif untuk menghadapi keadaan atropi yang berlaku sebagai
akibat dari pembukaan pasar lokal, dan adanya alternatif untuk produk-produk mereka. Blue
Ocean Strategy mungkin adalah salah satu ide kreatif yang telah terbukti berhasil di banyak
organisasi internasional.
 REFERENSI
[1] Khelfaoui, Hakeem (2015) The Role of Market Knowledge to Achieve Marketing Innovation in a
Prospective Study at a Number of Food Industry Companies in Algeria, the New Economy Journal, Vol.
1, No. 12, pp. 173-193.

[2] Al-Tai, Joseph (2006) Blue Market Strategy and its role in Achieving Competitive edge: An Empirical
Study in Kufa Pepsi plant, Qadisiyah Journal for Administrative and Economic Sciences, Koufa
University, Vol. 8, No. 4, pp. 8-52.

[3] Rauf, Raad (2010) The Role of Blue Ocean Strategy Dimensions in Marketing Performance Application
to Public Companies for the Manufacture of Medicines and Medical Supplies Nienawah, Iraq ,alrafedain
journal, Vol. 32, No. 98, pp. 317-335.

[4] Kim, W. C., and Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Publishing
Corporation.

[5] Rawabdeh, et al. (2012) Blue Ocean Strategy as a Tool for Improving a Company's Marketing Function:
The case of Jordan, Jordan Journal of Business Administration, Vol. 8,No. 2, pp. 290-406.

[6] Madden, R. (2009) Philosophical Approach to Economic Recovery. Marketing Week. Vol. 32, pp.15-16.

[7] Leavy, B. (2005) Value Pioneering-How to Discover Your Own "Blue Ocean": Interview with W. Chan
Kim and Renée Mauborgne. Strategy and Leadership. Vol. 33, pp. 13-20.

[8] Sheehan, N.T. Vaidyanathan, G. (2009) Using a Value Creation Compass to Discover "Blue Oceans".
Strategy and Leadership, Vol. 37, No 2, pp. 13-20.

[9] Sushil (2006) Flowing Stream Strategy and Blue Ocean Strategy. Global Journal of Flexible Systems
Management, Vol. 7, No. 3/4. Piii.

[10] Jawad, Adnan (2003) The impact of Market Knowledge in Selection of Competitive Strategies and
Excellence in Performance (a Prospective Study in the Durable Goods Sector in the Jordanian Market),
Jordan Journal of Applied Sciences, Vol. 6, No. 2, pp. 24-46.

[11] Blythe, Jim.(2003) Marketing Strategy, McGraw Hill.

[12] Idriss, thabit & Ghais, Mona (1994) Marketing Management , an Applied Strategic Approach, Alfalah
Library for Publication and Distribution, Kuwait.

[13] Dahbour, Luay (2010) The Role of Market Knowledge in Competitive Strategies Selection , for a Sample
of the Jordanian Private Higher Education Institutions, Master thesis, Business Administration, Middle
East University.

[14] Al-Attar, Fouad (2010) The Role of Blue Ocean Philosophy of Achieving Competitive Excellence,
Exploratory Study for Views of a Sample Workers in Zain Telecom in Baghdad, Karbala University
Scientific Journal, No. 3, pp. 52-68
[15] Albanaa, Zeinab (2009) The Role of Blue Ocean Strategy to Achieve Sustainable Competitive Advantage:
Comparative Study to a Sample of Zain and Asia Sail Telecom, Master Thesis, Faculty of Business and
Economics, Karbala University.
[16] Meihami1, B. and Meihami, H. (2014) Knowledge Management a Way to Gain a Competitive Advantage in Firms
(Evidence of Manufacturing Companies, International Letters of Social and Humanistic Sciences Vol. 14, pp. 80-91.

[17] Dehkordi, G. J. Rezvani, S & Behravan R (2012) Blue Ocean Strategy: A Study over a Strategy Which
Help the Firm to Survive From Competitive Environment, International Journal of Academic Research in
Business and Social Sciences Vol.2, No. 6, pp. 477- 482.

[18] Kamya, M. T. , Ntayi, J. M. and Ahiauzu, A. (2010) Knowledge Management and Competitive Advantage:
The Interaction Effect of Market Orientation, African Journal of Business Management Vol. 4, No. 14, pp.
2971-2980.

[19] Chen Mu-Yen, & Chen An-Pin (2006) Knowledge Management Performance Evaluation: a Decade
Review From 1995-2004. J. Inf. Sci., Vol.32, No.1, PP. 17-38.

[20] Al-Bustnji, Ghalib (2014) The Impact of Using Marketing Mix Service with Islamic Character to Build a
Competitive Advantage in Saudi Telecom Company STC, Journal of Imam Muhammad bin Saud Islamic
University, Faculty of Humanities and Social Sciences, No. 31, pp. 134-191.

[21] Abu Fara, Joseph (2004) The Relationship Between Using of Knowledge Management and Performance
an Applied Strategic Approach, the Fourth Annual International Conference, Zaytuna University, Jordan.

[22] Abdel-Fattah, Mohammed (2011) Strategic Marketing, the Arab Bureau of Knowledge, Cairo, Egypt.

[23] Almograbi, Abdel-Hamid (2009) Strategic Management, Measuring the Balanced Performance, Modern
Library, Egypt.

[24] AlBakri, Thamer (2010) Marketing Researches: Principles and Cases, the First Edition, Dar Ethraa for
Publication and Distribution, Amman.

[25] Alhayali, S, Sltan, M., Barjes M. A., and Aboud N. A., (2013) Reflection Electronic Authentication in
Achieving Competitive Advantage, Prospective Study for Human Resources Groups in a Sample of
Faculties of Mosul University , the Nineteenth Conference of the Association Special Libraries - Arabian
Gulf Chapter: future of the profession : Breaking traditional barriers to library and information profession
and the shift towards digital future professional environment - the United Arab Emirates, pp. 624-658.

[26] Ibrahim Bushra, (2006) The Impact of Preferences Quality Dimensions on Iraqi Consumer, Master Thesis,
College of Technology, Baghdad, Iraq.

[27] Alali, Abdul Sattar (2006) Production and Operations Management "Quantitative Approach", Second
Edition , Dar Wael for publication, Amman.

[28] Altaweel, Akram and Ismail, Ragheed (2008) the Relationship Between Types of Technical Innovation and the
Dimensions of Competitive Advantage: a Field Study in a Select Group of Industrial Firms in the Province of
Nienawah, Faculty of Management and Economics, Industrial Management Department, Mosul University, Iraq.
[29] Alsaati, Afaf (2000) Recommending Broad System and Prospects for its Application in Iraqi industry: an
Exploratory Study for a Sample of the Views of Iraqi Managers at Industrial Companies, Ph.D., Faculty of
Management and Economics, Baghdad University.
[30] Shubaki, Arkan and Hani Al-Jabi (2011) The Role of Knowledge Management in Achieving Competitive
Advantage at Insurance Companies Operating in Nables city, Research for a Bachelor's Degree, An-Najah
National University, Faculty of Economics and Administrative Sciences, Department of Business
Administration, Nables.

[31] Al-Alawi A, Al-Marzooqi N, and Mohammed Y., (2007) Organizational Culture and Knowledge Sharing: Critical
Success Factors, J. Knowl. Manage, Vol. 11, No. 2, pp. 22-42.

[32] Adila, Dreams (2014) The Role of the Blue Ocean Strategy to Achieve Sustainable Competitive
Advantage Status of Algiers Biskra Communication Foundation Study, Master Thesis, Faculty of
Economic and Commercial Sciences Altser, Department of Management Science, University of Mohamed
Khider, Biskra, Algeria.

[33] Becker, H. (2013) Imax Move to Hollywood: Blue Ocean Strategy or a Case of Who Moved My Cheese,
Global Conference on Business and Finance Proceedings , Vol. 8, No. 2, pp. 472-476. Chaoren, L. and
Thawatthatree, A. (2011) Use Value Innovation to Create Competitive Advantages in Blue Ocean: A Case
Study of IKEA in Nanjing, Karlstads Business School, Karlstads University.

[34] Cirjevskis, A., Homenko, G., and Lacinova, V., (2011) How to Implement Blue Ocean Strategy (BOS) in
B2B Sector, Business, Management and Education, Vol. 9, No, 2, pp. 201–215. [35] Trombetta, R G,
(2008) Design Your Future: Blue Ocean Strategy [J]. DMI News & Views, No. 1, pp7-12. From
http://www. dmi.org/dmi/html.
[35] Trombetta, R G, (2008) Design Your Future: Blue Ocean Strategy [J]. DMI News & Views, No. 1, pp7-12.
From http://www. dmi.org/dmi/html.

[36] Zhao, W. and Jinwei, Y (2010 ) Application of Blue Ocean Strategy to Chinese 3G Mobile Telecom
Industry, Thesis of Master of Science in Business Administration
,From,http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/ b378ba60a5008ec5c125783b00499608/$file/thesis2010-061
0%20wang%20och%20yang.pdf.
[37] Pitta, D. (2009) Issues in a Down Economy: Blue Oceans and New Product Development, Journal of
Product & Brand Management, Vol. 18, No. 4, pp. 292–296.

[38] Butler, C. (2008) Planning with Blue Ocean Strategy in the United Arab Emirates, Strategic Change, Vol.
17, pp. 169-178.

[39] Kima, C., Yang, K. H. & Kim, J. (2007) A Strategy for Third-Party Logistics Systems. The International
Journal of Management Science, Vol. 36, pp. 522-534.

[40] Obidat, T, lentils, A., and Abdul Haq, K. (2006) Scientific Research, Concept, Tools, Methods, 3rd Floor,
Dar Osama for Publishing and Distribution, Riyadh.

[41] Nunnally J. C., and Bernstein, I H., (1994) Psychometric Theory, 3rd Ed., (London: McGraw-Hill).