MAKALAH

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

“ACCOUNTING FOR TIME : REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE

RESPONSIVENESS”

Disusun Oleh:

1. Ridwan Kahlil Gibran 1610533042

2. Jihad Mahaputra Jerino 1610532045

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2020
 ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE
RESPONSIVENESS

Dengan semakin meningkatnya persaingan, perusahaan harus menjadi lebih responsif

terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon adalah dengan
mengeliminasi noncontributing time melalui merekayasa ulang proses bisnis. Noncontributing
time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang bisa di eliminasi tanpa
mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen persaingan, perusahaan bisa
mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan keuangan mendukung adanya tujuan
mengurangi atau menghilangkan noncontributing time. Metode – metode untuk menghilangkan
noncontributing time termasuk dengan mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan siklus
rantai pasokan dan menyinkronkan waktu tunggu dan kapasitas. Makalah ini menunjukan
bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung metode-motode ini, tetapi analisis
harus sering diperluas untuk mencakup penghematan biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-
manajer abaikan. Jika perusahaan tidak mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka,
daya saing dan profitabilitas perusahaan akan terancam oleh pesaing.
Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba bersaing
hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas dan respon
sebagai komponen kunci persaingan, Walaupun kualitas dan responsif biasanya telah
menggunakan pendekatan terpisah, peningkatan salah satu biasanya memiliki efek terhadap yang
lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih responsive terhadap
pelanggan yang membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi, produk yang dikirim lebih
awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-produk berkualitas
rendah meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang mana menunda respon
kepada pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat berkorelasi positif, dan keduanya
berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu adalah hal yang penting untuk persaingan.
Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk membantu mengelola
waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi bisa di analisis untuk
mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukan mengapa
akuntansi untuk waktu tersebut penting, pertama kali kita akan membahas pentingnya waktu
dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana noncontributing time
dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Kemudian, hal tersebut mengilustrasikan bagaimana
akuntansi dapat mendukung penghapusan noncontributing time. Teknik-tekniknya meliputi:
 Implementasi pertukaran data elektronik
 Memodifikasi evaluasi investasi modal
 Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa noncontributing time

ada. Dan menjadikan perusahaan sadar terhadap noncontributing time dan efeknya pada respon,
perusahaan seharusnya mempelajari bagaimana megelola waktu yang lebih baik untuk
meningkatkan daya saing perusahaan.

I. TIME – THE NEW COMPETITIVE ELEMENT

Waktu telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di pasar
global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya just-in-time (JIT) yang didasarkan
pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi ini untuk produk
khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari time based competition.
Semua perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan implikasi filosofi ini mempunyai
hubungan antara supplier dan customer. Hubungan sekarang akan didasarkan sebanyak
respon seperti pada biaya, manajemen waktu akan menjadi kesuksesan perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya time management.
Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Time adalah alat manajemen yang lebih
berguna dari pada biaya”. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut:

Mengelola waktu …membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu adalah

sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di bentuk oleh
konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan aliran secara
langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah itu menambah nilai
rill. Misalnya, persediaan adalah material berlebih, hanya sebagai tempat mengisi
informasi yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu dua kali.
 Memegang sebuah keputusan karena data yang diperlukan terlambat dalam
menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu adalah umum, diukur secara langsung.

Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi berdasarkan

waktu mempengaruhi perusahaan:

Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi suatu
senjata strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan mempelajari apakah itu
bisa menjadi time-based competitor, dan itu sesuatu yang tidak bisa dibeli dari supplier
atau tanpa diciptakan dan terpasang. Time-based competition menyaratkan proses
rekonstruksi fundamental dari barang-barang dihasilkan dan jasa-jasa dikirim. Lebih
dari itu, itu mungkin menyaratkan pemikiran ulang bagaimana proses-proses diatur.

JIT.
Filosofi JIT merupakan salah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses tersebut
dikelola. Dalam catatan Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari JIT:
JIT terus menerus focus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan untuk
mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau menghilangkan
buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua praktek ini terus menerus
meningkatkan kecepatan persediaan sebagai JIT mengidentifikasi kemacetan dan
penekanan secara terus menerus dalam peningkatan proses. Semua praktek ini
memberikan kontribusi untuk meningkatkan kemampuan pengiriman.

Performance measurement.
Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan.Catatan Maisel sebagai berikut:

Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa pengukuran
kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata pelanggan. Untuk
itu, pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima atribut: waktu, kualitas,
 pelayanan, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini menetapkan langkah-langkah
untuk melacak atribut tersebut.
Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan produk,
siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time an element of competitive advantage.

Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting berlaku
untuk produsen dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu
bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan
dalam rantai pasokan, pemasok, produsen, distributor, dan pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim
pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum
pengiriman, dan permintaan bahwa produsen memenuhi pesanan segera, kecuali mereka
dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah. Mereka kecewa
untuk melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa untuk
mempertahankan persediaan yang lebih banyak untuk menjadi lebih resposif. Tentu saja,
persediaan yang lebih tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih tinggi (contohnya
karena waktu penyimpanan lama dan meningkatkan barang usang dan pembusukan).
Kecuali kalau semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas pelayanan
kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu untuk merekayasa
ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan. Jika perusahaan tidak
melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat untuk merespon pelanggan,
hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan keuntungan, kemungkinan
kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan merekayasa
ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun analisis tersebut
seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti kualitas dan respon. Walaupun
kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur kualitas dan
mengevaluasi respon, perusahaan memerlukan informasi untuk mengelola elemen
persaingan yang lebih baik. Di lingkangan persaingan yang berbasis waktu, salah satu tujuan
 utama dari informasi keuangan seharusnya mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk
mengelola waktu lebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsif terhadap pelanggan.

II. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan perlu membedakan antara waktu yang
memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan kontribusi. Contributing time
menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry, transformasi bahan, perakitan bagian,
pengemasan produk, dan pengiriman produk merupakan hal penting untuk nilai suatu
produk.
Non—contributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat dihilangkan
tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk proses
penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu persediaan, buffer
diantara mesin, dan memuat dok. Noncontributing time juga mencakup waktu pada proses
bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk proses yang lebih efektif. Dengan definisi ini,
semua pengerjaan ulang dan inspeksi menghasilkan noncontributing time. Untuk pelayanan,
noncontributing time dianalogikan banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak (contoh :
persetujuan oleh atasan atau waktu berlebihan yang dihabiskan untuk melayani)
Reducing or eliminating noncontributing time.
Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing time.
Metode ini termasuk:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan. Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada kemungkinan
kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah kembali informasi pesanan
dari pesanan pembelian kertas yang dihasilkan oleh system pesanan computer pelanggan
adalah berlebihan jika EDI bisa digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari
waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan mengirimkan pesanan kertas dan
pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, penanganan, membuang pesanan kertas.
Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi pemasok dan
pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini melibatkan
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam rangkaian
 kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan dalam membuat waktu
setup secara substansial seringkas mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih
kecil memungkinkan produsen lebih responsive terhadap customers sementara
mengurangu persediaan barang jadi. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi
melalui cara-cara eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan satu
pemasok dan pelanggan untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang diinginkan oleh
pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara bersamaan untuk siap
digunakan. Jika komponen datang dalam waktu yang berbeda, menunggu komponen yang
terakhir merupakan sumber yang noncontributing time. Untuk mengeliminasinya,
pemasok membutuhkan penyesuain lead time dan kapasitas sehingga semua elemen dapat
datang bersamaan.
Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena
memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana waktu
yang tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau
dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu
yang tidak berkontribusi jika metode akuntansi dan manajemen tradisional digunakan.
Metode ini mungkin perlu di perluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data
keuangan untuk membenarkan investasi dalam proyek untuk meningkatkan respon.

III. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS

Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi waktu
yang tidak memberikan kontribusi agar bisa dikurangi atau dihapus. Maka perusahaan
tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang yang menyebabkan
noncontributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini perusahaan
memerlukan ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut.
Tanpa ABC setiap analisis biaya terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan
dibatasi karena adanya distorsi perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya
tradisional. Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai
agar bisa menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai dari
bahan baku sampai menjadi produk jadi. Membangun sebuah rantai nilai diperlukan untuk
 menentukan cost drivers, hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk, serta
menghitung supplier dan margin pelanggan.

ILLUSTRATION
Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa menggunakan
informasi tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu dalam membenarkan proyek yang
akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk menggambarkan bagaimana data keuangan bisa
digunakan asumsikan ada sebuah perusahaan yang menghasilkan dua produk, A dan B, dengan
menggunakan 2 bahan baku X dan Y. (table 1 menunjukkan data produksi dan penggunaan
bahan baku pada periode lalu). Rata-rata penggunaan bahan baku perhari didasarkan pada 250
hari kerja per tahun. Analisis berikut ini menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan
untuk mendukung 3 metode yang telah didiskusikan sebelumnya untuk pengurangan dan
penghapusan noncontributing time.

1. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID

REDUNDANCIES
Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaimana EDI bisa digunakan untuk
menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial. Untuk
melengkapi data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus mengumpulkan informasi
berikut yang berkaitan dengan aktivitas pembelian.
EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA
Product Product Both
Cost Component Cost
A B products
unit produced 10,000 10,000 20,000
raw materials used (units)
X 50,000 50,000 100,000 $ 800,000
Y 100,000 100,000 $ 1,200,000
daily usage of materials
X 400
Y 400
labor hours used
department 1 $ 681,000
direct labor 20,000 5,000 25,000
indirect labor
inspection 2,500 2,500 5,000
machine operations 5,000 10,000 15,000
setups 200 200 400
department 2 $ 462,000
direct labor 5,000 5,000 10,000
indirect labor
inspection 2,500 5,000 7,500
machine operations 1,000 4,000 5,000
setups 200 400 600
purchasing $ 100,000
number of purchase
orders
material x 200
material y 300

1. Cycle times for purchase orders. Waktu siklus untuk pesanan pembelian adalah 25 hari
yang terdiri dari:
 4 hari persiapan: Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem persediaan otomatis turun
di bawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan sebuah kertas laporan yang
selanjutnya akan dikirim ke manajer persediaan untuk menyetujui pesanan. Sistem
kemudian akan menyiapkan order pembelian. Seorang pegawai pembelian
memverifikasi permintaan manager dan pembelian pesanan disetujui.
 3 hari pesanan melalui mail: Supplier menerima pesanan dalam bentuk mail
 4 hari penerimaan: Supplier membuka mail, kemudian pesanan dientrykan
 5 hari dalam proses: Supplier membuat laporan order pembelian, memverifikasi status
kredit costumer’s dan mengirimkan memo pada perusahaan
 5 hari konfirmasi supplier: Supplier mengkonfirmasikan tanggal pengiriman dengan
perusahaan, menyiapkan dokumen pengiriman dan mengirimkan pesanan ke gudang
 4 hari pengiriman: supplier memuat ke truk, pengantaran truk, dan mengirim material
ke dok persedian perusahaan.
2. Inventory reorder point for raw material.
Titik pemesan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16,000 unit yang yang
ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40 hari waktu yang dibutuhkan
untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle time untuk pembelian ditambah 15 hari untuk
safety stock)

Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian adalah
persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order pembelian perusahaan.
Jika perusahaan memililki sistem pengorderan yang otomatis dan supplier juga memiliki
sistem penerimaan order yang otomatis tentu hal ini akan membantu perusahaan untuk
menghindari aktivitas yang berlebihan. Jika perusahaan dan pemasok menggunakan EDI
untuk mengirim dan menerima order pembelian dan menghubungkan informasi antar
company’s preparation, mail transit, supplier receipt, supplier process dan supplier
confirmation, semua fungsi tersebut dapat dilakukan secara elektronik.

EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format bisnis dan
data tekhnikal seperti :
 Quotations (surat penawaran)
 Purchase order
 Acknowledgement ( tanda terima)
 Transportations plans
 Invoices / faktur
 Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)
Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan supplier
atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga.
EDI bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran, terlepas dari
bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat komunikasi dan
software penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa membuat software
sendiri, membelinya, menyewanya, atau membayar pihak ketiga untuk menggunakan
software tersebut. Dengan semua opsi ini, EDI bisa digunakan untuk seluruh perusahaan.
 Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk mengorder
dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu proses.

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

order or order-filling number of days number of days

function without EDI with EDI
company preparation 4 0.1
supplier receipt 4 0.1
supplier process 5 0.1
supplier confirmation 5 0.1
supplier delivery 4 4
total for order process 25 4.5

Pada exhibit 2 diatas, terlihat bahwa dengan menggunakan EDI waktu pembelian
dapat di tekan menjadi 4.5 hari dari sebelumnya adalah 25 hari. Sehingga jumlah
persediaan selama 20.5 hari ( 25 – 4.5 ) data dihapuskan. Dari pemakaian EDI ini
perusahaan dapat meminimkan biaya sebanyak :
waktu non contributing=25 hari−4.5 hari
waktu non contributing=20.5 hari

20.5 hari
penurunan bahan baku=
40 hari
penurunan bahan baku=51 %

Jika di rata ratakan ( pada exhibit 1 ) penggunaan masing masing bahan baku adalah 400
unit perhari. Maka persediaan yang dapat dikurangi adalah :
¿ 20.5 hari∗400 unit
¿ 8200 u nit dapat dikurangi

Penghematan biaya pembelian bahan baku yang dapat dilakukan perusahaan jika
menggunakan EDI adalah sebagai berikut :
 Untuk bahan baku X
 BB y ang dapat dikurangi∗biaya BB x
penurunan biaya pembelian bahan baku x=
penggunaan x

8200 unit∗800.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x=
100.000

penurunan biaya pembelian bahan baku x=65.600

65.600

 Untuk bahan baku Y

BB yang dapat dikurangi∗biaya BB x
penurunan biaya pembelian bahan baku y=
penggunaan y

8200 unit∗1.200 .000

penurunan biaya pembelian bahan baku x=
100.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x=98.400
98.400
Total biaya yang dapat dikurangi untuk ke dua BB1
164.000

PENGURANGAN BIAYA LAINNYA

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya. Pembelian
akan membutuhkan lebih sedikit ruang karena lebih sedikit ruang yang harus disimpan dan untuk
periode yang lebih pendek. Pembelian seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena
semua tugas persiapan perusahaan untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan
terjadi pengurangan tenaga kerja dan permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.
Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya bisa
dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, contohnya jika biaya dalam
sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $ 80.000 dan dilanjutkan untuk biaya
tahunan sebesar $20.000 dan biaya pembelian dikurangi menjadi $ 40.000 setahun karena
menggunakan EDI. Sistem EDI harus membayar untuk dirinya sendiri kira-kira 2.2 years ( $
800.000/ ( $ 40.000 + $ 16400- $ 20.000)). Namun, jika penghematan biaya dari pengurangan
aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan dapat diterima dari sudut
pandang keuangan karena biaya tahunan sebesar $ 20.000 melebihi $ 16.400 pengehematan
tahunan dalam biaya mengengkut persediaan.
Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak
memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan untuk
pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

2. COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND INTERNALLY

Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak
berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus rantai pemasokan. Rantai pasokan
mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan dan penjualan
produk atau jasa.
Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya suatu
aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan otomatis yang memungkinkan
waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal contohnya mencari pemasok yang mampu
menyediakan bahan baku berkualitas tinggi yang akan berdampak pada pengurangan waktu
pemeriksaan.
Perubahan internal
Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan untuk
mempertanggungjawabkan investasi untuk menekan waktu siklus rantai pasokan. Asumsikan
bahwa perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $ 60.000 untuk berinvestasi pada
peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk mendapatkan persetujuan atas investasi ini mungkin akan
sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk melaksanakan proyek ketika dievaluasi
dengan menggunakan model penganggaran modal tradisional.
Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :
1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis
2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur
Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya pada
pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa investasi untuk peralatan
otomatis adalah sebagai berikut :
SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

without with
Department Product
investment investment
1 A 5 1
1 B 5 1
2 A 5 1
2 B 10 2

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan waktu

setup. Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya dengan investasi $
3.600 per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $ 14.400. jika alat ini diharapkan
memiliki umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan nilai sisanya, akan memiliki tingkat
pengembalian internal sebesar 6.4 persen dan jangka waktu pengembalian modal 4.2 tahun.
Dengan penghematan biaya, tidak mungkin bahwa proyek tidak akan diterima.
Omitted Cost Savings
Suatu masalah dalam menganalisis pada exhibit 3 adalah beberapa penghematan biaya
telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena rata-rata sekelompok ukuran
yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika setup times diperpendek. Dengan demikian
analisis pengehematan biaya harus diperluas untuk memasukkan biaya tercatat yang
berkurang akibat persediaan yang lebih rendah. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya
ketika persediaan rata-rata setengah dari ukuran batch. Catatan dalam exhibit 4 bahwa
penghematan biaya tahunan lebih tinggi daripada exhibit 3. Meskipun biaya setup yang lebih
tinggi dengan kelompok kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $ 31.500 tingkat
pengembalian internal adalah 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun.
Contoh ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengurangi cost saving dengan
mengurangi persediaan menghilangkan lebih 50% dari cost saving
Survival Investment
Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan, pendekatan lain
untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan
mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin harus
berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari
pengembalian peralatan atau internal rate of return, perusahaan juga mungkin harus
 menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika ingin bertahan.
Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat menerima
prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.
Perubahan eksternal
Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi wkatu
internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih tinggi dapat
mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi. Penghematan ini juga
dihitung :
Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukkan perusahaan membayar
5000 jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan mendapatkan bahan
baku yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa mengurangi waktu sebesar 50% yang
dihasilkan dari penghematan sebesar 112.500 ( 2.500 * $ 15) + (3750 * $ 20) satu tahun.
Perusahaan akan mendapatkan manfaat dari penghematan sepanjang pemasok tidak
membebankan harga yang lebih tinggi untuk bahan baku berkualitas tinggi. Selain itu
perusahaan akan mempeeroleh manfaat lain yang diperoleh dari bahan berkualitas tinggi.

EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $600 $600 $800 $1,600
total setup costs $18,000 $3,600
cost savings $14,400

EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

 without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
average inventory in units 125 125 125 125 50 50 50 50
average unit carrying
$50 $100 $50 $100 $50 $100 $50 $100
cost
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $1,500 $1,500 $2,000 $4,000
carrying costs 6250 12500 6250 12500 2500 5000 2500 5000
$9,250 $15,500 $10,250 $20,500 $4,000 $6,500 $4,500 $9,000
total costs $55,000 $24,000
cost savings $31,500

3. Sinkronisasi Waktu Tunggu dan Kapasitas dalam Rantai Pasokan

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah
dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa
mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan bisa
meratakan aktivitas produksi dari hari ke hari.
Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan data
berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat dicapai
melalui sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data, pemasok mungkin
menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan
memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya karena dapat
mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah
pada penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan
yang diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.
Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk merencanakan dan
bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin. Pengaruh desain mesin ini
mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang berfikir untuk menambah produk C
sebagai produk pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B, namun waktu siklus C
 yang sangat berbeda dengan waktu siklus produk A dan B akan cukup terlihat. Jika pemasok
mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan perusahaan untuk membuat produk C dengan
waktu siklus yang sama dengan produk A dan B, akan mempermudah perusahaan untuk
menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap
untuk dikirimkan secara bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang
seharusnya berarti dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan
menghasilkan penghematan biaya tambahan.

REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME

Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu mengapa
begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?
Alasan utamanya adalah :
1. Kebutuhan untuk lebih responsif hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya pesaing
yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi dominan yang
digunakan adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka tidak ada permintaan
untuk meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang mungkin tidak menyukai
kurangnya respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih baik. Gagasan persaingan
berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.
2. Tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir secara
lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk berfikir secara luas,
terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan penerapan ABC), prosedur
alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya
produk secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi yang
dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena
inefesiensi. Dalam pembiayaan secara tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak
mungkin untuk membedakan biaya dari waktu noncontributing, termasuk ( misalnya)
pengurangan waktu mesin, pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu
menunggu karena kurangnya proses koordinasi.
Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak terhubungnya ke seluruh
perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan pembiayaan tradisional tidak dapat mengukur
dampak dari perubahan proses dimana investasi diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya
 tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah
berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang
dikatakan oleh Peter Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat
menjustify peningkatan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya
muncul sebagai biaya, tetapi hampir tidak pernah sebagai keuntungan.”
3. Biaya produk berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya tradisional
tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya produk. Sejak
banyak perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada pelaporan dan pengendalian biaya
produk, banyak kegiatan non manufaktur yang belum pernah dianalisis secara kritis, baik
untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang
dijalankan secara efisien. Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-bahan,
pengembangan produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan
tersebut tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk
mengenali bagaimana ketidakefisienan dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive
dari perusahaan.
4. Diperlukan kerja sama di antara orang-orang yang secara tradisional tidak bekerja sama.
Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada fungsi yang berbeda dalam
perusahaan yang sama harus saling bekerja sama. Misalnya, petugas keuangan harus
berinteraksi dengan karyawan pada bagian produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai
supply eksternal, orang-orang di perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus
bekerja sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing dapat
dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan.
Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesama anggota di dalam rantai pasokan
sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka untuk menghilangkan
noncontributingtime dari rantai
5. Mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun backlog
diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun, maka sebuah
pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti pada kasus inovasi lainnya,
kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem
informasi baru atau yang direvisi.
 Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan pentingnya
melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak perubahan perlu terjadi
secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana memulainya. Hal ini pada
umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan perubahan secara sekaligus, tapi
mungkin saja bisa dimulai dengan mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi
waktu pemeriksaan dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas
bahan baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan
tingkat persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk
memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya, perubahan
tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan EDI membuat
lebih mudah bagi perusahaan dan pemasok untuk saling member informasi tentang hal-hal
yang terkait dengan mutu dan permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsif adalah asusmsi yang
diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi hanya untuk orang-orang
yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk mengetahuinya . Di dalam sebuah kerja
sama, dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak
lain di sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing
dalam lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses ke
informasi yang lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.
6. Perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak langsung
mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan, perubahan
menyebabkan ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku disfungsional. Misalnya,
jika operator mesin terbiasa memaksimalkan kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk
persediaan, mereka mungkin menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai
pesanan. Untuk mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar
dapat menerapkan prosedur baru, kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan yang
dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten
dengan melakukan produksi sesuai pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak
akan pernah menerima strategi baru tersebut dengan sepenuh hati karena mereka masih akan
memaksimalkan kapasitas untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih
 sulit untuk memengaruhi middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-
cara operasi yang sudah biasa mereka lakukan.

KESIMPULAN

Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting .Kompetisi berdasarkan

waktu kita menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan apa
yang dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau meningkatkan pangsa
pasar kita. Sebuah industri yang telah menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya
mengalami pergeseran dalam proses.

Saat ini banyak industri sudah menggunakan persaingan berbasis waktu ,karena
beberapa dari mereka sudah merasa perlu dalam mempebesar basis pelanggan untuk mendukung
biaya tetap mereka Perusahaan yang gagal memasukkan waktu untuk berkompetisi didalam
strategi mereka akan kehilangan pelanggan, pangsa pasar, dan keuntungan.

Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan menggunakan

informasi pada rantai pasokan untuk menghindari kegiatan yang berlebihan,Penekankan siklus
supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time& kapasitas dalam rantai supply.Hambatan
dalam mengeliminasi non contributing sulit tetapi bisa ditanggulangi. Hambatan terbesarnya
adalah kurangnya kemauan untuk melihat apa yang di perlukan untuk itu dan kemauan untuk
melakukannya

Dan juga lebih menekankan pada permasalahan short term financial result daripada
perbaikan jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan cepat tanggap. Perusahaan harus
membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk sistem informasi yang digunakan untuk di
dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan semua itu semua bisa dibuat dengan kehadiran
atau didukung dengan teknologi informasi dan teknologi komunikasi.Saling bekerjasama
dengan orang dalam dan orang luar dapat menimbulkan motivasi untuk berpikir apa yang perlu
di lakukan secara koperatif. Keterbatasan terbesar untuk merekayasa ulang proses bisnis
perusahaan berasal dari manajer mereka yang kurang komitmen dan kreatifitas.