Faktor multi-level yang mempengaruhi daya saing

perusahaan di kawasan ASEAN untuk perusahaan kecil

dan menengah di Thailand

Sakda Siriphattrasophon
Sekolah Pascasarjana Studi Manajemen, Universitas Khon Kaen di Bangkok, Bangkok 10120,
Thailand

artikel info
Sejarah artikel:
Diterima 9 Juli 2017
Diterima dalam bentuk revisi 22 Agustus 2017
Diterima 5 September 2017
Tersedia xxxx online

Abstrak
Penelitian ini meneliti faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi daya saing UKM di
Thailand yang beroperasi dalam konteks ASEAN. Pendekatan kuantitatif diterapkan menggunakan
metode survei dengan kuesioner sebagai alat untuk mengumpulkan data dari sampel 527 UKM
Thailand dari Juni 2016 hingga Maret 2017. Temuan ini menunjukkan tingkat daya saing tingkat
menengah hingga tinggi pada bagian dari UKM Thailand secara umum. UKM di sektor jasa dan
manufaktur, serta perusahaan dengan pengalaman internasional, mendapat peringkat tinggi
dibandingkan dengan yang lain. Selain itu, analisis variabel menggunakan model persamaan
struktural menunjukkan bahwa kinerja perusahaan memiliki hubungan positif dengan tingkat daya
saing bisnis ( r = .43). Hasil penelitian juga menunjukkan potensi pengembangan kapasitas kompetitif
UKM Thailand, dengan bukti dari variabel yang relevan mengenai kinerja perusahaan, yang secara
langsung mempengaruhi daya saing perusahaan. Strategi organisasi, kesiapan perusahaan untuk
internasionalisasi, dan karakteristik organisasi adalah faktor signifikan yang dilihat untuk
meningkatkan kapasitas kompetitif UKM di Thailand. Oleh karena itu, pengusaha harus
meningkatkan indeks ini untuk menjalankan bisnis mereka di wilayah ini dengan lebih baik.
Kata kunci
ASEAN; daya saing perusahaan; kinerja; UKM; Thailand
pengantar
Usaha kecil dan menengah (UKM) dianggap sebagai faktor kunci dalam sistem ekonomi di sejumlah
besar negara di seluruh dunia ( Chiao, Yang, & Yu, 2006 ) dan juga merupakan mekanisme yang
meremajakan ekonomi dan menghilangkan kemiskinan saat mereka menciptakan pendapatan dan
pekerjaan. ASEAN diperingkatkan sebagai wilayah ekonomi terbesar kesembilan berdasarkan ukuran
dengan perkiraan Produk Domestik Bruto (PDB) USD 2,18 triliun. UKM juga memainkan peran
penting di ASEAN karena mereka menyumbang lebih dari 96 persen dari semua perusahaan di
kawasan ini. Selain itu, mereka menciptakan antara 52 dan 97 persen lapangan kerja, berkontribusi
antara 23 dan 58 persen terhadap PDB, dan 10 hingga 30 persen dalam total ekspor ( ERIA, 2014). Di
Thailand, ada sekitar 2,77 juta UKM pada tahun 2015 menurut Office of SME Promotion (OSMEP)
(2017) . Secara signifikan, mereka menciptakan lebih dari 10,8 juta pekerjaan atau 80,4 persen dari
total lapangan kerja negara tersebut, mengamankan 41,1 persen dari PDB negara tersebut serta 28,4
persen dari total nilai ekspor ( OSMEP, 2017 ). Oleh karena itu, ini menandai kontribusi signifikan
dari UKM bagi perekonomian Thailand.
Globalisasi, perjanjian perdagangan bebas (FTA), serta pembentukan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) pada tahun 2015 telah merangsang hubungan internal antara negara-negara ASEAN, yang
telah menghasilkan penciptaan keuntungan komersial, termasuk investasi dan pergerakan bebas faktor
produksi dan tenaga kerja. Di sisi lain, UKM terpapar pada pesaing yang lebih agresif dan
melimpahnya produk di pasar ( Ferrell, Fraedrich, & Ferrell, 2011 ). Sebagai konsekuensinya, UKM
harus siap untuk pasar yang agresif dan kompetitif karena pesaing tidak terbatas pada tingkat
domestik tetapi telah berkembang secara internasional.
Studi terbaru menunjukkan bahwa sebagian besar UKM Thailand memiliki kesiapan yang rendah
untuk melakukan internasionalisasi dan masih belum dilengkapi dengan pengetahuan yang cukup
untuk menangani lingkungan bisnis yang sangat kompetitif yang akan dibawa oleh kolaborasi di
wilayah tersebut ( Siriphattrasophon dan Saiyasopon, 2013 , Siriphattrasophon, 2015). Oleh karena
itu, penelitian ini menguji multi-faktor yang mempengaruhi daya saing UKM untuk menciptakan
gambaran keseluruhan untuk rencana pengembangan UKM. Memang, penelitian ini berfokus pada
pengembangan daya saing UKM dan indikator kompetensi di pasar MEA dan bertujuan untuk
menemukan faktor pendukung lain yang dapat membuat bisnis sukses. Temuan dari penelitian ini
dapat digunakan sebagai alat untuk mengembangkan pengetahuan dan administrasi organisasi,
terutama mengenai UKM di kawasan ASEAN.
Tinjauan Literatur
Definisi dan Pentingnya Daya Saing Perusahaan
Feurer dan Chaharbaghi (1994) mendefinisikan daya saing dalam pernyataan berikut: ' Daya saing
dijelaskan sebagai kemampuan perusahaan , wilayah , dan negara untuk menghasilkan pendapatan
yang relatif lebih tinggi dan tingkat pekerjaan berkelanjutan untuk kepentingan pemegang saham
pada saat mereka terpapar pada. kompetisi internasional '. Daya saing sangat penting bagi organisasi
yang beroperasi di pasar yang dinamis saat ini. Oleh karena itu, sangat penting bahwa perusahaan
harus memiliki strategi bisnis yang tepat untuk bersaing di pasar lokal dan internasional ( Jadesadalug
& Usshawanitchakit, 2008 ).
Guan, Hansen, dan Mowen (2006) menyatakan bahwa perusahaan harus secara konsisten
meningkatkan efektivitas operasional mereka agar dapat bersaing di antara para pesaing. Berdasarkan
penjelasan oleh Guan et al. (2006) , keunggulan kompetitif terdiri dari faktor-faktor berikut: (i)
kepemimpinan biaya, yang bertujuan untuk menawarkan pelanggan nilai yang lebih baik dengan
biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaing; (ii) memberikan keunggulan nilai pelanggan, yang
berarti kemampuan untuk menawarkan manfaat pelanggan atau realisasi pelanggan ke tingkat yang
lebih besar daripada yang dikorbankan oleh pelanggan; (iii) kualitas manajemen waktu, yang berarti
kemampuan untuk memberikan atau menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dalam atau lebih cepat
dari waktu yang diberikan; dan (iv) keunggulan inovasi, yang merupakan hasil dari teknologi canggih
dan inovasi produk yang mengharuskan perusahaan menyesuaikan diri untuk bertahan hidup.
Faktor-Faktor Membangun Daya Saing Perusahaan dalam Bisnis Internasional
Sejumlah peneliti telah menunjukkan faktor eksternal dan internal yang diperlukan untuk membangun
daya saing bisnis internasional. Studi ini, oleh karena itu, telah meninjau beberapa literatur seperti
yang dijelaskan di bawah ini.
Karakteristik Organisasi
Studi sebelumnya telah mendefinisikan karakteristik organisasi dalam empat faktor: (i) orientasi
kewirausahaan - kemampuan untuk terlibat dalam inovasi pasar produk, melakukan usaha yang agak
berisiko, dan menjadi yang pertama muncul dengan inovasi proaktif, mengalahkan pesaing dalam
pukulan ( Miller) , 1983 ); (ii) pola pikir global  - cara di mana organisasi atau pemilik bisnis
menyadari dan berpikiran terbuka terhadap keragaman dan konteks bisnis yang berbeda; yaitu,
mereka dapat menghasilkan keuntungan dari keanekaragaman ini ( Gupta & Govindarajan,
2002 ); (iii) kemampuan meniru - kemampuan untuk meniru inovasi saingan yang ada agar menjadi
kompetitif di pasar ( Olavarrieta & Friedmann, 1999); dan (iv) fleksibilitas strategis - kemampuan
organisasi untuk secara efektif beradaptasi dalam lingkungan yang cepat berubah, dan terhadap
ketidakpastian atau ketidakpastian dalam lanskap kompetitif baru, yang membantu perusahaan
mengembangkan dan / atau mempertahankan keunggulan kompetitif mereka ( Kogut & Kulatilaka,
2001 ).
Strategi Organisasi
Strategi organisasi dipandang sebagai alat yang digunakan perusahaan untuk menjadi sukses ( Miller
& Dess, 1996 ). Menurut Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland (2016)  , strategi organisasi
dapat dikategorikan ke dalam tiga tingkatan: (i) strategi perusahaan; (ii) strategi bisnis; dan (iii) unit
bisnis strategis . Tiga level strategi bisnis ini terhubung langsung dan oleh karena itu harmonisasi dan
konsistensi dalam mengimplementasikannya adalah kunci keberhasilan. Frese (2009)menempatkan
prioritas pada strategi bisnis sebagai kunci keberhasilan, artinya strategi adalah rencana atau tindakan
yang mengarah pada kesuksesan bisnis dan dapat disesuaikan dengan situasi dan keadaan yang
berbeda. Selain itu, sejumlah UKM yang diteliti di banyak negara telah menunjukkan bahwa strategi
perusahaan memiliki hubungan langsung dengan hubungan positif dan keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan ( Rue & Ibrahim, 1998 ).
Kesiapan Organisasi untuk Internasionalisasi
Menurut Cavusgil, Knight, dan Riesenberger (2014)Dimensi dalam organisasi yang
direkomendasikan untuk dievaluasi kesiapannya untuk melakukan internasionalisasi meliputi: (i)
kemampuan bersaing di pasar domestik - kemampuan untuk menjalankan bisnis secara efisien di
pasar lokal dapat membangun keunggulan dibandingkan pesaing asing; (ii) motivasi untuk go
internasional - ini terdiri dari faktor-faktor yang merangsang perusahaan untuk perlu melakukan
internasionalisasi; (iii) komitmen pemilik - pengusaha harus memberikan bukti komitmen mereka
untuk benar-benar melakukan internasionalisasi; (iv) standar produk untuk pasar luar negeri -
mengacu pada produk yang telah disertifikasi untuk standar mereka sesuai dengan prinsip
internasional; (v) keterampilan, pengetahuan, dan sumber daya perusahaan - pengusaha memiliki
pengetahuan dan pemahaman dalam bertransaksi bisnis dengan negara asing; dan (vi) pengalaman
dan pelatihan internasional - pengusaha memiliki pengalaman dan / atau telah cukup terlatih dalam
manajemen bisnis internasional yang mendalam. Direkomendasikan bahwa dalam analisis kesiapan
untuk melakukan internasionalisasi, pengusaha harus meneliti elemen-elemen organisasi mereka
sendiri, termasuk sumber daya dan motivasi, sebagai kapasitas yang diperlukan yang akan mengarah
pada keberhasilan internasionalisasi.
Kinerja Perusahaan
Miller dan Friesen (1982) mendefinisikan kinerja perusahaan sebagai prosedur yang secara langsung
relevan dengan pengambilan keputusan bisnis, yang mengarah pada keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Studi dampak kegiatan internasionalisasi pada kinerja UKM telah menyebabkan berbagai
temuan dan hasil karena metode penelitian yang berbeda dan alat yang digunakan. Dalam konteks
umum, "pertumbuhan" adalah indikator umum yang digunakan untuk mengevaluasi pencapaian
perusahaan kecil karena mencerminkan secara langsung tingkat pencapaian melalui kinerja
perusahaan secara keseluruhan ( Wang, 2008 ). Kinerja perusahaan biasanya memiliki sifat
multidimensi secara umum dan oleh karena itu berbagai indikator diperlukan untuk melakukan studi
pada topik ( Lumpkin & Dess, 1996 ).
Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Daya Saing
Ambastha dan Momaya (2004) mengumpulkan literatur yang relevan tentang hubungan di atas dan
menemukan bahwa daya saing tingkat perusahaan memiliki hubungan langsung dengan kinerja
organisasi, terutama dalam konteks bisnis saat ini. O'Farrell, Hitchens, dan Moffat (1992) melakukan
penelitian untuk menemukan hubungan antara daya saing dan kinerja perusahaan dengan fokus
langsung pada harga, kualitas, desain, pemasaran, fleksibilitas, dan manajemen. Oleh karena itu,
beberapa akademisi telah menyimpulkan bahwa daya saing tingkat perusahaan adalah ukuran kinerja
perusahaan ( Rodríguez-Pose & Hardy, 2017 ).
Tinjauan literatur yang berkaitan dengan daya saing perusahaan menunjukkan bahwa ada faktor-
faktor organisasi internal yang mendukung, mempertahankan, dan melestarikan daya saing
perusahaan. Selain itu, faktor internal bersifat substansial dan abstrak: strategi, struktur, kompetensi
dan kemampuan perusahaan untuk berinovasi, kemampuan memasarkan, mendukung sistem
pemasaran dan distribusi, teknologi, produktivitas, infrastruktur sumber daya manusia, manajemen
operasi, manajemen rantai pasokan, kualitas sistem, dll. ( Ambastha & Momaya, 2004 ). Studi
sebelumnya telah membuktikan bahwa faktor-faktor internal ini membantu meningkatkan
kemampuan dan kinerja kompetitif perusahaan ( Tracey, Vonderembse, & Lim, 1999). Tingkat
kemampuan yang mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan dan daya saing perusahaan
dipandang sebagai hasil perusahaan dan sebagai indikator pencapaian.
Metode
Penelitian ini menerapkan penelitian eksplorasi dalam studi cross-sectional, deskriptif menggunakan
kuesioner yang dikelola sendiri dan survei berbasis elektronik yang dilakukan dari Juni 2016 hingga
Maret 2017. Populasi penelitian yang ditargetkan adalah UKM Thailand yang terdaftar dalam
database Kementerian Perdagangan, Departemen Promosi Industri, Departemen Promosi Perdagangan
Internasional, dan Lembaga UKM Thailand.
Pengumpulan Sampel dan Data
Penelitian ini menggunakan survei untuk mengumpulkan data primer dari sampel UKM di
Thailand. Responden dalam survei adalah pemilik atau manajer umum karena mereka memiliki
pengetahuan tentang karakteristik, gaya manajemen, dan kinerja perusahaan mereka. Unit sampel
penelitian dipilih menggunakan non-probability sampling. Pengumpulan data kemudian dilaksanakan
secara geografis (wilayah tengah termasuk Bangkok Metropolitan, wilayah utara, wilayah selatan, dan
wilayah timur laut). Kuesioner dikembangkan berdasarkan informasi dari tinjauan literatur dan
divalidasi oleh alat validasi pengumpulan data sebelum disebarluaskan ke database jaringan
UKM. Kuesioner yang diisi dikumpulkan, diperiksa, dan diverifikasi sebelum tahap analisis
data. Jumlah total kuesioner yang dikumpulkan adalah 527.
Pengembangan dan Pengukuran Instrumen
Kuesioner dibagi menjadi empat bagian. Bagian pertama terdiri dari informasi umum tentang
responden dan jenis operasi bisnis mereka, sedangkan bagian kedua terdiri dari serangkaian
pertanyaan tentang daya saing UKM di pasar ASEAN dalam empat dimensi: (i) kepemimpinan
biaya; (ii) memberikan keunggulan nilai pelanggan; (iii) kualitas manajemen waktu; dan (iv)
keunggulan inovasi ( Guan et al., 2006 ). Bagian ketiga melibatkan faktor-faktor yang meningkatkan
daya saing bisnis: (i) karakteristik organisasi; (ii) strategi organisasi ( Departemen Promosi Industri,
2012 ); (iii) kesiapan perusahaan untuk menginternasionalisasi ( Cavusgil et al., 2014)); dan (vi)
kinerja perusahaan. Fokus utama dari penelitian ini adalah studi tentang langkah-langkah non-
keuangan karena konteks UKM Thailand masih menghadapi keterbatasan besar mengenai catatan
keuangan yang tidak mencerminkan kinerja keuangan perusahaan yang sebenarnya. Bagian 2 dan 3
dari kuesioner melibatkan pertanyaan survei skala Likert dengan skor peringkat 5 tingkat dari sangat
tidak setuju (= 1) hingga sangat setuju (= 5). Jenis jawaban "tidak tahu" tidak diberi skor atau dihitung
dalam analisis data. Bagian terakhir dari kuesioner adalah pertanyaan terbuka yang memungkinkan
responden untuk membagikan pendapatnya dan untuk mengajukan saran mengenai topik penelitian.
Validitas dan Keandalan
Kuesioner yang dikembangkan dinilai validitas dan reliabilitasnya sebagai berikut.
1) Validitas Konten - Proses validitas konten dilakukan dimulai dengan menerjemahkan versi bahasa
Inggris asli ke dalam bahasa Thailand serta penyelesaian terjemahan balik oleh spesialis
bahasa. Rancangan kuesioner kembali divalidasi oleh penasihat penelitian dan ahli materi pelajaran
untuk menyesuaikan dan menyelesaikan kuesioner.
2) Keandalan - Uji coba dilaksanakan dengan 30 UKM Thailand dan data yang dikumpulkan dari tes
digunakan untuk menganalisis keandalan kuesioner, terutama informasi di bagian 2 dan 3 (pertanyaan
survei skala Likert). Koefisien alpha Cronbach menunjukkan bahwa pertanyaan tentang daya saing
dan konstruksi anteseden adalah antara 0,68 dan 0,91, menunjukkan keandalan kuesioner ( Rambut,
Anersaon, Tatham, & Black, 1998 ).
Analisis data
Statistik deskriptif dan inferensial diterapkan untuk analisis data. Statistik deskriptif digunakan untuk
menganalisis dan menggambarkan sampel penelitian, sedangkan statistik inferensial digunakan untuk
menguji hipotesis penelitian. Pemodelan persamaan struktural (SEM) diterapkan untuk menguji
hipotesis penelitian dan untuk mengkonfirmasi hubungan antara tingkat daya saing perusahaan dan
semua variabel anteseden yang diukur dalam penelitian ini. Untuk tujuan pengujian statistik, semua
tes dilakukan pada tingkat signifikansi 0,05.
Hasil dan Diskusi
Hasil Studi
Informasi demografis pada sampel penelitian UKM yang diperoleh dari kuesioner dan tingkat
kapasitas kompetitif ditunjukkan pada Tabel 1 . Menurut Tabel 1, dengan tingkat perbedaan yang
signifikan secara statistik 0,05, bentuk bisnis "Perusahaan terbatas" cenderung memiliki tingkat daya
saing yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lain, sedangkan UKM di sektor jasa dan
manufaktur cenderung memiliki tingkat daya saing yang lebih tinggi daripada bisnis perdagangan,
baik di sektor ritel maupun grosir. Pengusaha dengan pengalaman dalam bisnis internasional
cenderung memiliki kapasitas kompetitif yang lebih tinggi dibandingkan dengan mereka yang kurang
atau tidak memiliki pengalaman internasional. Misalnya, UKM yang telah terlibat selama enam
hingga sepuluh tahun dalam bisnis internasional (rata-rata = 3,74) memiliki tingkat daya saing
perusahaan yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak pernah memiliki pengalaman internasional
(rata-rata = 3,51). Kapasitas kompetitif yang lebih tinggi juga terlihat terkait langsung dengan
pendapatan yang dihasilkan dari pasar internasional. Akhirnya, perusahaan yang menargetkan target
regional (ASEAN) atau global secara harfiah memiliki kapasitas kompetitif yang lebih tinggi daripada
perusahaan yang hanya berfokus pada target domestik.
Tabel 1 . Statistik deskriptif sampel UKM

Tingkat daya saing perusahaan (Mean, SD)

Persentase
Formulir pendaftaran bisnis
 Perusahaan terbatas 59,2% 3.70 * (.59)
 Kemitraan 16,5% 3,50 (0,65)
 Lainnya 24,3% 3.53 (.68)
Sektor bisnis
 Produksi 32,3% 3,67 * (.62)
 Layanan 35,7% 3.72 * (.60)
 Eceran 21,8% 3.41 (.69)
 Grosir 10,2% 3,62 (0,48)
Waktu operasi
 Kurang dari 5 tahun 24,1% 3.53 (.61)
 6-10 tahun 25,1% 3.62 (.56)
 10-20 tahun 22,8% 3.68 (.67)
 Lebih dari 20 tahun 27,9% 3.76 (.64)
Pengalaman bisnis internasional
 Tidak pernah 42,2% 3.51 (.66)
 Kurang dari 5 tahun 21,9% 3.58 (.56)
 6-10 tahun 17,1% 3.74 * (.57)
 10-20 tahun 9,5% 3.80 * (.53)
 Lebih dari 20 tahun 9,3% 3.87 * (.63)
Penghasilan dari bisnis internasional
 Kurang dari 5% 29,7% 3,50 (0,67)
 5% –10% 30,3% 3,62 (.55)
 11% –50% 23,1% 3.81 * (.53)
 Lebih dari 50% 16,8% 3,96 * (.59)
Lingkup bisnis
 Pasar tradisional 46,9% 3.53 (.65)
 Pasar ASEAN 33,3% 3.72 * (.57)
 Pasar global 19,8% 3.80 * (.60)

* Secara statistik signifikan pada tingkat p <0,05 (2-tailed)

Catatan: Berdasarkan uji dua-ekor, korelasi yang diamati yang nilai absolutnya melebihi 0,149 signifikan
pada p  <0,05; nilai absolut yang melebihi .195 signifikan pada p <.01

Untuk mengeksplorasi hubungan sebab akibat antar variabel, model persamaan struktural dibentuk

sebagai model pengukuran penelitian dan hipotesis yang diajukan kemudian dianalisis. Analisis faktor
konfirmatori (CFA) dilakukan untuk memperkirakan model pengukuran faktor tunggal untuk masing-
masing konstruksi penelitian. Ukuran kecocokan keseluruhan yang diperoleh dari analisis persamaan
struktural model adalah chi-square (χ 2 ) = 864.198, df = 307, χ 2 / df = 2,815, CFI = 0,949, GFI = 921,
dan RMSEA = 0,049. Pemuatan faktor dari variabel yang diobservasi sama dengan (> .50),
dengan t tinggi-nilai (> 1,96), dan semua indeks memenuhi standar yang memuaskan. Oleh karena itu,
model untuk penilaian kapasitas kompetitif telah divalidasi dan sesuai. Hasil analisis model
ditunjukkan pada Gambar 1 .
Gambar 1 . Diagram jalur daya saing perusahaan dalam internasionalisasi usaha kecil dan menengah
Thailand. Chi-square (χ 2 ) = 864.198, df = 307, X 2 / df = 2.815, CFI = .949, GFI = 921, dan RMSEA
= .049
Hasil SEM jelas menunjukkan hubungan yang positif dan moderat terhadap tingkat daya saing UKM
Thailand ( r  = 0,43) dengan signifikansi statistik pada tingkat 0,05. Selain itu, faktor-faktor penyebab
yang mempengaruhi kinerja perusahaan adalah: strategi organisasi internal (IOS) ( r  =
0,47); kesiapan perusahaan untuk internasionalisasi (FRI) ( r  = 0,20); dan karakteristik organisasi
(OrC) ( r  = .09). Gambar 1 juga menyajikan estimasi parameter untuk model antara: (i) strategi
organisasi dan karakteristik organisasi (ORC) - orientasi kewirausahaan (EO), pola pikir global(GM),
kapasitas imitatif (IC), dan fleksibilitas strategis (SF); (ii) strategi organisasi internal (IOS) dan
komponennya dalam hal strategi utama, strategi pemasaran, strategi operasi, strategi SDM, dan
strategi keuangan; dan (iii) kesiapan perusahaan untuk internasionalisasi (FRI) dan kemampuan di
pasar domestik (CDM), motivasi untuk go global (MI), komitmen pemilik (OC), keterampilan dan
sumber daya perusahaan (SKR), pengalaman internasional dan pelatihan (IET) ), dan standar produk
untuk pasar luar negeri (PFM). Koefisien jalur terstandarisasi antara semua faktor yang diukur adalah
signifikan ( p  <0,05).
Diskusi
Hubungan positif antara kinerja perusahaan dan daya saing UKM Thailand menunjukkan konsistensi
dan kesamaan dari dua variabel dalam penelitian sebelumnya ( Barney et al., 2001 , O'Farrell et al.,
1992 , Rodríguez-Pose dan Hardy, 2017 ), di mana tingkat daya saing yang tinggi dipandang sangat
bermanfaat bagi pasar yang sangat kompetitif yang dihasilkan dari kebijakan perdagangan bebas
MEA . Ini akan menciptakan daya saing bisnis di negara ini dan membantu UKM dalam bertumbuh
dalam konteks ASEAN juga.
Studi tentang faktor-faktor penyebab yang mempengaruhi kinerja perusahaan UKM menunjukkan
bahwa "strategi organisasi internal" adalah faktor yang paling berpengaruh, menunjukkan pentingnya
strategi untuk operasi perusahaan, terutama di bidang pemasaran, keuangan, sumber daya manusia
strategis, operasi strategis, dan strategi keseluruhan. Penelitian yang dilakukan oleh Abid, Saurabh,
dan Deepak (2016) menemukan bahwa faktor peningkatan tingkat kemampuan kompetitif dan kinerja
juga mengarah pada kinerja perusahaan yang lebih baik secara umum.
Kesiapan perusahaan untuk internasionalisasi adalah faktor kedua yang mempengaruhi kinerja UKM
di Thailand, yang menjelaskan bagaimana kesiapan perusahaan mencerminkan peningkatan
kemampuan kompetitif. Studi sebelumnya mengungkapkan bahwa UKM di Thailand masih memiliki
tingkat internasionalisasi yang lebih rendah ( Siriphattrasophon, 2015 ). Oleh karena itu pengusaha
harus mempercepat faktor-faktor yang meningkatkan kesiapan internasionalisasi, seperti
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka dan sumber daya perusahaan, atau memperoleh
lebih banyak pengalaman dan pelatihan internasional dalam hal pasar ASEAN. Semakin besar
kesiapan UKM untuk menginternasionalkan, semakin besar pula kapasitas mereka untuk daya saing di
MEA ( Siriphattrasophon, 2015 ).
Meskipun karakteristik organisasi sedikit dipengaruhi oleh kinerja perusahaan, ini adalah faktor lain
yang harus dipertimbangkan. Variabel "pola pikir global" dan "orientasi kewirausahaan" keduanya
menunjukkan efek positif yang signifikan terhadap kinerja perusahaan dan karenanya meningkatkan
daya saing perusahaan. Ini menyiratkan bahwa semakin besar peningkatan dalam karakteristik di atas,
semakin baik UKM dapat mencapai daya saing. Pemilik UKM harus proaktif, inovatif, dan memiliki
keterampilan manajemen risiko yang tepat. Ini terkait dengan temuan penelitian sebelumnya yang
dilakukan oleh Miller, 1983 , Covin dan Slevin, 1991 , dan Lumpkin dan Dess (1996) , yang
menunjukkan bahwa manajemen proaktif dan manajemen risiko adalah elemen kunci dari pengusaha
yang baik.
Kesimpulan dan saran
Data penelitian empiris menunjukkan tingkat daya saing UKM Thailand yang moderat, terlepas dari
semua manfaat MEA dalam memperluas peluang bisnis. Karena hasilnya menunjukkan bahwa
perusahaan yang lebih banyak terlibat dalam kegiatan internasional akan memiliki daya saing yang
lebih besar, UKM Thailand yang belum terlibat dalam bisnis internasional (42 persen dalam
penelitian ini) perlu mengadopsi pendekatan / faktor strategis spesifik yang diidentifikasi dalam
penelitian ini dan mereka perlu menerima tantangan dan menyesuaikan diri agar sesuai dengan dunia
yang cepat berubah saat ini.
Hasilnya juga menunjukkan hubungan positif antara kinerja perusahaan dan kapasitas kompetitif
perusahaan, dan menunjukkan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan dan yang pada
akhirnya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif mereka di ASEAN dan pasar internasional atau
global. Temuan dari penelitian ini karenanya menyiratkan bahwa pengembangan UKM Thailand,
terutama dalam hal strategi organisasi, sangat penting karena menciptakan daya saing bisnis di pasar
ASEAN. Hal ini juga mengarah pada persiapan dan kesiapan perusahaan untuk penetrasi pasar
internasional dan meningkatnya kesiapan perusahaan untuk lingkungan bisnis yang intens. UKM
harus secara konsisten memvalidasi kesiapan mereka dalam berbagai konteks, seperti kesiapan
organisasi dan standar produk, untuk memverifikasi perusahaan. kekuatan dan kelemahan, serta untuk
menganalisis peluang dan keterbatasan memasuki MEA. Selain itu, UKM Thailand harus
meningkatkan karakteristik kewirausahaan pilihan mereka, internasionalisasi merekapola pikir ,
meniru strategi, dan fleksibel secara strategis. UKM juga harus menerapkan pendekatan proaktif,
seperti menganalisis pasar dan saingan secara efektif, mengelola risiko, bersabar, menerapkan inovasi,
dan mencari dana modal, serta dapat mengakses jaringan bisnis ASEAN. Sebagai kesimpulan, untuk
menjadi kompetitif dan untuk bertahan hidup di kawasan ini, UKM di Thailand harus menganalisis
dengan cermat faktor-faktor di sekitarnya serta mempertimbangkan faktor-faktor penyebab yang
meningkatkan kinerja perusahaan dan kapasitas kompetitif di mana UKM dapat memonetisasi
manfaat AEC dengan paling baik.
Konflik kepentingan
Tidak ada konflik kepentingan .
Ucapan Terima Kasih
Penelitian ini didanai oleh Universitas Khon Kaen, Thailand .

Referensi
Abid, S., Saurabh, & Deepak, J. (2016). saing teknologi-driven di agro-makanan pengolahan: Sebuah
studi pilih unit Jammu dan Kashmir, India. Asia Selatan Jurnal Manajemen, 23 (4), 54 E68.
Ambastha, A., & Momaya, K. (2004). daya saingfirms: Ulasan teori, kerangka kerja, dan model.
Singapore Management Review, 26(1), 45e61.
Barney, J., Wright, M., & Ketchen, DJ (2001). Pandangan berbasis sumber daya fi rm: Sepuluh tahun
setelah 1991. Jurnal Manajemen, 27 (6), 625e641.Cavusgil, ST, Knight, G., & Riesenberger, J.
(2014). Bisnis internasional:
Realitas baru (3 ed.). Hoboken, NJ: Pearson Education.
Chiao, Y., Yang, K., & Yu, CJ (2006). Kinerja, internasionalisasi, dan firm-spesifikfic keuntungan
UKM di econ- baru-industri omy.Kecil Ekonomi Bisnis, 26(5), 475e492.
Covin, JG, & Slevin, DP (1991). Sebuah model konseptual kewirausahaan sebagai fiperilaku rm.
Kewirausahaan Teori dan Praktek, 16 (1), 7E25.
Departemen Promosi Industri. (2012). Panduan untuk persiapan pada masyarakat ekonomi ASEAN
UKM. Departemen Perindustrian Thailand. Diterima darihttp://www.dip.go.th.
Institut Penelitian Ekonomi ASEAN dan Asia Timur (ERIA). (2014). Indeks ASEAN SME 2014:
Menuju UKM ASEAN yang kompetitif dan inovatif. Diterima
darihttps://www.oecd.org/globalrelations/ regionalapproaches / aseansme.htm.
Ferrell, OC, Fraedrich, J., & Ferrell, L. (2011). etika bisnis: Keputusan pembuatan dan kasus (4 ed.).
Mason, OH: Selatan-Barat Cengage.
Feurer, R., & Chaharbaghi, K. (1994). Mendefinisikan daya saing: A holistik pendekatan. Manajemen
Keputusan, 32 (2), 49E58.
Frese, M. (2009). Menuju psikologi kewirausahaan: Tindakan perspektif teori. Yayasan dan Tren
Kewirausahaan, 5 (6), 435e494.
Guan, L., Hansen, DR, & Mowen, MM (2006). manajemen biaya (6 ed.). Mason, OH: Selatan-Barat
Cengage Learning.
Gupta, AK, & Govindarajan, V. (2002). Budidaya pola pikir global.
Akademi Manajemen Eksekutif, 16(1), 116e126.
Rambut, JR, Anersaon, RE, Tatham, RL, & Black, WC (1998). multivariat analisis data. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Jadesadalug, V., & Usshawanitchakit, P. (2008). Dampak organiza- sinergi tional dan otonomi pada
kinerja produk baru: Moder- efek dari pola pikir perusahaan dan inovasi Ating. Jurnal dari
Strategi Bisnis Internasional, 8(3), 118e128.
Kogut, B., & Kulatilaka, N. (2001). Kemampuan sebagai pilihan nyata. Organisasi Ilmu pengetahuan,
12(6), 744e758.
Lumpkin, GT, & Dess, GG (1996). Klarifikasi kewirausahaan orientasi membangun dan
menghubungkan ke kinerja. Akademi Manajemen Review, 21(1), 135e172.
Miller, D. (1983). Berkorelasi kewirausahaan dalam tiga jenis
perusahaan-perusahaan. Ilmu Manajemen, 29 (7), 770e791.
Miller, AR, & Dess, GG (1996). manajemen strategis. NJ: McGraw-Hill Pendidikan (ISE Edisi).
Miller, D., & Friesen, PH (1982). Inovasi dalam konservatif dan entre- preneurial firm: Dua model
momentum strategis. Man-strategis agement Journal, 3(1), 1E25.
O'Farrell, PN, Hitchens, DMWN, & Moffat, LAR (1992). Itu daya saing bisnis jasa firms: Sebuah
perbandingan cocok
antara Skotlandia dan timur selatan Inggris. Studi Regional, 26(6), 519e533.
Olavarrieta, S., & Friedmann, R. (1999). budaya berorientasi pasar, Terkait pengetahuan sumber daya,
aset reputasi dan per- superior Formance: Sebuah kerangka konseptual. Journal of Strategic
Marketing, 7,
215e228.
Rodríguez-Pose, A., & Hardy, D. (2017). saing perusahaan dan regional kesenjangan di Georgia.
Geografis Ulasan, 107 (2), 384E411.
Rue, LW, & Ibrahim, NI (1998). Hubungan antara perencanaan kecanggihan dan kinerja dalam usaha
kecil. Jurnal Kecil Manajemen Bisnis, 36(4), 24E32.
Siriphattrasophon, S. (2015). Pengetahuan, sikap, dan adaptasi terhadap masyarakat ekonomi ASEAN
antara UKM di Thailand dan Vietnam. Jurnal Asosiasi Peneliti, 20(3), 16E37.
Siriphattrasophon, S., & Saiyasopon, K. (2013). kesiapan perusahaan untuk antar nasionalisasi
Thailand UKM terhadap tual ekonomi ASEAN nity. Dalam Prosiding 2 IBSM, Konferensi
Internasional tentang
Bisnis dan Manajemen, 2e4 Oktober 2013, Chiang Mai e Bangkok,
Thailand.
Deplu UKM Promosi (OSMEP). (2017). Informasi UKM & uation sit. Diterima
darihttp://www.sme.go.th/eng/index.php/data- peringatan / alert / laporan-Smes-tahun.
Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, AJ (2016). kerajinan& melaksanakan strategi:
Pencarian untuk keunggulan kompetitif: Konsep dan kasus (20 ed.). Singapore: McGraw-Hill
Education.
Tracey, M., Vonderembse, MA, & Lim, JS (1999). manufaktur tech- nology dan perumusan strategi:
Kunci daya saing meningkatkan
dan meningkatkan kinerja. Jurnal Manajemen Operasi, 17 (4), 411e428.
Wang, CL (2008). orientasi kewirausahaan, orientasi belajar, dan kinerja perusahaan. Kewirausahaan
Teori dan Praktek, 32 (4), 635e656.