Definisi Tata Kelola

            Tata Kelola adalah proses penyelenggaraan oleh dewan direksi untuk mengotorisasi,
memimpin dan mengawasi manajemen terhadap pencapaian tujuan organisasi. Kadang digunakan
defenisi tata kelola yang berasal dari paris berdasarkan forum pasar demokrasi, The organization for
Ekonomic Co-operation and Development(OCED).
            Tata kelola perusahaan melibatkan kumpulan hubungan antara manajemen perusahaan,
dewan direksi, pemegang saham (shareholders) dan pemangku kepentingan (stakeholders) lainnya.
Tata kelola perusahaan juga menyediakan kumpulan struktur tujuan perusahaan, dan maksud
pencapaian tujuan serta tekad pencapaian kinerja.
            Walaupun banyak pengertian tata kelola pasti pengertian tersebut menerangkan tentang
unsur tata kelola. Sebagai tambahan deskripsi unsur oleh OECD dan IIA, diskusi dari tata kelola yaitu
mengikuti akan masukan unsur dari tata kelola dari organisasi menentukan tujuan dan nilai mereka
serta menetapkan batasan-batasan untuk memimpin. Menarik pertimbangan perbedaan defenisi
tata kelola dan hubungan unsurnya

Area dewan direksi utama dari tata kelola digambarkan dalam exhibit sebagai pemimpin strategi
(strategi direction).dewan direksi bertanggung jawab untuk menyediakan rencana strategis dan
pembinaan secara relative untuk tujuan perusahaan. Konsisten dengan modal bisnis organisasi dan
memprioritaskan pemangku kepentingan (stakeholder). Direktur membawa pengalaman bisnis yang
berubah-ubah dan bermacam-macam kepada dewan direksi dan, demikian dalam posisi untuk
menyediakan rencana strategis dan pembinaan akan membantu memastikan kesuksesan sebuah
organisasi. Dewan direksi juga dapat berpengaruh pada seluruh keinginan besar atas resiko
perusahaan dan nilai dat istiadat. Peningkatan pengawasan atas bertemunya tujuan organisasi
adalah alas an lain untuk exsistensi dewan direksi

Area dewan direksi dari tata kelola digambarkan dalam exhibit kesalahan tata kelola (Governance
oversight). Perkembangan pada gambar exhibit 1.2 kunci kesalahan tata kelola ditampilkan dalam
exhibit 1.3 . karena tanggung jawab kesalahan adalah dimana manajemen resiko dan aktivis audit
internal sebagian besarnya relevan. Kesalahan tata kelola  didiskusikan lebih lanjut di dalam exhibit
ini.

Poin-poin yang dapat di ambil dari gambar tata kelola tersebut antara lain:

 Tata kelola dimulai dengan dewan direksi dan komitenya dewan direksi disajikan seperti
“payung” dari kesalahan tata kelola untuk seluruh organisasi. Tata kelola mengarahkan untuk
manajemen, memberi wewenang dengan otorisasi untuk mengambil keputusan untuk mencapai
arah tersebut, dan mengawasi keseluruhan hasil dari operasional.
 Dewan direksi harus mengerti dan focus atas kebutuhan pemangku kepentingan (stakeholder).
Akhirnya dewan direksi memiliki tanggung jawab yang digadaikan untuk pemangku
kepentingan(stakeholder).

Sehari-hari tata kelola diambil alih oleh manajemen organisasi. Eksekutif senior dan jajaran
manajemen sangat penting walaupun agak berbeda peranan dalam tata kelola. Peranan ini
memuat seluruh aktifitas.
 Aktifitas internal dan eksternal menyajikan manajemen dan dewan direksinya dengan
jaminannya yang berhubungan dengan efektifitas aktifitas tata kelola bagian ini termasuk tapi
tidak terbatas auditor internal dan auditor luar yang independen.
Peran Dan Tanggung Jawab Tata Kelola Dewan Direksi Dan Komite

          Tata kelola merupakan tanggung jawab akhir dari dewan direksi walaupun tanggung jawab ini
sering dibawa bermacam komite(sebagai contoh komite audit ). Tanggung jawab pertama dari
dewan direksi dalam mengidentifikasi pemangku kepentingan (stakeholder) dari sebuah organisasi.
Pemangku kepentingan adalah beberapa kelompok secara langsung ataupun tidak langsung tertarik
dengan suatu aktifitas organisasi dan hasilnya. Pemangku kepentingan(stakeholder). Dapat dilihat
dengan beberapa karakteristik sbb:

 Beberapa pemangku kepentingan(stakeholder). Melibatkan diri secara langsung didalam

operasional bisnis organisasi.
 Pemangku kepentingan (stakeholder). Tidak melibatkan diri secara langsung, tetapi tertarik
dengan bisnis organisasi, kesuksesan mereka dipengaruhi oleh hasil dari perusahaan.
 Beberapa pemangku kepentingan (stakeholder), tidak sama sekali tertarik dengan bisnis
organisasi, tetapi pemangku kepentingan (stakeholder) ini meskipun demikian mempengaruhi
aspek daro bisnis organisasi, dan hasilnya dalam keberhasilan organisasi.

Sebagian besar pemangku kepentingan (stakeholder) dibahas dibawa ini:

1. Pegawai (Emlpoyes) bekerja untuk organisasi dan oleh karena itu secara langsung terbawa
tingkah laku dalam organisasi bisnis pegawai juga memiliki ketertarikan yang tetap dalam
kelangsungan organisasi untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan jika organisasi berhenti
berjalan (exist) atau terjadinya penurunan hak. Kurang sukses dipasar para pegawai
kehilangan sumber mata pencaharian mereka. Oleh karena itu dewan pengurus harus
memastikan organisasi beroperasi dengan tata krama yang menyajikan terbaik ketertarikan
para pegawai.
2.  Pelanggan (Custumer) secara khas ialah sumber kehidupan keberhasilan suatu organisasi
dan seperti, terlibat langsung dalam kesuksesan. Pelanggan juga berkepentingan dalam
kesuksesan organisasi karena kegagalan organisasi mungkin mengurangi angka dari pilihan
berjalan dari pelanggan mana dapat mendapatkan barang dan jasa yang dibutuhkan. Dalam
penukaran beberapa formulir pembayaran, pelanggan mempercayakan pada organisasi
untuk membangun produk secara aman dan dapat diandalkan , mengirim pelayanan sesuai
kesepakatan dan melengkapi dengan aspek yang lain pada kontrak penjualan dan rencana.
Karena organisasi memiliki kewajiban pada pelanggan, dewan pengurus memiliki tanggung
jawab untuk memastikan kewajiban ini bertemu
3.  Penjaja (vendor) menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
mengadakan bisnis ini dan oleh karena itu terlibat langsung dalam bisnis. Mirip dengan
pelanggan, penjaja(Vendor) memiliki ketertarikan kelangsungan hidup  yang terus menerus
dalam organisasi sebagai kunci dari pelanggan yaitu sebagai penjaja(HP). Organisasi memiliki
beberapa kewajiban kepada vendor, yang paling jelas ialah kewajiban untuk membayar
barang dan jasa yang telah diberikan oleh vendor.
4. Shareholders/Investor tidak secara langsung terlibat dalam organisasi tetapi memiliki
kepentingan terkuat dalam kesuksesan organisasi stakeholder ini pemilik  dari investasi di
perusahaan, salah satunya dengan menjual saham. Kepemilikan unit. Atau beberapa
instrumen legal lainya yang memberikan mereka kesuksesan perusahaan dimasa yang akan
datang.
5. Badan pengatur (Regulatory Agencies) menunjukkan hal yang berkaitan dengan pemerintah,
yang memiliki salah satu kepentingan dalam kesuksesan organisasi atau mungkin bias
sanggup mempengaruhi kesuksesan. Peraturan dan regulasi yang diumumkan secara resmi
 oleh badan ini mungkin akan mendikte beberapa operasional dan pelaporan tata syarat  dari
organisasi atau mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh manajemen dalam organisasi.
6. Institusi Keuangan (Financial Institution)  pengaruh yang kuat struktur modal dari organisasi .
struktur modal secara khas mengubah dalam debt dan atau Equity. Komponen equity telah
tercakup didalaminya diskusi dari para shareholder tertiggi stakeholder.  Utang secara khas
institusi keuangan, sama seperti bank atau institusi lainya yang menyediakan pendanaan
untuk organisasi

Walaupun diatas telah disampaikan beberapa tipe pemangku kepentingan (stakeholder),  disana

mungkin ada beberapa lain yang berkepentingan didalaminya .

Satu  kali kunci pemangku kepentingan (stakeholder) dapat diidentifikasi, tahap selanjutnya dewan
pengurus harus melakukan ialah untuk mengerti kebutuhan dan harapan para pemangku
kepentingan (stakeholder). Beberapa dari kebutuhan dan harapan dari pemangku kepentingan
terlihat jelas untuk contoh harapan pelanggan bahwa produk bebas dari kerusakan dan harapan
vendor bahwa obligasi akan dibayar tepat waktu

Akhirnya dewan pengurus harus mengidentifikasi potensi dari hasil (autcome) yang pasti tidak akan
diterima oleh para stakeholder. Untuk contoh beberapa investor mungkin akan kecewa jika
organisasi kehilangan estimasi pendapatan sebesar satu persen per-lembar yang diberikan selama 3
bulan (quarter), tetapi tidak mungkin ditemukan hal yang tidak dapat diterima tersebut, beberapa
komponen dari pendapatan lebih mudah menguap dari pada yang lain.

Karena berbagai macam pemangku kepentingan (stakeholder) akan mungkin sekali memiliki
ekspektasi hasil dari masing-masing tipe .dewan pengurus mungkin membutuhkan untuk
mempertimbangkan tipe dari hasil (autcomes) berikut ini :

 Keuangan (financial)-untuk contoh earning per share eash liquidity, credit rating, return on
Investment, capital availability, tax exposure, material weakness, and disclosure
transparency.
 Pemenuhan (comlaince)-untuk contoh litigasi, kode dari tingkah laku pelanggaran keamanan
dan lingkungan pelanggaran, pengendalian pesanan, investigasi pemerintah, tuduhan dan
tunggakan.
 Operasional (operations) – untuk contoh penghargaan objektif efesiensi penggunaan asset,
pencegahan asset, (jaminan asuransi, pelemahan asset dan kehancuran asset), pencegahan
sumber daya manusia (kesehatan dan keamanan , pemberhentian pekerjaan). Pencegahan
informasi
 Strategis (Strategic) – untuk contoh reputasi, ketahanan organisasi, moral pekerja, dan
kepuasan pelanggan.

Menggunakan konsep yang dibahas diatas dewan pengurus dapat menjalankan tanggung jawab
pengelolaannya dengan:
1. Membangun sebuah komite tata kelola
 Komite ini menjadi komite baru atau perluasan tanggung jawab komite yang ada
(misalnya, banyak perusahaan public telah memperluas tanggung jawab nominasi
komite dan tata kelola).
 Hal itu harus terdiri dari direktur independen.
 Komite harus memiliki tanggung jawab yang diuraikan diatas.
2. Membentuk komite tata kelola
 Dewan pengurus harus mendeglasikan kepada manajemen kewenangan untuk
mengoperasikan  keputusan bisnis, tetapi juga harus memiliki pemahaman yang
jelas  tentang batasan toleransi  dewan pengurus untuk mengelola bisnis
  Sebagai bagian pengawasannya, dewan pengurus harus menetapkan batasan
pelaporan untuk manajemen – yaitu hasil yang harus disetujui oleh dewan pengurus,
dilaporkan langsung kepada dewan pengurus, atau diringkas untuk dewan pengurus
sebagai bagian pertemuan tiga bulan (Triwulan)
3. Mengevaluasi kembali harapan tata kelola secara periode (seperti pertahun)
 Harapan pemangku kepentingan utama dapat berkembang dan berubah oleh karena
itu dewan pengurus harus mengidentifikasi perubahan tersebut  dan mengevaluasi
kembali arah tata kelola.
 Sebagai akibat dari perubahan-perubahan tersebut tingkat toleransi dewan
pengurus juga harus dievaluasi.

Risiko Manajemen – Senior Manajemen

Walaupun dewan pengurus menyediakan “Payung Tata Kelola” manajemen mengelola dari
hari ke hari aktifitas yang menolong untuk memastikan efektifitas  tata kelola dapat terjangkau.
Dewan mengutus menajemen agar bias mengatur operasional. Senior menajemen lalu memiliki
tanggung jawab mengembang pimpinan dewan direksi dalam sikap mencapai badan hukum yang
objektif, tetapi dengan toleransi garis batasan yang telah dibuat oleh dewan pengurus.

Untuk mengemban Tanggung jawab tata kelola  Senior Manajemen bertanggung jawab atas

 Memastikan keseluruhan dari bidang pimpinan dan wewenang mendelegasikan mengerti

dan sewajarnya.
  Mengidentifikasi proses dan aktivitas dengan norganisasi yang saling terintegrasi untuk

melaksanakan petunjuk tata kelola yang disediakan dewan pengurus

 Mengevaluasi apa pertimbangan bisnis lain atau faktor kekuatan membuat pembenaran
untuk mendelegasikan toleransi level terendah kepada risiko pemilik dari yang didelegasikan
oleh dewan pengurus.
 Menjamin bahwa informasi yang cukup dikumpulkan dari para pemilik risiko untuk
mendukung keperluan pelaporannya kepada dewan.

Menajemen senior paling bias melaksanakan Tanggung Jawab Governance-nya dengan:

  Membentuk sebuah komite risiko.

  Mengartikulasikan keperluan pelaporan.

  Mengevaluasi kembali harapan-harapan governance secara berkala (mungkin tiap tahun).

Manajemen senior memainkan peran integral dalam manajemen risiko, yang merupakan satu
komponen utama dari governance

Pemilik Risiko

Orang-orang yang mempunyai tanggung jawab sehari-hari untuk penjaminan bahwa

kegiatan manajemen risiko mengelola secara efektif risiko dalam cita rasa risiko dinamakan pemilik
risiko. Banyak orang mengatakan bahwa chief excutive officer  dan chief officer lain pada akhirnya
pemilik resiko dalam sebuah organisasi. Tetapi istilah itu digunakan disini mengacu pada orang yang
melakukan kegiatan sehari hari untuk mengelola resiko-resiko tertentu. Orang-orang ini bertanggung
jawab untuk mengidentifikasi , mengukur, mengelola, memonitor, dan melaporkan mengenai resiko
kepada para anggota menajemen senior kepada siapa mereka melapor, biasanya chief officer. Dalam
beberapa kejadian pemilik resiko bias berupa orang-orang yang mempunyai peringkat rendah  dalam
hirarki organisasi. Tetapi pemilik resiko tentu bekerja dengan menajemen senior untuk
melaksanakan kegiatan menajemen resiko sebuah organisasi. Tanggung Jawab Pemilik Risiko
mencakup:

 Mengevaluasi apakah kegiatan manajemen risiko didesain secara memadai untuk mengelola
risiko-risiko terkait dalam level-level toleransi yang dispesifikasi oleh manajemen senior.
 Menilai kemampuan berkelanjutan organisasi untuk melaksanakan kegiatan manajemen
risiko tersebut.
 Menentukan apakah kegiatan manajemen risiko beroperasi sekarang sebagaimana
direncanakan—artinya, manusia dan sistem melaksanakan proses-proses itu secara
konsisten dengan sasaran yang diinginkan.
 Melakukan kegiatan pemonitoran sehari-hari untuk mengidentifikasi apakah penyimpangan
atau perbedaan dari hasil yang diharapkan telah terjadi.
 Menjamin bahwa informasi yang dibutuhkan oleh manajemen senior dan dewan akurat dan
tersedia dengan mudah, dan diberikan kepada manajemen senior secara tepat waktu

 Pemilik resiko paling biasa melaksanakan Tanggung Jawab Governance mereka dengan:

 Menyajikan rekomendasi governance kepada komite risiko.

 Jika sorang menjadi pemilik resiko atau bertanggung jawab untuk sebuah resiko
yang sebelumnya tunduk pada menajemen dan pelaporan resiko formal, pemilik
resiko harus menyiapkan rekomendasi untuk komite resiko.
 Mengevaluasi ulang kegiatan manajemen risiko secara berkala (setidaknya setiap tahun,
tetapi kemungkinan lebih sering).
 Desain bagian menajemen resiko harus terus selaras dengan strategi resiko untuk
organisasi menyeluruh untuk menjamin resiko dikelola dengan level toleransi yang
didelegasikan.
 Kemampuan menajemen resiko harus dinilai ulang mengingat turnover personil,
perubahan system, dan peristiwa lain yang bias berdampak pada kematangan dan
efektifitas kemampuan-kemampuan tersebut.
 Kegiatan pemonitoran menajemen resiko harus memberi kepada pemilik resiko
informasi tepat waktu mengenai efektifitas kegiatan menajemen resiko
 Pelaporan hasil menajemen kepada menajemen harus dinilai ulang secara berkala
untuk menjamin pelaporan terus memenuhi harapan menajemen senior.

Pemilik resiko berada digaris depan mengelola resiko dan arena itu merupakan kontribusi utama
pada good governance.  Peran mereka dalam melaksanakan dan memonitor kegiatan menajemen
resiko, akan sangat mempengaruhi sebuah organisasi dalam menghindari atau mengurangi hasil
yang tidak diinginkan.

Kegiatan Penjaminan

Komponen terakhir dari governance adalah kegiatan penjaminan independen, yang membantu
memberi kepada dewan dan manajemen senior suatu penilaian objektif mengenai efektivitas
governance dan kegiatan manajemen risiko. Kegiatan-kegiatan penjamin independen ini bias
dilakukan oleh berbagai pihak, baik internal maupun eksternal pada organisasi. Kelompok internal
paling umum yang memberi penjaminan seperti itu dalam fungsi audit internal.
IIA Standard 2110: Governance menyatakan berikut ini mengenai peran fungsi audit internal dalam
kegiatan governance:
“Kegiatan audit internal harus menilai dan membuat rekomendasi yang tepat untuk perbaikan
proses governance dalam pelaksanaan sasaran sasarannya berikut ini:

 Mempromosikan etika dan nilai-nilai yang tepat dalam organisasi;

 Menjamin manajemen dan akuntabilitas kinerja organisasi yang efektif;
 Mengkomunikasikan informasi risiko dan kontrol kepada bidang-bidang yang tepat dalam
organisasi; dan

Mengkordinir kegiatan dan mengkomunikasikan informasi di antara dewan, auditor internal dan
ekstern, dan manajemen

IIA Standard 2020: Menajemen resiko menyatakan “Kegiatan audit internal harus mengevaluasi
efektivitas dan memberi kontribusi pada perbaikan proses-proses manajemen risiko.”

            Tingkat kegiatan penjaminan yang dilakukan oleh fungsi audit internal akan bergantung pada :

 Charter audit internal, yang menspesifikasi peran fungsi audit internal (internal audit
function) dalam penjaminan governance.
 Arahan spesifik dari dewan mengenai harapan sekarang atau harapan berkelanjutan untuk
melakukan kegiatan seperti itu. Bergantung pada kedua faktor ini Tanggung
Jawab Governance  fungsi audit internal bias mencakup sejumlah atau semua berikut ini:
 Mengevaluasi apakah berbagai kegiatan manajemen risiko itu didesain secara
memadai untuk mengelola resiko yang terkait dengan hasil-hasil yang tidak layak.
 Menguji dan mengevaluasi apakah berbagai kegiatan manajemen risiko itu
beroperasi sebagaimana didesain
 Menentukan apakah penegasan yang dibuat oleh pemilik risiko kepada manajemen
senior mengenai efektivitas kegiatan manajemen risiko mencerminkan secara akurat
keadaan sekarang dari efektifitas menajemen resiko.
 Menentukan apakah penegasan yang dibuat oleh manajemen senior kepada dewan
mengenai efektivitas kegiatan manajemen risiko memberi kepada dewan  informasi
yang diinginkan mengenai keadaan sekarang efektifitas  menajemen resiko.
 Mengevaluasi apakah informasi toleransi risiko dikomunikasikan secara tepat waktu
dan efektif dari dewan kepada menajemen senior dan dari menajemen senior
kepada pemilik resiko
 Menilai apakah ada bidang-bidang risiko lain yang sekarang tidak dicakup dalam
prinsip Governance, tetapi mestinya dicakup (misalnya, resiko untuk mana toleransi
resiko tidak didelegasikan kepada pemilik resiko tertentu).
Fungsi audit internal biasa merupakan bagian efektif dari proses  governance dengan:
Menjamin ia memahami sepenuhnya harapan dan arahan governance  dewan
 Fungsi audit internal harus memahami bahan yang diberi kepada menajemen senior,
termasuk level toleransi dan harapan pelapor.
 Selain itu, penting untuk memahami harapan dewan mengenai peran yang harus dimainkan
oleh fungsi audit internal berkenaan dengan penjaminan governance.

Mendukung program menajemen resiko menajemen

 Fungsi audit internal bias membantu membawa struktur dan disiplin pada program
menajemen resiko, yang biasa dikelola dengan cara yang serupa dengan pengelolaan
kegiatan audit internal.
  Fungsi audit internal bias membidik menajemen dan karyawan lain mengenai topik-topik
resiko dan control
 Penilaian resiko organisasi dan operasional biasa difasilitasi atau biasa di monitor oleh
fungus audit internal.
 Menyusun sebuah rencana audit internal yang secara tepat mencakup kegiatan-kegiatan
penjamin governance dan memungkinkan komunikasi berkala bagi manajemen resiko

  Evolusi Tata Kelola

Meskipun publikasi tata kelola perusahaan telah menerima dalam beberapa tahun terakhir,
pemerintahan yang efektif bukanlah konsep baru. Alasan yang mendasari pasar ekuitas publik
adalah bahwa investor akan memberikan modal kepada organisasi dalam pertukaran untuk kembali
potensi investasi. Untuk menanamkan kepercayaan dipasar modal. Investor memerlukan informasi
yang cukup dan tepat mengevaluasi potensi resiko dan manfaat investasi mereka. Mereka juga
membutuhkan jaminan yang tingkat lapangan bermain yaitu semua investor dapat berinteraksi
secara konsisten dan adil. Berbagai peraturan dan standar yang telah ditulis untuk mencapai tujuan
ini dan memberikan transparansi yang lebih besar dalam informasi public yang tersedia. Kerap kali
peraturan dan standar baru telah diumumkan dalam menanggapi peristiwa dalam dunia bisnis
Peraturan dan standar ini dirancang untuk menghilangkan atau meminimalkan hasil yang tidak
diinginkan dari peristiwa-peristiwa.

Peraturan di bagian lain dunia

Kegiatan bisnis serupa telah terjadi dinegara-negara alin di seluruh dunia, sehingga berlakunya
undang-undang oleh badan legislatif negara setempat. Setiap bagian dari undang-undang ini
dirancang untuk meningkatkan tata kelola secara keseluruhan. Serta control seputar penyusun
laporan keuangan dan meningkatkan keadilan  dan transparansi laporan keuangan.

KEGITAN BISNIS DAN HASIL UNDANG-UNDANG

Kegitan bisnis Undan-undang/Panduan

Kecelakaan pasar saham AS pada tahun 1929 Tindakan sekuritas tahun1993

dikombinasikan dengan kegagalan berikutnya
beberapa perusahaan besar karena penipuan.
Diendapkan perlunya kepercayaan investor Efek pertukaran tindakan tahun 1934
akan dipulihkan. Maksud dari peraturan yang
dihasilkan dalam menyediakan lapangan
bermain tingkat bagi investor melalui
konsisten, tepat waktu, pelaporan public yang
lengkap, dan relevan informasi keuangan .
 Paska penyelidikan Watergate pada awal tahun Tindakan praktek korup luar negeri
1070, lebih dari 450perusahaan Amerika
dilaporkan telah membayar suap atau
melakukan pembayaran dipertanyakan kepada (FCPA) tahun 1977
penjabat pemerintah asing atau partai politik

Pada tahun 1980 sekian beberapa insiden Laporan dari komisi nasional pelaporan
pelaporan keuangan yang tidak akurat, keuangan sah (laporan komisi)

Identifikasi Prinsip Tata Kelola

1. Memastikan papan organisasi dan fungsi memiliki nomor anggota yang benar

2. Memastikan anggota dewan memiliki kualifikasi dan pengalaman yang sesuai
3. Memastikan bahwa dewan memiliki kewenangan yang cukup, pendanaan, dan sumber daya
untuk melakukan penyelidikan independen.
4. Mempertahankan pemahaman oleh manajemen eksekutif dan dewan struktur operasional
organisasi.
5. Mengartikulasikan strategi organisasi.
6. Menciptakan struktur organisasi yang mendukung perusahaan dalam mencapai strateginya.
7. Menetapkan kebijakan yang mengatur untuk pengoperasian kegiatan utama di seluruh
organisasi.
8. Menetapkan dan menegakkan garis tanggung jawab yang jelas dan akuntabilitas seluruh
organisasi.
9. Memastikan interaksi yang efektif.
10. Mengamankan pengawasan yang tepat oleh manajemen.
11. Memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan praktek.
12. Berkomunikasi dan memperkuat seluruh organisasi budaya etika yang memungkinkan
karyawan untuk menyampaikan keprihatinan tanpa takut akan pembalasan serta memantau
dan menyelidiki potensi konflik kepentingan.
13. Efektif menggunakan auditor internal, memastikan kecukupan independen auditor internal,
sumber daya, ruang lingkup kegiatan dan efektifitas operasi
 14. Mendefinisikan dengan jelas dan menerapkan kebijakan manajemen risiko, proses, dan
akuntabilitas di tingkat dewan dan seluruh organisasi.
15. Efektif menggunakan auditor external memastikan independensi  sumber daya yang
memadai, dan ruang lingkup kegiatan.
16. Keterbukaan informasi kunci yang tepat. Secara transparan kepada pemegang kepentingan.
17. Keterbukaan proses tata kelola organisasi, membandingkan proses-proses tersebut dengan
kode nasional yang diakui  atau praktik terbaik.
18. Memastikan pengawasan yang tepat dari transaksi pihak terkait dan situasi konflik
kepentingan

Walaupun mungkin ada prinsip-prinsip tambahan dikutip  dalam sumber daya lainya, daftar ini
komprehensif  mendukung pembahasan tata kelola yang tersedia sebelumnya dalam bab ini