Kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea
Kabupaten Jeneponto

Tesis

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh

gelar magister pada program dirasah islamiah
pada program studi Manajemen Pendidikan Islam
UIN ALAUDDIN MAKASSAR

ABD. SAHID
80100213107

PROGRAM PASCASARJA
UIN ALAUDDIN MAKASSAR

2016
 PERSETUJUAN TESIS

Tesis dengan judul “ Kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah
(MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto”,
yang disusun oleh Saudara Abd. Sahid, NIM: 80100213107, telah diujikan dalam ujian tutup
Tesis yang diselenggarakan pada hari Kamis, 3 Maret 2016 M. bertepatan dengan tanggal 23
_Jumadil Awal 1437 H, memandang bahwa tesis tersebut telah memenuhi syarat-syarat ilmiah
dan disetujui untuk mendapat Gelar Magister Pada Jurusan Man ajemen Pendidika n Islam

PROMOTO :
R
ain Han y M Pd
Dr. H. Muh. S af , . . ( )
OR:
KOPROMO
T alik Ibrahim M.S

Dr. Misykat M , i. ( )
PENGUJI: ddin Siraj. M Pd .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

1. Dr. H. Arifu mad W yong, .M Ed.M.,

. Ph.D. ..(... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....)

2. Drs. Muham a . ( . . . . . . . . . . . . . . . . ...)

Makassar, 3 Apri 2016

Meng tahu l jana
Direktur Program Pascasa
U N Alauddin
e i: M kassar
r
I a ,

Prof. Dr. H. Ali Farman, M.A.

Nip. 195704 14 198603 1003
 KATA PENGANTAR

.‫ﻦﯿﻤﻟﺎﻌﻟا بر‬، ‫ا‬D‫ﯿﺳ ﻰﻠﻋ ﻢﻠﺳو ﻞﺻ ﻢﮭﻠﻟ‬D‫ﺤﺻأو ﮫﻟأ ﻰﻠﻋو ﺪﻤﺤﻣ ﺎﻧﺪ‬D‫ﻦﯿﻌﻤﺟأ ﮫﺑﺎ‬ ‫ا‬D‫ﻤﺤﻟ‬D‫ﺪ‬
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah swt., Tuhan Yang Maha Bijaksana, karena

atas izin dan kuasa-Nya, tesis yang berjudul “Kepemimpinan Kepala Sekolah Melalui

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba tu

Kecamatan Turatea Kabup

aten Jeneponto,” dapat penulis selesaikan dengan baik. Semoga ata s

izin-Nya pulapenulis dan kepadatesis

bermanfaat bagi lembaga pendidikan ini
secara u dapat

mum. Demikian saw. patutlah penulis pula,

umat Nabi Muhammad menghaturkan sala sebagai

wat dan
keluarga dan sahabatnya. salam Allah yang telah
Semoga rahmat kepadadilim beliau,

pahkan kepadampai
beliau akan kita
kepada sa sebagai umatnya sampai di akhir zaman.

Dalam penulisan tesis ini, tidak sedikit hambatan dan kendala yang pen u lis alami dan

hadapi, tetapiAl-hamdulillah semua itu dapat penulis atasi dengan baik, se mua ini berkat

bantuan dari berbagai pihak, sehingga penulis dapat menyelesaikan meskipun se c ara jujur tesis

ini masih ted apat kekurangan. Itulah sebabnya, penulis mengharapkan kritik d an saran yang

sifatnya membangun dari semua pihak, demi kesempurnaan tesis ini, dan penulis ucapkan terima

kasih dan penghargaan setinggi-tinginya atas semua itu.

Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan set inggi-tingginya

kepada yang terhormat:

1. Prof. Dr. H. Musafir, MSi., selaku Rektor Universitas Islam Negeri ( UIN) Alauddin

Makassar, berserta para Pembantu Rektor I, II, III, dan IV, yang telah memberikan

bimbingan kepada penulis selaku mahasiswa dalam menempuh pendidikan pada Program

Pascasarjana.

2. Prof. Dr. H. Ali Parman, M.A. selaku Direktur Program Pascasarjana UIN Alauddin

Makassar, beserta tim 9 dengan penuh kesabaran mengarahkan dan membimbing penulis.

iv
3. Dr. H. Muh. Sain Hanafy, M.Pd. dan Dr. Misykat Malik Ibrahim. M.Si., selaku promotor I

dan II Dr. H. Arifuddin Siraj. M.Pd,. Drs. Muhammad Wayong. M.Ed. M, P.h.D Selaku

Penguji I dan II dengan penuh kesabaran membimbing dan mengarahkan penulis hingga

tesis ini dapat terselesaikan.

4. Kepala Kantor Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto dan jajarannya, yang telah

memberik an izin dan rekomendasi dan informasi kepada penulis, sehingga penulis dapat

menyelesaikan penulisan tesis ini.

5. Para Guru Besar dan Dosen yang telah memberikan ilmu dan pembinaan kepada penulis

selama studi di Program Pascasarjana UIN Alauddin Makassar.

6. Kepala P erpustakaan Pascasarjana UIN Alauddin Makassar yang t elah berkenan

meminjam kan berbagai referensi yang penulis butuhkan dalam penyusunan te sis

7. Terkhusus kepada pimpinan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu dala m hal ini Ibu

Rohani. S .Ag.MM yang selama ini membimbing dan mengarahkan penulis berkecimpung
didunia p endidikan agama, sampai kepada penulis menyelesaikan pendidik an magister di

UIN Alauddin Makasar. Semoga jasa-jasa beliau dibalas dengan pahala yan g berlipat

disisi Allah Swt.

8. Seluruh sahabat dan rekan-rekan di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Bat u yang

penuh keikhlasan
memberikan bantuan moril dan motivasi sehingga pe neliti

mampu menyelesai
kan penulisan tesis ini.
9. Kedua orang-tua penulis, ayahanda KH. Muh.Natsir Guling (Almarhum) an
d ibunda St.

Sohorah (Almarhumah), penulis haturkan penghargaan teristimewa dan ucap

an terima kasih

yang set inggi-tingginya karena dengan penuh kasih sayang dan ke sabaran, serta

pengorbanan telah mengasuh, membimbing, dan mendidik penulis, disertai doa yang tulus.

10. Semua sahabat, teman penulis yang dengan kebersamaan dalam suka dan duka menjalani

studi, dan kepada semua pihak yang tidak sempat penulis sebutkan satu persatu, atas dasar

hati yang tulus kusampaikan terima kasih yang tak terhingga.

iv
11. Terakhir, dari relung hati yang paling dalam,Penulis menghaturkan banyak terima kasih

kepada Istri saya tersayang, Hernawati sila yang memberikan peluang dan waktu kepada

penulis selama menempuh pendidikan sampai terselesaikannya tesis ini penulis sampaikan

permohonan maaf kepada anakku tercinta (Syarif sila Al-Hidayat dan Ahmad sila Al-Islam)

yang selama masa kuliah amat banyak waktu terlewat tampa kebersamaanmu, namun karena

olehmulah Ayahanda semakin bersemangat untuk menyelesaikan study.

Akhirnya semoga Allah Swt membalas segala amal dan usaha kita semua, dan menempatkan

kelak bersama dengan orang-orang yang ikhlas dalam beramal. Amin.

Makassar, 10 Januari 2016

Peneliti,

ABD. SAHID
NIM: 80100213107

iv
 PEDOMAN TRANSLITERASI ARAB-LATIN DAN SINGKATAN

A. Transliterasi Arab-Latin
Daftar huruf bahasa Arab dan transliterasinya ke dalam huruf Latin dapat dilihat pada
tabel berikut:

1. Konsonan

Huruf Arab Nama Huruf Latin Nama

‫ا‬ Alif tidak dilambangkan tidak dilambangkan
‫ب‬ Ba B Be
‫ت‬ Ta T Te
‫ث‬ s\a s\ es (dengan titik di atas)
‫ج‬ Jim J Je
‫ح‬ h}a h} ha (dengan titik di bawah)
‫خ‬ Kha Kh ka dan ha
‫د‬ Dal D De
‫ذ‬ z\al z\ zet (dengan titik di atas)
‫ر‬ Ra R Er
‫ز‬ Zai Z Zet
‫س‬ Sin S Es
‫ش‬ Syin Sy es dan ye
‫ص‬ s}ad s} es (dengan titik di bawah)
‫ض‬ d}ad d} de (dengan titik di bawah)
‫ط‬ t}a t} te (dengan titik di bawah)
‫ظ‬ z}a z} zet (dengan titik di bawah)
‫ع‬ ‘ain ‘ apostrof terbalik
‫غ‬ Gain G Ge
‫ف‬ Fa F Ef
‫ق‬ Qaf Q Qi
‫ك‬ Kaf K Ka
‫ل‬ Lam L El
‫م‬ Mim M Em
‫ن‬ Nun N En
‫و‬ Wau W We
‫ـھ‬ Ha H Ha
‫ء‬ Hamzah ’ Apostrof
‫ى‬ Ya Y Ye

Hamzah (‫ )ء‬yang terletak di awal kata mengikuti vokalnya tanpa diberi tanda apa pun.
Jika ia terletak di tengah atau di akhir, maka ditulis dengan tanda (’).
 2. Vokal
Vokal bahasa Arab, seperti vokal bahasa Indonesia, terdiri atas vokal tunggal atau
monoftong dan vokal rangkap atau diftong.
Vokal tunggal bahasa Arab yang lambangnya berupa tanda atau harakat, transliterasinya
sebagai berikut:
Tanda Nama Huruf Latin Nama
‫ا‬ fath}ah a a
‫ا‬ kasrah i i
‫ا‬ d}ammah u u

Vokal rangkap bahasa Arab yang lambangnya berupa gabungan antara har akat dan huruf,
transliterasinya berupa gabungan huruf, yaitu:

Tanda Nama Huruf Latin Nama

‫ﻰـ‬ fath}ah dan ai a dan i

ya>’
‫ﻮـ‬ fath}ah dan wau au a dan u

Contoh:
‫ﻒـﯿـﻛ‬ : kaifa
‫ـھ‬D‫ل ﻮ‬ : haula
3. Maddah

Maddah atau vokal panjang yang lambangnya berupa harakat dan huruf, transliterasinya
berupa huruf dan tanda, yaitu:
Harakat an Nama Huruf dan Nama
d Tanda
Huruf fath}ah dan a if atau a> a dan garis di atas
...
‫ | ا‬... ‫ى‬ l
kasrah dan ya> i> i dan garis di atas
‫ﻰـــــ‬
Contoh: ’

‫ﻮـــ‬ d}ammah dan wau u> u dan garis di atas

‫تﺎـﻣ‬
Contoh :
‫ﻰـﻣر‬ : rama>
‫ﻞـﯿـﻗ‬ : qi>la
‫تﻮـﻤـﯾ‬ : yamu>tu

4. Ta>’ marbu>t}ah
 Transliterasi untuk ta>’ marbu>t}ah ada dua, yaitu: ta>’ marbu>t}ah yang hidup atau
mendapat harakat fath}ah, kasrah, dan d}ammah, transliterasinya adalah [t]. Sedangkan ta>’
marbu>t}ah yang mati atau mendapat harakat sukun, transliterasinya adalah [h].
Kalau pada kata yang berakhir dengan ta>’ marbu>t}ah diikuti oleh kata yang
menggunakan kata sandang al- serta bacaan kedua kata itu terpisah, maka ta>’ marbu>t}ah itu
ditransliterasikan dengan ha (h).
Contoh:

‫ﻔطﻷا‬D‫لﺎ‬ - l
‫ﺔـﺿور‬ : raud}ah al at}fa> ‫ﺎ‬
◌ ‫ﺔﻠــﺿ‬ l- -
‫ا‬D‫ـﻔـﻟا ﺔـﻨـﯾﺪـﻤـﻟ‬ : a madi>nah al fa>d}ilah ‫ـ‬
◌ ‫ﺔــﻤـﻜ‬ l-
‫ا‬D‫ﺤـﻟ‬ : a h}ikmah
5. Syaddah
Syaddah(Tasydi>d) dengan sebuah
tanda tasydi>d atau tasydi>d
dala yang dalam sistem tulisan Arab dilambangkan uruf
( ‫ــ‬ ),
(konsonan ganda) yang d m transliterasi ini dilambangkan dengan perulangan h
iberi tanda syaddah.
Contoh:
‫ﺎﻨــﺑر‬
‫ﺎﻨــﯿـﺠـﻧ‬ : rabbana>
i
◌ ‫ﻖـﺤـ‬ : najja
l- na>
‫ا ﻢــﻌﻧ‬D‫ـﻟ‬ : a h}aqq
i
‫وﺪـﻋ‬ : nu“ ma
Jika hu :‘aduwwun kasrah (‫)ﻰـــــ‬,
maka ia ditran ruf ‫ ى‬ber-tasydid di akhir sebuah kata dan didahului oleh huruf
Contoh:sliterasi seperti huruf maddah menjadi i>.
‫ﻰـﻠـﻋ‬
‫ﻰــﺑﺮـﻋ‬ : ‘Ali> (bukan ‘Aliyy atau ‘Aly)
: ‘Arabi> (bukan ‘Arabiyy atau ‘Araby)
6. Kata Sa
ndang
Kata sandang dalam sistem tulisan Arab dilambangkan dengan huruf ‫لا‬ (alif lam
ma‘arifah). Dalam pedoman transliterasi ini, kata sandang ditransliterasi seperti biasa, al-, baik

ketika ia diikuti oleh huruf syamsiyah maupun huruf qamariyah. Kata sandang tidak mengikuti

bunyi huruf langsung yang mengikutinya. Kata sandang ditulis terpisah dari kata yang

mengikutinya dan dihubungkan dengan garis mendatar (-).

 Contoh:
‫ﺲـﻤـﺸﻟا‬ : al-syamsu (bukan asy-syamsu)
◌ ‫ﺔــﻟﺰــﻟﺰﻟا‬ : al-zalzalah (az-zalzalah)
◌ ‫ا‬D‫ﺔﻔـﺴﻠـﻔــﻟ‬ : al-falsafah
‫ا‬D‫دﻼـــﺒــﻟ‬ : al-bila>du

7. Hamzah

Aturan transliterasi huruf hamzah menjadi apostrof (’) hanya berlaku bag i hamzah yang

terletak di te ngah dan akhir kata. Namun, bila hamzah terletak di awal kata, ia tidak

dilambangkan,karena dalam tulisan Arab ia berupa alif.

Contoh:

‫ـﺗ نوﺮـﻣﺄ‬ : ta’muru>na

‫ا‬D‫ـﻨــﻟ‬D‫عﻮ‬ : al-nau‘

‫ءﻲـﺷ‬ : syai’un

‫تﺮـﻣأ‬ : umirtu

8. Penulisan Kata Arab yang Lazim Digunakan dalam Bahasa Indonesia

Kata, i stilah atau kalimat Arab yang ditransliterasi adalah kata, istilah ata u kalimat yang

belum dibakukan dalam bahasa Indonesia. Kata, istilah atau kalimat yang su dah lazim dan

menjadi bagiandari perbendaharaan bahasa Indonesia, atau sering ditulis dalam tulisan bahasa

Indonesia, ataulazim digunakan dalam dunia akademik tertentu, tidak lagi dituli s menurut cara

transliterasi di atas. Misalnya, kata al-Qur’an (dari al -Qur’a>n), alhamdulillah, da n munaqasyah.

Namun, bila k ata-kata tersebut menjadi bagian dari satu rangkaian teks Arab, maka harus

ditransliterasi secara utuh. Contoh:

Fi> Z{ila>l al-Qur’a>n

Al-Sunnah qabl al-tadwi>n

9. Lafz} al-Jala>lah (‫)ﷲ‬

 Kata “Allah” yang didahului partikel seperti huruf jarr dan huruf lainnya atau

berkedudukan sebagai mud}a>f ilaih (frasa nominal), ditransliterasi tanpa huruf hamzah.

Contoh:

‫ ﷲ ﻦـﯾد‬di>nulla>h ‫ ﺎﺑ‬billa>h
Adapun ta>’ marbu>t}ah di akhir kata yang disandarkan kepada lafz} al-jala>lah,
ditransliterasi dengan huruf [ ]t .Contoh:

‫ـﺣر ﻲﻓ ﻢـھﷲ ﺔﻤــ‬ hum fi> rah}matilla>h

10. Huruf Kapital

Walau istem tulisan Arab tidak mengenal huruf kapital (All Caps), dalam s
transliterasinya sebut dikenai ketentuan tentang penggunaan
huruf-huruf huruf kapital berdas ter
arkan pedoman
Indonesia yang berlaku (EYD).ejaanHuruf kapital, misalnya, di Bahasa
gunakan ruf awal nama diri (orang, untuk menuliskan
tempat, bulan) dan huruf pertama p hu
ada permulaan
ama diri didahului kalimat.
oleh kata sandang (al-), Bila
maka yang ditulis denga n
n huruf
tetap kapital
huruf a wal nama diri tersebut, bukan huruf awal kata sandangnya. Jika terl etak pada awal
kalimat, maka huruf A dari kata sandang tersebut menggunakan huruf kapitalAl-).
( Ketentuan
yang sama juga berlaku untuk huruf awal dari judul referensi yang didahului ole h kata sandang
al-, baik ketika ia ditulis dalam teks maupun dalam catatan rujukan (CK, DP, C DK, dan DR).
Contoh:

Wa ma> Muh}ammadun illa> rasu>l

Inna awwala baitin wud}i ‘a linna>si lallaz \i> bi Bakkata muba>rakan

Syahru Ramad}a>n al-laz \i> unzila fi>h a l-Qur’a>n

Nas}i>r al-Di>n al-T{u>si>

Abu>> Nas}r al-Fara>bi>

Al-Gaza>li>

Al-Munqiz\ min al-D}ala>l

Jika nama resmi seseorang menggunakan kata Ibnu (anak dari) dan Abu> (bapak dari)
sebagai nama kedua terakhirnya, maka kedua nama terakhir itu harus disebutkan sebagai nama
akhir dalam daftar pustaka atau daftar referensi.

Contoh:

Abu> al-Wali>d Muh}ammad ibn Rusyd, ditulis menjadi: Ibnu Rusyd, Abu> al-
Wali>d Muh}ammad (bukan: Rusyd, Abu> al-Wali>d Muh}ammad Ibnu)
Nas}r H{a>mid Abu> Zai>d, ditulis menjadi: Abu> Zai>d, Nas}r H{a>mid
(bukan: Zai>d, Nas}r H{ami>d Abu>)

B. Daftar Sing ka an
t
Bebera a singkatan yang dibakukan adalah:

p swt. = subh}a>nahu> wa ta‘a>la>

saw. = s}allalla>hu ‘ala ihi wa sallam

a.s. = ‘alaihi al -sala>m

H = Hijrah

M = Masehi

SM = Sebelum Masehi

l. = Lahir tahun (untuk orang yang masih hidup saja)

w. = Wafat tahun

QS …/…: 4 = QS al-Baqarah/2: 4 atau QS A<li ‘Imra>n/3: 4

HR = Hadis Riwayat
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................. i

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN ......................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN TESIS .................................................. iii
KATA PENGANTAR ................................................................. iv
DAFTAR ISI ............................................................................. vii
DAFTAR TABEL ................................................................. x
DAFTAR LAMPIRAN . ............... ... ......... ... ................ ......... ... ...... xii
DAFTAR TRANSLITERASI.. ...... .... ..... ..... ............ ... ............ ......... .... xiii
ABSTRAK ...... ..... ....... ..... ....................... ....... ..... ..... ....... ..... .. xx
BAB I PENDAHULUAN 1-29
A. Latar Be lakang Masalah .... ..... ..... ........... ..... ....... ...... ..... ....... .. 1
B. Rumusan Masa lah ...... ..... ..... ..... ....... ..... ....... ............ .... ..... .... 10
C . Fokus Penel it ian dan Deskipsi Fokus ..... ....... ..... ...... .... ....... ... 11
D. Kajian Pustaka . ...... ......... ... ......... ... ................ ......... ... ..... 14
E. Tujuan dan Kegunaan Penel it ian.. ....... ....... .... ..... ...... ....... ..... . 19
BAB II TINJAUAN TEORETIS 3 0-125
A.KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH MEALU I MANAJEMEN
BERBAS SI SEKOLAH ....... . ... ...
. ... ......
. ... ... . ... ...
. ... ..…….. ……… 30
A. Kepem imp inan Kepa la seko lah.. ....... ....... ........... ..... ..... ..... ... 30
B. Tugas Kepemimpinan Kepa la Seko lah. ..... ..... .... .... ......... .... .. 36
C. Fungsi Kepem impinan Kepala Sekolah………. .... ... ...... ......... .. 38
D. Tanggungjawab dan Kriteria Kepem impinan
Kepala Sekolah……………………………………………………………… .. 40
B. IMPLEMENTAS I MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH……………. . 58
1.Pengertian Mana jemen Berbasis Seko lah (MBS)…………… . 58
2.Tu juan Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS)…………………… 68
3. Fungsi Mana jemen Berbasis Seko lah (MBS)…………………… 71
4. Pe laksanaan Mana jemen Berbasis Seko lah (MBS)………… . 74
a . Tahap-Tahap Pelaksanaan Mana jemen Berbasis Sekolah 75
b . Partisipasi…………………………………………………………………. .. 77
c. Transparansi………………………………………………………………. 82
d. Akuntabilitas……………………………………………………………… 84
5. Krakterist ik dan Prinsip-Prinsip Manajemen Berbasis
Seko lah (MBS)………………………..... ..... ............ ....... ...... ......... . 88
1. Karakteristik Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)………. 88
2. Prinsif-Prinsif Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)…….. 89
1. Input Pendidikan……………………………………………………… 89
2. Proses Pemberdayaan Pendidikan………………………….. 89
3. Output Pendidikan…………………………………………………. 91
6. Faktor Pendukung, Tantangan, dan Solusi dalam
Dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)................... 93
1. Faktor Pendukung.......................................................... 93

vii
 a. Lingkungan Internal......................................................... 93
b.Lingkungan Eksternal....................................................... 99
2. Faktor Tantangan............................................................... 106
a. Internal.......................................................................... 106
b. Harapan Masyarakat...................................................... 133
C.UPAYA-UPAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM
MENGATASI TANTANGAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS
SEKOLAH.......................................................................... 116-125
a. Membangun Komunikasi ........................... .... ....... ..... ... 116
b. Menyusun Program Perencanaan. .. .. .... .. .... .. .... . ..... . .... 119
c. Melakukan Evaluasi............. ....... ..... ...... ....... ..... ....... .... . 122
d. Melakukan Pelaporan.. ......... ....... ........ ..... ..... ....... ..... ... 124
.
G Kerangka Konseptual……………………… ..... .... .. .... . ..... ..... . 125
BAB III METODOLOG I PENELITIAN ……………………………………………. 128 -135
A. Jenis dan Lokasi Pene litian ... ..... ..... ....... ..... ....... ...... .... ..... 1 28
B. Pendekatan Penel itian ........ ....... ..... ....... ..... .......... ..... ..... 129
..... . .. .. ..... . .....
C. Sumber Data... .... .. .... .. .. .... .. ...... .. .... .. . .. .. ..... . 130
D. Metode Pengumpulan Data... ....... ......... ............ ...... ....... . 1 31
i . ..... . ....
E. Instrumen Penel tian .......... .. .. .. .... .. .... .. . .... .. ..... . 133
F. Teknik Pengolahan dan Analisis Data....... ....... ... ...... ..... ... 1 33
j . ..... . ..
G. Pengu ian Keabsahan Data.. .... .. .... .. .. .... ... .. .. . .. ... .. 135
BAB IV KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
MELALUI MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH (MBS)
DI MADRSAH TSANAWIYAH GANRANG BATU
KECAMATAN TURATEA KABUPATEN JENEPONTO ……………… 137 -189
A. Deskripsi Madrasah Tsanaw iyah Ganrang Batu Kecamatan
Turatea Kabupatan Jeneponto …... ......... ....... ..... ........ ..... ..... . 137
j
1. Se arah Singkat Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu…. 138
2. Keadaan Guru dan Pegawa i Madrasah Tsanawiyah
Ganrang Batu……………………………………………………………. 147
3. Keadaan Siswa Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu…… 148
4. Keadaan Sarana dan Prasarana Madrasah Tsanaw yah i
Ganrang Batu…………… ……………………………………………… . 150
B. Gambaran Kepemi mpinan Kepala Sekolah Madrasah
iTsanaw yah Ganrang Batu Kecamatan Turatea
Kabupaten Jeneponto …………… .................. .............. ..... ..... 152
a. Tujuan Kepemimpinan Kepala Sekolah………………………. 152
b. Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah………………………. 158
C. Gambaran Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Madrasah
Tsanawiyah Ganrang Batu Kcamatan Turatea Kabupaten
Jeneponto............................................................................ 161
a. Evaluasi Diri……………………………………………………………….. 164
b. Perumusan Visi Misi dan Tujuan………………………………… . 165
c. Perencanaan……………………………………………………………….. 166

vii
 d. Pelaksanaan………………………………………………………………… 167
e. Evaluasi……………………………………………………………………….. 169
f. Pelaporan……………………………………………………………………. 170
D. Gambaran Upaya Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah
Di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu
Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto………………………… 171
E. Faktor Pendukung, Tantangan dan solusi Kepemimpinan
Kepala Sekolah Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu
Kecamatan Turatea Kabupato Jeneponto.. ..... ............. ....... . 18 6
a. Faktor Pendukung……………………………………………………… 6
18
b. Tantangan………………………………………………………………… . 8
18
c. Sol usi………………………………………………………………………… 189
BAB V PENUTUP...... .............................................................. 209-210
A. Kesimpulan ................. ............. ..... ....... ..... ....... ....... 2 09
B. Implikasi Pene litian ....... ...... ..... ....... ..... ....... ..... ...... 2 10
DAFTAR PUSTAKA...... ....................... ..... ....... ..... ...... ...... ...... 21 2
DAFTAR RIWAYAT HIDUP...... ........................................ ..... . 216
LAMPIRAN-LAMPIRAN ......... ..... ....... ..... ....... ..... ............ .... .. 2 17

vii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 Karakteristik Guru berdasarkan Status Pendidikan...................... 147

Tabel 2 Data Siswa dan Lulusan ................................................................ 148

Tabel 3 Ratio Pendaftar Siswa …………………….................................. 148

Tabel 4 Peserta U ian

j A khir Nasiona l…………… .................................... 150
Tabel 5 Keadaan Saran aand Pras ara
na…………. .............
... ..................... 150

Tabel 6 Keadaan Saran Perpust

a aka
an……………………. .................. 151

xi
 DAFTAR LAMPIRAN

1. Izin Penelitian.....................................................................................

2. Lembar Wawancara............................................................................

3. Foto Lokasi Penelitian........................................................................

4. Foto Kegiatan Madrasah....................................................................

5. Riwayat Hidup Penulis ...... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......
 ABSTRAK
Nama : ABD. SAHID
Nim : 80100213107
Program Studi : Dirasah Islamiyah
Konsentrasi : Manajemen Pendidikan Islam
Judul Tesis : Kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen
Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah
Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten
Jeneponto

Penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mendeskripsikan Gambaran kepemimpinan

Kepala Sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam atan Turatea
Kabupaten Jeneponto; (2) Gambaran Manajemen Berbasis Sekolah di Madrasah
Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jen eponto;
(3) Mengungkap faktor pendukung dan penghambat dalam kepemimp inan
h serta
Kepala Sekola merumuskan solusi mengatasi hambatan pada pencap aian
sasaran pendidikan dalam kepemimpinan Kepala Sekolah melalui output
is Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam
Manajemen Berbas
ten Jeneponto.
atan Turatea Kabupa
Jenis Penelitian ini adalah penelitian lapangan (field research) yang bersifat
deskriptif kualitatif karena penelitian ini menggambarkan apa adanya sesuai yang
di lapangan/lokasi penelitian. Pendekatan yang digunakan pada
terjadi p enelitian ini
pendekatan normative teologis, sosiologis, pedagogis, sosial
adalahogis. Sumber data dalam penelitian ini ada dua yaitu sumber dat budaya, dan
psikol data sekunder. Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam a primer dan
sumbermetode observasi, wawancara dan dokumentasi. Selanju penelitian ini
adalah ahan data dilakukan mulai dari reduksi data, member check, triatn ya, teknik
pengolail serta penarikan kesimpulan. ngulasi, dan
audit tr Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kepala Sekolah di Kement
emiliki tugas pokok sebagai Kepala Madrasah memiliki banyak erian Agama
yang mtan, yakni membimbing guru, mengawasi guru, dan tenaga kepen kendala
rikan
dan hamba motivasi terhadap pelaksanaan pembelajaran di kelas dan didikan
dari sekian banyak kendala dan hambatan yang ada dengan k
serta membe di luar
kelas. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang diterapkan oleh Kepa Tetapi
gan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turate
epemimpinan melalui
la onto, segala kendala dan hambatan tersebut di
Sekolah praktis dapat ter lingkun
a Kabupaten Jenep
atasi dengan pemberian kepercayaan Kepala Sekolah Kepada pihak Madrasah
Tsanawiyah Ganrang Batu,bertindak sebagai suvervisor kepada setiap tenaga
pendidik maupun tenaga kependidikan. Hal ini menandakan bahwa pihak
Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto
sudah mampu menerapkan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

xviii
 1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kepemimpinan merupakan faktor penentu berhasil tida knya suatu

pencapaian tugas. Kua litas pem impin seca ra korelasi mempenga ruhi kualitas

pekerjaan dalam suatu uni t kerja. Untuk mencapai keberhasilan dalam suatu

organ sas
i i, seorang pemimpin harus memilik i sumbe r daya m anusia yang

memadai dalam men ja lankan langkah kegiatannya. K inerja be rkaitan erat

dengan kemampuan berprestasi, kemampuan hanya dapat dilakuk an bila mana

seorang pem imp in mendapa t pend id ikan, pe la tihan, mental, moral dan

pengalaman yang cukup memada i. Kua litas dan profesionalisme ditunjukkan

oleh beberapa indikator yaitu: a . Keing inan untuk selalu menampil kan perilaku

yang mendekati standa r ideal b . Meningkatkan dan meme ihara

l citra profesi

c.Keinginan untuk senantiasa mengejar kesempatan pengembanga n profesional

yang dapat men ingkatkan dan memperbaik i kualitas penge tahuan dan

keterampilannya d . Mengejar kualitas dan cita -cita da am

l profesi dan

e.Memil ki ikebanggaan erhadap

t profesinya .

Deskripsi kepemimpinan yang sukses dengan Manaj em en Berbasis

Sekolah (MBS) yang diuraikan tentunya dimiliki oleh Kepala Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

Mengingat salah satu yang sangat fundamen dalam bidang pendidikan di tanah
air saat ini adalah rendahnya mutu pendidikan diberbagai bidang dan jenjang

pendidikan. Banyak pihak berasumsi bahwa rendahnya mutu pendidikan

merupakan salah satu faktor yang menghambat penyediaan sumber daya

manusia (SDM ) sehingga mereka tidak mempunya i keah lian dan keterampilan

untuk memenuhi tuntutan pembangunan bangsa , itu disebabkan ka rena hampir

semua tuntutan pembangunan te rkontrol dar i pusat tak te rkecual i di bidang

pend id ikan .

Manajemen pendidikan yang bersifat sentralistik itulah yang menjadikan

lembaga- lembaga dan sekolah hanya menghasilkan “manusia apatis dan

p osimis” yang tidak mampu mengembangkan krea tivitas. Dengan sendirinya,

out-pu t lembaga -lembaga pendidikan perseko lahan ada lah manu sia-manusia

yang terpasung inisia tif dan kemerdekaan berfikirnya. Lemb aga-lembaga

pend di kan
i terisolasi dan d kontrol
i sepenuhnya oleh pemer intah pusat.

edangkan
S masyarakat secara langsung tidak mempunyai wewe nang untuk

1
mengontrol penyelenggaraan pendidikan nasiona l.

Manajemen pendidikan semacam ini telah menggiring pendidikan pada

landasan pendid ikan yang marginal yang memaksa untuk sege ra diadakan

adaptasi terhadap habita t s istem pendid ikan yang sebenarnya h in gga terlepas

dari pengkebiran hak-hak kebebasan yang sangat berorientasi pada penindasan.

Faule Freire membahasakan keadaan yang kontradiktif itu sebagai bentuk

1
Lihat, Ainurrafiq Dawan dan Ahmad Ta’arifin, Manajemen Berbasis Pesantren (Cet,
I; Jakarta: Lista Fariska, 2004), h. 110.
 3

penindasan yang mengingkari pendidikan dan pengetahuan sebagai proses

2
pencarian.

Seiring dengan bergulirnya otonomi daerah, terbukalah peluang untuk

melakukan reorientasi pendid ikan menuju kearah Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS) yang merupakan salah satu model pengelolaan pend

idikan yang

dianggap mampu menjadikan sekolah sebaga proses

i pengemban g keputusan

dan merupakan salah sa u upaya

t untuk memperbaik kualitas
i pen didikan serta

sumber daya manusia te masuk

r hasil belajar peserta didik yang be lakangan ini
3
dirisaukan o ehl berbagai p hakisecara eg onal
r imaupun seca a inter r nasional.

Manajemen Berbasis Sekolah ( MBS) pada haki katnya merupakan

pengakuan bahwa proses pendidikan tidak akan berjalan dengan baik kalau

semuanya dikontrol dari pusat. Proses pendidikan bukannya suatu pabrik yang

apabila tombo l r sudah dipencet maka p oses akan berjalan se cara teratur

sebagaimana telah diprogramkan. Karena pendidikan merupakan suatu proses

yang melibatkan in teraksi antara berbaga i input dengan lingkunga n.4 Interaksi

input- output dengan lingkungan yang memi liki ka

r akteris
t ik berbe
da dari satu

tempat dengan tempat yang lain, secara pasti tidak akan pernah menghasilkan

p roses pendidi kan yang maksimal jika dikomandokan secara se ragam oleh

2
Lihat, Paulo Freire, Pendidikan Kaum Tertindas, terjemahan dari Paedagogy of the
pressed,(Cet. III; Jakarta: LP3ES, 2000), h. 129.
3
Lihat, Nurkholis, Manajemen Berbasis Sekolah (Cet. II; Jakarta: PT. Grasindo, 2005),
h. 67.
4
Hadiyanto, Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen di Indonesia (Jakarta: Rineka
Cipta, 2004), h. 63.
 4

pusat. Dengan kata lain, pendidikan yang idealis dan mampu menciptakan

kreatifitas serta improvisasi dalam meningkatkan kualitas pendidikan secara

komprehensif adalah jika pemegang kendali pendidikan sekolah mempunyai

5
peran yang lebih besar.

Disamp ing itu, seca ra st rateg ik pendidikan berbasis sekol ah memberi

mam faat kepada ge rak operasional b idang -bidang garapan Manaje men Berbasis

ekolah
S MBS
( )serta mendo ong
r kemandirian melalui pemberda yaan semua

emampuan
k yang dimi kinya
li ermasuk
t para gu ur sebagai subjek pendidikan.

eran
P guru di sekolah sangat s gnifikan
i dalam pelaksanaan proses p embelajaran

ang
y kondusif, suasana nyaman , leksibel,
f dan mengasy kan.
i G uru sebagai

ekerja
p profesiona ldan orang yang paling tahu keadaan peser ta didik dan

lingkungannya, akan memil ik i rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam

mencapai keberhasilan pendidikan . Guru akan mempe rgunakan kemampuan

dan pengalaman profesiona l yang mereka miliki secara penuh d alam proses

embe
p ajaran
l , ika
j mereka diberikan kebebasan dan kepe ca
r yaan untuk

mengembangkan kreativi tasnya.

Undang -undang RI. Nomo r 20 tahun 2003 ten tang sistem pe ndidikan
nasional pada pasal 51 ayat 1 dijelaskan bahwa:
Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar dan
pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan
6
minimal dengan prinsip Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

5
Zamroni, Paradigma Pendidikan Masa Depan (Cet I; Yogyakarta: BIGRAF
Publishing, 2000), h. 21.
6
UU RI No. 20 Tahun 2003, Tentang Sistem Pendidikan Nasional (Semarang: Aneka
Ilmu 2003), h. 5.
 5

Demikian pula, dengan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang

mengarah kepada pemberian kebebasan kepada guru dalam menjalankan tugas,

guru akan lebih berhasil meningkatkan kinerjanya dibandingkan dengan guru

yang hanya terpaku pada petunjuk dan penga rahan teknis dar i biro krat kantoran

(the office leve l bereucrat ) yang da lam banyak hal tidak praktis dan terlalu

teoritis. Bahkan lebih dar i itu, dengan adanya Mana jemen Berb asis Sekolah
7

(MBS ), guru lebih banyak berkesempa tan untuk merencanakan k erjasama di

sekolah , mengarahkan pese rta d di ki agar l

ebih banyak i vidual atau
ndi

kelompok kecil dalam upaya meningkatkan hasi lbelaja rberdasa rkan tingkat

kemampuan masing masing

- peserta d di ki .

Guru akan lebih mampu dalam menciptakan alternatif gay a pendidikan

b yang lebih maju dan humanis serta bertitik ot ak

aru l dar iseb uah konsep

ten tang manus ia sebagai makh luk yang sadar dan se la lu diarahk an ke dunia

alam
d gaya pend di kan
i “hadap masa ah”
l yaitu gaya pendi dikan yang

meninggalkan tujuan pendidikan sebaga i usaha tabungan dan meng gantikannya

dengan penghadapan pada masalah masalah

- manusia dalam interaksinya

dengan dunia untuk peningkatan hasil belaja rpeserta didik .

Peraturan Pemerintah R I nomo r 19 tahun 2005 Tenta ng Standar

Nasional Pendidikan, (standar pengelolaan sarana dan prasarana) pasal 49 ayat

1 menyebutkan bahwa:

7
Zahroni, Paradigma Pendidikan Masa Depan, h. 26.
 Pengelolaan satuan pendidikan dasar menengah menerapkan Manajemen
Berbasis Sekolah yang ditunjukkan dengan kemandirian, kemitraan,
partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.
Untuk menjawab permasalahan tersebut, maka dalam Restra
pembangunan Nasional diarahkan pada tiga pilar utama pendidikan yaitu:
1. Pemerataan dan perluasan akses mempe roleh pendidikan
2. Peningkatan mutu , relevansi dan mempe rkuat daya saing
3. Penguatan tata kelola, akuntabilitas dan pencitraan publik
Seiring dengan desen tralisasi dan otonom i daerah , peme rintah telah
mendorong berkembangnya pemahaman optimal d iri ma sing-masing
daerah untuk memilik i sensitifitas sebagai stakeholders da la m merancang
dan me laksanakan kebijakan pembangunan pendidikan di da erah masing-
8
masing.
Di si si l ain, Manaj emen Ber basis Sekolah ( MBS) dapat melibatkan

p eran serta yang besar dari pada orang tua peserta di dik dan masyarakat sekitar

terhadap kemajuan sekol ah, karena pada hakekatnya sekolah juga

membutuhkan perhat ian secar a stimulan dari masyar akat untuk memilih sense

of belonging dan kependidikan ( car e) terhadap per kembangan serta kemajuan

sekolah.

Tertanamnya rasa memilik i dan kepedulian yang se rius masyarakat

terhadap seko lah akan membantu mengatasi segala persoalan ya ng dihadapi.

Masalah sekolah tidak saja menjadi monopoli pengelola a tau ko mite sekolah,

tetap uga harus mendapat kontrol dar masyaraka seca a inte

i j i t r ns, sehingga
ihak pengelola Madrasah tidak secara sewenang wenang
p - menetapkan

kebijakan sekolah tanpa melihat keberadaan orang tua peserta didik atau

masyarakat sebagai bagian integral dari sekolah tersebut.

8
. H.M.Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah,(Makassar;
Penerbit: YPM. Aksara Madani 2008) h. 14
 Dalam konteks ini, sekolah sebagai institusi pendidikan yang senantiasa

berjalan bergelinding dengan masyarakat sekitarnya mampu menciptakan

sumber daya manusia yang profesional. Artinya pergulatan sekolah dengan

realitasnya lebih memungkinkan membangun komunikasi secar a efektif serta

berdialog seca ra intens dengan masyarakat. Dengan dem ikian , keterlibatan,

partisipasi masya rakat dalam pengelolaan seko lah lebih me mungkinkan

berjalan secara berkesinambungan (sustainable).

Terbentuknya sebuah seko lah yang intern tidak lepas dari peran serta

an
d partisipasi masya akat.
r Me eka
r bergo ong
t oyong
r sec ara antusias

mendirikan sekolah . Karena pada dasarnya mereka mempunyai kepentingan

agar anaknya bisa mengenyam pendidikan di dalamnya serta terjadi

eningkatan
p kualitas intelektua ldan er ligius anak anaknya.
-

Itulah sebabnya, perlunya kepem impinan Kepala Sekolah m elaksanakan

manajemen pendidikan dengan mengacu pada standa r Manajem en Berbasis

ekolah
S MBS
( )pada umumnya dan pada khususnya di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto. Hal in i di maksudkan

gar
a Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba ut ebih
l memacu kualitas pengelolaan

pendidikan dengan manajemen pendid ikan yang profesiona l.

Di samping itu, jika kepemimpinan Kepala Sekolah melaksanakan

manajemen pendidikan di sekolah dengan menekankan pada Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) pada Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

 8

Turatea Kabupaten Jeneponto, maka kesan yang akan muncul kemudian

diantaranya:

Pertama, Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea

Kabupaten Jeneponto adalah sebuah lembaga pendid ikan y ang mampu

memberikan kepercayaan kepada masya rakat un tuk berpartis ipasi aktif dalam

enyelenggaraan
p pendidikan di sekolah . Kedua, Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupa ten Jeneponto adal ah lembaga

end
p di kan
i inklusif yang universal yang mampu keluar dari eba
j kan-jebakan

ikotomis
d yang se ama
l ini melingkupi keilmuan di lembaga pend idikan pada

masa sekarang dan akan datang . Ket iga, Mad rasah Tsanawiyah G antang Batu

Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto adalah lembaga pend idikan yang

responsi f terhadap berbagai perubahan dan kebutuhan masyaraka t khususnya

ang
y terjadi di dalam dunia kerja .Ar inya,
t Madrasah Tsanawiy ah Ganrang

Batu Kecamatan Turatea Kabupa ten Jeneponto ing in menjad ikan lulusannya

ebagai
s tenaga profesiona l yang siap bersaing yang berbekal kemandirian

engan
d nilai nilai
- keagamaan. Hal ni i cukup beralasan apabil a Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jene ponto selalu

mengedepankan paradigma kerjasama dengan pelibatan stakech olders yang

efektif dan efesiensi dalam proses pendidikan melalui Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS).

Penelitian ini membahas: Kepemimpinan Kepala Sekolah melalui

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) pada Madrasah Tsanawiyah Ganrang

 9

Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto. Realitas memberikan gambaran

dengan kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS), yang dalam hal ini dilaksanakan oleh Kepala Sekolah di Kementerian

Agama Kabupaten Jeneponto khususnya pada Madrasah Tsanawi yah Ganrang

Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jenepon to , dem i untuk pe ngembangan

pend id ikan dalam a rti ia merupakan seni dan ilmu menge lo la sumber daya

pend id ikan Islam untuk mencapai tujuan pend idikan Islam seca ra efektif dan

efesien, melalui proses perencanaan, pengorganisasian, peng arahan, dan

pengenda lian sumbe r daya pendidikan Islam pada khususnya dan untuk

mencapai tujuan pendidikan Nasional pada umumnya .

Pengelolaan sumbe r daya pendidikan secara efekti f dan e fesien untuk

mencapai tujuan pengembangan, kemajuan dan kualitas proses dan hasil belajar

end
p di kan
i itu sendiri, memerlukan pem mpin
i yang b sa
i mencipta kan suasana
endid
p kan
i yang bermakna, menyenangkan , k ea
r if,
t d namis,
i diologis dan
mempunyai komitmen secara profesional untuk meningkatkan mut
u pendidikan
er a member auladan dan nama baik lembaga, pro esi dan kedu
s t it f dukan sesuai
9
epercayaan yang d berikan kepadanya Dem k an pula kepem m
k i . i i i pinan Kepala
ekolah Melalu Manajemen Berbasis Sekolah MBS pad
S i ( ) a Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto

memerlukan pemimpin yang profesional, sehingga menjadi kekuatan

9
Lihat H. Muhaimin, dkk., Manajemen Pendidikan (cet. I; Jakarta: Fajar Interpratama
offset, 2009), h. 5.
 10

pendorong dan etos kerja bagi pengembangan manajemen pendidikan di

sekolah tersebut.

Untuk itu penulis menganggap penting untuk mengkaji permasalahan tentang

Bagaimana kepemimpinan Kepala Seko lah me la lu i Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) pada Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Tu ra tea Kabupa ten Jeneponto , sebaga i wujud meraih tujuan pendidikan

pada khususnya dan tujuan pendidikan Nasional pada umumnya .

B. Fokus Penelitian dan Diskripsi Fokus

1. Fokus Penelitian

Da lam pelaksanaan tujuan pendidikan dan tujuan sekolah tidak mesti

meniru secara persis model -model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dari

luar , akan te tap i mes tinya kita gal i dari dalam , kemudian m emodifikasi,

merumuskan, dan menyusun model dengan mempertimbangk an berbagai

ondisi
k se empat
t misalnya ,geog afis,
r struktu rmasyarakat, sosial budaya, dan

engalaman
p penga
- aman
l pribadi dibidang pengelolaan pendidikan yang telah

erlangsung
b selama ni i.Disamp ng
i usaha usaha
- tersebu tdiatas, maka yang

tidak ka lah pentingnya adalah peningkatan pengelolaan Manajem en Sekolah

y ang t ert ib, efesien dan efektif sehingga visi dan misi sekolah dapat tercapai

dengan baik.

Fokus penelitian adalah unsur penelitian yang memberitahukan

bagaimana caranya mengukur variabel yang menunjukkan kegiatan atau operasi

 11

10
tertentu untuk mengukur dan mengelompokkan variabel tersebut. Dalam

penelitian ini menggunakan variabel tunggal. Untuk menghindari terjadinya

penafsiran yang meluas tentang variabel yang dimaksud dalam penelitian ini,

maka variabel tersebu t perlu didefinisikan sebaga i berikut:

Adapun fokus penelitian tesis ini dapa t dipaparkan dalam bentuk

matriks sebagai berikut:

Matr iks Fokus Penelitian

No. Fokus penelit i Asp ek

1. i
Kepemimp nan Kepala Sekolah di 1 . Kepe
Tujuan mimpinan Kepala l

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu di Seko. ah mimpinan Kepala l

Kabupaten Jeneponto . 2 Fungsi

. Kepe Kepemimpinan l h

Seko ah

3 Pelaksanaan

Kepala Seko a

2. Manajemen Berbasis Sekolah di 1 . Pe aks

Tahap l anaan Manajemen lah

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu di Berbasis Seko (MBS)

Kabupaten Jeneponto . a Partis. pasi i

b. Transparansi c.

Akuntabilitas

10
Masri Singarimbun, Metode Penelitian Survei (Jakarta: Pustaka LP3ES Indonesia,
1995), h. 46.
 2. Upaya Pelaksanaan

Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS)

1 npu Pend
. I t idikan

3 Proses pen
. didikan

4 Output. pen didikan

3. Fakto ryang mendukung dan Tan angan

t 1 Fakto. Penduk
r ung:

serta solusi untuk mengatasi hamba an t a. L ngkungi an Internal

terhadap proses pelaksanaan b. L ngkungi an Eksternal

Manajemen Berbasis Sekolah di 2 Fakto. Tantan

r gan: I

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu a. nternal

.

Kecamatan Tu a ea r t Kabupa en t b Tantangan

.

Jeneponto . 3 Solusi
- g baik dengan n

Komunikasi yan Masyarakat

pihak- sekolah
r da naan pembelajaran

P ogram perenca
sesuai standar MBS

- Evaluasi dan perbaikan secara

berkelanjutan
 - Pelaporan hasil pembelajaran

2. Deskripsi Fokus

Kepemimp inan sekolah ada lah peke rjaan yang dilaku kan seorang

Kepala Sekolah untuk melahirkan keb ijakan yang mampu membe rikan solusi

etiap
s persoalan yang dihadapi di lapangan serta mem lik
i ikeca kapan dalam

memberikan petunjuk terhadap tenaga pend id ik dan tenaga kepend idikan yang
11
dipimpinnya . Pandangan ini memberi suatu gambaran bahwa ke pemimpinan

Kepala Seko lah adalah sebagai suatu teknik pelayanan dan bim bingan atau

tuntunan ke arah situasi pendidikan yang leb ih baik kepada guru dan tenaga

ependidikan
k .

Manaj emen Berbasis Sekol ah adal ah pemberian wewenang yang lebih

luas ol eh pemerintah pusat atau pemerintah daerah kepada sekolah dalam

mengat ur l embaga dan mengatasi per masalahan yang di hadapi ya

n di bidang
12
pend di kan,
i dengan tetap mengacu kepada tujuan pendi di kan nasional.

endidikan yang berpusa t pada pengembangan peser ta didik, lingkungan

P

belajar yang kondusif, bero ien

r asi
t belajar ,profesiona isme,
l motif berprestasi,

hormat terhadap setiap indiv idu warga sekolah , keadilan, kepastia n, kebiasaan

bekerja kalaboratif dan kolektif, kebiasaan menjadi masyarakat belajar,

11
Syaiful sagala, Kemampuan Profesional Guru dan Tenaga Kependidikan (Cet. III;
Bandung: Alfabeta, 2011), h. 195.
12
Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Himpunan Peraturan Perundang-
Undangan Republik Indonesia, Bidang Pendidikan dan Kebudayaan 1992. h. 5.
wawasan masa depan yang sama, perencanaan bersama, kolegialitas tenaga

kependidikan sebagai pembelajaran serta kedisiplinan, dan tata krama

13
hubungan sosial disekolah.

C. Rumusan Masalah

Berdasarkan dari hasil pem ikiran di atas , penulis me ngemukakan

eberapa
b permasalahan sehubungan dengan kepem mpinan
i Kep ala Sekolah

mela lu i Manajemen Be rbasis Sekolah (MBS ). Adapun pokok p ermasalahan,

aitu
y :Bagaimana kepemimpinan Kepala Seko ah
l melalui Mana ej men Berbasis
ekolah
S MBS
( )di Madrasah Tsanawiyah Gan ang
r Batu Kecam atan Turatea
Kabupaten Jeneponto? Adapun sub pokok masalah dapat d ikedepankan

ebagai
s ber kut:
i
1. Bagaimana gambaran kepemimpinan Kepala Sekolah di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecama tan Tu ratea Kabupa ten Jen eponto?

2. Bagaimana gambaran Manajemen Berbasis Sekolah di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecama tan Tu ratea Kabupa ten Jen eponto?

3. Apakah faktor pendukung dan penghambat dalam kepemim pinan Kepala

Sekolah serta solusi mengatasi hambatan pada pencapa ian sa saran output

pendidikan da am kepemimpinan Kepala Sekolah melalui

l Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu

Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto?

13
Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 55
 15

D. Kajian Pustaka

Dalam tinjauan pustaka ini, penulis akan mengetengahkan beberapa

literatur yang berkaitan dengan pembahasan seputar tesis ini. Sesungguhnya

berbicara masa lah kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Mana jem en Berbasis

Sekolah (MBS ) dalam wacana keilmuan , bukanlah hal yang suli t ditemukan

re ferensinya , baik dalam bentuk buku, modu l kumpulan tulisan se perti jurnal,

makalah maupun dalam bentuk ar tike l.

Berdasarkan dengan penelitian, telah dijumpai ka rya -ka rya yang relevan

iantaranya;
d Hasil penelit an
i yang dilakukan oleh Misyka tMal ik Ibrahim”

urnal
J Inspirati f Pendidikan” Terbitan Perdana bulan okt ober 2012.

Dikemukakan bahwa tiap seko lah dituntu t untuk selalu membenahi manajemen

atas potensi sekolah atau daerah sekitarnya. Dengan kata lain, mulai saat ini

elah
t dikembangkan suatu konsep communi ti Based Scool dengan semangat

emok
d atisas
r i dan otonom i daerah. Pada intinya dalam pr ogram Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) ini adalah mengembangkan berbagai bidang atau

14
aspek manajemen di sekolah untuk meningkatkan kualitas sekolah.

Drs.H.M .Nurdin Mat ry “ Implemen tasi Dasar -Dasar Manajemen

Sekolah dalam E ra Otonom i Daerah” Terbitan Aksara Madani, YPA Pusat

Makassar Cetakan desember 2009. Mengemukakan dalam Era Otonomi Daerah

telah membawa nuansa baru dalam pengelolaan pendidikan di Indonesia,

14
Misykat Malik Ibrahim,”Jurnal Inspiratif Pendidikan,Evaluasi Pelaksanaan
Manajemen Berbasis Sekolah(MBS) di Madrasah Aliyah Negeri Model Makassar,” (Terbitan
perdana bulan oktober 2012)
 16

sekolah sebagai satuan pendidikan formal yang berstruktur dan berjenjang

pendidikan dasar dan menengah totalitas dan komponen-komponennya telah

mengalami perkembangan yang cukup pesat sehingga perlu dikelola secara

15
efektif, tertib dan efesien melalui suatu Manajemen yang baik .

Muslimin , Penerapan Manajemen Berbasis Madrasah (M BM) dalam

meningkatkan hasil belajar peserta did ik d i Madrasah Tsana wiyah DDI

acongkang
P Kecamatan Liliriaja Kabupaten Soppeng .Fokus p enelitian ini

dalah
a penelitian yang d lakukan
i untuk mengetahui perlunya Manajemen

Berbasis Madrasah (MBM) dalam meningkatkan hasil belajar pes erta didik di

Madrasah Tsanawiyah DDI Pacongkang Kecama tan Lilir ia ja Kabupaten

16
Soppeng .

Suparman, Manajemen Berbasis Madrasah (MBM ) st udy tentang

kepem imp inan Kepala Madrasah Tsanawiyah Nege ri Mode l Pa lopo. Fokus

penelitian in i d ilakukan untuk menge tahu i tipe kepemimp inan kepa la madrasah

yang demok ratis seh ingga menghasi lkan situasi dan kondisi kerja y ang dinamis
17
dan harmonis.
Profesionalisme kepemimpinan kepala seko ah yakni kep
l ala sekolah
ersama semua perangkat pembantunya sangat mewarna
b , i keberhasilan

15
H.M. Nurdin Matry,”Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah,” h. 1
16
Muslimin. Penerapan Manajemen Berbasis Madrasah (MBM) dalam meningkatkan
hasil belajar peserta didik di Madrasah Tsanawiyah DDI Pacongkang Kecamatan Liliriaja
Kabupaten Soppeng, Tesis Magister Program Pascasarjana UIN Alauddin, Makasar, 2011.
17
Suparman. Manajemen Berbasis Madrasah (Study tentang kepemimpinan kepala
madrasah Tsanawiyah Negeri Model Palopo), Tesis Magister Program pascasarjana UIN
Alauddin , Makasar, 2012.
 17

pengelolaan sekolah dalam penerapan Manajemen Berbasis Sekolah(MBS)

menuju kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan dan akuntabilitas

seperti yang diharafkan dalam pasal 49 PP 19 Tahn 2005. Bahwa pendidikan

adalah pilar utama dalam pengembangan sumbe r daya manusia, baik secara
18
fisik maupun men tal.

Da ri hasi l penelitian yang dideskripsikan di atas, pen eliti belum

menemukan suatu kajian secara khusus yang berka itan dengan Pelaksanaan

epem
k mp
i nan
i Kepa al Seko ah
l melalui Manajemen Be basis
r Sekol ah (MBS) di

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupate n Jeneponto

ebagaimana
s yang akan peneliti bahas dalam penelit an
i ini .

Tesis in i bertolak dari kerangka konseptual bahwa ke pemimpinan

Kepala Seko lah adalah berdasa r pada ajaran Islam , yang bersum ber dari al-

Qur’an dan a l-Hadis. Kemudian, nila i-nilai universal yang ter dapat dalam

umber
s utama ajaran Islam , d topang
i dengan lah rnya
i berbag ai perangkat

erundang
p undangan,
- mulai dari Pembukaan UUD 1945 ,Batang Tubuh UUD

1945 hasi l amandemen keempa t dan dijabarkan lebih lanjut da lam Undang-

Undang, dan Peraturan Pemerintah serta Peraturan Men teri, b aik Menteri

P endidikan Nasional maupun Menter i Agama, yang bertujuan mewujudkan

Pendidikan Nasional. Untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang arah

penelitian, maka penulis menggambarkan dalam bagan kerangka pikir berikut:

18
Departemen Agama RI, Profesionalisme Pengawas Pendais (Jakarta: Direktorat
Pembinaan Kelembagaan Agama Islam, 2003), 6.
 Kerangka konseptual

Landasan

Yu ridis Formal
Normati f

I ( )
 UU R No. 20 Thn 2003 Sisdiknas t t
l- r Al-Hadis
 PP RI Nomor 74 Tahuni 2008 en ang
A Qu ’an dan
SistemI Pendidikan Nas onal
 UU R No )14 Tahun 2005(Tentang Guru
dan Dosen (
Metodologi
 PP RI No. 48Penelitian) Tenang
Thn 2008
pendanaan pendidian (
 PP RI rNo. 19i Tahun 2005 Tentang
) i epala Sekolah
standaI Nas onal Pendidikant t Kepemimp nan Kmen Berbasis
 UU R No. 25 Tahun 2000 ien ang
Program Pembangunan. Nas onal
melalui Manajelah (MBS)
 Kepmendiknas
t No 44 Tahun2002 Sekolah Seko
ten ang Pembentukan
it Dewan Pendidikan
dan Kom e Sekolah.
Kepmendiknas Nomor 87 Tahun 2004
 tentan standar akreditasi sekolah,
khususnya tentang MBS
 PP RI No. 19 Tahun 2005 tentang SNP, Faktor Pendukung dan
khususnya standar penegelolaan sekolah, Tantangan serta solusi
yaitu MBS.

Upaya Kepala Sekolah

 A. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Berangka t dari rumusan masalah yang dikemukakan di atas, maka yang

menjadi tujuan dan kegunaan dari penelitian in i ada lah sebagai ber ikut:

Tujuan Penelitian

1. Mendeskripsikan kepemimpinan Kepal a Sekolah di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Je neponto.

2. Mendeskripsikan Manaj emen Berbasis Sekolah di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

3 . Mengungkap f aktor pendukung dan penghambat dalam ke

pemimpinan

Kepala Sekolah serta merumuskan solusi mengatasi mbatan

ha pada

pencapaian sasaran output pendidikan dalam kepemimpi

nan Kepala

Sekolah melalui Manajemen Ber basis Sekolah ( MBS) di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Je neponto?

Kegunaan Penelitian

1. Kegunaan Ilmiah

a. Sebagai suatu karya ilmiah. Tesis ini dapat menjadi kontribusi pemikiran

yang signifikan dikalangan para pemikir dan intelektual serta dapat

menambah khazanah ilmu pengetahuan dalam bidang pendidikan,

khususnya bagi Kepala Sekolah dan pengelola lembaga pendidikan untuk

 dapat menerapkan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dalam upaya

mencapai tujuan pendidikan Islam dan tujuan pendidikan nasional.

b. Mengembangkan potensi untuk penulisan karya ilmiah, khususnya bagi

pribadi penulis maupun ka langan akademisi, da lam member ik an informasi

kepada dunia pendidikan akan pentingnya kepem impinan Kep ala Sekolah

melalui Manajemen Berbasis Sekol ah ( MBS), di lingkungan Kementerian

Agama dan pengelola pendid ikan.

2. Kegunaan Praktis

a. Tulisan ini diharapkan menjadi masukan (input ) dan bah an referensi

terhadap peningkatan k iner ja bag i mereka yang terlibat dalam dunia

pend id ikan secara umum , khususnya bag i Kepala Sekolah da n pengelola

pend id ikan di Madrasah Tsanaw iyah Ganrang Batu Kecama tan Turatea

Kabupaten Jeneponto.

b. Secara praktis t ul isan i ni di harapkan dapat memberi ma

nfaat dalam

pengembangan dan pen ingkatan di Madr asah Tsanawiyah G

anrang Batu

Kecamatan Turatea Kabupa ten Jeneponto. Sel ai n i tu juga diharapkan dapat

mendorong daya kritis dan perhatian insan -insan pendidikan b aik yang ada

dilokasi penelitian maupun d i lembaga pendidikan fo rma l l ainnya pada

umumnya.

B. Jenis dan Lokasi Penelitian

1. Jenis Penelitian
 21

Penelitian ini adalah penelitian lapangan (field research) dengan jenis

deskriptif kualitatif. Penelitian deskriptif kualitatif adalah penelitian yang

memberikan gambaran tentang situasi dan kejadian secara faktual dan

sistematis mengenai fakto r-fak tor, sifat -sifa t serta an ta ra feno mena yang
19
dimiliki untuk me lakukan akumulasi dasar -dasa rnya saja.

Penelitian desk riptif kualitatif dalam tesis ini adal ah penulis

mendeskripsikan secara faktual dan sistematis mengenai kepemimp inan Kepala

ekolah
S melalui Mana emen
j Berbasis Sekolah MBS
( di
) Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto .

2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini berlokasi di Kabupa ten Jeneponto Kecam atan Turatea

engan
d men adikan
j Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu se bagai fokus

enelitian.
p Adapun yang menjadi pertimbangan sehingga penelit i menetapkan

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupate n Jeneponto

sebagai lokasi penelitian adalah:

a. Setelah penulis menelusuri , belum ditemukan pene litian yan g membahas

tentang masalah yang akan diteliti;

b. Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu adalah salah satu se kolah yang

berstatus swasta. menurut sumber Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu

19
Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatif (Cet. VIII; Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2000), h. 14.
 22

berdiri sejak tahun tujuh puluhan beropersi sebagai tempat belajar agama

Islam bagi masyarakat sekitar sampai sekarang.

c. Penulis ingin mengetahui sejauh mana kepemimpinan kepala sekolah

mela lu i Manajemen Berbasis Sekolah(MBS) pada Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Tura tea Kabupaten Jeneponto.

C. Pendekatan Penelit ian

Dalam menelaah tesis ini, penelitian ini menggunakan berbagai macam

pendekatan antara lain:

1. Pendekatan normatif teologis

Pendekatan ini mendudukkan a l-Qur’an dan Hadis sebagai sumber nilai

ekaligus
s sebagai landasan operasiona l da am
l pelaksanaan ke pemimpinan

Kepala Sekolah melalu i Manajemen berbasis sekolah (MBS) . Hal ini di

maksudkan untuk menjadikan ayat-ayat al-Qu r’an dan sunnah Ras ulullah saw,

ebagai
s pedoman u ama
t kepem mpinan
i dalam setiap aktiv tas
i keh idupan, tata

cara menjadi pem mpin

i yang ba ki seperti yang pernah di con tohkan Nabi

sebagai seo ang

r Rasul.

2. Pendekatan Sosiologis

Pendekatan ini juga di gunakan pada saat melihat in teraksi e dukatif yang

terbina antara guru dengan kepemimpinan Kepala Sekolah, dalam

melaksanakan tugas keprofesionalnya sehingga dapat tercipta suasana yang

nyaman, harmonis dan kundusif dalam pelaksanaan pembelajaran di sekolah

dengan sesuai manjemen pembelajaran.

 3. Pendekatan Psikologis

Pendekatan ini digunakan untuk mengkaji dan mendalami berbagai

gejala psikologis dari kepemimpinan Kepala Sekolah,tenaga kependidikan,

g uru dan peserta didik, baik pada saat eval uasi, supervisi dari sisi p erlengkapan

b erlangsungnya pembelajaran maupun setelah sel esainya pembelajaran.

4. Pendekatan budaya.

Pendekatan budaya adalah Pendekatan dengan melakukan deskrifsi

berdasarkan pada n ilai kepercayaan dan norma masyarakat yang berlaku pada

suatu lingkungan te rtentu khususnya yang berka itan dengan pembahasan

penelitian.

D. Sumber Data

Data dal am penelitian ini terdiri dari dua sumbe r yaitu:

1. Sumber data primer .

Sumber data primer adalah da ta yang diperol eh langsung oleh peneliti

ar
d i objek penelitian d i lapangan. Dal am memperoleh data ini, peneliti

erhadapan
b langsung dengan info rman untuk mendapatkan data yang akurat,

agar penelit i da lam melakukan penge lo laan data tidak kesulitan . Sumber data

p rimer dalam Tesis ini adalah data yang berkaitan langs ung dengan

kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto,

mengenai hal ini peneliti mewawancarai Kepala Kementerian Agama, Kepala

Seksi Mapenda, Pengawas, Tenaga Pendidik dan Kependidikan, Kepala

Sekolah, Komite Sekolah, Ketua Yayasan, peserta didik dan Orang tua/ wali

peserta didik.

2. Sumber data sekunder.

Sumber data sekunder adalah yang berhubungan den gan kondisi

obyekti f Kepala Sekolah dan guru pada Madrasah Tsanawiyah G anrang Batu

Kecamatan Tura tea Kabupaten Jeneponto, dalam hal in i berhubu ngan dengan

pelaksanaan kepem mpinan

i Kepala Sekolah seperti progr am-program

engajaran
p ,program Kepala Sekolah ,keadaan guru, pegawa i,d an data-data

prestasi yang sering d iraih pese ta

r did ki .

E. Metode Pengumpulan Data

Dalam pengumpu lan data, pene liti ini menggunakan te knik sebagai

berikut:

1. Observasi

Joko Subagyo dalam Suharsim i Ar ikunto berpenda pat bahwa:

Observasi
“ adalah pengamatan yang d lakukan
i secara sengaja , sistematis

mengenai fenomena sosial dengan gejala-gej al a psikis yang kemudian

20
d
ilakukan pencatatan”.

Observasi yang dilakukan dalam penelitian in i adalah pengamatan

secara langsung. Dalam hal ini peneliti terjun langsung ke lapangan untuk

mengamati kondisi obyektif Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu dan mencatat

20
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Cet. XIII;
Jakarta: Rineka Cipta, 2006), h. 227.
 25

berbagai data yang ada untuk keperluan pembahasan. Observasi ini

menggunakan lembaran yang tidak diberikan kepada responden, tetapi

digunakan sendiri oleh peneliti untuk merekam data pada saat observasi.

2. Wawanca ra

Wawancara adalah proses tanya jawab dalam pene litian yang

erlangsung
b secara lisan di mana dua orang atau ebih
l bertatap muka untuk

mendengarkan seca ra langsung informasi -informasi atau keterangan-

21
keterangan. i
Penulis melakukan keg atan wawancara langsu ng terhadap

sumber data, yakni Kepala Sekolah , enaga

t pendidik dan kepen didikan dan

sumber data pendukung al nnya

i yaitu komite sekolah ,ketua yay asan, Kepala

ekolah wakil
S , Kepa al Seko ah
l orang
, tua, dan peser at d di ki .

Wawacara dengan info rman dilakukan dengan pertanyaa n-pertanyaan

d
alam pedoman yang telah disiapkan ,tetapi idak
t menutup k emungkinan

enu
p isl dapat mengembangkan pertanyaan pertanyaan itu lebih lanjut untuk

mendapatkan informasi yang d iper lukan sebagai pen je lasan da ri konsep yang

telah diberikan.

3. Dokumentasi

Penu lis mengumpulkan data dengan cara menghimpun da ri dokumen-

dokumen resmi, seperti halnya dokumen tentang Kepala Sekolah, guru, prestasi

21
Cholid Narbuko dan Abu Achmadi, Metodologi Penelitian (Cet. IV; Jakarta: Bumi
Aksara, 2002), h. 83.
 26

kerja, dan laporan tertulis lain yang ada kaitannya dengan penulisan proposal

ini.

F. Instrumen Penelitian

Dalam penelitian kualitatif , yang menjadi instrumen ad alah peneliti

sendiri. Peneliti sebagai human instrument , berfungsi mene ntukan dan

menetapkan fokus pene litian, memilik i informan sebagai su mber data,

melakukan pengumpulan data, menila i kual itas data, analisis da ta, menafsirkan
22
data, dan membuat kesimpulan atas temuannya. Adapun inst rumen yang

digunakan peneliti adalah pedoman wawancara , pedoman ob servasi, dan

catatan dokumen tasi.

G. Teknik Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah dikumpu lkan di lapangan dio lah den gan analisis

kualitatif dan d ipadukan dengan data pustaka . Penelitian in i berlangsung

bersamaan dengan proses pengumpulan data melalui tiga tahapan , yaitu reduksi
23
data, penyajian data, dan verifikasi. Untuk mengu ji k red ibilitas data,

dilakukan dengan mencocokkan dan membandingkan data da ri berbagai

sumber , baik sumber lisan (wawanca ra) tulisan (pustaka, doku mentasi) dan
24
angket maupun observasi.

22
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D (Cet. 11; Bandung:
Alfabeta, 2010), h. 222.
23
Rachmad Ida, Metode Analisis Isi, Penelitian Kuantitatif, Edisi Revisi (Jakarta: Raja
Grafindo Persada, 2001), h. 169.
24
Noeng Muhajir, Metodologi Penelitian Kualitatif (Yogyakarta: Rake Sarasin, 2000),
h. 172.
 27

Reduksi data, yaitu data yang sudah dikumpulkan kemudian dicermati,

diedit, dipilih antara data yang diperlukan dengan data yang tidak diperlukan.

Secara rinci reduksi data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah proses

pemilihan, pemusatan perhatian untuk menyederhanakan, mengabs trakkan dan

transformasi data dar i data yang d iperoleh d i lapangan . Keg iatan ini dilakukan

mulai dari awal hingga akhir pengumpulan data.

Penyajian data, ya itu data yang sudah diedit dio rga nisir secara

eseluruhan.
k Data yang sifa nya
t kuantitati fsepert ijumlah guru ,pr ogram kerja

Kepala Sekolah , di lamp irkan dalam bentuk tabel. Sedangkan data yang

sifatnya kualitatif sepe rti jumlah guru, jumlah siswa, sikap, p erilaku, dan

pernyataan disajikan dalam bentuk nara tif deskrip tif.

Verifikasi data, yaitu pengamb ilan kesimpulan terhadap dat a yang telah

isajikan.
d Dalam penarikan kesimpulan ini peneliti membuat kesi mpulan yang

terbuka, baik dar i hasil wawancara, observasi maupun dokumentas i yang telah

ibuat
d untuk menemukan tema yang sesuai dengan fokus dan ut uan
j penelitian.

H. Pengujian Keabsahan Data

Dalam penelitian kualita tif perlu ditetapkan keabsahan data untuk

mengh indari data yang tidak valid. Hal ini d ilakukan untuk mengh indari adanya

jawaban dari informan yang tidak jujur. Pengujian keabsahan data dalam

penelitian ini menggunakan triangulasi yaitu teknik pemeriksaan keabsahan

data dengan memanfaatkan sesuatu yang lain diluar data yang ada untuk

kepentingan pengujian keabsahan data atau sebagai bahan perbandingan

 28

terhadap data yang ada. Triangulasi data dilakukan dan digunakan untuk
25
menguji keabsahan data yang terdiri dari sumber, metode, dan waktu.

1. Triangulasi dengan menggunakan sumber yaitu dengan cara

membandingkan dan mengecek kembali derajat keperc ayaan suatu

informasi yang d iperoleh dar i lapangan penelitian melalui sumber yang

ada.

2. Triangulasi dengan menggunakan metode yaitu de ngan cara

membandingkan hasil data observasi dengan data dari hasil wawancara,

sehingga dapat d isimpulkan kembali untuk memperoleh derajat dan

sumber sehingga menjad i da ta akhir autentik sesuai m asalah pada

penelitian ini.

3. Triangulasi dengan menggunakan wak tu yaitu dengan melakukan

pengujian wawancara, observasi a tau metode la in dalam wak tu dan situasi

yang berbeda untuk menghasilkan data yang valid sesuai den gan masalah

26
penelitian.

Pengujian keabsahan da ta yang dilakukan penel iti adalah

membandingkan da ta yang telah terkumpu l dar i responden utama yakni Kepala

Sekolah , dan guru serta responden pendukung seperti kepem imp inan Kepala

Sekolah dan wakil Kepala Madrasah serta peserta didik, dari hasil data

25
Sanafiah Faisal, Metodologi Penelitian Sosial (Cet. I; Jakarta: Erlangga, 2001), h. 33.
26
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan; Pendekatan Kuantitatif; Kualitatif, dan
R&D, h. 273-274.
 29

observasi dan wawancara tersebut diambil suatu kesimpulan dan menghasilkan

data yang valid.

 30

BAB II

TINJAUAN TEORETIS

1.KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH MELALUI MANAJEMEN

BERBASIS SEKOLAH

A.Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepemimpinan adalah t erj emahan dari bahasa Inggris lead ership yang

erasal
b dar i kata leader yang berarti pem mpin
i . Menur ut Sutisna,

epem mp
k i adalah proses mempengaruh ikeg atan
i nan i seseorang at au kelompok

d j da am
alam usaha ke arah pencapaian tu uan l situasi tertentu. Ke pemimpinan

itinjau
d dari manajemen adalah kemampuan untuk me nggerakkan,

mempengaruh i, memotivasi, mengajak , mengarahkan, menasehati,

i , menyuruh, memer nt ah, mel arang, dan bahkan menghukum

membimbing

(kalau perlu) serta memb ina dengan maksud agar manusia sebagai media

manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan adm inistrasi secara
1
efektif dan efisien . Dari pengertian di atas dapa t disimpu lkan bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kegiatan seseorang

untuk mencapa i tujuan dalam situasi tertentu secara efektif dan efisi en.

Pemimpin dan kepemimpinan Sekilas antara pemimpin dan

kepemimpinan mengandung pengertian yang sama, padahal berbeda. Pemimpin

adalah orang yang tugasnya memimpin, sedang kepemimpinan adalah bakat

1
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah,Konsep ,Strategi,dan Imlementasi,
( Bandung; Remaja Rosda Karya 2009) h. 107
 31

dan atau sifat yang harus dimiliki seorang pemimpin. Kalau dilihat dari

pengertian diatas maka dapat dikatakan bahwa, kepemimpinan adalah

kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu

atau tidak mengerjakan sesuatu bawahan yang dipimpin bukan dengan jalan

menyuruh atau mendorong dar i belakang. Masal ah yang selalu terdapat dalam

membahas fungsi kepemi mpi nan adalah hubungan yang melem baga antara

pem mpin
i dengan yang dipimp ni menuru t rules of the game yang telah

isepakati bersama.
d

Kepemimpinan membutuhkan penggunaan kemampuan secara aktif

ntuk
u mempengaruhi pihak al ni dan da am
l mewujudkan tujuan org anisasi yang

telah d itetapkan lebih dahulu . Seseorang pem impin se la lu melayani

awahannya
b lebih ba ki dari bawahannya ersebut
t melayani dia . Pemimpin

memadukan kebutuhan dari bawahannya dengan kebutuhan or ganisasi dan

ebu
k uhan
t masyaraka tsecara keseluruhannya.

Seorang pemimpin mempunyai keterampilan manajemen (managerial

skill) maupun keterampilan tekhnis (technical skill). Sema kin rendah

kedudukan seorang tekhnis pemimpin dalam organ isasi maka keterampilan

leb ih menonjo l dibandingkan dengan keterampilan manajem en. Hal ini

disebabkan, karena aktivitas yang bersifat operasional. Bertambah tinggi

kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin menonjol

keterampilan manajemennya dan aktivitas yang dijalankan adalah aktivitas

bersifat konsepsional. Dengan perkataan lain, semakin tinggi kedudukan

 32

seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin dituntut dari padanya

kemampuan berfikir secara konsepsional strategis dan makro.

Kepala dan Pemimpin sebenarnya merupakan dua pengertian yang tidak

identik sebab keduanya punya persamaan dan perbedaan.

Persamaannya :

a. Keduanya menghadapi atau mengepalai kelompok.

b. Keduanya bertanggung jawab.

Perbedaannya :

1) Kepala bertindak sebagai penguasa, sedangkan pemimpin berti

ndak sebagai

organisator dan koordinator.

2) Kepala bertanggung j awab terhadap pihak ketiga, pihak atasannya,

pemimpin bertanggung j awab kepada kelompok yang di pi mpinnya.

3) Kepala t idak selalu merupakan bagian dari ke

l ompok
, sedangka
n pemimpin

merupakan bagian dari kelompok.

4).Kekuasaan kepal a bi asanya berasal dari pera

t uran-peraturan ata
u dari pihak

ketiga, sedangkan kekuasaan pemi mpin berasal dar

i kepercayaa
n anak buah

atau kelompoknya.

5).Kelompok atau anak buah seorang kepala biasanya bukan at as kemauan

sendiri, melainkankan ditunjuk oleh peraturan-peraturan (karena adanya

 33

pengangkatan seorang kepala oleh orang pihak ketiga), pemimpin diangkat

2
oleh anggota-anggotanya dan dianggap anggota dari kelompoknya.

Perbedaan-perbedaan seperti diuraiakan diatas hanyalah perbedaan

dalam teori saja, sedangkan dalam prakteknya banyak kepala menjalankan

fungsinya diakui sebagai pemi mpin.

Peningkatan mutu sekolah dan mutu pendidikan pada umumnya

ditentukan o eh
l penampilan, peran dan profesionalisme guru dan tenaga

kependidikan yang ada d isekolah d bawah

i kepem mpinan
i Kep ala Sekolah.

Adapun kriteria kepem impinan Kepala Sekolah antara lain:

a. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang demokratis

b. Kepemimpinan Kepala Sekolah mampu mengorganisasikan tugas pokok
dan fungsi sekolah
c. Kepemimpinan Kepala Sekolah Mampu Merumuskan visi dan misi Sekolah
serta mengkomuni kasikan kedalam dan keluar
d. Kepemimpinan Kepala Sekolah memotivasi dan pendaya gunaan seluruh
sumber daya serta kemampuan internal serta mampu mengontrol dan
3
menggalang partisifasi seluruh stakeholders .

Seharusnya terj adi sinerg i yang ba ik dar i se luruh kempo nen sekolah

yakni penampilan Kepala Sekolah, guru, tenaga kependidikan , administrasi

sekolah , fisik sekolah, komite sekolah dan unsur-unsur lainnya . Hal ini akan

berpengaruh besar terhadap motivasi peser at didik da am

l b elajar serta

kelancaran dan kesuksesan proses belajar mengajar baik d i dal am sekolah

maupun di luar sekolah.

2
M. Ngalin purwanto, Administrasi dan Supervise Pendidikan, (Bandung; Penerbit: PT
Remaja Rosdakarya. 2010) h.62
3
H.M.Nurdin Matri, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah,(Makassar;
Penerbit;YPM : Aksara Madani . 2008 ) h. 68
 Allah swt berfirman dalam surah QS al-Nisa /4/: 59
‫ﻮﻌﯿطأ اﻮﻨﻣآ ﻦﯾﺬﻟا ﺎﮭﯾأ ءﻲﺷ‬D‫ا‬ ‫و لﻮﺳﺮﻟا اﻮﻌﯿطأو‬D‫وأ‬D‫ﻲﻓ ﻢﺘﻋزﺎﻨﺗ نﺈﻓ ﻢﻜﻨﻣ ﺮﻣﻷا ﻲﻟ‬
‫إ هودﺮﻓ‬D‫ﻰﻟ‬ ‫و‬D‫و ﺎﺑ نﻮﻨﻣﺆﺗ ﻢﺘﻨﻛ نإ لﻮﺳﺮﻟا‬D‫ﻼﯾوﺄﺗ ﻦﺴﺣأو ﺮﯿﺧ ﻚﻟذ ﺮﺧﻵا مﻮﯿﻟا‬

Artinya;
, ' t l (Nya), dan
Hail orang-orangt yang beriman ta iatilah
j Allah dan a'atilah Rasuapat tentang
uli amri di an ara kamu. Kemud an ika kamu berlainan pend
l ' dan Rasul
sesuatu, maka kembalikanlah ia kepada Allah (a -Qur an)
, h dan hari
(sunnahnya) jika kamu benar-benar beriman kepada Alla
i l t i lebih baik
kemudian. Yang dem kian itu ebih u ama (bag mu) dan
.4
akibatnya
l n pola fikir,
Kepala Seko ah yang pada dasarnya adalah perilaku da
i emprakarsai
Kepala Sekolah dalam nteraksinya membentuk kemampuan m
pem kiran-pem
i i
kiran i visi , misi, tujuan,
baru, perubahan atau penyusua an
sasaran, konf gurasi,
i prosedura l, inpu t, proses, output suatu si klus sesuai
d
engan tuntutan perkembangan.

Kat a kepemi mpi nan mengandung arti suat u kegiat an unt uk melakukan,

mengendalian, memprakarsai , mem ikirkan organ isasi dengan baik sesuai

tuntutan dan perkembangan yang bermuara pada program penguatan

kelembagaan , akuntabilitas dan pencitraan pub ik

l , pada evel
l s ekolah yang
5
mestinya difokuskan pada aspek-aspek Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

Dalam perkembangan kepem impinan Kepala Seko lah adalah

kepemimpinan pendidikan (Qiyadah Tarbawiyyah atau Educative Leadership),

4
Al-Qur’an dan terjemahannya Departemen Agama RI,( Direktorat bimbingan
Masyarakat Islam dan pembinaan syariah 2009)h. 114
5
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Implementasi,
h. 154
karena keberhasilan pendidikan dalam membina manusia dan berusaha

membangkitkannya erat kaitannya dengan figur kepemimpinan pendidikan

yang benar. Kepemimpinan berkaitan dengan masalah Kepala Sekolah dalam

meningkatkan kesempatan untuk mengadakan pertemuan secara efektif dengan

para guru da lam situasi yang kondusif. Per ilaku Kepa la Sekolah harus dapat

mendorong k inerja para guru dengan menunjukkan rasa bersahaba t, dekat, dan

enuh
p pertimbangan erhadap
t para guru baik sebagai indivi du maupun

kelompok 6. Per ilaku ns

i rumen
t at lmerupakan tugas- tugas yang diorientasikan dan

secara angsung
l diklar if ikas i da lam peranan dan tugas-t ugas para guru, sebagai

indi vidu dan sebagai kel ompok. Dal am i mpl ementasi Manaj en Berbasis

l
em Sekolah (MBS) Kepala Seko ah merupakant mo or , enentu arah

kpenggerak
ij l ,akan seko ah yangt akan menen
p eb i ukan jbagat mana
j sekolah dan

ptu uan-
i i u uan end d kan pada iumumnya
li d. rea sasikan Manajemen

i
Sehubungan ldengan Berbas s Seko ah (MBS)
it t Kepala
t t Sekolah
t d meningkatkan

eun uti un
it uk senan
i j ,iasa fek
i f as k ner a seh nggai Manajemen
l BS) sebagai

p i s Seko ah (M arad gmai baru manajemen

Berbas t i dikanil dapa memuaskan.
pend

member kan has yang at diartikan

s Secara sederhana, ikepemimpinan Kepala Sekolah dap kelemahan,

peluang, tantangan,
ebagai suatu prosesmembandingkan, memengaruhi
keg atan mengamati, mendata atau mengarahkan dan
kekuatan,

menilai pelaksanaan kegiatan agar dapat berjalan sesuai dengan rencana dan

tujuan yang telah ditetapkan. Dalam konteks itu, kepemimpinan Kepala

6
Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Cet. IV; Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama, 2008), h. 105.
 36

Sekolah sangat erat kaitannya dengan analisa proses perencanaan, sasaran dan

kebijakan-kebijakan yang telah ditentukan dan ditetapkan.

B.Tugas Kepemimpinan Kepala Sekolah

Tugas kepemimpinan Kepala Sekolah dalam kaitannya dengan

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) adalah segala upaya yang dilakukan dan

hasil yang dapat d capa

i io eh
l Kepala Sekolah da am
l mengimpl ementasikan

melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) untuk mewujudkan tujuan

pend di kan
i secara efek ift dan efesien. Sehubungan dengan tu
i ,ke pemimpinan

Kepala Sekolah yang efektif dal am Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dapat

ianalisis
d berdasarkan kri eria
t sebaga iber ku
i t:

1. Mampu memberdayakan pendidik dan tenaga kependidikan untuk

mewujudkan proses pembelajaran yang baik, lancar dan produktif.
2. Dapat menyelesaikan tugas dan peker jaan secara tepa t waktu dan
tepat sasaran.
3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat
sehingga dapat melibat kan mereka secara aktif dalam rangka
mewujudkan tujuan sekolah dan pend idikan.
4. Mampu menerapkan prinsif kepem impinan yang ses uai dengan
tingkat kedewasaan pendidik dan tenaga kependidikan lain di
sekolah.
5. Bekerja secara kalaborat if dengan tim manajemen ses uai tuntutan
pendidikan.
6. Berhasi l mewujudkan tu juan sekolah secara produktif se suai dengan
7
ketentuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut , maka dapat dika takan bahwa

kepemimpinan Kepala Sekalah adalah merupakan proses atau usaha yang

sistematis yang dilakukan untuk mencegah, mengarahkan dan memperbaiki

kesalahan dan penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kegiatan,

7
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 54
 37

sehingga searah dan sesuai dengan rencana dan tujuan semula yang telah

ditetapkan. Apabila dikonteksikan terhadap organisasi pendidikan sekolah,

maka kepemimpinan Kepala Sekolah adalah seorang yang melaksanakan tugas-

tugas supervisi untuk melihat dan mengontrol serta mengkonsistensikan

program-program pendidikan dan pengajaran agar berjalan sesuai dengan yang

direncanakan.

Kepemimpinan Kepala Sekolah adalah suatu upaya yan g sistematik

untuk menetapkan kinerja standar pada perencanaan untuk meran cang sistem

umpan balik informasi, untuk membandingkan k iner ja aktua l den gan standar

yang telah ditentukan, untuk menetapkan apakah te lah terjadi suatu

penyi mpangan tersebut, serta untuk mengambil t indakan perbaikan yang

diperlukan untuk menj amin bahwa tekni k-t eknik manajerial pend
idikan telah

digunakan seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan pe ndidikan.

Unt uk menyelenggarakan pel aksanaan kerj a sama seper

ti di
maksudkan di

atas , d per
i ukan
l dasar-dasar yang meliputi keinsafan, kesadaran, dan semangat.

Dengan kat a lai n, unt uk memaj ukan suat u karya bersama secara keseluruhan

di perlukan adanya kesedi aan unt uk memi kul t anpa memikirkan atau

mengut amakan kepent ingan-kepenti ngan i bad

pr i, l ia nkan justru
me untuk

tercapainya tujuan
bersama.

Itulah sebabnya, maka dalam Undang-Undang No. 20 Tahun 2003

Tentang Sistim Pendidikan Nasional Pasal 40 Ayat (2) dinyatakan bahwa

pandidik dan tenaga kependidikan berkewajiban untuk :

 1. Menciptakan suasana pendidikan yang bermakna,
menyenangkan, kreatif dinamis dialogis.
2. Mempunyai komitmen secara profesional untuk meningkatkan
mutu pendidikan.
3. Memberi tauladan dan nama baik lembaga, profesi dan
kedudukan sesuai dengan kepercayaan yang diberikan
kepadanya. Pendidik menurut Undang-Undang tersebut adalah
tenaga
berkua fikas pendidik
sebaga guru yang li
sedangkan i enaga ikepend, t
d ada ah mereka yang mengabd an dir dan d angkat un i ikan lainnya
l
u penye enggaraan pend d kani m sai nya enagai kependt k menunjang
dikal aboran pus akawan
i i arsipari l s tekhn
t s med a i bu n, tata usaha,
l , t , angi sek
, ii i , j olah dan lain-
8
lain.

Dal am hubungan i ni maka kesadaran akant anggung b profesional

i
jawa masing-mas ngi pend
i i
d k dan tenaga kepend dikan yangi ada olah dibawah

d sek ikepem
i mp nanl Kepa la Seko aht sanga t menen ukan
i pen
t ngkatu sekolah dan

an mu
t mu iu ipend d kan isebaga
j tu
t uan u ama
l .seko ah

C. Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah

Sebaga i Kepala Sekolah harus sadar bahwa keberhasilanny a bergantung

ada
p orang-orang lain ,seper tiguru dan enaga
t kependidikan. Ole h karena itu,

arakteristik
k pribadi Kepa al Seko ah
l memainkan peran pen ing
t dan merupakan

ag
b an
i dalam keberhasilan atau kegagalan dalam kepem impinannya.

Kual ifikasi pribadi meliput i banyak faktor m isalnya: Kestab ilan emosi, Rasa

umor
h , Inisiatif, Kematangan berf kir,
i Memilik i Intelegensi yang baik,

Mempunya i kapas itas fisik untuk melaksanakan tugas, menyenan gkan, suara

bagus, latar belakang budaya yang baik, Antusias, Mempunyai kepedulian

terhadap orang lain, serta loyal terhadap lingkungan.

8
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 55
 Bila dilihat fungsi sekolah sebagai satuan pedidikan secara umum,

Kepala Sekolah bertugas sebagai berikut :

1. Melaksanakan pendidikan di sekolah selama jangka waktu tertentu
sesuai jenjang dan sifat sekolah.
2. Melaksanakan pendidikan dan pengajaran sesuai kurikulum yang
berlaku baik di kel as maupun diluar kelas.
3. Melaksanakan bimbingan dan konsel ing bagi peserta di dik di sekolah
dan di luar sekolah sesuai t uj uan, pola dan mekanisme yang berlaku.
4 . Membina organisasi intra seko lah untuk pengembangan diri peserta
didik.
5. Melaksanakan urusan ketatalaksanaan sebagai unsur penunjang kegiatan
pendidikan.
6. Membina kerjasama dengan orang tua, masyarakat dan institusi terkait.
7. Bertanggung jawab terhadap atasan langsung.

Akan tetapi secara sub tansial tugas pokok dan fungsi ter sebut dapat
dikelompokkan kedalam dua kegiatan pokok yaitu :
a . Keg iatan pengembangan teknis pendidikan mel alui proses
belajar menga jar , melaksanakan bimbingan dan kon seling, serta
melaksanakan kegiatan pengembangan diri dan kreativitas
peserta didik.
b . Pengelolaan administras i baik administrasi umu m maupun
administrasi layanan khusus serta menjalin jar inga n kemitraan
secara langsung maupun tidak langsung berpenga ruh terhadap
kelancaran t ugas-tugas pengembangan teknis pendidikan.9
Dar i dua jenis substansial di atas, maka peranan Manajem en Berbasis

Seko lah (MBS) temasuk dukungan administrasi di dalamnya harus ditata

engan
d melalui Perencanaan sekolah, Implementasi Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS), Kepemi mpinan Sekolah, Pengawasan dan Administrasi

Sekolah. Sedangkan peni laian kepala sekol ah meliputi:

a) Penilaian formatif, adalah penilaian untuk mengukur keberhasilan satu

satuan pokok bahasan.
b) Penilaian sumatif adalah penilaian untuk mengukur keberhasilan satu satuan
progran semester dan untuk mengukur keberhasilan satu semester.

9
M. Ngalim Purwanto, Administrasin dan Supervisi Pendidikan, h. 59
c) Penilaian diagnostik adalah penilaian yang diperuntukkan untuk
10
mendiagnosa suatu masalah.

Ketiga fungsi Kepala Sekolah tersebut dilakukan dalam rangka

pencapaian tugas yang diemban untuk mencapai target pada setiap semester. Di

samping fungsi tersebu t d i atas, fungsi lain dari kepemimp inan ke pala sekolah

yang penting diketahu i oleh guru dan tenaga kependid ikan adalah hasil

pelaporan dan tindak lan jut input dan ou tputnya .

D.Tanggung Jawab dan kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah

1. Tanggung jawab

Da lam hubungan ini kesadaran akan tanggung jawab profesional

masing-masing pendidik dan tenaga kependidikan yang ada di sekolah di

bawah kepemi mpi nan Kepala Sekolah sangat menent ukan peningkatan mutu

sekolah dan mu tu pendidikan sebagai tuj uan utama sekolah. Adapun peranan

kepemimpinan Kepala Sekolah antara lain:

a. Dalam Bidang Kepem impinan

1) Menyusun rencana dan program bersama;
2) Mengikut sertakan anggot a kelompok (guru dan pegawai) dalam
berbagai kegiatan;
3) Memberikan ban tuan kepada anggota kelompok dalam menghadapi
dan memecahkan persoalan;
u memupuk
4) Membangkitkan
t idan memupuk semangat ;kelompok ata
moral yang ingg kepada anggota kelompok
5) Mengikut sertakan semua anggota dalam menetapkan putusan;
6) Membagi dan medelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada
kelompok sesuai dengan fungsi dan kecakapan masing-masing;
7) Mempertinggi daya kreatif pada anggota kelompok;

10
Jerri. H. Makawimbang, Supervisi dan Peningkatan Mutu Pendidikan,(Bandung;
Penerbit Alfabeta 2011 ) h. 118
 8) Menghilangkan rasa malu dan rasa rendah diri pada anggota kelompok
sehingga mereka berani mengemukakan pendapat demi kepentingan
11
bersama.

Seorang guru dan tenaga kependidikan di sekolah dalam merencanakan

dan menyusun program seharusnya dilakukan secara bersama-sama agar yang

direncanakan dan yang diprogramkan b isa dija lankan dengan baik dan efektif.

Perencanaan dan program yang d ilakukan secara sepihak akan m emunculkan

dampak yang kurang bagus, seperti tidak proak ifnya

t sebagian a nggota yang

merasa tidak diaktifkan dalam penyusunan program.

Selanjutnya yang perlu diketahui adalah meng ikutserta kan anggota

alam
d setiap keg atan
i agar mereka merasa diperlukan. Perasaan di perlukan ini

menjadi sp irit tersend iri untuk berbuat dan kreatif. Ketika ada a nggota yang

mendapat masalah, maka anggota lainnya harus turun tangan memberikan

antuan
b untuk meringankan beban yang dideritanya dengan memecahkan

masalahnya. Semua anggota juga d ipupuk semangatnya dalam menjalankan

tugas-tugasnya yang melelahkan, memupuk moralnya sehing ga menjadi

nggota
a yang mulia dan erhormat.
t Jika anggo at lainnya tidak dapat

menjalankan tugasnya karena ada tugas la in yang lebih pe nting untuk

iselesaikan,
d maka ia bisa mende egasikan
l tugas tersebut kep ada anggota

lainnya yang sesuai dengan fungsi dan kecakapannya.

11
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah, h. 85.
 Semua anggota harus dibangkitkan daya kreatifitasnya demi kemajuan

dan cita-cita institusi tempatnya berkecimpun. Kreatifitas adalah aksi yang

sangat diperlukan dalam meningkatkan mutu sesuatu, misalnya mutu

pendidikan. Perasaan malu dari anggota harus dihilangkan agar mereka mampu

menge luarkan pendapatnya yang paling cemerlang untuk kepentingan bersama.

Rasa malu untuk menge luarkan pendapat akan mendatangkan dampak negatif,

minimal mengendapnya ide-ide brilian dari anggota.

b. Dalam Hubungan Kemanusiaan

1) Memanfaatkan kekeliruan atau kesalahan yang d iala minya untuk
dijadikan pelajaran dem i perbaikan se lanjutnya, bag i diri sendiri
maupun bag i anggota kelompoknya;
2) Membantu mengatasi kekurangan atau kesulitan yan g dihadapi
anggota kelompok , seperti dalam ha l kema lasan, merasa rendah diri,
acuh tak acuh, pesimistis, dan sebaga inya;
3) Mengarahkan anggo ta kelompok kepada sikap-sikap yang demokratis;
4) Memupuk rasa saling menghormati di antara sesa ma anggota
kelompok dan sesama manusia;
5) Menghilangkan rasa curiga mencurigai antara satu kelomp ok.12
Sebaga i manusia biasa tidak terlepas dari salah dan upa,
l namun
esalahan
k dan kelupaan tidak perlu menjadi beban psikol ogis. Kes
alahan harus
ijadikan
d sebagai pelajaran baik bag i diri sendiri maupun anggot
a kelompok
lainnya. Kesulitan-kesu litan yang dialami oleh anggota lain arus
h diatasi
ersama.
b Memupuk rasa saling menghormati antara sesama ma
nusia secara

umum sehingga
, saling curiga di antara satu kelompok b sa
i termini malisir.

c. Dalam Proses Pembinaan Ke lompok

1) Mengenal masing-masing pribadi anggota kelompok, baik kekurangan
maupun kelebihan masing-masing;
2) Menimbulkan dan memelihara sikap percaya mempercayai antara
sesama anggota dan pimpinan;
3) Memupuk sikap dan kesediaan tolong menolong;

12
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah, h. 84.
 4) Memperbesar rasa tanggung jawab anggota kelompok;
5) Bertindak bijaksana dalam menyelesaikan pertentangan atau
perselisihan pendapat di antara anggota kelompok;
6) Menguasai13
teknik-teknik memimpin rapat dan pertemuan-pertemuan
lainnya.

Saling mengenal kelebihan dan kekurangan di antara sesama anggota itu

sanga t urgen. Seorang anggo ta yang tidak mengenal kekurangan d an kelebihan

a
nggota lainnya mungkin akan menimbulkan konfl ki di an tara mereka.

Misalnya, seorang anggota tidak tahu tentang administrasi se kolah lantas

dipaksa untuk menanganinya , maka anggota yang diperintah melakukan

pengadministrasian akan menolak ,dan ten unya

t penolakan tui be rujung pada

onflik.
k

Allah swt berfiman dalam QS al-Anbiya /21 : 73.

‫ﻧﺮﻣﺄﺑ نوﺪﮭﯾ‬D‫ﻨﯿﺣوأو ﺎ‬D‫إ ﺎ‬D‫ﻗإو تاﺮﯿﺨﻟا ﻞﻌﻓ ﻢﮭﯿﻟ‬D‫ﻛو ةﺎﻛﺰﻟا ءﺎﺘﯾإو ةﻼﺼﻟا مﺎ‬D‫ﺪﺑﺎﻋ ﺎﻨﻟ اﻮﻧﺎ‬D‫ﻦﯾ‬ ‫ﺔﻤﺋأ ﻢھﺎﻨﻠﻌﺟو‬

Artinya;
Kam i telah men jadikan mereka itu sebagai pem impin-pem impin y ang memberi
petunjuk dengan perin tah Kam i dan te lah Kami wahyukan kep ada, mereka
mengerjakan kebajikan, mend irikan sembahyang, menunaikan zaka t, dan hanya
14
epada Kamilah mereka selalu menyembah,
k

Sikap saling percaya diantara anggota juga sangat dibutu hkan. Sebab

ketidak percayaan pada anggota akan menimbulkan rasa khawat ir. Perasaan

khawatir membuat pimpinan tidak merasa tenang , seh ingga per asaan tidak
tenang itu berujung pada tidak fokus pada suatu pekerjaan. Keti dak fokusan

pada pekerjaan mendatangkan hasil yang tidak maksimal. Maka, di sini letak

13
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah, h. 86.
14
Al-Qur’an dan Terjemahannya, Departemen Agama RI, (Direktorat Bimbingan
Masyarakat Islam dan Pembinaan Syariah Tahun 2009) h. 456
pentingnya suatu sikap saling percaya di antara anggota kelompok. Dalam hal

menyelesaikan perselisihan dalam kelompok, seorang pimpinan harus

mengedepankan tindakan bijak. Artinya, pimpinan tidak boleh memihak pada

satu orang, tetapi melakukan konfirmasi terhadap semua yang bertikai sehingga

bisa mengambil tindakan yang bisa memuaskan kedua belah pihak.

d. Dalam Bidang Administrasi Personil
1) Memilih personi l yang memiliki syarat -syarat dan kecakapan yang
diperlukan untuk suatu pekerjaan ;
2) Menempa tkan personi l pada tempat dan tugas yang sesuai dengan
kecakapan dan kemampuan masing-masing ;
3) Mengusahakan susunan kerja yang 15
menyenangkan dan meningkatkan
daya kerja serta hasil maksimal.
Bidang administrasi merupakan bidang yang tidak kalah pentingnya

alam
d suatu sekolah. Bidang administrasi merupakan poros mul eg
usnya suatu

atan
k i d sekolah.
i Maka orang yang diber tugas
i bukan ah semb
l tetaparang orang,

mereka
i yang memilik kecakapan
i dalam bidang ersebut.
t Sel danyaain itu perlu

susunan
a kerja yang menyenangkan sehingga mampu m aya ker eningkatkan
a

yang
d maksimal
j pula. Susunan kerja yang mora marit ak t an membuat

personi l yang bekerja tidak maksimal.

e. Dalam bidang evaluasi
1) Menguasai dan memaham i tujuan pendid ikan secara khusus dan
terinci;
2) Menguasai dan memiliki norma atau ukuran yang aka n digunakan
sebagai kriteria penilaian;
3) Menguasai tekni k pengumpulan data untuk memperoleh data yang
lengkap, benar, dan dapat diolah menurut norma yang ada;
4) Menafsirkan dan menyimpulkan hasil penilaian sehingga mendapat
gambaran ten tang kemungkinan-kemungkinan untuk mengadakan
perbaikan.16

15
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
pada Sekolah Umum dan Supervisi pada Madrasah, h.84
16
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah, h. 83.
 45

Pimpinan diharapkan mampu memahami tujuan pendidikan. Sehingga

dalam melakukan penilaian tidak asal-asalan, tetapi sudah memiliki ukuran

tersendiri. Setelah menilai, maka menafsirkan dan menyimpulkan hasil

penilaian itu, lalu mengadakan perbaikan-perbaikan terhadap kekurangan yang

ada dan meningkatkan nilai-nilai yang sudah bagus.

Setiap Kepala Sekolah harus memaham i dan mampu m elaksanakan

uperv
s sii sesua idengan fungsinya, baik mengenai penilaian, perba ikan, maupun

engembangan
p . Dalam pengembangannya, fungs -fungsi
i ert sebut harus

ilakukan
d secara simultan, kons sten
i , dan kontinyu dalam sua tu program

uperv
s si.
i Sebagai in ti dar i kegiatan superv si i adalah bagaimana

mengintegrasikan fungs i-fungsi tersebut ke dalam tugas pembin aan terhadap

pribadi guru dan enaga

t kependidikan lainnya yang di superv si.
i

Jika fungsi observasi tersebut di a tas benar-benar dijalan kan dengan

baik o leh setiap pem impin termasuk Kepa la Sekolah terhadap anggotanya,

kelancaran jalannya sekolah atau lembaga dalam pencapaian tujuan pendidikan

dapat tercapa i secara maksimal.

2. Kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepemimpinan Kepala Sekolah dapat dikreteriakan bah wa seorang

kepala sekolah yang efektif harus mempunyai kreteria utama bahwa sejauh

mana kepala sekolah memahami dan menyadari visi, misi dan tujuan sekolah

dan sejauhmana tujuan itu dicapai. Tujuan yang dirumuskan berdasarkan visi

dan misi sekolah ini selanjutnya dijadikan acuan dalam rencana kerja tahunan
 46

(RKT) yang bersifat lebih rinci. Dalam standar pengelolaan pendidikan

disebutkan bahwa RKT adalah rencana kerja tahunan sekolah yang berdasar

pada rencana kerja jangka menengah (empat tahunan) yang dinyatakan dalam

rencana kerja dan anggaran sekolah (RKAS) sebagai istilah lain dari RAPBS.

Sebaga i hukum dasar kepemimpinan Kepala Sekolah yang baik d engan dasar

sebagai berikut:

a. Visi yang utuh.

Visi merupakan idealisasi pem ikiran, dapa t berupa c ita-cita yang

mengarahkan individu untuk mera ihnya melalu i berbagai upaya ya ng dilakuan.

Visi merupakan cara memandang yang komprehensif , menda la m dan jauh

edepan,
k serta me ebihi
l batas ruang dan waktu serta tempat. Da lam konteks

tonom
o daerah
i dan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) visi in hi arus menjadi

atribu t pem impin termasuk Kepala Seko lah. Kepala Sekolah deng an visi yang

d
angkal dan tidak ej as
l akan membawa kemunduran sekola h dan akan

menghasilkan sekolah yang je lek yang tidak d isenang i oleh masy arakat. Oleh

karena tu,
i dalam mplemen
i asi
t Manajemen Berbasis Seko ah
l (M BS) Kepala

Sekolah harus memliki visi yang utuh tent ang sekolah yang dipimpinnya.

Karakteristik Kepala sekolah yang mem ilik i visi yang utuh dapat di

identifikasikan sebagai berikut:

1. Berniat ibadah dalam melaksanakan tugasnya.
2. Beragama dan taat akan ajaran agama yang dianutnya.
3. Berniat baik sebagai kepala sekolah.
4. Berlaku adil dalam memecahkan masalah
5. Berkeyakinan bahwa bekerja di lingkungan sekolah merupakan
panggilan jiwa.
 6. Bersikap (Tawadhu) rendah hati.
7. Berhasrat untuk memajukan sekolah.
8. Tidak terlalu berambisi terhadap imbalan materi dari hasil pekerjaannya.
17
9. Bertanggung jawab terhadap segala ucapan dan perbuatannya.
Visi Kepala Sekolah dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain

p engalaman hidup, pendidikan dan pelatihan, pengalaman profesional, interaksi

dan komun ikasi, serta keb iasaan dalam memecahkan mas aalah yang

ihadapinya
d .Sekolah yang berhas il meningkatkan prestasinya dikarenakan

danya
a visi yang sama an ara
t sekolah, pendidik, tenaga pend idikan, dan

masyarakat. Kepala sekolah melalui rapa t dewan guru , tenaga k epandidikan,

an
d masyarakat, v sii tersebut dikomunikasikan di sekolah secara terbuka dan
mendiskusikannya sampai matang . Kemudian hasil pem ikiran bersama ini

disesuaian berbagai pedoman dan informasi yang ak ual,

t berdas ar atas hasil

diskusi tersebut ,Kemudian dikembangkan rencana-rencana sesuai tujuan yang

telah ditetapkan.

b. Keteladanan.
Ket eladanan merupakan dimensi yang tidak kala pentingnya dalam

k epemi mpi nan Kepala Sekol ah. Kesel arasan antara perkataan dan perbuatan

a dalah pepatah yang selalu harus diingatkan kepada kepala sekolah. Kelakuan
Kepala Sekolah yang sela
l u menjadi teladan yang baik bag
i bawa
hannya akan
menjadi salah satu modal tu ama bag
i lancarnya Manajemen Berb
asis Sekolah
(MBS).
Dengan perilaku yang menunjukkan keteladanan dalam berbagai hal

tidak terlalu sulit bila kepala sekolah untuk menegur bawahannya. Dengan

keteladanan kepala sekolah, guru dan tenaga kependidikan akan segan, dan

17
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h.71
pada gilirannya mereka juga akan meniru apa yang dilakukan oleh Kepala

Sekolah.

Perilaku keteladanan Kepala Sekolah juga bisa ditunjukkan pula dengan

selalu menghargai bawahan. Dengan tumbuhnya perasaan bahwa guru dan

tenaga kepend id ikan dihargai pendapatnya, maka mereka juga dapat

menghargai p ihak lain m isa lnya peserta did ik . Penghargaan tida k selamanya

erupa
b mater ikarena uga
j dengan ungkapan-ungkapan yang me mnyenangkan

salnya
i ter mai kasih saya
, sanga senang
t bekerja sama dengan s ang
audara. Sifat

harus
y dimilik Kepala
i Sekolah bukan hanya yang berhubun tipe gan dengan

kepem mp nan
i isepert demokrasi
i akan e apit harus
t dibareng i dengan sifat-

sifa t mau memperhatikan etika. Etika yang dimaksud adalah hal-hal yang

erhungan
b dengan n lai
i norma-norma yang berlaku d imasyarakat, yang harus

ijadikan
d pegangan da am
l ber indak
t agar tidak menimbulkan hal-h al yang tidak

iinginkan.
d Ekstra ni siatif
i ada ah
l inisiatif yang harus ada pada diri Kepala

Seko lah, sedangkan kejujuran harus ada dengan tindakan , atau per buatan yang

mencerminkan keterbukaan dan kead ilan dalam berbaga i hal teru tama dalam

masalah keuangan.

Sifat berani berkaitan dengan kemampuan untuk meng ambil resiko

dengan penuh perhitungan, seperti dalam peribahasa “berani karena benar

takut karena salah” keberanian bertindak harus sesui dengan peraturan-

peraturan yang berlaku dan harus menyatu dalam pribadi Kepala Sekolah.

Namun demikian sifat tawakkal dicerminkan dalam doa dalam melakukan

 49

upaya atau ikhtiar hendaknya Kepala Sekolah melakukannya dengan optimal

melalui pengerahan daya dan upaya.

c. Tanggung Jawab.

Salah satu sifat yang dapat diperkuat Kepala Sekolah dalam mendorong

visinya adalah merasa dirinya diamanahi p imp inan. Pengaruh ini memberikan

onstribusi
k keyak nan
i dan keimanan akan kemampuan dan menciptakan

wibawa dalam d iri bawahan atas pilihannya. Hal in i juga dapat memberantas

kelemahan bawahan dan menumbuh kembangkan rasa percaya d rii para tenaga

kependidikan dalam melaksanakan tugas serta meningkatkan k nerj

i anya.

Tanggung jawab merupakan beban yang harus dipikul dan melekat pada

dir i seorang Kepala Kekolah . Segala tindakan yang dilakukan ole h semua staf

merupakan merupakan tanggung jawab Kepala Sekolah. Mem ik ul tanggung

jawab adalah tugas pimp inan dalam berbagai situas i dan kondisi . Tanggung

jawab juga berkaitan dengan resiko yang dihadapi oleh seorang pi mpinan baik

erupa
b sansi dari atasan maupun pihak ain.
l

d. Pelayanan Terbaik.

Masalah mutu menyangku t juga masalah pe layanan. Pela yanan prima

(excellent service) sangat diperlukan disetiap sekolah, agar peserta didik betah
di sekol ah dan bi sa belajar secara optima l. beberapa upaya Kep ala Sekolah
dalam memberikan pelayanan terbaik adalah sebagai berikut:
1. Berdisiplin dalam kehadiran guru.
2. Bersikap ramah dari guru (The smilling teacher).
3. Bersikap ramah dan pelayanan yang cepat dari para tenaga pendidik dan
tenaga kependidikan.
4. Memberi penghargaan (pujian) yang wajar kepada peserta didik yang
berprestasi.
 5. Memberi teguran yang wajar dan tanpa menyinggung perasaan terhadap
siswa yang melakukan pelanggaran.
6. Memberi pelayanan tambahan bagi murid yang memerlukan tambahan
belajar.
7. Bersikap ramah dan komperatif dengan orang tua peserta didik.
8. Membantu peserta didik yang mengalami musibah yang optimal.
9. Menjaga keharmonisan dengan instansi terkait baik atasan maupun
lainnya.
18
10. Memperbaik i pelayanan yang kurang memuaskan.
Member ikan pelayanan terbaik harus merupakan tujuan uta ma sekolah,

ntuk
u menar ki minat masyarakat, dan ca on
l peser at did ki Untuk
. menjadikan
elayanan
p erbaik
t (hands on value driven), Kepala Sekolah ang
j an setengah-
etengah
s , et ap
t i harus untas
t (stick to the knitting) agar pihak y ang dilayani

merasa puas (consumer satisfaction) yang akan meningkatkan pada sekolah.

e. Mengembangkan Orang.

Seorang Kepala Sekolah harus je li me liha t potensi bawa hannya, agar

otens
p i tersebut b sa
i d kembangkan
i bag i kepentingan sekolah . Seorang
manajer yang baik tidak melihat dari sudut kekurangannya, teta pi dari segi

elebihannya
k Untuk
. tu,
i kepala sekolah sebagai manajer harus dap at mengenal
elebihan-kelebihan
k yang d milik
i i oleh tenaga pendid ki dan tenaga
ependidikan
k .Ka aupun
l ada kekurangan harus menjadi tantangan untuk dapat

iatasi
d oleh Kepala Sekolah. Upaya-upaya yang dapat d lakukan
i oleh Kepala
Seko lah dalam mengembangkan bawahannya , antara lain deng an memberi

tugas-tugas yang cocok dan cukup menan tang , memberi kesem patan untuk

melanjutkan pendidian serta memberi penghargaan kepada guru dan tenaga

kependidikan yang berprestasi dalam pekerjaannya.

18
Jerry. H.Makawimbang, Supervisi dan Peningkatan Mutu Pendidikan, h.54
 Mengembangkan pendidik dan tenaga kependidikan adalah upaya agar

dapat lebih optimal dalam bekerjasama (collaboration throught people). Hal ini

juga berhubungan dengan menghargai kemampuan pendidik dan tenaga

kependidikan (staff recognition). Kemampuan mengembangkan tenaga

kependidikan , terutama berkaitan dengan pember ian kesempatan k epada tenaga

ependidikan
k untuk meng ku
i tiberbagai pendid kan
i dan pe al ihan
t s mecara teratur

salnya,
i Revita isasi
l Musyawarah Guru Mata Pelajaran (M KeGMP), dan

ompok
l Ker a Guru
j (KKG) Diskusi,
, Seminar Lokakarya,
, dan penyediaan

umber-sumber
s belajar. Dalam rangka pengembangan enaga
t k ependidikan,

Kepala Sekolah juga memperhatikan kenaikan pangkat dan jabatann ya.

f. Motivasi.

Keberhas ilan pendid ikan d i sekolah di pengaruh i berbaga i faktor, baik

faktor yang datang dar i dalam maupun yang datang dari lingk ungan. Dari

berbagai faktor ersebut,

t motivasi merupakan sua ut fak ort yang cu kup dominan

dan dapat menggerakkan faktor –faktor la in kearah peningkatan ki nerja. Dalam

hal tertentu motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil, yang

berfungsi sebagai penggerak dan pengarah.

Setiap pendid ik dan tenaga kependid ikan memilik i karakter istik khusus,
yang satu sama lain berbeda. Ha l tersebut memerlukan perhatian khusus pula
dari Kepala Sekolah, agar mereka dapat memanfaatkan waktu untuk
meningkatkan kinerjanya.
Dalam mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS),

perlu diusahakan untuk memenuhi kebutuhan pendidik dan tenaga

 52

kependidikan dengan jalan memperhatikan kondisi fisiknya, memberikan rasa

aman, menunjukkan bahwa Kepala Sekolah memperhatikan mereka, mengatur

pengalaman sedemikian rupa, sehingga setiap pendidik dan tenaga

kependidikan pernah memperoleh kepuasan dan penghargaan.

Da lam perolehan peningkatan kinerja , perlu diadakan pengkajian

terhadap komponen-komponen inti yaitu kompotensi dan moti vasi. Kedua

omponen
k in titersebu seka
t gus
li merupakan kriteria untuk menguk ur semangat

erja
k yang
, secara langsung akan berpengaruh terhadap prestasi kerja. Oleh

arena
k tu,
i untuk mencapa iprestasi ker aj yang op imal
t Kepala S ekolah harus

mampu membangk itkan mo tivasi para pendid ik dan tenaga kep endidikan di

sekolah .

g. Membina Rasa Persatuan dan Kesatuan.

Rasa Persa tuan dan kesatuan akhir-akhir ini sering diabai kan, karena

setiap orang a tau kelompok banyak yang mementingkan kelompo knya sendiri.

Da lam mengimplmen tasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Ra sa persatuan

dan kesatuan ini penting untuk dibina karena tanpa ada kesatuan id
t ak mungkin

seluruh program ker ja dapat d ise lesaikan. Memb ina rasa per satuan perlu

dilaksanakan oleh Kepala Sekolah , baik melalui cara formal sepert i pembinaan

rutin mlalui rapat dinas maupun melalui cara informal seperti pernikahan,

khitanan. Melalui rasa persatuan dan kesatuan, tenaga kependidikan sekolah

seperti guru dan pegawai administrasi akan merasa diperhatikan oleh atasannya
 53

dan sebagai timbal baliknya mereka akan memperhatikan dan berusaha

meningkatkan kinerjanya.

h. Fokus Pada peserta Didik.

Kebutuhan utama yang harus dipenuhi oleh Kepala Sekolah adalah

bahwa peserta did ik harus dapat belajar dengan optimal. Proses belajar harus

menjadi perhatian utama dari Kepala Sekolah , segala fasilitas yan g ada harus

diarahkan pada keg atan

i be ajar
l peserta did ki ,agar peser at did ik mendapat

pelayanan yang baik Pe

. ayanan
l yang prima harus diberikan pada p eserta didik,

bukan hanya peser at d dik

i yang norma l,tetapi yang bermasalah se perti peserta

didik yan lamba tbe al ar

j (slow leaner) yang perlu diberikan pelajara n yang agak

berbeda. Pelayanan pendid kan

i juga harus diarahkan pada tersedi anya sarana

dan sumber be lajar yang d iperlukan peserta didik , seperti buku , al at tulis, dan

a tolah raga ,pelayanan a ln i berdasarkan keseha ant peserta d idik, seperti

al

perlunya pendid kan

i kesehatan seko ah
l dengan anggota Pa ang
l M erah Remaja

(PMR) yang mahir dan terla tih.

Perhat ian pada peserta didi k j uga t ermasuk bagaimana memperhatikan

motivasi belajar mereka. Peserta didik yang masih memerlukan motivasi

bimbingan dengan menugaskan guru BP. d ib ina oleh Kepala Seko lah agar taat

bertindak sebagai counselor. Jika perlu bisa meminta bantuan pihak lain,

misalnya perguruan tinggi yang mempunyai layanan bimbingan. Kerja sama

antara perguruan tinggi ini akan sangat bermamfaat untuk mendapatkan

bantuan yang tepat, terutama dalam meningkatkan gairah belajar murid.

 54

i. Manajemen yang mengutamakan praktek.

Seorang kepala sekolah harus pandai berteori dan mempraktekkan

gagasan tersebut dalam berbagai tindakan yang nyata. usaha sistematis untuk

menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem

informasi umpan balik , membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang

telah dite tapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur pen yimpangan-

eny
p mpangan,
i serta mengambil tindakan koreksi yang diper lukan untuk

menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara

aling
p efek ift dan ef sien
i dalam tujuan organ sasi
i . Berdasar kan definisi

tersebut, dapa t d isimpulkan bahwa kepem imp inan Kepala Sekolah merupakan

roses
p untuk mengetahu i ada tidaknya peny mpangan
i dalam pelaksanaan

rencana agar segera dilakukan upaya perbaikan sehingga dapat memastikan

bahwa aktivitas yang d lakukan

i secara rie lmerupakan aktivitas yang sesuai
19
dengan apa yang direncanakan.

Praktek adalah tindakan nyata dar i seorang Kepala Se kolah dalam

melaksanakan kepemimpinannya . Kepala Sekolah jangan hanya pa ndai bertiori

kan
a tetapi harus malakukan berbaga itindakan nya at yang dapat m enghasilkan

esuatu.
s Para bawahan sering menyebuk ke akuan
l pemimpin yang hanya

19
Engkoswara dan Aan Komariah, Konsep Mutu dalam Peningkatan Mutu Pendidikan
di Indonesia(Bandung; Penerbit Alfabet 2011).h 64
 55

bertiori dengan istilah NATO (No Action Talk Only). Sebutan ini jangan sampai

20
diutarakan dari diri kepala sekolah karena akan sangat tidak mengenakkan.

j. Gaya Kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan yang cocok untuk diterapkan di dalam manajemen

pendidikan terutama ditingkat sekolah menegah dan kan tor-kantor pendidikan

a dalah gaya kepemimpinan situasional. Dalam hal ini Kepala Sekolah harus

mampu bert indak sesuai dengan situasi dan kondi si tenaga kependidikan.

Pada umumnya Kepala Sekolah menggunakan gaya gabu ngan antara

p
embag i tugas dan hubungan manusia .Pembag an
an i tugas merup akan strategi

Kepala Seko lah yang lebih mengutamakan se tiap tugas dapat dilaksanakan

dengan baik oleh mas ng-masing

i enaga
t kependidikan, seda ngkan gaya

hubungan manusiaw ilebih mengutamakan peme iharaan

l hubunga n manusiawi

dengan masing-masing enaga

t kependidikan .

Meskipun Kepala Sekolah ingin selalu bersifa t demokr atis. Namun

seringkali situasi dan kondisi menuntu t untuk bersikap la in , m isalnya sikap

oteriter. Dalam hal ter tentu sifa t Kepem impinan otoriter lebih tepa t digunakan

dalam pengambilan sua tu kepu tusan.

k. Pemamfaatan kekuasaan dan keahlian.

Kekuasaan (power) erat sekali hubungannya dengan kepemimpinan

(Leadership) karena keduanya merupakan alat untuk mempengaruhi orang lain.

Dari teori tentang kekuasaan dapat disimpulkan bahwa kekuasaan adalah

20
Jerry H.Makawimbang, Suvervisi dan Peningkatan Mutu Pendidian. h. 68
 56

“Kemungkinan dan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain”.

Kekuasaan bisa juga berarti aktivitas dalam melaksanakan kehendak atau

keinginan.

French dan Raven dalam permadi membag i kekuasaan m enjadi lima

macam yaitu:
1. Coercive Power (kekuasaan paksaan) yaitu kekuasaan atas dasar rasa
takut at au dengan paksaan.
2 . Ekspert power (kekuasaan keah lian) yaitu kekuasaan yan g bersumber
dari suatu keahlian atau kemampuan khusus yang dimilik i se seorang.
3 . Leg itimate power (Kekuasaan legitimasi) yaitu keku asaan yang
bersumber dari kedudukan atau jabatan baik formal maup un informal
yang dipegang oleh seseorang.
4. Referent power (Kekuasaan referensi) yaitu kekuasaan yang bersumber
dari pada sifat-sifat pribadi yang dimi liki oleh seseorang pemimpin.
5 . Reward power ( Kekuasaan penghargaan) yaitu keku asaan yang
bersumber dari hadiah atau penghargaan yang diberikan o le h pemimpin,
seperti pangkat, kenaikan gaji, an lain-lain.
Selanjutnya French dan Revan menambahkan dengan kekuasaan yang
ke enam yaitu Information power ( Kekuasan informasi) yaitu
bersumber dar i adanya informasi yang berharga pada diri pimpinan,
dimana sang pemimpin dianggap sebagai orang yang paling banyak
21
mempunyai i nformasi yang diperlukan atau penting.

l. t
Inova if
i t cara bekerja
Pribadi kepala sekolah yang nova if akan tercermin dari
s , , isiplin, serta
ecara konstruktif kreatif, delegatif, integratif pragmatis, d
a
daptabel, dan fleksibel.
- Konstruktif dimaksudkan adalah bahwa dalam m eningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, Kepala Sekolah harus

berusaha mendorong dan membina setiap tenaga kependidikan agar dapat

21
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Madrasah,Konsep, Strategi,dan Implementasi.
h. 86
 57

dapat berkembang secara optimal dalam melakukan tugas-tugas yang

diembangkan kepada setiap tenaga kependidikan.

- Kreatif dimaksudkan adalah bahwa dalam meningkatkan profesionalisme

tenaga kependidikan di sekolah, Kepala Sekolah berusaha mencari gagasan

dan cara-cara baru dalam melaksanakan tugasnya. Hal ini dilakukan agar para

tenaga kependidikan dapat memahami apa-apa yang disampai kanoleh Kepala

Sekolah sebaga i pimpinan , sehi ngga dapat mencapai tujuan sesuai dengan visi

dan misi sekolah.

- De legatif dimaksudkan adalah bahwa Kepala Sekolah berusaha

mende legasikan tugas kepada t enaga kependidi kan sesuai dengan deskripsi

tugas, jabatan dan kemampuan masing-masing .

- In tegratif d imaksudkan adalah Kepala Sekolah berusaha mengintegrasikan

semua keg iatan sehingga dapat menghasilkan sinerji untuk mencapai tujuan

sekolah secara efektif ,efes ien dan produktif

- Pragma tis dimaksudkan adalah Kepala Sekolah menetapkan kegiatan atau

target berdasarkan kondisi dan kemampuan nyata yang dimili ki oleh setiap

tenaga pendid ik dan t enaga kependidi kan serta kemampuan yang dimiliki

sekolah.

- Adaptabel dan fleksibel dimaksudkan adalah Kepala sekolah harus mampu

beradaptasi dan fleksibel dalam menghadapi situasi baru, serta berusaha

menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan memudahkan para tenaga

kependidikan untuk beradaptasi dalam melaksanakan tugasnya.

 58

- Inovatif dimaksudkan Kepala Sekolah mampu mencari, menemukan,

dan melaksanakan berbagai pembaharuan di sekolah misalnya
mengubah strategi pembelajaran, dari pola kelas tetap menjadi kelas
bidang study sehingga bidang studi memiliki kelas tersendiri yang
dilengkapi alat peraga dan alat-alat lainnya.

B. IMPLEMENTASI MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

1. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Istilah Manajemen Berbasi s Sekolah (MBS) merupakan terjemahan dari

School
. Based Management .. Istilah i ni pertama kali muncul di Amerika Serikat

etika
k masyaraka t mulai mempertanyakan relevansi pendidikan dengan

22
tuntutan dan perkembangan masyarakat setempat. Pandangan ini berarti

Manaj emen Berbasis Sekol ah adal ah merupakan jawaban t erhadap kebutuhan

masyarakat. Mul yasa mengatakan bahwa;

Manajemen Berbas is Sekolah merupakan salah sa tu wu jud d ari reformasi

pendidikan yang menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan
pendidikan yang leb ih baik dan memadai bag i para p eserta didik.
Otonom i da lam manajemen merupakan potensi bag i se kolah untuk
meningkatkan kinerja para staff, menawarkan partisipa si langsung
kelompok-kelompok yang terkait, dan meningkatkan pemahaman
masyarakat terhadap pendidikan.
23

Nanang Fatah member ikan pengertian tentang Manajemen Berbasis

Sekolah adalah;
Pendekatan politik yang bertujuan untuk mendesain ulang pengelolaan
sekolah dengan memberikan kekuasaan kepada Kepala Sekolah dan
meningkatkan partisipasi masyarakat dalam upaya perbaikan kinerja
sekolah yang mencakup guru, siswa, komite sekolah, orang tua siswa dan
masyarakat. Manajemen Berbasis Sekolah mengubah sistem pengambilan
keputusan dengan memindahkan otoritas dalam pengambilan keputusan

22
Ibtisam Abu Duhou, School Based Management, (Jakarta:Kencana 2004) h.7
23
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, (Jakarta: Remaja Rosdakarya, 2004), h.
24
 dan manajemen24
ke setiap yang berkepentingan di tingkat lokal Local
Stakeholder.
Kaitan dengan Manajemen Berbasis Sekolah, Bedjo Sudjanto

berpendapat bahwa,
Manajemen Berbasis Sekolah merupakan model manajemen pendidikan
yang memberikan otonom i lebih besar kepada seko lah. Di samping itu,
MBS juga mendorong pengamb ilan keputusan partisi patif yang
melibatkan langsung semua warga sekolah25 yang dilayani dengan tetap
selaras pada kebijakan nasiona l pendidikan .
J ika dihubungkan antara penger tian mana jemen deng an lembaga

pendidikan berupa sekolah, maka pada hak ikatnya Mana jem en Berbasis

Sekolah merupakan upaya memaksimalkan potensi dan su mber daya

organisasi yang ada d i sekolah untuk mencapa i hasil dan tujuan yang telah

d itetapkan. Dengan ka ta lain , Manajemen Berbasis Seko lah ( MBS) adalah

model manajemen yang mendorong peningkatan o tonomi, peningkatan

par tisipasi warga seko lah dan masyarakat, dan peningkatan mutu pendidikan

berdasarkan perencanaan dan tuj uan yang akan di capai. Otonomi dimaksudkan

sebagai kewenangan dan kemandirian yai tu kewenangan me

ngatur agar

prioritas-prioritas pemerin tah oleh sekolah dan semua aktivi tas sekolah

d itujukan untuk memberikan pelayanan kepada peserta didik seh ingga dapat

bela jar dengan baik . Untuk kepentingan tersebut, diperlu kan adanya

pemberdayaan dan partisipasi masyarakat sebab itu penting da lam Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) melalui komite sekolah (scool council), orang tua dan

24
Nanang Fatah, Konsep Manajemen Berbasis Sekolah dan Dewan Sekolah
(Bandung:Pustaka Bani Quraisy 2003) h.8
25
Bedjo Sujanto, Mensiasati Manajemen Berbasis Sekolah di Era Krisis yang
Berkepanjangan (Jakarta:ICW 2004) h.25
masyarakat dapat berpartisipasi dalam pembuatan berbagai keputusan. Dengan

demikian, masyarakat dapat lebih memahami, serta mengawasi dan membantu

sekolah dalam pengelolaan termasuk dalam kegiatan belajar mengajar dan

mengatur kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan

aspirasi warga seko lah sesuai dengan peraturan perundang-und angan yang

ber laku. Dengan adanya pemberdayaan dalam dunia pendidikan merupakan

cara yang sangat praktis dan produktif untuk mendapatkan hasil yang terbaik

dar i Kepala Sekolah , para guru, dan para tenaga kependidikan. Proses yang

d itempuh untuk mendapatkan hasi l yang terbaik dan produk tif ter sebut adalah

dengan membag i tanggungjawab secara proporsiona l kepada para guru. Dalam

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Pemberdayaan dimaksu dkan untuk

memperbaik i kinerja seko lah agar dapat mencapai tujuan sec ara optimal,

efektif dan efesien.

Mulyasa , leb ih lanjut mengemukakan berbaga i indikator keberhasilan

yang dapat d icapai dengan pola Manajemen Bebasis Sekolah (MBS), di

antaranya:

a. Akan tercipta lingkungan sekolah yang aman dan tertib .

b. Sekolah akan memilik i visi dan target mutu yang ingin dicapai .

c. Sekolah akan memiliki kepemimpinan yang kuat.

d. Adanya harapan yang tinggi dari personil sekolah (kepala sekolah, guru, dan

staf lainnya termasuk peserta didik) untuk berpretasi.

 61

e. Adanya pengembangan staf sekolah yang terus menerus sesuai tuntutan

IPTEK.

f. Adanya pelaksanaan evaluasi yang terus-menerus terhadap berbagai aspek

akademik dan administratif, dan pemamfaatan hasilnya untuk

penyempurnaan dan perbaikan .

a. Akan tumbuh komunikas i dan dukungan intensif dari orang tua peserta didik

26
dan masyarakat.

Apabila dicermati dari uraian diatas, menun jukkan kepada kita tentang

b
erbagai cara kerja yang perlu dilakukan untuk mencapai kualitas pendidikan

y di inginkan ,yang pada intinya memerlukan komitmen ,kesu ngguhan dan

ang

k
esed i untuk bekerjasama dari semua p hak
aan i yang berkepentin gan dengan

d
unia j
pendidikan. Karena itu, penerapan Mana emen Berbasis Sek olah (MBS)

p sua ut sekolah ,termasuk Madrasah Tsanawiyah Ganrang

ada Batu sangat

tergantung pada kesiapan kesiapan dari p ihak-pihak diatas, kesiapa n ini semata-

mata tidak hanya sekedar bersifat politis, tetapi yang lebih penting adalah

k
esiapan teknis untuk menjalankan pengelolaan tersebut.

Manajemen Berbasis Sekolah mu la i d iperkenalkan pada tahun 1994

dan diuji cobakan pada tahun 1998 merupakan paradigma baru pendidikan,

yang memberikan otonomi luas pada tingkat sekolah (pelibatan masyarakat)

dalam kerangka kebijakan pendidikan Nasional.Otonomi diberikan agar

26
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah; Konsep, Strategi, dan Implementasi,
h. 107.
 62

sekolah leluasa mengelola sumber daya dan sumber dana dengan

mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan sekolah , serta lebih

tanggap terhadap kebutuhan setempat.

Pelibatan masyarakat dimaksudkan agar mereka lebih memahami,

memban tu dan mengontro l pengelolaan pendidikan. Dalam pada itu kebijakan

Nasional yang menjad i kebijakan pemerintah harus pula dila kukan oleh

ekolah
s .Pada sistem Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ,seko lah dituntut

ecara
s mandiri mengga i,l mengalokasikan, menen ukan
t prioritas,

mengendalikan , pemberdayaan sumber-sumber baik kepada masyarakat

maupun pemerintah .

Sehubungan dengan Manajemen Berbasis Sekolah (M BS) Kepala

Sekolah d ituntut untuk senantiasa meningkatkan efek tivitas k ine rja. Dengan

em
d kian,
i Manajemen Berbasis Seko ah
l (MBS) sebaga i para digma baru

end
p di kan
i dapat member kan
i has ilyang memuaskan .Kinerja Ke pala Sekolah

alam
d kaitannya dengan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) a dalah segala

paya
u yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh Kepala Se kolah dalam

meng imp lementasikan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di se kolah untuk

mewujudkan tujuan pendidikan secara efek tif dan efisien . Sehubu ngan dengan

itu, kepemimpinan Kepala Sekolah yang efektif dalam Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut ini:

1. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses

pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.
2. Dapat melakukan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah
ditetapkan.
3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga
dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan
sekolah dan tujuan pendidikan.
4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat
kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah.
5. Bekerja dengan tim manajemen.
6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan
ketentuan yang telah ditetapkan . Pidarta mengemukakan tiga macam
keterampilan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah untuk m enyukseskan
kepem imp inannya . Ket iga keterampilan tersebu t adalah keterampilan
konseptual, yaitu keterampilan untuk memaham i dan men goperasikan
organ isas i; keteramp ilan munusiawi yaitu keterampilan untuk bekerjasama,
memotivasi dan mem impin; serta keterampilan tekn ik ialah keterampilan
dalam menggunakan pengetahuan, me tode, teknik , serta pelengkapan
27
untuk menyelesaikan tugas tertentu .

Lebi h l anjut dikemukakan bahwa untuk memiliki kemampuan, terutama

keterampilan konsep, kepala seko lah diharapkan melalu i kegiatan-kegiaatan

berikut:
(1) senantiasa belajar dari pekerjaan sehari-hari terutama dari cara kerja
para guru dan pegawai sekolah lainnya;
(2) melakukan observasi kegi atan manajemen secara terencana;
(3) membaca berbagai hal yang berkaitan dengan kegi at an-kegiatan yang
sedang dilaksanakan;
(4) memanfaatkan hasil penelitian orang lain;
(5) berpikir untuk masa yang akan datang ; dan
(6) merumuskan ide-ide yang dapat diujicobakan. Selain itu, ke pala sekolah
harus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efekfif s esuai dengan
situasi dan kebutuhan serta motivasi para guru dan pekerja lain.28

Allah berfirman dalam QS . a l-Imran /3 : 118

‫ﺑ‬ ‫ﻟﺄﯾ‬ ‫ﺎﺒ‬ ‫ﺑ ﻗ ﺘﻨ ﺎ ا‬ ‫ﯾ‬D‫ﻨ آ ﻦﯾﺬﻟا ﺎﮭﯾأ ﺎ‬ ‫ﺘﺗ‬
‫تﺪ ﺪ ﻢ ﻋ ﻣ ودو ﻻ ﺧ ﻢﻜﻧﻮ ﻻ ﻢﻜﻧود ﻦﻣ ﺔﻧﺎﻄ اوﺬﺨ ﻻ اﻮ ﻣ‬
‫ا ﻓأ ﻦﻣ ءﺎﻀﻐﺒﻟا‬ ‫ﻔ ﺗﺎ‬ ‫ﺑ ﻗ ﺒ أ‬D‫ﻟ ﺎﻨﯿ‬ ‫ﻠ ﻘ ﺗ ﺘﻨ إ‬
‫وﺪﺻ ﻲ ﺨ ﻣو ﻢﮭھ ﻮ‬D‫ﺪ ﺮ ﻛ ﻢھر‬ ‫نﻮ ﻌ ﻢ ﻛ ن تﺎﯾﻵا ﻢﻜ‬
Artinya:
Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu ambil menjadi teman
kepercayaanmu orang-orang yang, di luar kalanganmu (karena) mereka
27
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 156
28
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah,Konsep,Strategik, Implementasi,
h.126
 tidak henti-hentinya (menimbulkan) kemudharatan bagimu. Mereka
menyukai apa yang menyusahkan kamu. Telah nyata kebencian dari mulut
mereka, dan apa yang disembunyikan oleh hati mereka adalah lebih besar
lagi. Sungguh telah Kami terangkan kepadamu ayat-ayat (Kami), jika kamu
29
memahaminya.

Sebaga i pem mpin

i di seko ah Kepala
l , Seko ah harusl s adar bahwa
keberhasilannya bergantung pada orang a n seperti l i , guru dan tenaga
ependidikan di seko ah. lOleh karena tu, karak
k i er stik prbadi
t i se orang kepala
ekolah
s memainkan peran penting dalam pengembangan pen didikan dan
merupakan bag ani dar keberhasilan
i atau kegagalan seorang kepala sekolah.

a. Pengembangan kebijakan
Kepala Sekolah yang bijaksana mengetahu i apa yang dihar apkan tenaga

pend id ik dan tenaga kependidikan kepadanya. Sekelompok guru di salah satu

universitas menggunakan tehnik “ brainstorming” Untuk men ja wab apakah

yang diharapkan oleh guru terhadap kepa la sekolah yang kompet en? Mereka
menyimpulkan kebijakan yang dimaksud bahwa kepala sekolah seharusnya:
i. Mampu bersikap t anggap
ii. Memiliki sikap positif dan optimis
iii. Jujur dan transparan
iv. Berpegang teguh pada keputusan yan d iambil
v. Pengertian dan tepat waktu dalam mengunjung i kelas
vi. Mener ima perbedaan pendapat
vii. Memiliki rasa humor
viii . Terbuka, mau mendengar, dan men jawab per tanyaan
ix. Memaham i tujuan pend idikan
x. Dapat diter ima oleh guru
xi. Memiliki pengetahuan tentang metode mengajar
xii. Memilik i hubungan yang baik kepada masyarakat
xiii. Tanggap terhadap kemampuan guru dan member i kebebasan kerja
30
xiv. Manusiawi .

29
Departemen Agama RI, Al-Qur’an dan Terjemahannya, (Direktorat Jenderal
Bimbingan Masyarakat Islam dan Pembinaan Syariah,2009)h. 82
30
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 155
b. Pengembangan budaya sekolah

Dalam jangka panjang, pendidikan adalah proses pembudayaan. Studi

mutakhir membuktikan bahwa budaya sekolah ( school culture ) memegang

peran penting dalam peningkatan mu tu pend id ikan. Budaya s ekolah yang

dimaksud adalah norma-norma yang berlaku dan dilaksanakan oleh warga

sekolah , yang mampu menumbuh kembangkan kesadaran diri, watak, etos

kerja , disiplin ker jasama, sikap pluralitas dalam berbagai aspek kehidupan,

kreatifitas, kepampuan berfikir kritis, solidaritas, toleransi dan day a saing anak

didik.

Pengembangan budaya sekolah sangat ditentukan oleh lingkungan fisik,

lingkungan sosial, nilai-nilai yang berkembang diseko lah dan keteladanan.

Olehnya itu, penumbuhan budaya sekolah akan diiringi pengembangan

lingkungan fisik sekolah yang bersih, rapi, sejuk, dan tenang serta lingkungan

osial
s yang damai, saling toleran etap
t id siplin
i dalam menegakkan aturan akan

semua tu
i akan dipandu oleh keteladanan kepemimpinan seko al h dan guru.
Budaya sekolah yang baik dengan sendirinya kondusif untuk penin gkatan mutu,

relevansi dan daya saing.

Penumbuhan budaya sekol ah memerlukan upaya sungguh-sungguh,

angka
j panjang dan konsisten . Untuk itu, di perl ukan adanya kerjasama

antara pihak yang terka it misalnya pihak komite seko lah, dinas pendidikan

dan pemrakarsa sekolah, agar budaya sekolah dapat melaksanakan dengan

baik, karena budaya lingkungan sekolah yang kondusif merupakan eksistensi

jatidiri yang perlu dipertahankan oleh sekolah sebagai lembaga pendidikan

ditengah-tengah pergeseran nilai dan budaya asing yang semakin kompleks

dan intens menerpa anak-anak bangsa kita. Untuk menciptakan budaya dan

lingkungan yang kondusif maka seyogyanyalah Kepala Sekolah mengambil

langkah-langkah diantaranya:

a. Sekolah menciptakan suasana, iklin dan lingkungan pendidikan yang

kondusif untuk pembelajaran yang efesien dalam prosedur pe laksanaan.

b. Prosedur pelaksanaan penciptaan suasana, iklim dan lingkungan

pendidikan:

1. Berisi prosedur tertulis mengenai informasi kegiatan penting

minimun yang akan dilaksanakan;

2 . Memua t judul, tujuan , lingkup , tanggung jawab dan wew enang, serta

pen jelasannya;

3. Diputuskan ol eh kepala sekolah dalam rapat dewan pend idikan.

c. Sekolah menetapkan pedoman tata tertib yang berisi :

1. Tata ter tib pendidik dan tenaga kependidikan, dan p eserta didik

ermasuk
t dalam hal menggunakan dan memelihara sarana dan
prasarana pend id ikan;

2. Petun juk, peringatan, dan l arangan dalam perperilaku di sekolah serta

pemberian sangsi bagi warga yang melanggar tata tertib.

d. Tata tertib disekolah ditetapkan o leh kepa la sekolah melalui rapat dewan

pendidikan dengan memper timbangkan masukan komite sekolah dan

peserta didik .

e. Sekolah menetapkan kode etik warga sekolah yang memuat norma

tentang:
 1. Hubungan sesama warga didalam lingkungan sekolah dan hubungan

antara warga lingkungan sekolah dan hubungan antara warga dan

lingkungan masyarakat;

2. Sistem yang dapat memberikan penghargaan bagi yang mematuhi

dan sangsi bag i yang melanggar.

f. Kode etik sekolah ditanamkan kepada seluruh warga se kolah untuk

menegakkan etika sekolah.

g. Sekolah perlu memilik i program yang jelas untuk peningkata n kesadaran

beretika bagi semua warga sekol ah.

h. Kode etik sekol ah yang mengatur peserta di di k memuat norma untuk:

1. Menjalankan ibadah sesuai dengan agama yang dianutny a;
2. Menghorma ti pendidik dan tenaga kepend idikan;
3. Mengi kuti proses pembelajaran dengan menj unjung t inggi ketentuan
pembelajaran dan mematuhi semua perat uran yang berlaku di
sekolah;
4. Memelihara kerukunan dan kedamaian untuk mewujudkan harmoni
sosial diantara teman;
5. Mencintai keluarga, masyarakat, dan menyayangi sesama ;
6. Mencintai lingkungan, bangsa dan Negara;
7. Menjaga dan memelihara sarana dan prasarana, kebersihan dan
31
ketertiban, keamanan, keindahan serta kenyamanan sekolah.
i. Peserta didik dalam menjaga norma pendidikan perlu ada bimbingan

dengan keteladanan , pembinaan dengan membangun kemauan, serta

pengembangan kreatifitas dari pendidik dan tenaga kependid ikan.

j. Kode etik mengatur guru dan tenaga kependidikan memasukkan

larangan bagi guru dan tenaga kependidikan secara perorangan maupun

kolektif, untuk;
1. Menjual buku pelajaran, seragam/bahan pakaian sekolah dan atau
perangkat sekolah lainnya baik secara langsung maupun tidak
langsung kepada peserta didik;

31
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h.156
 2. Memungut biaya dalam memberikan bimbingan belajar atau les
kepada peserta didik;
3. Memungut biaya dari peserta didik baik secara langsung maupun
tidak langsung yang bertentangan dengan peraturan dan undang-
undang;
Melakukan sesuatu baik secara langsung maupun tidak langsung yang
32
mencedera i integritas hasi l Ujian Sekolah dan Ujian Nasiona.

2.Tujuan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan salah satu upaya

p l masyarakat bangsa dalam penguasaan

emerintah untuk mencapai keunggu an

ilmu dan tehnologi dan diharafkan pula dapat dijadikan land asan dalam

p i di Indonesia yang berkualitas dan be rkelanjutan.

engembangan pendid kan

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) adal ah suat u model yang bertolak dari

k t
emampuan, kesanggupan, dan kebu uhan sekolah dengan ca at an
t , bahwa apa

y l ingkup
l sekolah harus tetap da am
ang dilakukan o eh l i
keb jakan pendidikan

n
asiona l. Olehnya itu, Manajemen Berbas si Sekolah memboleh kan adanya

k
eragaman dalam pengelolaan sekolah yang didasarkan atas ke khasan dan

k l tu
emandirian seko ah i sendiri dengan tujuan semua keg atan
i har us dikaitkan

d l sekolah yaitu : pening katan mutu,

engan tujuan yang akan dicapai o eh

p t tas
roduktifitas, efek ip i ,efes ensi,
i l
re evansi, inovasi dan dilaku kan dengan

prinsif-prinsif Manajemen Berbasis Sekolah diantaranya kemandirian,

kemitraan, partisifasi, semangat kebersamaan, tanggungjawab, keterbukaan,

keluwesan, akuntabilitas, dan keberlanjutan. Pada sitim Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) sekolah dituntut secara mandiri menggali, mengalokasikan,

32
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan. h 362
mengendalikan, mempertanggungjawabkan sumber-sumber baik kepada

masyarakat maupun kepada pemerintah. Partisipasi masyarakat, dan

penyederhanaan birokrasi. Peningkatan mutu diperoleh melalui partisipasi

orang tua, kelenturan pengelolaan sekolah, peningkatan profesionalisme guru,

adanya hadiah dan hukuman sebaga i kontro l, serta hal lain yang dapat

33
menumbuh kembangkan suasana yang kondusif.

Semen tara itu baik berdasarkan kajian pelaksanaan dinegara-negara lain,

maupun yang t ersurat dan tersirat dalam kebijakan pemerintah dan UU

si sdi knas NO. 20 Tahun 2003, tentang Pendidikan Berbasis Masyarakat pasal

5 5 ayat 1: Masyarakat berhak menyelenggarakan pendidikan berbasis

masyaraka t pada pendidikan formal dan non forma l sesuai deng an kekhasan

agama, lingkungan sosial , dan budaya untuk kepentingan masyarak at. Berkaitan

dengan pasal tersebut setidaknya ada empat aspek yaitu :kualitas (mutu) dan

relevansi, keadilan, efektifitas dan efisiensi ,serta akuntabilitas.

a. MBS bertujuan mencapa i mutu dan relevansi pendidikan ya ng setinggi-

ti
ngginya, dengan ot ak
l ukur penilaian pada hasil output dan ou tcome bukan

pada me todolog i atau prosesnya . Mutu dan relevansi ada yang

memandangnya sebagai satu kesatuan substansi , artinya has il pendidikan

yang bermutu sekaligus yang relevan dengan berbagai kebutuhan dan

konteksnya.

33
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah; Konsep, Strategi, dan Implementasi,
h. 13.
 70

b. MBS bertujuan menjamin keadilan bagi setiap anak untuk memperoleh

layanan pendidikan yang bermutu di sekolah yang bersangkutan. Dengan

asumsi bahwa setiap anak berpotensi untuk belajar, maka MBS memberi

keleluasaan kepada setiap sekolah untuk menangani setiap anak dengan latar

belakang sosia l ekonom i dan psiko logis yang beragam untuk memperoleh

kesempatan dan layanan yang memungkinkan semua anak dan masing-

masing anak berkembang secara optimal.

c. MBS bertujuan meningkatkan efektif itas dan ef is iensi. Efektifitas

berhubungan dengan proses, prosedur, dan ke tepa t-gunaan semu a input yang

dipakai dalam proses pendidikan d i sekolah , sehingga mengh asilkan hasil

belajar siswa seperti yang d iharapkan (sesua i tujuan). Efektif-tid aknya suatu

sekolah diketahu i leb ih pasti se telah ada has il, atau dinil ai hasilnya.

Sebal iknya untuk mencapai hasil yang baik , diupayakan menerapkan

ndikator-indikator
i a au
t c ir i-cir imadrasah efek tif.

d. MBS bertujuan men ingka tkan akuntabilitas seko lah dan komitmen.

Akuntab ilitas adalah pertanggung jawaban atas semua yang dikerjakan

sesuai wewenang dan tanggung jawab yang diperolehnya .34

Tujuan manajemen Sekolah berdasarkan uraian d i atas dap at dipahami

dalam rangka peningkatan aspek-aspek yang berkaitan dengan keunggulan

sekolah secara mandiri. Kemandirian dimaksud adalah pengelolaan pendidikan

di sekolah dapat dikembangkan oleh sekolah itu dalam hal kiat-kiat

34
Umaedi, Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah, (Jakarta: CEQM 2004) h.35
 71

peningkatan mutu dan prestasi sekolah. Dalam perencanaan Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) menerapkan kemandirian, kemitraan, parsitipasi,

semangat kebersamaan, tanggungjawab, keterbukaan, keluwesan, akuntabilitas

dan keberlangsungan merupakan pengelolaan sekolah yang dilakukan melalui

sumberdaya untuk mencapai tu juan seko lah secara efek tif dan efes ien.

Dalam menerapkan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ada dua hal

program inti yaitu aspek dan fungsinya yaitu:

1. Aspek Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) yaitu ; Kuriku lum, tenaga

pend idi k dan kependidi kan, sumberdaya manusia, peserta didik, sarana dan

prasarana, dana dan hubungan masyarakat.

2. Fungsi Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) yaitu; Pengamb ila n keputusan,

perumusan tujuan , perencanaan, pengorganisasian, pengaturan ketenagaan,

pengkomunikasian , pelaksanaan , pengkoordinasian, supe rvisi dan

pengendalian.35

3.Fungsi Manajemen Berbasis Sekolah(MBS)

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ada lah men ingka tk an efisiensi,

mutu, dan pemera taan pend id ikan. Peningkatan efisiensi dipero leh melalui

keleluasaan menge ol al sumber daya yang ada, partisipasi mas yarakat, dan

penyederhanaan birokrasi. Peningkatan mutu diperoleh melalui partisipasi

orang tua, kelenturan pengelolaan sekolah, peningkatan profesionalisme guru,

35
H.M.Nurdin Matry, Implementasi Dasa-Dasar Manajemen Pendidikan, h. 58
 72

adanya hadiah dan hukuman sebagai kontrol, serta hal lain yang dapat

36
menumbuh kembangkan suasana yang kondusif.

Sementara itu baik berdasarkan kajian pelaksanaan di negara-negara

lain, maupun yang tersurat dan tersirat dalam kebijakan pemerintah dan UU

sisdiknas NO. 20 Tahun 2003, tentang Pendidikan Berbasis Masyarakat pasal

5 5 ayat 1: Masyarakat berhak menyelenggarakan pendidikan berbasis

masyaraka t pada pendidikan formal dan non forma l sesuai deng an kekhasan

agama, lingkungan sosial , dan budaya untuk kepentingan masyarak at. Berkaitan

dengan pasal tersebu tsetidaknya ada empat aspek yaitu :kualitas (mutu) dan

elevansi,
r keadilan, efektifitas dan efisiensi ,serta akuntabilitas.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) member ikan keb ebasan dan

ekuasaan
k yang besar pada sekolah , disertai seperangka t ang
t gung jawab.

Dengan adanya otonom i yang memberikan tanggungjawab pengelo laan sumber

aya
d dan pengembangan stra eg
t sesuai
i dengan kond sii setempa t,s ekolah lebih

apat
d meningkatkan kesejahteraan guru seh ngga
i dapat ebih
l be rkonsentrasi

ada
p tugas. Kekuasaan dalam mengelola sumber daya dan menyertakan

masyaraka t untuk berpartisipasi , mendorong profesional isme Kep ala Sekolah

alam
d peranannya sebagai manajer maupun pemimpin sekolah.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang menawarkan keleluasaan

pengelola sekolah memiliki potensi yang besar dalam menciptakan kreasi bagi

36
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah; Konsep, Strategi, dan Implementasi,
h. 13.
 73

Kepala Sekolah, guru, dan pengelola sistim pendidikan secara profesional. Oleh

karena itu, pelaksanaannya perlu disertai seperangkat kewajiban, serta

menitoring dan tuntutan pertanggung jawaban yang relatif tinggi untuk

menjamin bahwa sekolah selain memiliki otonomi juga mempunyai kewajiban

melaksanakan kewajiban pemerintah dan memenuhi harapan masyarakat

sekolah . Adapun pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekol ah (MBS) sebagai

berikut:

a . Mana jemen Berbasis Sekolah Melaksanakan pencapai mutu quality dan

re levansi pendidikan yang setingg i-tingginya , dengan tolak ukur
penilaian pada hasil output dan outcome bukan pada metodologi atau
prosesnya. Mu tu dan re levansi ada yang memandangnya sebagai satu
kesatuan substansi, artinya hasil pendidikan yang bermu tu sekaligus
yang relevan dengan berbaga i kebutuhan dan konteksnya.
b . Mana jemen Berbasis Sekolah melaksanakan tujuan penjaminan
keadilan bag i setiap anak untuk mempero leh layanan pend idikan yang
bermutu di seko lah yang bersangkutan . Dengan asumsi b ahwa setiap
anak berpo tensi untuk bela jar , maka MBS memberi kelelua saan kepada
setiap sekolah untuk menangani se tiap anak dengan latar bel akang sosial
ekonom i dan psikologis yang beragam untuk memperoleh kesempatan
dan layanan yang memungkinkan semua anak dan masing- masing anak
berkembang secara optimal.
c . Mana jemen Berbasis Seko lah me laksanakan tujuan peningkatan
efektifitas dan efisiensi . Efektif itas berhubungan den gan proses,
prosedur, dan ketepat-gunaan semua inpu t yang dipakai d alam proses
pend id ikan di sekolah , sehingga menghasilkan hasil b elajar siswa
seperti yang diharapkan (sesuai tujuan). Efektif-tidaknya s uatu sekolah
diketahu i lebih pasti se telah ada hasil , atau din ilai hasilnya. Sebaliknya
untuk mencapai hasil yang baik , d iupayakan menerapka n indikator-
indikator atau ciri-ciri madrasah efektif.
d. Manajemen Berbasis Sekolah melaksanakan tujuan peningkatan
akuntabilitas sekolah dan komitmen. Akuntabilitas adalah pertanggung
jawaban atas semua yang dikerjakan sesuai wewenang dan tanggung
jawab yang diperolehnya.37

37
Umaedi, Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah, (Jakarta: CEQM 2004) h.35
 74

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang ditandai dengan otonomi

sekolah dan pelibatan masyarakat merupakan respons pemerintah terhadap

gejala-gejala yang muncul di masyarakat, bertujuan untuk meningkatkan

efesiensi, mutu, dan pemerataan pendidikan.

4. Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah

Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MB S) adalah

eningkatan
p otonomi sekolah, pen ngka
i an
t partisipasi warga sekolah dan

masyaraka t dalam penyelenggaraan pendid ikan , dan peningkatan fleksibilitas

engelolaan sumber daya sekolah.

p

Konsep ini membawa konsekuensi bahwa pelaksanaan Manajemen

Berbasis Seko lah (MBS) sudah sepan tasnya menerapkan pendekatan

idiograpik”
“ (membolehkan adanya keberbagaian cara m elaksanakan

Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) dan bukan lag i menggunakan pendekatan

nomotetik”
“ (cara melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang

cenderung seragam/konformitas untuk semua sekolah). Oleh karen a itu, dalam

arti yang sebenarnya, tidak ada satu resep pelaksanaan Manajemen Berbasis
38
Sekolah (MBS) yang sama untuk diber lakukan ke semua sekolah .

Tetapi satu hal yang perlu diperha tikan bahwa mengubah pendekatan

manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah (MBS)

bukanlah merupakan proses sekali jadi dan bagus hasilnya (one-shot and quick-

fix), akan tetapi merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus dan

38
H.M. Nurdin Matry, Implementasi dasar-Dasar Manajemen Sekolah, hal 89
 75

melibatkan semua pihak yang berwenang dan bertanggung jawab dalam

penyelenggaraan sekolah. Paling tidak, proses menuju Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) memerlukan perubahan empat hal pokok berikut:

Pertama, perlu penyempurnaan peraturan-peraturan, ketentuan-ketentuan,

dan kebijakan-kebijakan bidang pendidikan yang ada d i daerah saat ini yang
masih mendudukkan sekolah sebagai subord inasi birokrasi kementerian
pend id ikan dan kedudukan seko lah bersifa t margina l, men jadi s ekolah yang
bersifat otonom dan mendudukkannya sebagai unit utama.
Kedua, kebiasaan (routines) berperilaku warga (unsur-unsur) sekolah perlu
disesuaikan karena Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) menuntu t kebiasaan-
kebiasaan berperilaku baru yang mandiri, kreatif, proaktif, sinergis,
koordinatif/kooperatif, integratif , sinkron, luwes, dan professional.
Ketiga , peran seko lah yang selama ini biasa diatur (meng iku ti apa yang
diputuskan oleh birokra t d iatasnya) per lu disesua ikan men jadi s ekolah yang
bermotivasi-diri tingg i (self-motivator). Perubahan peran in i merupakan
konsekuensi dari perubahan peraturan perundang-undang an bidang
pend id ikan, baik undang-undang , peraturan pemer in tah, peraturan
presiden,dan peraturan menteri.
Keempat , hubungan antar warga (unsur-unsur) dalam sekolah, an tara sekolah
dengan Kementer ian Pendidikan Kabupaten/Kota dan Kementerian
Pendidikan Provinsi perlu diperbaik i atas dasar jiwa o tonomi. Karena itu
s truktur organisasi pendidikan yang ada saat ini per lu ditata kembali dan
kemudian diana lisis hubungan antar unsur atau pihak untuk mene ntukan sifat
39
hubungan (direktif, koordinatif atau fasilitatif) .

a.Tahap-tahap pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah( MBS)

1. Melakukan Sosialisas i Manajemen Berbasis Sekolah( MBS)

Secara umum, garis-garis besar kegiatan sosialisasi/p embudayaan

Mana emen
j Berbasis Sekolah (MBS) dapat dilakukan dengan cara sebagai

berikut:

a. Baca dan pahamilah sistem, budaya, dan sumberdaya yang ada di

sekolah secara cermat dan refleksikan kecocokannya dengan sistem,

39
Jamal Ma’mur asmani, Membangun organisasi Sekolah, ( Diva Press, Banguntapan
Jokjakarta, 2012) hal 143
 budaya, dan sumberdaya baru yang diharapkan dapat mendukung
penyelenggaraan Manjemen Berbasis Sekolah (MBS);
b. Identifikasikan sistem, budaya, dan sumberdaya yang perlu diperkuat
dan yang perlu diubah, dan kenalkan sistem, budaya, dan sumberdaya
baru yang diperlukan untuk menyelenggarakan Manajemen Berbasis
Sekolah(MBS);
c. Buatlah komitmen secara rinci yang diketahui oleh semua unsur yang
bertanggungjawab , jika terjadi perubahan sistem , b udaya, dan
sumberdaya yang cukup mendasar;
d. Bekerja lah dengan semua unsur sekolah unt uk mengklarifikasikan
visi , misi, tujuan, sasaran, rencana, dan program-program
penyelenggaraan Manjemen Berbasis Sekolah(MBS) ;
e. Hadapilah “status quo” (resistensi) terhadap peruba han, jangan
mengh indar dan jangan menar ik darinya ser ta jelaska n mengapa
diperlukan perubahan dari manajemen berbas is pu sat menjadi
Mana jemen Berbasis Sekolah(MBS) ;
f. Gar isbawahi prioritas sistem , budaya, dan sumberdaya yang belum
ada sekarang , akan tetap i sanga t diperlukan untuk men dukung visi,
m isi, tu juan, sasaran, rencana, dan program-program peny elenggaraan
Mana jemen Berbasis Sekolah(MBS) dan dorong lah sist em, budaya,
dan sumberdaya manusia yang mendukung penerapan Manajemen
Berbasis Sekolah(MBS) serta hargailah mereka (unsur- unsur) yang
telah member i contoh dalam penerapan Manajem en Berbasis
Sekolah(MBS) ; dan
g. Pantau lah dan arahkan proses perubahan agar sesuai deng an visi, misi,
tu juan, sasaran , rencana , dan program-program Manajem en Berbasis
Sekolah(MBS) yang telah disepakati.

2. Memperbanyak Mitra Sekolah

3. Merumuskan Kembali Aturan Sekolah, Peran Unsur-unsur

Sekolah, Kebiasaan dan Hubungan antar Unsur-unsur Sekola h

4. Menerapkan Prinsip-prinsip Tata Kelola yang Baik

5. Mengklarifikasi Fungsi dan Aspek Manajemen Sekolah

6. Meningkatkan Kapasitas Sekolah

7. Meredistribusi Kewenangan dan Tanggung jawab

 8. Menyusun Rencana Pengembangan Sekolah (RPS/RKAS),

40
Melaksanakan, dan Memonitor serta Mengevaluasinya.

b. Partisipasi

Salah satu alasan penerapan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

adalah untuk membua t kebijakan atau kepu tusan sekolah lebih dekat

engan
d stakeholders sehingga
, hasilnya benar-benar m encerminkan

spirasi
a stakeholders. Untuk itu, Manajemen Berbasis Seko lah (MBS)

mensyara tkan adanya partisipasi aktif dari semua pihak yang te rkait dengan

enyelenggaraan
p pendidikan di sekolah (stakeholders) ,baik wa rga sekolah

eperti
s guru ,kepala sekolah ,siswa, dan tenaga-tenaga kependid ikan lainnya,

maupun warga di luar sekolah seperti orang tua siswa, akade misi, tokoh

masyarakat, dan pihak-pihak lain yang mewak ili masyaraka t ya ng diwadahi

mela lu i komite sekolah . Saat in i, Komite Sekolah merupakan w adah formal

ag
b istakeholders untuk berpar isipasi
t secara angsung
l maupun tid ak langsung
41
dalam penyelenggaraan sekolah .

Peningkatan partisipasi dilandasi o leh keyakinan bahwa makin tinggi

tingkat partisipas i, mak in besar rasa memiliki; mak in besar ras a memiliki,

makin besar pula rasa tanggung jawab; dan makin besar rasa tan ggungjawab,

makin besar pula tingkat dedikasi/kontribusinya terhadap sekolah. Inilah

pentingnya partisipasi bagi sekolah.

40
Jamal Ma’mur, Membangun organisasi Sekolah, h 165
41
H.M Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 209
 78

Partisipasi adalah proses di mana stakeholders (warga sekolah dan

masyarakat) terlibat aktif baik secara individual maupun kolektif, secara

langsung maupun tidak langsung, dalam pengambilan keputusan, pembuatan

kebijakan, perencanaan, pelaksanaan, pengawasan/ pengevaluasian pendidikan

sekolah . Diharapkan, partisipasi dapat mendorong warga s ekolah dan

masyaraka t sekitar untuk menggunakan haknya da lam menyampaikan pendapat

dalam proses pengambi an

l keputusan ,pembuatan kebijakan , perencanaan,

pelaksanaan, pengawasan, pengevaluasian yang menyangku t kepentingan

sekolah ,ba ki secara ind vidual

i maupun kolek if,
t secara langsung maupun tidak

langsung .42

Pergeseran fokus kebijakan dari pemerintah pusat dan dari

Kementerian pend idikan ke sekolah diharapkan proses pengambila n keputusan,

embuatan
p kebijakan, perencanaan, pelaksanaan, dan penga wasan dan

pengevaluasian pendidikan leb hi partisipatif dan benar-benar meng abdi kepada

epentingan
k publik dan bukan pada kepentingan el tei birokrasi dan politik43.

Dengan partisipasi aktif d iharapkan mampu menjadikan

spirasi
a stakeholders sebaga i panglima karena dengan Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) diharapkan mampu menga lirkan kekuasaan dari pemerintah

pusat dan Kementerian pendidikan ke tangan para pengelola sekolah, yang

sebenarnya sangat strategis karena pada level inilah keputusan dapat

memperbaiki mutu pendidikan.

42
H.M Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 210
43
Jamal Ma’mur Asmani, Membangun Organisasi Sekolah, h. 153
Tujuan utama peningkatan partisipasi adalah untuk:

1. Meningkatkan dedikasi dan kontribusi stakeholders terhadap

penyelenggaraan pendidikan di sekolah, baik dalam bentuk jasa
(pemikiran atau intelektualitas, keterampilan),moral,finansial,dan
material atau barang;
2. Memberdayakan kemampuan yang ada pada stakeholders bagi
pendidikan untuk mewujudkan tujuan pendid ikan nasional;
3 . Meningkatkan peran stakeholders dalam penyelenggaraan pendidikan di
sekolah, bai k sebagai advisor, supporter, mediator, controller, resource
linker, and education provider , dan
4 . Menjamin agar setiap keputusan dan kebijakan yang dia mbil benar-
benar mencerminkan aspirasi stakeholders dan menjadikan
aspirasi stakeholders sebaga i panglima bag i peny elenggaraan
44
pendidikan di sekol ah.

Untuk mencapai t ujuan tersebut, upaya-upaya yang perlu dilakukan oleh

sekolah dalam rangka meni ngkat kan partisipasi stakeholders adalah sebagai

berikut.

1 Membuat peraturan dan pedoman sekolah yang dapat menjamin

hak stakeholders untuk menyampa ikan pendapat dal am segala

proses pengambilan keputusan, pembua tan kebijakan, perencanaan,

pelaksanaan, dan pengawasan atau pengevaluas ian pe ndidikan di

sekolah.

2 Menyediakan sarana partisipasi a tau sa luran komunikasi

agar stakeholders dapat mengutarakan pendapatnya atau dapat

mengekspresikan keinginan dan aspirasinya melalui pertemuan umum,

temu wicara, konsultasi, penyampaian pendapat secara tertulis,

partisipasi secara aktif dalam proses pengambilan keputusan, pembuatan

44
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 106
 kebijakan, perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan atau

pengevaluasian pendidikan di sekolah.

3 Melakukan advokasi, publikasi, komunikasi, dan transparansi

kepada stakeholders.

4 Melibatkan stakeholders secara proporsional dengan mempertimbangkan

relevansi pelibatannya, batas-batas yurisdiksinya, kompetensinya, dan

45
kompatib ilitas tujuan yang akan dicapainya .

Keberhasilan peningkatan partisipasi stakeholders dalam penyelenggaraan

pendidikan di sekolah dapat diukur dengan beberapa indikator ber ikut:

1 Kontribusi/ded ikasi stakeholders meningkat dalam hal jasa (pemikiran,

keterampilan), finansial, moral, dan mater ial/barang .
2 Meningkatnya kepercayaan stakeholders kepada seko lah , terutama
menyangkut kewibawaan dan kebersihan.
3 Meningkatnya tanggungjawab stakeholders t erhadap penyelenggaraan
pendidikan di sekol ah.
4 Meningkatnya kualitas dan kuantitas masukan (kritik dan saran) untuk
peningkatan mutu pendid ikan.
5 Meningkatnya kepedulian stakeholders terhadap setiap langkah yang
dilakukan oleh sekolah untuk meningkatkan mutu.
6 Keputusan-kepu tusan yang dibuat oleh seko lah benar-benar
mengekspresikan aspirasi dan pendapat stakeholders da n mampu
meningkatkan kualitas pendidikan.

Sekolah adalah organ sas ipelayanan

i yang diber mandati oleh masyarakat

untuk menyelenggarakan pend d kan

i isebaik-baiknya sebab meng
, ingat sekolah

adalah organisasi pelayanan masyarakat, maka sekolah harus transparan kepada

masyarakat mengenai proses dan hasil pendidikan yang dicapai.

45
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 51
 81

Transparansi dicapai melalui kemudahan dan kebebasan masyarakat

untuk memperoleh informasi dari sekolah. Bagi masyarakat, transparansi bukan

lagi merupakan kebutuhan tetapi hak yang harus diberikan oleh sekolah sebagai

organisasi pelayanan pendidikan.

Hak masyarakat atas informasi yang harus diberikan oleh se kolah antara

lain: hak untuk mengetahui, hak untuk menghadir i pertemuan sekolah, hak

ntuk
u mendapatkan salinan informasi, hak untuk diinformasikan tanpa harus

ada permintaan, dan hak untuk menyebarluaskan informasi. Oleh karena itu,

ekolah
s harus memberikan jaminan kepada masyarakat terh adap akses

informasi seko lah atau kebebasan memperoleh informasi sekolah . Kebebasan

memperoleh informasi sekolah dapa t dicapai jika dokumentas i informasi

sekolah ersed
t l maupun kuantitas 46
ai secara mutakh r,i baik kua itas .

Pengembangan transparansi sangat d iperlukan untuk membangun

keyakinan dan kepercayaan masyarakat kepada sekolah, se bab dengan

transparansi yang tingg i, masyaraka t tidak lag i curiga terhadap sekolah dan

k
arenanya keyakinan dan kepercayaan masyarakat t
erhadap s ekolah juga

tinggi. .

Transparansi sekolah adalah keadaan di mana setiap orang yang terkait

dengan kepentingan pendidikan dapat mengetahui proses dan hasil

pengambilan keputusan dan kebijakan sekolah. Dalam konteks pendidikan,

istilah transparansi sangatlah jelas yaitu kepolosan, apa adanya, tidak bohong,

46
Jamal Ma’mur Asmani, Membangun Organisasi Sekolah, h. 154
 82

tidak curang, jujur, dan terbuka terhadap masyarakat tentang apa yang

dikerjakan oleh sekolah. Ini berarti bahwa sekolah harus memberikan informasi

47
yang benar kepada masyarakat.

Transparansi menjamin bahwa data sekolah yang dilaporkan

mencerminkan realitas. Jika terdapat perubahan pada status data da lam laporan

suatu sekolah , ransparansi

t penuh menyaratkan bahwa perubah an itu harus

iungkapkan
d secara sebenarnya dan dengan segera kepada semua pihak yang

terkait (stakeholders) .

c. Transparansi

Pengembangan transparansi ditu jukan untuk membangun kep ercayaan dan

eyakinan
k masyarakat kepada sekolah bahwa sekolah adalah organisasi

elayanan
p pendidikan yang bersih dan berwibawa Bersih
. dalam art i tidak KKN

an
d berwibawa dalam arti profesional. Transparansi bertu juan untuk

menciptakan kepercayaan timbal ba lik antara sekolah dan masyar akat melalui

enyediaan
p nformasi
i yang memadai dan menjamin kemud ahan dalam

memperoleh informasi yang akurat.

Transparansi sekolah perlu ditingkatkan agar masyarakat memahami

situasi sekolah dan dengan dem ikian mempermudah masya rakat untuk

berpartisipasi dalam penyelenggaraan pendidikan di sekolah. Upaya-upaya

yang perlu dilakukan dalam kerangka meningkatkan transparansi sekolah

kepada masyarakat antara lain melalui pendayagunaan berbagai jalur

47
Jamal Ma’mur Asmani, Membangun organisasi Sekolah, h. 135
 83

komunikasi, baik secara langsung melalui temu wicara, maupun secara tidak

langsung melalui jalur media tertulis (brosur, leaflet, newsletter, pengumuman

48
melalui surat kabar) maupun media elektronik (radio dan televisi lokal).

Upaya lain yang perlu dilakukan oleh sekolah dalam meningkatkan

transparansi adalah menyiapkan kebijakan yang jelas tentang cara mendapatkan

informasi, bentuk informas i yang dapat diakses oleh masyarakat ataupun

bentuk informasi yang bersifa rahas

t a,i bagaimana cara mendapatk an informasi,

durasi wak ut untuk mendapa kan

t informasi ,dan prosedur penga duan apabila

informasi tidak sampai kepada masyarakat .

Sekolah perlu mengupayakan peraturan yang menj am in hak masyarakat

untuk mendapatkan informasi seko lah , fasilitas database, sarana in formasi dan

komunikasi, dan petunjuk penyebarluasan produk-produk dan nf

i ormasi yang

ada di sekolah maupun prosedur pengaduan.

Keberhasilan transparans i sekolah ditunjukkan oleh bebera pa indikator

berikut:

1. Meningkatnya keyaki nan dan kepercayaan masyarakat kepada sekolah

bahwa sekolah adalah bersih dan wibawa ,

2 . Meningkatnya par tisipas i masyarakat terhadap penyelenggaraan sekolah,

3. Bertambahnya wawasan dan pengetahuan masyarakat terhadap

penyelenggaraan sekolah, dan

48
Idi Subandi Ibrahim, Kecerdasan Komunikasi Kepada Publik,(Simbiosa
Rekatama Media, Bandung 2007) hal.95
 84

4. Berkurangnya pelanggaran terhadap peraturan perundang-undangan yang

49
berlaku di sekolah.

d.Akuntabilitas

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memberi kewenangan yang lebih

besar kepada penyelenggara sekolah yaitu kewenangan untuk m engatur dan

mengurus sekolah , mengambil keputusan, mengelola, mem impin, dan

mengontrol sekolah . Agar penyelenggara sekolah tidak sewen ang-wenang

alam
d menyelenggarakan seko ah,
l maka seko ah
l harus bertan ggungjawab

terhadap apa yang d iker jakan . Untuk itu, sekolah b erkewajiban

mempertanggungjawabkan kepada masyarakat tentang apa yan g dikerjakan

sebagai konsekwensi dar imandat yang diberikan oleh masyarakat . Ini berarti,

akuntabilitas masyarakat akan menyangku thak masyarakat untuk memperoleh

50
pertanggungjawaban penyelenggara sekolah .

Masyarakat sebagai pemberi mandat dapat memberi penila

ian terhadap

enyelenggara
p seko ah
l apakah pelaksanaan mandat dilaku
kan secara

memuaskan atau tidak.

Dalam kaitannya dengan akuntabilitas, masyarakat mempuny ai hak untuk

memberikan masukan, hak diinformasikan, hak untuk komplain, d an hak untuk

menilai kinerja sekolah.

49
H.M. Nurdin Matry, Implemntasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 137
50
Jerry H. Makawimbang, Supervisi dan Peningkatan Mutu Pendidikan, (Penerbit
Alfabeta, Bandung 2011) hal. 59
 85

Akuntabilitas adalah kewajiban untuk memberikan

pertanggungjawaban atau untuk menjawab dan menerangkan kinerja dan

tindakan penyelenggara organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau

berkewenangan untuk meminta keterangan atau pertanggjawaban, sebab

pertanggung jawaban penyelenggara sekolah merupakan aku mulasi dari

keseluruhan pelaksanaan tugas-tugas pokok dan fungsi sekolah yang perlu

disampaikan kepada masyarakat atau stakeholders51 .

Akuntabilitas k iner ja sekolah adalah perwu judan kewaji ban sekolah

untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan

rencana sekolah dalam mencapai tujuan dan sasaran yang tela h ditetapkan

melalui alat pertanggung jawaban secara periodik.

Akuntabilitas meliputi pertanggungj awaban penyelengg ara sekolah

yang diwujudkan melalu i transparansi dengan cara menyebarluaskan informasi

dalam hal:

a. pembuatan dan pelaksanaan kebijakan serta perencanaan,

b. anggaran pendapatan dan belanja sekolah,

c. pengelolaan sumberdaya pendidikan di sekol ah, dan

d. keberhasilan atau kegagal an pel aksanaan rencana sekolah dalam

mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan 52.

Menurut jenisnya, akuntabilitas dapat dikategorikan menjadi empat

bagian:

51
Jamal Ma’mur Asmani, Membangun Organisasi Sekolah, h. 225
52
Jamal Ma’mur Asmani, Membangun Organisasi Sekolah, h. 227
 a. akuntabilitas kebijakan, yaitu akuntabilitas pilihan atas kebijakan yang
akan dilaksanakan,
b. akuntabilitas kinerja (product/quality accountability), yaitu akuntabilitas
yang berhubungan dengan pencapaian tujuan sekolah,
c. akuntabilitas proses, yaitu akuntabilitas yang berhubungan dengan
proses, prosedur, aturan main, ketentuan, pedoman, dan sebagainya.,
dan
d. akuntabilitas keuangan (kej uj uran) at au sering di sebut (financial
accountability) , yaitu akuntabilitas yang berhubung an dengan
pendapatan dan pengeluaran uang (cash in and cash out). Sering kali
istilah cost accountability juga digunakan untuk kategor i akuntabilitas
53
ini.

Tujuan utama akunt abi litas adal ah unt uk mendorong terciptanya

akuntabilitas kinerja sekolah sebagai salah satu prasyara t untuk terciptanya

sekolah yang bai k dan terpercaya.

Penyelenggara sekolah harus memahami bahwa mereka harus

mempertanggungjawabkan hasil ker ja kepada masyarakat. Selain itu, tujuan

akuntabilitas adalah untuk menilai kinerja sekolah dan kepuasan masyarakat

terhadap pelayanan pendidikan yang diselenggarakan ol eh sekolah, untuk

mengikutsertakan masyarakat dalam pengawasan pelayanan pen didikan, dan

ntuk
u mempertanggungjawabkan komitmen pe ayanan
l pendid ikan kepada

masyarakat atau stakeholders.

Untuk mengukur kinerja mereka secara obyektif perlu adan ya indikator

yang jelas. Sistem pengawasan perlu diperkuat dan hasi l ev aluasi harus

dipublikasikan dan apabila terdapat kesalahan harus diberi sansi, sebab sekolah

dikatakan memiliki akuntabilitas tinggi jika proses dan hasil kinerja sekolah

dianggap benar dan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.

53
M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 147
 Agar sekolah memiliki akuntabilitas yang tinggi, maka perlu diupayakan

hal-hal sebagai berikut;

a) Sekolah harus menyusun aturan main tentang sistem akuntabilitas termasuk

mekanisme pertanggungjawaban. Ini perlu diupayakan untuk menjaga
kepastian tentang pentingnya akuntabilitas.
b) Sekolah perlu menyusun pedoman tingkah laku dan sistem pemantauan
kinerja penyelenggara sekolah dan sistem pengawasan dengan sanksi yang
jelas dan tegas.
c) Sekolah menyusun rencana pengembangan sekolah dan menyampaikan
kepada masyarakat at au st akeholders di awal setiap tahun anggaran.
d) Menyusun indikator yang jelas tentang pengukuran kinerja sekolah dan
disampaikan kepada stakeholders.
e) Melakukan pengukuran pencapaian k inerja pelayanan pen didikan dan
menyampaikan hasilnya kepada masyarakat atau stakehold ers di akhir
tahun.
f) Memberikan tanggapan terhadap pertanyaan atau pengaduan ma syarakat.
g) Menyedi akan informasi kegiatan sekolah kepada masyarakat yang akan
mempero leh pelayanan pendidikan.
h) Memperbaru i rencana kinerja yang baru sebagai kesepaka tan komitmen
54
baru.

Keberhasilan akuntab ilitas dapa t diukur dengan bebera pa indikator

berikut, yaitu:

a. Meningkatnya kepercayaan dan kepuasan masyarakat terhadap sekolah,

b. Tumbuhnya kesadaran masyarakat tentang hak untuk menilai terhadap

penyelenggaraan pendidikan di sekolah ,

c. Berkurangnya kasus-kasus KKN di sekolah, dan

d. Meningkatnya kesesuaian kegiatan-kegiatan sekolah dengan nilai dan

norma yang berkembang di masyarakat.

54
M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, 158
 5. Karakteristik dan prinsip-prinsip Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

1. Karakteristik Manajemen Berbasis Sekolah

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memiliki karakter yang perlu

dipahami oleh sekolah yang akan menerapkannya, karakteristik tersebut

merupakan ciri khas yang dimilik i sehingga membedakan dari s esuatu yang

lain. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memil iki karakteristik sebagai

erikut:
b

a. Adanya otonom i yang luas kepada Sekolah

b. Adanya partisipasi masyarakat dan orang tua siswa yang tinggi
c. Kepem impinan sekolah yang demokratis dan profesional55
d. Adanya team work yang tinggi, dinamis dan profesional.
Karakteristik Manajemen Pen ingka tan Mutu Berbas is Sekolah

(MPMBS) dapat diliha t pula melalui pendidikan sistem . Hal ini didasari oleh

enger
p ian
t bahwa sekolah merupakan sebuah sistem seh ngga
i penguraian
56
k
arakteristik MPMBS berdasarkan pada input, proses dan output . Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) dianggap memilik i tingkat efektif itas yang tinggi,

serta dapat member ikan beberapa keuntungan seperti:

a. Kebijaksanaan dan kewenangan sekolah membawa pengaru h langsung

kepada peserta didik,orang tua dan guru.

b. Bertujuan bagaimana memanfaatkan sumber-sumber daya local

c. Efektif dalam melakukan pembinaan peserta didik

55
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h.40
56
Depdiknas, MPMBS, Konsep & Pelaksanaan ( Jakarta: depdiknas dirjen diknasmen
direktorat SLTP, 2001), h.9
d. Timbulnya perhatian bersama untuk mengambil keputusan,

57
memberdayakan potensi dan perubahan perencanaan jika diperlukan.

Dalam pelaksanaan kita tidak mesti meniru secara persis model-model

Manajemen Berbasis Sekolah dari luar, yang mestinya kita gali dari dalam

dengan mempertimbangkan berbagai kond isi setempat seperti seja rah,georafis,

struktur masyarakat, dan didikan yang t elah berl angsung sel ama ini.

2.Prinsip-prinsip Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

1. Input Pendidikan

Sekolah yang berhasil adalah menghasilkan keluaran yang memadai

dalam standar prestasi akademik dan standar non akadem ik

Dalam input pendidikan in i melipu ti; (a) memilik i kebijakan , tujuan, dan

sasaran mu ut yang elas,

j t
(b) sumber daya yang ersedia i , (c) staf yang
dan s ap

kompeten dan berded kasi

i tinggi, (d) memilik iharapan prestasi ya ng tinggi, (e)

fokus pada pelanggan . Manajemen input pend id ikan ini dapat mengantar

ebuah
s sekolah ebih
l ma uj dan kompetetif ba ki da am
l aspek k uantitatifnya

maupun kual itasnya. Unt uk itu sekolah harus memerhat ikan aspek input

pend di kan.
i

2. Proses pemberdayaan

Dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) pemberdayaan

dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja sekolah agar dapat mencapai tujuan

secara optimal,efektif dan efesien. Pada sisi lain, untuk memberdayakan

57
H.M Nurdin Matry,Imlementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan, h.38
 90

sekolah harus pula ditempu upaya-upaya memberdayakan peserta didik dan

masyarakat setempat, disamping mengubah paradigm pendidikan yang

dimiliki oleh para guru dan kepala sekolah.

Para guru dan Kepala Sekolah perlu lebih dahulu tahu, memahami akan

hak ika t, manfaat, dan proses pemberdayaan peserta d id ik . Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) sebagai proses pemberdayaan merupaka n cara untuk

membangkitkan kemauan dan potens i peserta did ik agar memilik i kemampuan

mengontrol diri dan lingkungannya untuk memanfaa tkan bag i kepentingan

peningkatan kesejahteraan .

Da lam proses pemberdayaan terdapat sejum lah karakter yait u;

a) Pembelajaran yang memiliki tingkat efektifitas yang tinggi ,

b) Kepemimpinan sekolah yang kuat,

c) Lingkungan sekolah yang aman dan t ertib,

d) Pengelolaan tenaga kependid ikan yang efektif,

e) Sekolah memiliki budaya mutu,

f) Seko lah memilik i team work yang kompak , cerdas, dan dinamis .58

Sekolah adalah satuan pendidikan yang merupakan sa tu ke satuan yang

sistemik , didalam terdiri dar i sub sistem yang paling menen tuka n, rumit dan

banyak factor yang mempengaruhinya, sehingga yang paling menentukan

adalah factor manusianya terutama kepemimpinan sekolahnya dengan

dukungan penuh para pendidik dan tenaga kependidikan.

58
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan, h. 49
 91

Dalam hubungan ini maka kesadaran akan tanggung jawab professional

masing-masing pendidik dan tenaga kependidikan yang ada di sekolah dibawa

kepemimpinan sekolah sangat menentukan mutu pendidikan dan mutu sekolah.

3. Output Pendidikan

Output sekolah adalah Prestasi yang dihasilkan mel alui proses

pembe ajarn
l dan mana emen
j di sekolah .Pada umumnya outp ut dapat di

klasifikasikan men adi

j dua yaitu output berupa prestasi akadem ki yang berupa

NEM , lomba karya ilm iah rema ja, cara-cara berfikir ( Krit is, Kreatif, Nalar,

Rasionalog , Induktif , Deduk tif dan I lmiah . Dan output non akade mik, berupa

eingintahuan
k yang tinggi harga
, d ri,
i kejujuran, kerjasama yang ba ik, toleransi,

edisiplinan,
k prestasi olahraga, kesenian dar para
i peserta didik dan sebagainya.

Karakteristik MBS bisa diketahu i juga antara la in dar i baga im ana Sekolah

dapat mengoptimalkan kinerja organisasi sekolah , proses belaja r mengajar,

engelolaan
p sumber daya manusia,dan penge ol aan
l sumber daya ad ministrasi.
59

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) diproyeksikan untuk membentuk

sekolah yang efektif. Sekolah yang dem ikian memilik i karakteri stik sebagai

berikut:

a. Memilik i harapan prestasi pesert a didik yang tinggi.

b. Tingkat efektifitas proses belajarnya berjalan dengan tinggi.

c. Berkemandirian tinggi.

d. Tingginya partisipasi warga sekolah dan warga masyarakat.

59
Depdiknas, MPMBS, Konsep & Pelaksanaan , h.29
e. Kuatnya kepemimpinan kepala sekolah

f. Aman dan tertib lingkungannya.

g. Sangat efektif tenaga kependidikannya.

h. Tinggi budaya mutunya.

i. Kuat tim kerja.

j. Tinggi keterbukaannya.

k. Tinggi kerj asamanya.

l. Tinggi akuntabilitasnya.

m. Rajin melakukan evaluasinya dan perbaikan .

n. keadaan tingkat kesiapan yang tinggi.60

Dar i karak teristik diatas, maka akan mendorong pen ing katan mutu

Mana jemen Berbas is Seko lah (MBS) khususnya masyarakat. Di samping itu,

d
engan j
Mana emen Berbasis Sekolah (MBS) nii diharapkan Se kolah dapat

b
ekerja i erten
dengan koridor-kor dor t ut d an
i aranya
t sumber daya s ekolah harus

mempunyai f leksibilitas dalam mengatur semua sumber daya yang sesuai

d
engan kebutuhan setempat.

Secara singkat dapat ditegaskan bahwa akhir dar i itu sem ua bermuara

kepada mu tu pendidikan . Karena itu, sekolah harus berjuang un t uk menjadi

pusat mutu (center of excelence ) dan ini mendorong masing-masing sekolah

agar dapat menentukan visi dan misinya untuk mempersiapkan dan memenuhi

60
Suryo Subroto. Manajemen Pendidikan di Madrasah (Jakarta: PT Radja Grafindo
Persada, 2004), h.205-206.
 93

61
kebutuhan masa depan peserta didiknya. Berdasarkan penjelasan-penjelasan

di atas, maka konklusi yang dapat penulis tarik adalah bahwa dalam rangka

mengimplementasikan konsep Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ini, perlu

adanya partisipasi aktif dan dinamis dari orang tua/wali peserta didik, peserta

didik, tenaga pendidik dan kependid ikan termasuk institusi- in stitusi yang

memiliki kepedulian terhadap pendid ikan di sekolah .

6. FAKTOR PENDUKUNG, TANTANGAN DAN SOLUSI DALAM MANAJEMEN

BERBASIS SEKOLAH (MBS)

1. Faktor Pendukung Manajemen Berbasis Sekolah

a. Lingkungan Internal

Dalam standar penge o aanl lsatuan pendid kan disebu

i tkan bahwa

setiap satuan pendidikan harus mem lik pedoman

i i yang mengatur tentang kode

etik hubungan antara sesama warga didalam lingkungan satuan pen didikan dan

h
ubungan antara warga satuan pendidikan dengan masyarakat. Disebutkan

b
ahwa pedoman kode e ik dt maksud
i dipu uskan dalam
t rapa dew t an guru dan

d
itetapkan o eh l kepala satuan pendid kan. i
Rapat de wan guru

l
mempertimbangkan pu a dari pendapat komite sekolah pesert , a didik dan

tenaga kependidikan lainnya.

Sekolah menumbuhkan dan mengembangkan budaya yang kondusif

dalam peningkatan efektifitas proses pendidikan di sekolah pada umumnya

efektivitas pembelajaran pada khususnya yang dibuktikan oleh penerapan setiap

61
Suryo Subroto. Manajemen Pendidikan di Madrasah , h.205-211
 94

aturan kode etik dan tata krama kehidupan sosial sekolah, baik yang tertulis

maupun yang tidak tertulis, serta penataan hubungan dengan masyarakat.

Budaya sekolah adalah karakter atau pandangan hidup sekolah yang

merefleksikan keyakinan, nilai, norma, dan kebiasaan yang dibentuk dan

disepakati bersama oleh warga sekolah. Budaya seko lah merupak an peleburan

unsur akal, emosi , spirit, yang kemudian diekspresikan dalam bentuk sikap dan

perbuatan.

Sekolah menumbuhkan dan mengembangkan budaya antara lain:

Pendidikan yang berpusat pada pengembangan peserta didik , lingkungan

belajar yang kondusif, berorien asi

t belajar profesiona
, isme,
l motif berprestasi,

hormat erhadap
t setiap ndiv
i du
i warga sekolah keadilan,
, kepastia n, kebiasaan

bekerja secara kolaboratif dan kolektif, kebiasaan menjadi masyar akat belajar,

wawasan masa depan yang sama, perencanaan bersama , koleg ialitas tenaga

ependidikan
k sebagai pembela aran
j dan kedisiplinan dan ata
t kra ma hubungan

sosial d isekolah.

Kode etik hubungan internal sekolah hendaknya mempertimbangkan

berbagai faktor budaya psikologi seperti:

1. Tata hubungan Kepala Sekolah dengan semua warga sekolah ( Guru,Tenaga

pendidik, kependidikan dan peserta didik) hendaknya mengacu pada nilai-

nilai dasar seperti ketaqwaan,budi pekerti, tata krama, tata tertib,

kedisiplinan, keberhasilan dan keamanan. Hal ini diperlukan agar suasana

 95

kondusif di sekolah dapat terwujud, sehingga kinerja semua warga sekolah

meningkat.

2. Tata krama dan tata tertib di sekolah merupakan nilai dasar yang secara

konsekuen harus dilaksanakan oleh warga sekolah untuk membentuk budi

62
pekerti peserta didik sehingga berakhlak mu lia.

Un tuk mendukung terlaksananya tata krama dan tata tertib

sekolah bagi peserta didik diperlukan tata krama dan tata hubungan

Kepala Sekolah dengan peserta didik, guru dan tenaga kependidikan.

1. Kepala Sekolah sebagai pribadi

a. Kepa la Seko lah sebagai bagian dari warga sekolah mempunyai sebagai

pendidik, manajer , administra tif, superfaisor,pemimpin, pemrakarsa

dan motivator merupakan figur yang harus menjadi teladan bagi

peserta di di k, guru dant enaga kependidikan di sekolah.

b. Dalam menjalankan tugasnya sehari-hari Kepala Sekolah hendaknya

mengacu pada nilai -ni lai dasar seperti keimanan, keta

qwaan, budi

pekerti yang l uhur serta konsekuen melaksanakan tatakrama dan tata

tertib sekolah.

c. Kepa la Sekolah harus memilik i kepribad ian yang mantap , keberanian

moral, disiplin tinggi, kejujuran, objektif, berlaku adil, mempunyai

62
M.Ngalim Purwanto,Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h.156
 96

kepedulian, suka membantu, mempunyai wawasan luas dan

63
berwibawa.

2. Hubungan Kepala Sekolah dengan guru

a. Kepala Sekolah melakukan kerja sama yang baik dan harmonis dengan
semua anggota Dewan Guru untuk mewujudkan sekolah yang efektif.
Hubungan Kepala Sekolah dengan guru merupakan hubungan
kebidanan, kemitraan dan kekeluargaan.
b. Kepa la sekolah dan guru memilik i visi yang s ama dalam
merencanakan dan melaksanakan program pembe la jar an, evaluasi
belajar, melakukan anali sis hasil evaluasi dan mengadakan program
tindak lanjut program pembelajaran.
c. Bersikap terbuka terhadap semua masukan , saran dan kriti k.
d. Membantu guru dalam mencar i a lterna tif dan pemecah an masalah
yang berhubungan dengan proses pembelajaran .
e. Tidak menegur atau memarah i guru didepan guru-gur u lain atau
didepan peserta d id ik.
f. Tidak berdebat seng it atau bertengkar dengan guru did epan peserta
64
did ik.
3. Hubungan Kepala Sekolah dengan Tenaga Kependid ikan

a. Kepa la Sekol ah sebagai administrator hendaknya dapat memberi

contoh dan membantu kelancaran tugas- tugas tenaga kependidikan

administrasi.

b. Perlu kerj a sama yang baik antara kepala sekolah dengan seluruh

tenaga kependidikan termasuk dengan petugas kebersihan sekolah.

c. Dalam meningkatkan kinerja tenaga kepend id ikan di se kolah perlu

adanya supervisi administrasi yang berkelanjutan o leh Kep ala Sekolah.

d. Dalam membuat rincian tugas tenaga kependidikan dan analisis

pekerjaan, Kepala Kekolah bekerja sama dengan kepala tata usaha.

4. Hubungan Kepala Sekolah dengan Peserta didik

63
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 155
64
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h.158
 97

a. Kepala Sekolah melayani kebutuhan belajar peserta didik dan

membantu memecahkan masalah kesulitan belajar peserta didik.

b. Memotivasi peserta didik untuk meningkatkan prestasinya baik intra

kurikuler maupun ekstra kurikuler.

c. Tidak memaham i atau mempermalukan peserta didik did epan peserta

didik lain atau di depan umum .

5. Hubungan Kepala Sekolah dengan Masyarakat

Hubungan seko lah dengan masyarakat pada hakekatnya mer upakan suatu

sarana yang sanga t beperan dalam memb ina dan men gembangkan

pertumbuhan pribadi peserta d id ik d i seko lah . Dalam hal ini, sekolah

sebagai sitem sosia l yang merupakan bag ian integra l dari sistem sosial

yang lebih besar yaitu masyaraka t. Seko lah dan masyarakat memiliki

hubungan yang sangat erat dalam mencapa i tu juan s ekolah atau

pendidikan secara efektif dan efesi en. Hubungan sekolah dengan

masyarakat bertujuan antara lain:

1. Memajukan kualitas pembelajaran dan pertumbuhan anak

2 . Memperkokoh tujuan serta meningkatkan kualitas hidup dan

penghidupan masyarakat.

3. Menggairahkan masyarakat untuk menj al in hubungan dengan sekolah

65
dalam merealisasikan tujuan sekolah.

Kepala Sekolah yang baik merupakan salah satu kunci untuk bisa

menciptakan hubungan yang baik antara sekolah dan masyarakat secara

65
H.M. Nurdin Matry,Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 203
 efektif karena harus menaruh perhatian tentang apa yang terjadi pada

peserta didik di sekolah dan apa yang di pikirkan orang tua tentang

sekolah. Sekolah didirikan pada hakekatnya adalah untuk memenuhi

kebu tuhan masyarakat dan pelayanan pendid ikan sekolah ad alah bagian

bahkan dapat d ikatakan mil ik masyarakat.

Program pemimpin mutlak dimilik i oleh seorang Kep ala Sekolah.

Karena tanpa adanya program tersebut, seorang pem imp in tidak akan mampu

memenejerial kepem impinannya secara efektif . Karenanya seor ang Kepala

Seko lah ditun tu t kemampuannya untuk menyusun program kepe mimpinan di

sekolah .

Kepala Seko lah harus mampu menilai hasil belajar peser ta didik dan
kemampuan guru, selanjutnya menganalisa hasil bimbingan , apaka h meningkat
atau idak
t sete ah
l di akukan
l pemb mbingan
i . Selain itu kemampuan
mengumpulkan data sumber daya pendid ikan dan pembel ajaran lalu
mengolahnya harus pula di kuasai Kepala Sekolah . Allah berfirman dalam kitab
uci
s a -Qur’an
l .

QS al-An’am , /6 :153

‫ﻘﺘﺴﻣ ﻲط‬D‫ا اﻮﻌﺒﺘﺗ ﻻو هﻮﻌﺒﺗﺎﻓ ﺎﻤﯿ‬D‫نﻮﻘﺘﺗ ﻢﻜﻠﻌﻟ ﮫﺑ ﻢﻛﺎﺻو ﻢﻜﻟذ ﮫﻠﯿﺒﺳ ﻦﻋ ﻢﻜﺑ قﺮﻔﺘﻓ ﻞﺒﺴﻟ‬ ‫اﺮﺻ اﺬھ نأو‬

Artinya :

Dan bahwa (yang Kami perintahkan) ini adalah jalan-Ku yang lurus, maka
ikutilah dia; dan janganlah kamu mengikuti jalan-jalan (yang lain), karena
jalan-jalan itu mencerai-beraikan kamu dari jalan-Nya. Yang demikian itu
66
diperintahkan Allah kepadamu agar kamu bertakwa.

66
Departemen Agama RI, Al-Qur’an dan Terjemahan,(Direktorat Bimbingan
Masyarakat Islam dan Pembinaan Syariah. 2009)h. 200
 Tenaga pendidik yang ada di sekolah tidak boleh dibiarkan stagnan

begitu saja dalam menjalankan tugasnya, tapi diharapkan setiap saat

meningkatkan kemampuannya untuk mendidik demikian pula personil lainnya

yang ada di sekolah. Peningkatan kecakapan ini seharusnya dibimbing oleh

Kepala Sekolah . Maka Kepa la Sekolah harus menge tahu i bag aimana cara

membimbing mereka agar mampu meningkatkan kecakapan guru. Kepala

Sekolah menyusun laporan dan evaluasi manajerial dari seluruh w arga sekolah

yang ada di lingkungan yang dipimpinnya .

b. Lingkungan Eksternal

Hubungan sekolah dengan masyaraka t pada hak ikatnya merupakan

suatu sarana yang sangat berperan dalam membina dan men gembangkan

pertumbuhan pribadi peser ta didik di sekolah. Dalam ha l ini, sek olah sebagai

sistem sosial yang merupakan bag an

i integral dar i sistem sosial yang lebih

besar yaitu masyarakat. Sekolah dan masyaraka t mempunyai hub ungan yang

sanga t erat dalam pencapaian tujuan sekolah atau pend id ikan secar a efektif dan

efisien . Sebaliknya seko lah juga harus menunjang pencapaian a tau pamenuhan

kebu tuhan masyaraka t, khusunya kebutuhan pendidikan. Oleh karena itu,

sekolah berkewa jiban un tuk memberi penjelasan tentang tu juan d an program-

program, kebutuhan ser ta keadaan masyarakat. Beg itu juga, se kolah harus

menge tahui dengan jelas apa kebutuhan, harapan dan tuntu tan masyarakat,

terutama terhadap sekolah. Dengan kata lain, antara sekolah dan masyarakat

harus dibina hubungan yang harmonis.

Hubungan sekolah dengan masyarakat bertujuan antara lain:

1. Memajukan kualitas pembelajaran dan pertumbuhan anak

 100
1001

2. Memperkokoh tujuan serta meningkatkan kualitas hidup dan

penghidupan masyarakat.

3. Menggairahkan masyarakat untuk menjalin hubungan dengan sekolah.67

Tujuan manajemen Sekolah berdasarkan uraian di atas dapat dipahami

dalam rangka peningkatan aspek-aspek yang berkaitan dengan keunggulan

sekolah secara mand iri. Kemandirian dimaksud adalah pengelolaa nd pendidikan

seko
i ah l dapat dikembangkan o eh l sekolah itu dalam h al kiat-kiat

peningkatan mutu , prestasi sekoah dan lain- la in . Sekolah merup akan sistem

pend id ikan yang tumbuh dan berkembang di tengah- tengah masy arakat secara

demokratis ( dari, oleh, untuk masyaraka t), hubungan seko lah dengan

masyarakat sangat besar manfaat dan artinya bag i kepen tingan pembinaan,

dukungan moral, dan pemanfaatan masyaraka t sebaga i sum ber belajar.

Sedangkan masyaraka t dapat mengetahu i berbaga i hal mengenai sekolah dan

inovasi-inovasi yang dihasilkan , menyalurkan kebutuhan, berparsi tifasi dalam

pend id ikan, melalui tekanan , dan tuntu tan pada sekolah. Untuk kepentingan

tersebut, dapat dilakukan berbagai tekhnik dan media m isalnya, : mengadakan

rapat atau pertemuan, surat menyurat, buku penghubung , buletin sekolah dan

keg iatan-keg iatan ekstra kurikuler yang bermanfaat bag i peserta d idik maupun

orang tua.

Dalam rangka mewujudkan visi dan m isi sesuai dengan paradigma

manajemen pendidikan, dirasakan perlunya revitalisasi hubungan sekolah

dengan masyarakat dan lingkungan sekitar. Hal ini perlu, karena sekolah perlu

masukan dari masyarakat dalam menyusun program yang relevan, sekaligus

67
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 192
memerlukan dukungan dalam melaksanakan program tersebut. Disisi lain,

masyarakaat memerlukan jasa sekolah untuk mendapatkan program-program

yang relevan. Jalinan sepeti itu dapat terjadi, jika kepala sekolah aktif dan dapat

membangun hubungan yang saling menguntungkan.

Hubungan sekolah dengan masyarakat dimaksudkan untuk,:
1. Mengembangkan pemahaman masyaraka t terhadap sekolah
2. Men ilai program sekolah
3. Mempersatukan orang tua murid dan guru dalam memenuhi kebutuhan-
kebutuhan peserta didik
4. Mengembangkan kesadaran t entang pentingnya pendidikan disekolah dalam
era globalisasi
5. Membangun dan memelihara kepercayaan masyarakat terhadap sekolah
6. Memberitahu masyarakat tentang pekerjaan di seko lah
7. Mengerahkan dukungan dan bantuan bag i pemeliharaan dan peningkatan
68
program sekolah .
Manajemen hubungan sekolah dengan masyaraka t, merupakan seluruh

roses
p keg atan
i sekolah yang direncanakan dan diusahakan secara sengaja dan
ersungguh-sungguh
b ser at pembinaan secara kontinyu untuk mendapatkan
mpati
si dari masyrakat, khusus yang berkepen ingan
t langsung den gan sekolah.

Dengan dem ik ian , kegiatan operasional pendid ikan, kinerja dan produktifitas

ekolah
s , diharapkan semak ni efektif dan efesien. Pada hak katn
i ya, sekolah
merupakan bag ian tak terpisahkan dengan masyarakat, dem ikia n pula hasil

end
p di kan
i yang berupa lulusan, akan menjadi harapan da n dambaan

masyarakat. Oleh karena itu, seko lah tidak boleh men jad i menara gading bagi

masyarakat.

Kepala Sekolah yang baik adalah yang memiliki program kerja yang

akan mengarahkan bekerja secara maksimal selama setahun. Pekerjaan yang

tidak terprogram apalagi dalam kurung waktu satu tahun akan mendatangkan

68
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 188
hasil yang tidak memuaskan, bahkan kegagalan. Makanya perlu adanya

kalender pendidikan yang akan dijadikan acuan dalam membuat program,

sehingga program tidak melebihi hari-hari efektif. Selain itu kecakapan

memotivasi seluruh yang dipimpinnya menjadi syarat yang tidak boleh

dinafikan oleh kepala sekolah. Keter libatan semua unsur untuk me ndukung dan
memotivasi bisa pula dilakukan dalam keg iatan ekstrakurikuler.

a) Administrasi kesiswaan
(1)Buku pendaftaran peserta didik baru dan foto copy STTB;
(2)Buku mutasi peserta didik;
(3)Buku klapper;
(4)Buku induk ;
(5)Buku daftar hadir/persentase peserta didik dan rekapitulasi nya;
(6)Buku daftar kelas/legger/kumpulan nilai;
(7)Papan absen kelas;
(8)Administrasi OSIS; 69
(9)Dokumen penyerahan STTB, dll .
Masa lah administrasi kesiswaan disiapkan beberapa buku secara

arsial.
p Yakni buku pendaftaran peserta did ki baru dan fo ot copy STTB, buku

mutasi peserta did ik , buku klapper , buku induk , buku daftar hadir, buku daftar

elas,
k egger/kumpulan
l nilai. Diadakan pu al papan absen ,admini strasi OSIS,

okumen
d penyerahan STTB d l.l

b) Administrasi ketenagaan
(1)Pendayagunaan ketenagaan;
(2)Masalah yang berkaitan dengan DP3;
(3)Daftar urut kepangka tan (DUK);
(4)Mutasi kepangkatan;
(5)Pengembangan ketenagaan;
(6)Usaha kesejahteraan pegawa
70 i;
(7)Tata tertib kerja.

69
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah , h. 83.
70
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah h. 84.
17
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah h. 85.
 Bidang administrasi ketenagaan yang perlu diperhatikan adalah

pendayagunaan ketenagaan, masalah yang berkaitan dengan DP3, DUK, mutasi

kepangkatan, mpengembangan ketenagaan, UKP dan tata tertib kerja.

c) Administrasi perlengkapan kerja
(1)Pencatatan penerimaan ;
(2)Pencatatan pembelian;
(3)Penggunaan dan pemanfaatan ;
(4)Pemeliharaan dan perawatan ;
(5)Pemutihan/penghapusan;
71
(6)Gedung bangunan.
Bagian administrasi perlengkapan kerja adalah hal urgen pula

iperhatikan
d .Misalnya pencata an
t penerimaan ,pembelian ,peng gunaan dan
emanfaatan,peme
p iharaan
l dan perawatan, penghapusan dan pencat atan gedung

angunan
b . Semua pencatatan ersebut
t adalah buk ti penting yang harus
iperlihatkan
d bag mereka
i yang memerlukan bukti-bukti fisik erseb
t ut, sehingga
tidak ada satupun cata tan perlengkapan yang akan d iada-adak an. Artinya

semuanya transparan dan tuntas masa ahnya.

l

d) Administrasi keuangan
(1)Pengurusan keuangan;
(2)Kelengkapan yang diperlukan
72
dalam tata usaha keuangan;
(3)Pencatatan keuangan.
Administrasi keuangan merupakan adm inistrasi yang p aling rentan

terinfeksi masalah. Sebab salah menulis satu angka jumlah rupia h saja sudah

menjadi masa lah yang akan mengancam penca tatnya atau yang berkompeten

72
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah h. 85.
19
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah h. 86.
mengurus administrasi keuangan ini. Ancaman tersebut bisa berupa pidana

karena divonis menggelapkan uang yang ditanganinya.

e) Administrasi pelaksanaan ujian
(1) Kesesuaian data peserta ujian;
(2) Kehadiran peserta ujian;
(3) Kehadiran panitia penye lenggara;
(4) Kehadiran keamanan sekolah/madrasah ;
(5) Ke lengkapan sarana penunjang ;
(6) Pengolahan nila i; 73
(7) Laporan hasi l ujian.
Administrasi pelaksanaan ujian juga sanga t penti ng, sebab
etidaksesuaian
k peserta ujian b sa
i mendatangkan masalah yang pelik untuk

diselesaikan. Dem kian

i pula dengan laporan has il ujian yang tidak tepat,
menjadi pekerjaan yang melelahkan.

f) Administrasi penerimaan peserta did ik baru;

Adm in is trasi penerimaan peserta d id ik baru ini menjad i hal yang

enting
p ,karena mampu menunjang keberhasilan penerimaan pe serta didik.
Keberhas ilan bisa ditunjukkan jika dalam mengaministrasikan se luruh berkas-

erkas
b pener maan
i dengan ba ki ,maka peserta d di ki baru mer asa nyaman

terlayani yang berujung pada ketertarikan terhadap sekolah tersebut.

1. Administrasi hubungan sekolah dengan masyarakat;

2. Administrasi kelembagaan;
3. Administrasi KKG/MGMP ;
4. Administrasi laboratorium ;
5. Administrasi perpustakaan;
6. Administrasi sura t menyura74t;
7. Administrasi keterampilan.

74
Departemen Agama RI, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madrasah, h. 86.
 Jenis dan kegiatan administrasi sebagaimana tersebut di atas adalah

bagian dari supervisi manajerial. Pelaksanaan supervisi disesuaikan dengan

kondisi lapangan dan bidang tugas kepala sekolah yang bersangkutan yang

diatur oleh para guru dan tenaga kependidikan beserta semua stake kholder

yang terlibat disekolah .

Sondang P . Siagian mengemukakan bahwa kemamp uan adalah

k
ecakapan untuk menyelesaikan t
ugas-tugas tertentu da n mampu

memanfaa tkan tenaga orang lain untuk kelancaran tugas-tugas. 75 Ada tiga

idang
b yang harus diperhatikan dalam melaksanakan proses man er j ial :
(1)Kemampuan teknis dalam menggunakan pengetahuan, m etode, teknik
dan peralatan yang diper lukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang
dipero leh dari pengalaman pendidikan;
(2)Kemampuan tanpa menyerah at au pantang mundur dalam bekerja
dengan melal ui orang lain, yang mencakup pemaha man tentang
motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif;
(3)Kemampuan konsept ual yang diterapkan untuk meme nuhi konsep
organisasi penyusuaian bidang gerak unit kerja kedalam bidang operasi
76
organisasi secara menye luruh .
Berdasarkan ketiga indikator tersebut di a tas, maka dapa t dimengerti

ahwa
b manajemen adalah bidang pengetahuan yang disusun secar a sistematis,

terarah, terencana, bekerjasama mencapai tujuan yang telah di cita-citakan.

Keg iatan kepengawasan adalah sa lah satu fungsi organ ik manajemen,

merupakan proses dimana pem imp in dapat memastikan aktifitas aktual sesuai

ang
y d rencanakan
i .Merencanakan tujuan pokok merupakan salah satu sasaran

untuk mencapai tujuan yang dapat diinginkan dalam kepemimpinan.

75
Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia (Cet. X; Jakarta: PT Bumi
Aksara, 2003), h. 41.
76
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 135
 2. Faktor Tantangan Manajemen Berbasis Sekolah

a. Internal

Kegiatan pembelajaran merupakan kegiatan inti sekolah dan

pengelolaannya merupakan bag ian yang sangat pen ting dari manajemen

sekolah . Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Manajemen kur ikulum dan

keg iatan pembelajaran mencakup, kegiatan perencanaan dan pe ngembangan

bagaimana merealisasikan serta menyesuaikan kurikulum ters ebut dengan

keg iatan pembelajaran sesua i dengan kondisi sekolah , karak ter istik peserta

didik, potensi daerah, kebu tuhan masyaraka t dan lingkunga n setempat.

Mana jemen Berbasis Sekolah harus mampu mengembangka n skenario

embe
p ajaran
l ,agar semua mata pelajaran mendukung tercapai nya Standar

Kompetensi Lu lusan (SKL) . Kepala Seko lah harus mampu me mimpin para

uru
g dalam mengembangkan pembelajaran kearah tercapainya SKL. Guru

Pemb ina mata pelajaran harus sadar tentang peran ma ta pelajara nnya dalam

mewujudkan SKL yang semua in i merupakan paradigm baru dalam

pembe lajaran , yang sanga t berbeda dengan sebelumnya di mana arah

pembe lajaran teratas pada penguasaan materi a jar saja dan ini merupakan

tantangan yang tidak ringan bagi Kepala Sekolah.

Dalam st andar pengelol aan satuan pendid ikan disebutkan bahwa setiap

satuan pendidikan harus memiliki pedoman yang mengatur tentang kopde etik

hubungan antara sesama warga di dalam lingkungan satuan pendidikan dan

hubungan antara warga satuan pendidikan dengan masyarakat. Disebutkan lebih

lanjut bahwa pedoman kode etik dimaksud diputuskan dalam rapat dewan guru
dan ditetapkan oleh kepala satuan pendidikan. Rapat dewan guru

mempertimbangkan pula pendapat dari komite sekolah, peserta didik dan

77
tenaga kependidikan lainnya. Sekolah menumbuhkan dan mengembangkan

budaya yang kondusif bag i peningkatan efek tifi tas proses pe ndidikan di

sekolah pada umumnya dan efektifitas pembelajaran pada khususnya yang

dibuk tikan oleh penerapan setiap aturan kode etik dan tata kram a kehidupan

sosial seko lah baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis, se rta penataan

hubungan dengan masyarakat.

Imp lementasi Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) Tid ak mungkin

ilakukan
d sekaligus, akan tetapi perlu peng ahapan
t sesua dengan
i k ondisi sosial

masyaraka t serta mempertimbangkan faktor g iografis, demogra fis, budaya

etempat
s dan potensi dasar sekolah. Dalam Pelaksanaan Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) sekolah sepantasnya menerapkan pola pendeka tan ” idigrafik”,

akni
y memberikan kebebasan dalam cara melaksanakannya.

Dalam pelaksanaan program Manajemen Berbasis Sek olah (MBS)

perlu dilaksanakan secara bertahap , pa ling tidak mela lu i tiga tahap , yaitu jangka

pendek(tahun pertama sampai dengan tahun ketiga) , Jangka men engah(tahun

keempat sampai tahun keenem), jangka menengah(setelah tahun ke enam).

Program jangka pendek perlu diprioritaskan pada kegia tan-kegiatan

yang tidak memerlukan perubahan yang mendasar terhadap aspek-aspek

pendidikan. Perlu juga ditekankan bahwa sosialisasi dan pelatihan mempunyai

77
H.M. Nurdin Matri, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 201
 108
1081
peran penting, karena Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memerlukan

perubahan sikap dan perilaku tenaga kependidikan dan masyarakat yang selama

ini top-down. Jika masyarakat dan sekolah telah memahami hak dan kewajiban

masing-masing, perubahan-perubahan mendasar tentang aspek-aspek

pend idikan dapat dilakukan , sebagai stra teg i jangka menengah dan jangka

panjang dalam pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Mengingat

prioritas jangka pendek memerlukan s trateg i yang segera dapa t diti ndak lanjuti,

perlu diidentifikasi secara rinci kegiatan dan program yang perlu dipersiapkan.

Program dan kegiatan jangka pendek dapat dipilih dengan

mempertimbangkan alasan-alasan berikut:

1. Baik sekolah maupun masyarakat, pada saat in i diyakini belum

mengenal prinsif-prinsif Manajemen Berbasis Sekolah Secara rinci.

Oleh karena itu, perlu disosialisasikan agar mereka me mahami hak

dan kewa jiban masing-mas ing .

2. Pengalokasian dana langsung ke sekolah harus menjadi prioritas

utama dalam mel aksanakan ot onomi sekolah, yang selama ini

memperoleh dana melalu i birokrasi yang kompleks dan mengikat.

3. Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memerlukan

tenaga yang profesional, minimal mampu mengelola dan mengerti

prinsif-prinsifnya. Selama ini tenaga yang ada, baik di tingkat

sekolah maupun di tingkat pengawas memerlukan peningkatan

keterampilan dan pengembangan profesi. Oleh karena itu, diperlukan

 109
1091
suatu pelatihan agar dana yang dialokasikan secara langsung tersebut

mampu dikelola sesuai dengan prinsif Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS).

4. Kurangnya otonomi Kepala Sekolah dalam mengelola keuangan, dan

perlunya peningkatan kemampuan manajemen la

kepa sekolah,

mengisyaratkan bahwa Kepala Sekolah perlu menjadi pri

oritas utama

dalam mempero leh pelatihan.

Tugas Kepala Sekolah sel aku pemi mpin yai tu membantu para guru

simal dalam
mengembangkan kesanggupan-kesanggupan mereka secara mak

menciptakan suasana sekolah hidup sehat yang g pendidik,

mendoron

ependidikan
k , tenaga administrasi, murid, orang t ua siswa, masyarakat untuk

menya tukan kehendak , fi ki ran dan tindakan dal am kegi atan kerja sama yang

efektif bag itercapainya ujuan

t sekolah .

Dem ik ian juga , tanggung jawab tenaga guru da lam fungsi

ependidikannya
k tidak dapat dikatakan kec il ika
j diber i kesempatan,

membimbing dan d iber i jalan untuk mengembangkan k esanggupan-

kesanggupannya itu. Peranannya dida am

l kelas dan dalam proses pelaksanaan

dministrasi
a tidak kurang pentingnya .Belum lag iuntuk mem buat murid-

muridnya belajar secara efektif, guru harus mengkondisikan kelasnya untuk

kegiatan belajar dan mengoordinasi kegiatan-kegiatan menjadi suatu

keseluruhan yang berarti seperti:

 110
1101
a. Merencanakan dengan kelompok-kelompok murid tentang tujuan yang

akan dicapai kelompok serta kegiatan-kegiatan yang diperlukan.

b. Mengumpulkan sumber-sumber, bahan, alat, dan perlengkapan yang

dibutuhkan, dan menilai kemajuan-kemajuan yang dicapai siswa.

c . Di luar ke las mengambil bag ian yang penting pula dalam perencanaan,

pekerjaan-peker jaan kelompok guru secara keseluruhan dan dalam

kondisi keg ia tan yang beraneka ragam yang dilakukan guru dalam

lingkungan sekolah.

Dem ik ianlah seorang guru, wa laupun tidak biasa disebu t pemimpin

pend id ikan tapi pada hak ikatnya juga me lakukan fungsi-fungsi administrasi

pend id ikan yang mem inta sifa t kepem impinan yang bermut u, termasuk

didalamnya kesanggupan untuk memberi pertimbangan, kecak apan untuk

memban tu orang-orang dalam merumuskan masalah-masalah untuk mendorong

dan mengkoord inasi keg iatan siswa, serta kesanggupan un tuk menilai

kemajuan-kemajuan kearah tercapainya tujuan yang telah dirumuskan.

Seir ing dengan perkembangan pendidi kan saati ni

, maka ke
wajiban dan

tanggung j awag pemi mpin pendidikan dal am hal ini, Kepa

la Sekolah

mengal ami perkembangan dan perubahan pula, adapun perubahan itu dibagi

menjadi tiga aspek:

1). Perubahan dalam tujuan,

2).Perubahan dalam scope ( luasnya tanggung jawab dan kewajiban)

3) Perubahan dalam sifatnya

 111

Ketiga aspek tersebut sangat berhubungan erat dan sukar untuk

dipisahkan satu dari yang lain. Adanya perubahan dalam tujuan pendidikan,

mengubah juga scope atau luasnya tanggung jawab yang harus dipikul dan

dilaksanakan oleh para pemimpin pendidikan. Hal ini pula, mengubah

bagaimana sipat-sifa t kepemimp inan yang harus dijalankan seh ingga dapat

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sekolah merupakan sistem pendidikan yang tumbuh dan be rkembang di

tengah-tengah masyarakat secara demokratis ( dari, oleh, untuk masyarakat),

ubungan
h sekolah dengan masyaraka tsanga tbesar manfaat dan artinya bagi

epentingan
k pembinaan ,dukungan moral, dan pemanfaatan masya rakat sebagai

umber
s belajar. Sedangkan masyarakat dapa t mengetahui b erbagai hal

mengenai sekolah dan inovasi- inovasi yang dihasilkan , menyalurkan

kebu tuhan , berparsitifasi dalam pendidikan, me la lu i tekanan, dan tuntutan pada

ekolah
s . Untuk kepentingan tersebut, dapat d lakukan
i berbagai tehnik dan

media misalnya : mengadakan rapat atau pertemuan, sura t men yurat, buku

penghubung , bule in
t sekolah dan kegiatan-kegiatan ekstra ku rikuler yang

bermanfaat bag ipeserta didik maupun orang ua.

t

Dalam rangka mewujudkan v isi dan misi sesuai dengan paradigma

manajemen pendidikan, dirasakan perlunya revitalisasi hubungan sekolah

dengan masyarakat dan lingkungan sekitar. Hal ini perlu, karena sekolah perlu

masukan dari masyarakat dalam menyusun program yang relevan, sekaligus

memerlukan dukungan dalam melaksanakan program tersebut. Disisi lain,

 112

masyarakat memerlukan jasa sekolah untuk mendapatkan program-program

yang relevan. Jalinan sepeti itu dapat terjadi, jika Kepala Sekolah aktif dan

dapat membangun hubungan yang saling menguntungkan.

Hubungan sekolah dengan masyarakat dimaksudkan untuk,:

4. Mengembangkan pemahaman masyaraka t terhadap sekolah

5. Menilai program sekolah .
6. Mempersatukan orang tua murid dan guru dal am memenuhi
kebutuhan peserta didik.
7. Mengembangkan kesadaran tentang pen tingnya pendid ikan disekolah
dalam era globalisai.
8. Membangun dan memelihara kepercayaan masyarak at terhadap
sekolah.
9. Memberitahu masyarakat tentang pekerjaan di sekolah.
10. Mengerahkan dukungan dan bant uan bagi pemeliharaan dan
peningkatan program sekolah .

Mana jemen hubungan sekolah dengan masyarakat, merup akan seluruh

roses
p keg atan
i sekolah yang direncanakan dan diusahakan secara sengaja dan

ersungguh-sungguh
b ser at pembinaan secara kontinyu untuk mendapatkan

mpati
si dari masyrakat, khusus yang berkepen ingan
t langsung den gan sekolah.

Dengan dem ik ian , kegiatan operasional pendid ikan, kinerja dan produktifitas

ekolah
s , diharapkan semak ni efektif dan efesien. Pada hak katn
i ya, sekolah

merupakan bag ian tak terpisahkan dengan masyarakat, dem ikia n pula hasil

end
p di kan
i yang berupa lulusan, akan menjadi harapan da n dambaan

masyarakat. Oleh karena itu, sekolah tidak boleh menjadi menara gading bagi

masyarakat.
 113

b. Harapan Masyarakat yang Terlibat dalam Proses Pengembangan

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Sistim pendidikan nasional yang sudah tertata melalui UU No.20 Tahun

2003 diharapkan memiliki kemampuan untuk merespon berbagai tuntutan

a kibat digelindingkannya reformasi dan globalisasi pada semua lini. Pada

tingkat nasional pendi dikan ditunt ut untuk mempersiapkan Sumber daya

Manusia (SDM) Indonesia yang bermutu dan memi liki kemam puan untuk

b ersaing serta bekerjasama dalam kanca global dan pasar bebas. Pada tingkat

daerah , otonom i daerah mempunyai misi untuk memberdayakan masyarakat

dan potensi daerah secara optimal , serta men ingka tkan kemam puan daerah

dalam menghadapi persaingan regiona l, nasional, dan global.78

Dalam Masyarakat demokratis, seko lah seyogyanya dap at dijadikan

s
ebagai pelopor dan pusa t perkembangan bag i perubaha n-perubahan

masyaraka t di dalam bidang-bidang kehidupan ekonomi , kebudayaan,

tekhno logi dan sebaga inya , ke tingkat yang lebih tinggi. Jadi da lam hal ini,

b
ukan l yang harus mengekor secara pasif kepada pe rkembangan
seko ah

masyaraka t akan tetapi sekolahlah justru harus mempelopor i ba gaimana dan

kemana masyaraka titu harus dikembangkan. Seperti pernah d kem

i ukakan oleh

Bactiar Rifai dan Sudarmadi. dalam ulasan mengenai sekolah pembangunan

yang telah dirintis di Indonesia bahwa “ Sekolah Pembangunan harus dapat

memenuhi persyaratan sbb:

78
H.M.Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, h. 3
 114

1. Sesuai dengan asas pendidikan seumur hidup, sekolah hendaknya

mempunyai dwi fungsi : mampu memberikan pendidikan formal dan

juga memberikan pendidikan non formal, baik untuk para pemuda

maupun untuk para orang dewasa pria dan wanita;

2. Sekolah hendaknya mempunyai kurikulum, metode mengajar, serta

evaluasi dan program yang menyenangkan , merangsang dan cocok

dengan tujuan pendidikan .

3. Sekolah hendaknya merupakan bagian integral dari masyarakat

sekitarnya dan berorien tasikan kepada pembangunan dan kemajuan.

4. Sekolah hendaknya mempunyai mekan isme untuk menjamin

erpeliharanya
t dialog yang kontinyu an ara
t sekolah ,orang tu a siswa, dan

79
masyaraka t begitu juga intra sekolah dan antar sekolah.”

Dar i apa yang d ikemukakan diatas dapat ditarik kesimpulan bah wa, berbeda

dengan seko lah-seko lah tradisional, seperti yang kita milik i s ekarang ini,

s
ekolah pembangunan lebih merupakan community center atau le bih spesifik

lag i, “ pusa t kegiatan belajar masyarakat” wa laupun tidak tertutup k emungkinan

u
ntuk memakai fasilitas-fasilitasnya untuk rekreasi, balai buda ya, ataupun

pertemuan-pertemuan dan rapa -rapat

t anggo at masyarakat di sekita rnya.

79
M.Ngalim Purwanto,Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h.193
 115

Banyak orang mengartikan hubungan kerja sama sekolah dan

masyarakat itu dalam pengertian sempit. Mereka beranggapan bahwa hubungan

kerja sama itu hanyalah dalam hal mendidik anak belaka. Padahal, hubungan

kerja sama sekolah dan masyarakat mengandung arti yang lebih luas dan

mencakup beberapa bidang . Sudah barang tentu yang ada hubunga nnya dengan

bidang-bidang pendidikan siswa dan bidang pendidikan masy arakat pada

umumnya.

Penulis berpendapat bahwa hubungan kerja sama sekolah dan

masyarakat itu dapat digolongkan menj adi tiga jenis hubungan yaitu:

1. Hubungan edukatif yait u hubungan kerja sama dalam hal mendidik

antara guru di sekolah dan orang tua di dalam keluarga.

2. Hubungan kultural yait u usaha kerja sama an

t ara ekolah
s dan

masyarakat yang kemungki nan adanya saling me

mbina dan

mengembangkan kebudayaan masyarakat t empat sekolah itu berada.

3. Hubungan intitusional yaitu hubungan kerja sama antara sek

olah dengan

lembaga-lembaga instansi -instansi resmi lain, baik swa

sta maupun

80
lembaga pemerintah.

Adanya hubungan sekolah dan masyarakat ini dimaksudkan agar proses

belajar yang berlaku di sekolah mengalami perubahan, dari proses belajar

dengan cara “menyuapi”dengan bahan pelajaran yang telah dicerna dari guru,

menjadi proses belajar inovatif, yaitu belajar “tisipotoris dan partisipatoris”.

80
M.Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 194
 116

Proses belajar yang inovatif ini, tidak hanya “belajar memecahkan masalah”

tetapi justru yang lebih penting adalah mengidentifikasi, mengerti dan bila perlu

merumuskan kembali masalah itu. Anak- anak dididik untuk berpartisipasi

dalam arti luas di dalam kehidupan masyarakat yang akan datang tempat

mereka akan hidup dan terlibat di dalamnya setelah mereka dewasa.

C. Upaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Mengatasi Tantangan

Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)
a.Membangun Komunikasi yang Baik dengan Pihak Sekolah dan
Masyarakat.
Un tuk mencapai t ujuan Manaj emen Berbasis Sekolah (MBS), upaya-

paya
u yang perlu dilakukan oleh Kepala Sekolah, membangun komunikasi

ang
y baik dalam rangka mengatasi hambatan pelaksanaan t ujuan Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) adalah meningkatkan partisipasi masyarakat

iantaranya
d sebagai ber ku
i t:

(1).Membua t pera turan dan pedoman sekolah yang dapat menjamin

hak masyaraka t untuk menyampa ikan pendapat dal am segala

proses pengambilan keputusan, pembuatan kebijakan , perencanaan,

pelaksanaan, dan pengevaluasian pend idikan di sekolah.

(2). Menyedi akan sarana partisipas i atau saluran komunikasi

agar masyarakat dapat mengutarakan pendapatnya atau dapat

mengekspresikan keinginan dan aspirasinya melalui pertemuan umum,

temu wicara, konsultasi, penyampaian pendapat secara tertulis, partisipasi

 117

secara aktif dalam proses pengambilan keputusan, pembuatan kebijakan,

perencanaan, pelaksanaan, dan pengevaluasian pendidikan di sekolah.

(3).Melakukan pendekatan, publikasi, komunikasi, dan transparansi

kepada masyarakat.

(4). Melibatkan masyarakat secara proporsional dengan mempe rtimbangkan

re levansi pe liba tannya, batas-batas yurisdiksinya , kompetensinya, dan

kompatib ilitas tujuan yang akan dicapainya.

Sekolah adalah organisasi pelayanan yang diber i m andat oleh

masyaraka t untuk menye lenggarakan pendidikan sebaik-baiknya. Mengingat

ekolah
s ada ah
l organisasi pelayanan masyarakat , maka se kolah harus

transparan kepada masyarakat mengenai proses dan hasi l pend idikan yang

icapai.
d Transparansi dicapai melalu ikemudahan dan kebebasan masyarakat

ntuk
u memperoleh informasi dari sekolah. Bag masyaraka
i t,transp aransi bukan

lag i merupakan kebutuhan tetap i hak yang harus diber ikan oleh sek olah sebagai

organisasi pelayanan pendidikan.

Hak masyaraka t atas informasi yang harus diberikan oleh sekolah antara lain:

a . hak untuk menge tahui, hak untuk menghadiri per temuan sekolah, hak

untuk mendapatkan salinan informasi,

b. hak untuk diinformasikan tanpa harus ada permintaan, dan

81
c. hak untuk menyebarluaskan informasi.

81
Jerry H. Makawimbang, Supervisi dan Peningkatan Mutu Pendidikan, h. 200
 118

Oleh karena itu, sekolah harus memberikan jaminan kepada masyarakat

terhadap akses informasi sekolah atau kebebasan memperoleh informasi

sekolah. Kebebasan memperoleh informasi sekolah dapat dicapai jika

dokumentasi informasi sekolah tersedia secara mutakhir, baik kualitas maupun

kuantitas.

Pengembangan transparansi sangat diperlukan untuk membangun

keyakinan dan kepercayaan masyarakat kepada seko lah. Dengan transparansi

yang tingg i, masyaraka t tidak lag i curiga terhadap sekolah da n karenanya

keyakinan dan kepercayaan masyarakat terhadap sekolah juga tinggi. .

Sekolah dan keadaan d i mana setiap orang yang ter kait dengan

kepentingan pend id ikan dapat mengetahui proses dan hasil pengambilan

kepu tusan dan kebijakan seko lah. Dalam konteks pendid ikan, istilah

transparansi sangatlah jelas yaitu kepolosan , apa adanya , tidak b ohong, tidak

curang , ju jur, dan terbuka terhadap masyaraka t ten tang apa yan g dikerjakan

oleh seko lah. Ini berarti bahwa sekolah harus memberikan informas i yang benar

kepada masyaraka t. Transparansi menjamin bahwa data se kolah yang

dilaporkan mencerminkan rea litas. Jika terdapat perubahan pada status data

dalam laporan suatu sekolah, transparansi penuh mensyara tkan bahwa

perubahan itu harus diungkapkan secara sebenarnya dan dengan segera kepada

semua pihak yang terkait (stakeholders).

Pengembangan transparansi ditujukan untuk membangun kepercayaan

dan keyakinan masyarakat Kepada Sekolah bahwa sekolah adalah organisasi

 119

pelayanan pendidikan yang bersih dan berwibawa. Bersih dalam arti tidak KKN

dan berwibawa dalam arti profesional. Transparansi bertujuan untuk

menciptakan kepercayaan timbal balik antara sekolah dan masyarakat melalui

penyediaan informasi yang memadai dan menjamin kemudahan dalam

memperoleh informasi yang akurat.

a. Menyusun Program Perencanaan

Penyusunan Program Perencanaan sekolah perlu disusun dan

irencanakan
d agar masyarakat memaham isituasi sekolah dan deng an demikian

mempermudah masyarakat untuk berpartisipasi dalam peny elenggaraan

end
p di kan
i di sekolah. Upaya-upaya yang per ul dilakukan dala m kerangka

penyusunan perencanaan sekolah kepada masyarakat antara lain melalui

pendayagunaan berbagai jalur komunikasi ,ba ki secara langsung m elalui temu

wicara, maupun secara tidak langsung melalui jalur med ia tertulis .

Upaya la in yang perlu dilakukan oleh sekolah dalam perencanaan

ekolah
s ada ah
l menyiapkan kebijakan yang ej as
l tentang cara mendapatkan

informasi, bentuk informas i yang dapa t diakses oleh masyara kat ataupun

bentuk informasi yang bersifa rahas

t a,i bagaimana cara mendapatk an informasi,

urasi
d wak ut untuk mendapa kan
t informasi ,dan prosedur penga duan apabila

informasi tidak sampai kepada masyarakat.

Sekolah perlu mengupayakan peraturan yang menjamin hak masyarakat

untuk mendapatkan informasi sekolah, fasilitas database, sarana informasi dan

 120

komunikasi, dan petunjuk penyebarluasan produk-produk dan informasi yang

ada di sekolah maupun prosedur pengaduan.

Keberhasilan perencanaan sekolah ditunjukkan oleh beberapa indikator

berikut:

(1) Meningkatnya keyaki nan dan kepercayaan masyarakat kepada sekolah

bahwa sekolah adalah bersih dan wibawa,

(2) Meningkatnya partisipasi masyarakat t erhadap penyelenggaraan sekolah,

(3)Bertambahnya wawasan dan pengetahuan masyarakat terhadap

penyelenggaraan sekolah , dan

(4) Berkurangnya pel anggaran t erhadap peraturan perundang-undangan yang

berlaku di sekolah.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) memberi kewenangan yang lebih

besar kepada penyelenggara sekolah yaitu kewenangan untuk m engatur dan

mengurus sekolah , mengambil keputusan, mengelola, mem impin, dan

mengontrol sekolah . Agar penyelenggara sekolah tidak sewen ang-wenang

alam
d menyelenggarakan seko ah,
l maka seko ah
l harus bertan ggungjawab

terhadap apa yang d iker jakan . Untuk itu, sekolah b erkewajiban

mempertanggung jawabkan kepada masyarakat tentang apa yang dikerjakan

sebagai konsekwensi dari mandat yang diberikan oleh masyarakat. Ini berarti,

akuntabilitas masyarakat akan menyangkut hak masyarakat untuk memperoleh

pertanggung jawaban penyelenggara sekolah. Masyarakat sebagai pemberi

 121

mandat dapat memberi penilaian terhadap penyelenggara sekolah apakah

pelaksanaan mandat dilakukan secara memuaskan atau tidak.

Masyarakat mempunyai hak untuk memberikan masukan, hak

diinformasikan, hak untuk komplain, dan hak untuk menilai kinerja sekolah.

Kewa jiban untuk memberikan pertanggungjawaban atau untuk m enjawab dan

menerangkan kinerja dan tindakan penyelenggara organisasi kepada masyarakat

yang mem lik

i i hak a au
t berkewenangan untuk meminta ke et rangan atau

pertanggjawaban . Pertanggung jawaban penyelenggara sekolah merupakan

akumu asi
l dari keseluruhan pe aksanaan
l tugas- ugas
t pokok dan fu ngsi sekolah

yang perlu disampaikan kepada masyarakat Pelaksanaan

. k ner
i aj se kolah adalah

perwujudan kewa iban

j seko ah
l untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan

atau kegagalan pe laksanaan rencana seko lah dalam mencapai tujuan dan

sasaran yang telah ditetapkan melalui alat pertanggungjawaban seca ra periodik.

Per tanggung jawaban penye lenggara sekolah yang diwuju dkan melalui

transparansi dengan cara menyebarluaskan informasi dalam hal:

(a) Pembuat an dan pel aksanaan kebi jakan sert a perencanaan,

(b) Anggaran pendapatan dan belan ja sekolah,

(c) Pengel ol aan sumber daya pendidi kan di sekolah, dan

(d) Keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan rencana sekolah dalam mencapai

tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

Menurut jenisnya, akuntabilitas dapat dikategorikan menjadi 4:

 122

(1) Akuntabilitas kebijakan, yaitu akuntabilitas pilihan atas kebijakan yang

akan dilaksanakan,

(2) Akuntabilitas kinerja (product/quality accountability), yaitu akuntabilitas

yang berhubungan dengan pencapaian tujuan sekolah,

(3) Akun tabilitas proses, yaitu akuntabilitas yang berhubun gan dengan

proses, prosedur , aturan main, keten tuan, pedoman, dan seba gainya.,

(4) Akuntabilitas keuangan (kejujuran) atau sering disebut (financial

accountability), yaitu akuntabilitas yang berhubung an dengan

pendapatan dan pengeluaran uang (cash in and cash out) . Sering kali

istilah cost accountability juga d igunakan untuk kategori akuntabilitas

ini.82

c. Melakukan Evaluasi

Tu juan utama evaluasi adalah untuk mendorong terciptanya

elaksanaan
p dan tanggung jawab kinerja sekolah sebaga isa ah
l sa tu prasyarat

ntuk
u terciptanya seko ah
l yang baik dan erpercaya.
t Penyelengg ara sekolah

arus
h memaham ibahwa mereka harus memper anggung
t awabka
j n hasil kerja

epada
k masyarakat . Selain tu,
i tujuan pe aksanaan
l eva uasi
l a dalah untuk

menilai kinerja sekolah dan kepuasan masyaraka t terhadap pelayanan

pendidikan yang diselenggarakan oleh sekolah, untuk mengikutsertakan

masyarakat dalam pengawasan pelayanan pendidikan, dan untuk

82
Departemen Agama RI,Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah,(Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam) h. 106
 123
1231
mempertanggung jawabkan komitmen pelayanan pendidikan kepada

masyarakat.

Untuk mengevaluasi kinerja sekolah secara obyektif perlu adanya

indikator yang jelas. Sistem pengawasan perlu diperkuat dan hasil evaluasi

harus dipublikasikan dan apabila terdapat kesa lahan harus di beri sanksi.

Sekolah dikatakan memilik i tanggung jawab tinggi jika proses dan hasil kinerja

sekolah dianggap benar dan sesuai dengan rencana yang tela h ditetapkan

sebelumnya .

Agar sekolah memiliki kepercayaan yang tinggi, maka perlu diupayakan

hal-hal sebaga i berikut.

a) Sekolah harus menyusun aturan main tentang sistem pelaksana

an termasuk

mekan isme pertanggung jawaban. Ini perlu di upayakan unt

uk menjaga

kepastian tentang pentingnya evaluasi .

b) Sekolah perlu menyusun pedoman tingkah l aku dan sistem pemantauan

kinerja penyelenggara sekolah dan sistem pengawasan dengan sanksi yang

jelas dan tegas.

c) Sekolah menyusun rencana pengembangan sekolah dan me

nyampaikan

kepada masyarakat di awal setiap tahun anggaran.

d) Menyusun indikator yang jelas tentang pengukuran kinerja sekolah dan

disampaikan kepada stakeholders.

e) Melakukan pengukuran pencapaian kinerja pelayanan pendidikan dan

menyampaikan hasilnya kepada masyarakat / stakeholders di akhir tahun.

 124
1241
f) Memberikan tanggapan terhadap pertanyaan atau pengaduan masyarakat.

g) Menyediakan informasi kegiatan sekolah kepada masyarakat yang akan

memperoleh pelayanan pendidikan.

h) Memperbarui rencana kinerja yang baru sebagai kesepakatan komitmen

83
baru.

d. Melakukan Pelaporan
Keberhasilan kepemimpinan dapat diukur dengan bebera pa indikator
berikut, yaitu:

(a) Meningkatnya kepercayaan dan kepuasan masyaraka t terhadap sekolah,

(b) Tumbuhnya kesadaran masyarakat tentang hak untuk meni lai terhadap

penyelenggaraan pendidikan di sekolah ,

(c) Berkurangnya kasus-kasus KKN di sekolah , dan

(d) Meningkatnya kesesuaian kegi at an-kegi at an sekolah dengan nilai dan

norma yang berkembang d i masyarakat.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dapa t diartikan se bagai model

p
engelolaan yang memberikan otonomi (kewenangan dan tangg ung jawab)

leb ih besar kepada sekolah , memberikan fleksibilitas / keluwesa n-keluwesan

Kepada Sekolah, dan mendorong partisipasi secara langsung wa rga sekolah

(guru, siswa, Sepala Sekolah, karyawan) dan masyarakat (orangtua siswa, tokoh

masyarakat, ilmuwan, pengusaha, dan sebagainya.), untuk meningkatkan mutu

sekolah berdasarkan kebijakan pendidikan nasional serta peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

83
Departemen Agama RI, Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, h. 105
 Dengan otonomi tersebut, sekolah diberikan kewenangan dan

tanggung jawab untuk mengambil keputusan-keputusan sesuai dengan

kebutuhan, kemampuan dan tuntutan sekolah serta masyarakat

atau stakeholder yang ada. (Catatan: MBS tidak dibenarkan menyimpang dari

peraturan perundang-undangan yang berlaku).

D.Kerangka Konseptual

Masalah pokok yang akan d ibahas dalam tesis ini adalah k epemmpinan

Kepala Seko lah me la lu i Manajemen Berbasis Seko lah (MBS) di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu yang d ilakukan di Madrasah Tsanwiy ah Ganrang

Batu Kecama tan Turatea Kabupaten Jeneponto. Yang dikorelasi kan dengan

enyelenggaraan
p pendidikan.

Kemud ian pembahasan mengacu pada teori- teori kepem impinan dan

manajemen pendid ikan , dimaksudkan untuk memberi gamba ran tentang

ariabel-variabel
v yang akan d teliti
i secara profesional, serta usaha-usaha

meningkatkan hasil belajar peserta did ik d i Madrasah Tsanawiy ah Ganrang

Batu Kecamatan Tura tea Kabupaten Jenepon to .

Gambaran tersebut yang diuraikan dalam kerangka pikir ini, tidak

dimaksudkan untuk me letakkan konsep-konsep pem ik iran le bih dahulu

(apriori) untuk menilai apakah sistem kepemimpinan yang dilaksanakan kepala

sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

Jeneponto selama ini sudah layak untuk membangun kompetensi dan

 126
1261
meningkatkan sasaran (output) pendidkan di Madrasah Tsanawiyah Ganrang

Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

Jika dilihat dari kawasan pembahasan yang akan dituangkan lebih lanjut

maka dapat dideskripsikan sebagai berikut:

1. Gambaran Kepemimpinan Kepala Sekolah di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Bat u Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

2. Gambaran Manajemen Berbasis Sekolah di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Bat u Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

3. Fak tor pendukung , penghambat dalam kepem impinan Kep ala Sekolah

serta solusi mengatasi hambatan pada pencapaian sasaran output

pendidikan da lam kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ga nrang Batu

Kecama tan Turatea Kabupa ten Jeneponto.

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turate a Kabupaten

eneponto
J sejak berdirinya merupakan sua ut wadah pembinaan pot ensi peserta

idik
d untuk memacu dari pen ngka
i an
t prestasi menuju kepada tecap ainya tujuan

embangunan
p nasional. Ten unya
t dalam pengelolaan lembaga pendidikan

tersebut menggunakan suatu bentuk mana jemen yang mungk in tetap akan

mengacu pada prinsip peningkatan hasil belajar peserta didik, sehingga mampu

bersaing dengan sekolah-sekolah lainnya melalui bentuk program unggulan

yang di prioritaskan di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto.

 12712
7127
Untuk lebih jelasnya kerangka konseptual ini, secara skematis dapat

digambarkan sebagai berikut:

Skema Kerangka Konseptual

Al-Qur’an dan
Hadis

Land Tanggung
:1. U asan yuridis jawab Kepala
Kepemimpinan
2. UUD RI. 1945 Kepala Sekolah Sekolah
3. PPU No 32 Tahun 2004
20 .RI No.25 Tahun
4. 00
t
P RMENDIKNAS RI
E o.38 Tahun 2007 Fak or
MBS
pendukung
NU No 20 Tahun 2003
5. U No .19 Tahun 2005 dan
6. PPEPMENDIKNAS
. Tantangan
RI
7. Ko.24 Tahun 2007
N RMENAG No.16
8. hn 2010
P Upaya -Upaya
E
T
 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A.Jenis dan Lokasi Penelitian

1.Jenis Penelitian

Pene litian ini adalah penelitian lapan gan (field research ) dengan jenis

eskriptif
d alit at
ku if. P ne
e itian
l deskri pt
if ualitati
k f adal ah pen melitian yang

mberikan
e mbaran
ga ten situasi
tang dan adian
kej secar a faktual dan

sistematis men genai fakto r-fak tor, sifat -sif at serta an tara feno mena yang

dimiliki untu k me lakukan ak umulasi dasar -dasa rny a saja.

1

Penelitian deskriptif kualitatif da lam tesis in i ada lah penulis

mende skripsikan seca ra f aktual dan sistemat is meng enai kepe mimpinan Kepala

Seko lah melalui Manaje men Berbasis Sek olah ( MBS) di Madrasah Tsanawiyah

Ganran g Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

2.Lokasi Penelitian

Penelitian ini berlok asi di Kabu paten Jeneponto K ecam atan Turatea

en
d an
g men ja
di an
k Madrasah Tsa awi
n yah Ganrang Batu se bagai fokus
eneliti
p n.
a Adapun yangmenjadi pertim angan
b sehin ggape elit
n i menetapkan
Madrasa h Tsa nawi yah G anran g Batu K ecamatan Turatea Kabu pate n Jeneponto

sebagai lokasi penelitian adalah:

1
Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatif (Cet. VIII; Bandung:
RemajaRosdakarya, 2000), h. 14.
a. Setelah penulis menelusuri, belum ditemukan penelitian yang membahas

tentang masalah yang akan diteliti;

b. Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu adalah salah satu sekolah yang

berstatus swasta. menurut sumber Madra sah Tsanawi yah G anrang Batu

berdiri sejak tahun tujuh pulu han bero persi seba gai tem pat be lajar agama

Islam bagi mas yara kat sek ita r hingg a pada awal delap an pul uhan berubah

status menjadi Madrasah Tsanawi yah sampai sekarang.

c. Penulis in gin m engetahu i sejau h m ana kepemimpina n K epala Sekolah

mel aluiManajemen Berbasis Sekolah(MBS) pada Madrasa h Tsanawiyah

Ganran gBatu kecamatan Turate aKabupaten Jen ponto.

e

B.PendekatanPeneliti an

Dalam m enelaa h tesis ini, penelitian ini meng gunakan berb agai macam

pendekatan antara lain:

Pendekatan normati f teologis

Pend ekatan ini mendu duk kan A l-Qu r’an dan Had is seb agai sumber nilai

ekali
s gus seba gailandasan operasional dalam kepemimpin anKep ala Sekolah

mel alui Manajemen ber basis sekolah (MBS ). Hal ini di maksu dkan untuk

menjadika n ayat-ayat al-Qur’an dan sunnah Rasulullah saw ,seb agai pedoman

utama kepemimpinan dalam setiap aktivitas kehidupan, tata cara menjadi

pemimpin yang baik seperti yang pernah di contohkan Nabi sebagai seorang

Rasul.
 130
130
Pendekatan Sosiologis

Pendekatan ini juga digunakan pada saat melihat interaksi edukatif

yang terbina antara guru dengan kepemimpinan Kepala Sekolah, dalam

melaks anak an tugas keprofesionalnya sehingga dapat t ercipta suasana yang

nyaman, harmonis dan kun dusif dalam pela ksanaan pembelajara n di sekolah

den gan sesua i man ajem en pem belajaran.

Pendekat an Psikologis

Pende katan ini di guna kan untu k men gkaji dan m end alami berbagai

gejala psi kolo gis dari kepemimpin an Kepala Sekolah , tena ga kependidikan,

guru da n peserta didik , baik pada saat eva luasi, su pervisi dar i sisi perlengkapan

berlan gsungnya pembelajaran maupu n setelah se lesainy a pembelaja ran.

P end ekatan budaya .

Pendekatan bu daya adalah Pendekatan dengan mela kuk an deskrifsi

berdasar kan pad a nilai keper cayaan dan norma mas yar akat yang berlaku pada

suatu lingk ungan tertentu khususn ya yang berka itan den gan pembahasan

peneliti an.

C.Sumber Data

Data dalam peneliti an ini terdiri dari dua sumbe r yaitu:

Sumber data primer

Sumber data primer adalah data yang diperoleh langsung oleh peneliti

dari objek penelitian di lapangan. Dalam memperoleh data ini, peneliti

berhadapan langsung dengan informan untuk mendapatkan data yang akurat,

agar peneliti dalam melakukan pengelolaan data tidak kesulitan. Sumber data

primer dalam tesis ini adalah data yang berkaitan langsung dengan

kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di

Madrasa h T sanawi yah Ganra ng Batu K ecam atan Tura tea Kabup aten Jeneponto,

men genai hal ini peneliti mewawancarai kepala Kementria n A gama, kepala

seksi mape nda, pengawa s, tenag a pendidik da n kepend idikan, ko mite sekolah,

ketu a yayasan , toko h pen didik , pesert a didi k dan Oran g tua/ wal i p eserta didik.

Sumber data sekunder .

Sum
b erd atasek unde
r adalahya ng berhu
b un
g and eng ank ondisi obyektif

Ke pala Sek olah dan g uru pada Madras ah Tsanawiyah Gan rang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten J eneponto, d alam hal ini berhubungan dengan

k epemi mpin an Kepala Sek olah seperti progr am- prog ramp engajaran, program

Kepala Sekolah , keadaan guru , pegawai , dan data -data prest asi yang sering di

raih peserta didik.

D.Metode Pengumpulan Data

Dalam pen gumpu lan data, peneliti an ini men ggun akan te knik sebagai

berikut:

Observasi

Joko Subagyo dalam Suharsimi Arikunto berpendapat bahwa:

“Observasi adalah pengamatan yang dilakukan secara sengaja, sistematis

 132
132
mengenai fenomena sosial dengan gejala-gejala psikis yang kemudian

2
dilakukan pencatatan”.

Observasi yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pengamatan secara

langsun g. Dalam hal ini pene liti terjun langsu ng kelapan gan untu k mengamati

kon disi obyekti f Madra sah Tsanawi yah Ganrang Batu dan menca tat berbagai

ata
d yang da
a untuk ep luan pembahasan. Observasi
k er inim enggunakan

lem bara n yan g tida k diberi kan kepada responden , tet api di gunakan sendiri oleh

peneliti untuk mere ka

m ata
d pada aa
s obser
t asi.
v

Wawancara

W awa ncara adalah pros es tan ya jawab dalam pene litian yang

erlan
b su
g ng ecara
s lisan di mana du a rang
o ata u le
bih bertatap muka untuk

mend engarka n se cara lan gsun g informasi -informasi atau keterangan-

3
keteran gan. Penu isl mela uka atan wawan ca
k n kegi ra lan gs
un gerh
t adap sumber

ata,
d yakn iKepa laS ek
olah tenag
, apendid ikdan ependidikan
k an
d sumber data

penduku nglainn ya aitu

y m tei se olah
ko k etua
k asan,
yay na ga en
te p didik, wakil

kepala se olah
k , ora ngtua, dan eser
p tadidik .

W awacara de ngan informan dilak ukan dengan pertan yaa n-pertanyaan

dalam pedoman yan g tel ah disi apkan , tetapi tida k menutup kemungkinan

penulis dapat mengembangkan pertanyaan-pertanyaan itu lebih lanjut untuk

2
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Cet. XIII;
Jakarta: Rineka Cipta, 2006), h. 227.
3
Cholid Narbukodan Abu Achmadi, Metodologi Penelitian(Cet. IV; Jakarta: Bumi
Aksara, 2002), h. 83.
 133
133
mendapatkan informasi yang diperlukan sebagai penjelasan dari konsep yang

telah diberikan.

Dokumentasi

Penulis mengumpulk an da ta den gan car a men ghimpu n da ri dokumen-

dokumen re sm i, se perti halnya doku men tentang Kepala Sek olah, guru, prestasi

kerja , da n laporan tertulis lain yang ada k aitannya d engan penulisan tesis ini.

E.Instrumen Penelitian

Da lam pen elitian kualitatif , yang menjad i instrument ad alah peneliti

endiri.
s Peneliti sebagai human instrument , berfun gsi mene ntukan dan

menetapkan fokus pen elitian, m emilik i informan seb agai su mber data,

melakukan pengumpulan data, menil ai kualitas data, analisis data, menafsirkan

ata,
d dan membuat esimpul
k anatas temuan nya. Adapun inst rumen yang
4

digunakan peneliti adalah ped oman wawancar a, pedoman ob servasi, dan

catatan do kumen tasi .

F .Teknik Pengolahan dan Analisis Da ta

Data yang telah dikumpu lkan di lap angan diolah den gan analisis

kualitatif dan dipaduka n de ngan data pusta ka. Penelitian ini berlangsung

bersamaan den gan prose s pen gum pulan data melalui tiga tahapan , yaitu reduksi
5
data, penyajian data, dan verifikasi. Untuk menguji kredibilitas data, dilakukan

4
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D (Cet. 11; Bandung:
Alfabeta, 2010), h. 222.
5
Rachmad Ida, Metode Analisis Isi, Penelitian Kuantitatif, Edisi Revisi (Jakarta: Raja
Grafindo Persada, 2001), h. 169.
 134
134
dengan mencocokkan dan membandingkan data dari berbagai sumber, baik

sumber lisan (wawancara) tulisan (pustaka, dokumentasi) dan angket maupun

6
observasi.

Reduksi data, yaitu data yang sudah di kumpul kan kemudia n dicermati,

diedit, dipilih antar a data yan g diperluka n denga n data yang ti dak diperlukan.

Secar a ri nci redu ksi data yang dila kuka n dalam peneliti an ini a dalah proses

emili
p an,
h em atan erhati
p us p anuntuk men ye
derhana an,
k men abs
g trakkan dan

tra nsformasi data dar i dat a yan g diperoleh di lapan gan . Keg iat an ini dilakukan

mulai dari awal hingga akhir pengum pulan data.

Pen yaji an data, yaitu data yang su dah died it dan dior ganisi secara

keseluruhan. Dat a yang sifa tny a kuantitati f sepert i jumlah guru , pr ogram kerja

kepala se kolah , dilampir kan dalam bentu k tabel. Sedangkan data yang sifatnya

kualitatif seperti juml ah guru, jumlah siswa, si kap, perilaku, dan pernyataan

disaji kan dalam bentu k naratif deskriptif.

Verif ikasi data, yaitu pen gambilan kesimpulan terhad ap data yang

tela h disaji kan. Dal am penar ikan kesimpulan ini penelit i m em buat kesimpulan

yang terb uka, ba ik dari hasil waw ancara, observasi maupu n doku mentasi yang

tela h dib uat unt uk menemukan tem a yan g ses uai dengan fo kus dan tujuan

penelitian.

6
Noeng Muhajir, Metodologi Penelitian Kualitatif (Yogyakarta: Rake Sarasin, 2000),
h. 172.
 135
135
G.Pengujian Keabsahan Data

Dalam penelitian kualitatif perlu ditetapkan keabsahan data untuk

menghindari data yang tidak valid. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya

jawaban dari informan yang tidak ju jur. Pengujian keabsahan data dalam

peneliti an ini menggunakan triangulasi yait u te knik pemer iksaa n keabsahan

data den gan memanf aat kan sesu atu yan g lain diluar da ta yan g ada untuk

kepentinga n pen guji an keab saha n data atau seba gai bahan perbandingan

ter hadap dat a yan g ada . Tr iangulasi data dila kukan dan digun akan untuk
7
pen guji an keabsahan dat a yang ter diri dar i sum ber, metode, dan w aktu.

Tr iangulasi dengan meng gunaka n sumber yaitu dengan cara

m embandin gkan dan menguji kembali derajat keper cayaan suat u informasi

yang diperoleh dar i lapanga n penelitian m elalu i sum ber yang ada.

Trian gulasi denga n menggunakan metode yait u dengan cara me mbandingkan

hasil data obse rvasi den gan da ta dari hasil waw ancara, sehi ngga dapat

disim pulkan kembal i untuk mem peroleh derajat dan sumber seh ingga menjadi

data akhir auten tik sesuai masalah pada penelitian in i.

Trian gulasi dengan men ggun akan w aktu yaitu den gan melakukan

pen gec ekan wawan cara, observasi atau metode lai n dalam w aktu dan situasi

7
Sanafiah Faisal, Metodologi Penelitian Sosial (Cet. I; Jakarta: Erlangga, 2001), h. 33.
 136
136
yang berbeda untuk menghasilkan data yang valid sesuai dengan masalah

8
penelitian.

Pengecekan keabsahan data yang dilakukan peneliti adalah membandingkan

data yang tela h terkum pul dar i respon den utam a yakni kep emim pinan Kepala

Seko lah,d ant enaga k ependidik an sertar esponden pendukung seperti orang tua

p eserta didik, peser ta didik i tu sendiri d ari h asil d ata o bservasi d an wawancara

tersebut diambil suatu kesimpul

an dan meng
ha silka
n datay angv alid.

8
Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan; Pendekatan Kuantitatif; Kualitatif, dan
R&D (Cet. XI; Bandung: 2010), h. 273-274.
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamat an Turatea

Kabupaten Jeneponto

Lokasi penelitian di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto adalah merupakan Madrasah dibawah naungan

yayasan Pendidikan Islam Tura ea

t ,yang terletak kurang leb hi 110 Km ke arah

sela an
t kota Makassar tepatnya d i Dusun Ganrang Batu Utara Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto dan berjarak 5 Km ke arah utara pusat

pemerintahan Kabupaten Jeneponto, berdir isejak ahun

t 1970 da n beroperasi

pada tahun 1976 ,pada awal berd rinya

i yayasan pendidikan Islam T uratea hanya

berupa empat
t penga jian non formal bag i masyaraka t setemp at kemudian

berkembang menjadi Diniyatul Ula dan Diniyatul wustha Pendidikan di

Madrasah ini berlangsung diwakt u sore hari, dengan berkat dukungan dari

berbagai pihak ba ki itu pemerintah daerah maupun okoh-

t okoh
t masyarakat

yang ada maka pihak pengelola yayasan tergerak ha ti menjad kan

i pendidikan

formal. Pada awal tahun 1976 membuka Pendid ikan Guru Agama (PGA)

setelah berlangsung beberapa tahun kemudian pada awal tahun 1980 status

Pendidikan Guru Agama (PGA) beralih menjadi Madrasah Tsanawiyah sampai

sekarang.

Namun dalam tulisan ini yang menjadi bahan kajian adalah tingkatan
Madrasah Tsanawiyahnya yang tentunya dikorelasikan dengan kepemimpinan

Kepala Sekolah Melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) pada Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

selengkapnya untuk mengetahui leb ih jelas sejarah Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Ba tu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto , maka ak an diuraikan

sebagai berikut:

1. Sejarah singkat Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto.

Dalam perjalanan sejarahnya Madrasah in i tergolong cu kup tua dan

udah
s banyak mencetak Alumni yang ersebar
t d penjuru
i tanah air. Dengan

eikhlasan
k dan mo ivasi
t yang beg tu
i tingg idan semanga tmemb angun yang

ukup
c besar maka Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam atan Turatea

Kabupaten Jeneponto berkembang yang di nahkodai atau d ipimpin oleh kepala

madrasah secara berturut-turut yaitu: KH. Muh. Na tsir dg Guling . A.Md (1970-

1991). H.Samuddara .BA (1991-1993).H . Muda Sitaba. (1993-1996) Muh. Ilyas

(1996-1998), H.Sahar iah (1998-2005) Rohani. S.Ag.MM. (2005 - hingga

sekarang) .

Mengingat sejarah persekolahan di Indonesia sudah di mulai sejak

jaman penjajahan dengan segala permasalahannya. Sejak Indonesia merdeka,

ekspektasi negara, masyarakat, dan keluarga terhadap sekolah sedemikian

besar, sehingga setiap pemerintahan di negara ini selalu menjadikan isu

pendidikan dan sekolah menjadi sentral untuk menunjukkan kepada masyarakat

 139
139
bahwa negara sangat “concern” dalam rangka legitimasi pemerintahannya.

Dengan disahkannya UU Sisdiknas tahun 2003, terjadi pergeseran paradigma

pendidikan dari sentralistik menjadi desentralistik. Pasal 51 UU Sistem

Pendidikan Nasional No . 20//2003 menya takan bahwa “Pengelo laan satuan

pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah

dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal den

gan prinsip
1
manajemen berbasis sekolah/madrasah”.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan konsep pengelolaan

sekolah yang d itu jukan untuk men ingka tkan mutu pendidi kan di era

d
esen t
ralisasi i Manajemen
pendid kan . l (MBS)
berbasis seko ah diharapkan

mampu menjawab tantangan jaman dan ekpek tasi negara, masy arakat, serta

k
eluarga terhadap sekolah.Kajian ni i dimaksudkan untuk menyambut

d
esen t
ralisasi i yang dilaksanakan pemerintah, agar s ekolah yang
pendid kan

s
elama i
ini d kontrol ketat oleh pusat menjad i ebih
l leluasa ber gerak dalam

menge lo la sumber dayanya , sehingga mutunya dapa t ditingkatkan. Lebih

kongkretnya, pembahasan in iberusaha menampilkan suatu a tel rnatif model

sekolah yang manajemennya dike ol al di tingka tsekolah atau b iasa disebut

dengan Manajemen Berbasis Sekol ah (MBS). Namun dal am kondisi

persekolahan saat ini, upaya mewujudkan model Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS) yang ideal tidaklah mudah karena terbatasnya sumber daya. Karena

kondisi tersebut, maka diajukan pencapaian tujuan Manajemen Berbasis

1
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan,(Makassar;
YPM, Aksara Madani 2009) h. 31
 140
140
Sekolah (MBS) secara bertahap yang dibagi ke dalam strategi jangka pendek,

menengah, dan panjang. Pemberdayaan sekolah dengan memberikan otonomi

yang lebih besar tersebut, di samping menunjukkan sikap tanggap pemerintah

terhadap tuntutan masyarakat, juga dapat di pakai sebagai sarana Improving

school efficiency . Argumen tasinya ialah , krisis ekonomi ya ng melanda

ndonesia
I berdampak uas
l erhadap
t pend dikan
i terutama pad a dua segi;

ertama,
p mengurang ikemampuan pemerintah menyediakan dana yang cukup

ntuk
u pendidikan, dan kedua, menurunkan kemampuan orang tua dalam

membiaya i pendid ikan anaknya . Dengan melibatkan masya rakat dalam

engelolaan
p sekolah maka beban pemerintah dapat berkurang Di
. samping itu,

erkurangnya
b liku-liku birokrasi dalam prins pi desen ralisasi
t juga mendukung

fisiensi
e seko ah.
l Meng ku
i ser
t akan
t Kepala Sekolah dan guru dalam

engambilan
p keputusan sekolah dapat
, mendorong rasa kepemilikan yang tinggi

ar
d iwarga seko ah
l terhadap seko ahnya.
l Hal nii pada akhirnya mendorong

mereka un tuk menggunakan sumber daya yang ada secara ef isien untuk
2
mencapai hasil yang opt imal.

Keberadaan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam atan Turatea

Kabupaten Jenepon to memberikan kontribusi terhadap pembangun an di bidang

pendidikan Islam yang semakin kompetitif. Hal ini penting untuk tetap menjaga

eksistensi dan kelayakan sebagai lembaga pendidikan.

2
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategik, dan Implementasi.(
Cet. VI; Bandung Rosdakarya, 2009) h.115
 141

Seiring dengan perkembangan kebijakan pemerintah di bidang

kepemimpinan Kepala Sekolah melalu Manajemen Berbasis Sekolah (MBS),

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu berupaya untuk mengimplementasikan

setiap kebijakan pendidikan yang digariskan oleh pemer intah di bidang

Pendidikan Agama Islam .

Kekuatan kepemimpinan Kepa la Sekolah yakn i Kep ala Sekolah

ersama
b perangkatnya sanga t mewarna i keberhas lan
i penge ol laan sekolah

alam
d penerapan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) menuju kemandirian,

emitraan,
k partisipasi keterbukaan dan akuntabilitas seperti yan g diharafkan

alam
d pasal 49 PP 19 Tahun 2005 “bahwa pendidikan adalah pilar utama

engembangan
p sumber daya manusia, baik secara fisik maup un mental”.

Pendidikan yang berkualitas saat ini akan sangat menentukan k ualitas masa

epan
d bangsa .Dan un uk
t meningkatkan kualitas pendidikan ma ka strategi

ang
y paling jitu sebenarnya ada ah
l meningkatkan mutu seko ah
l dal am berbagai

speknya,
a melalui pengelolaan teknis pendid kan,
i pengelolaan adm inistrasi dan

emamfaa
p an
t secara opt ma
i lseluruh sumber daya yang dimi ikl i mulai dari

arana
s dan prasarana ,keuangan ,ketenagaan ,waktu, stakeholder s, dan lain-

lain. Sekolah adalah satuan pendid ikan yang merupakan satuan ke satuan yang

sistimatik, didalamnya terdiri atas sub-sub sistem yang saling menentukan,

rumit dan banyak faktor yang mempengaruhinya. Sehingga yang sangat

menentukan adalah faktor manusianya terutama kepemimpinan sekolahnya

dengan dukungan penuh para pendidik dan tenaga kependidikan.

 142

Itulah sebabnya, maka dalam undang-undang No. 20 Tahun 2003

tentang sistim pendidikan Nasional Pasal 40 ayat (2) dinyatakan bahwa

Pendidik dan tenaga kependidikan berkewajiban:

a. Menci pt akan suasana pendidikan yang bermakna, menyenangkan,

kreatif dinamis dan dialogis.

b. Mempunyai komi tmen secara profesional untuk meningkatkan mutu

pendidikan.

c. Memberi teladan dan nama baik lembaga, profesi dan kedudukan sesuai

3
dengan kepercayaan yang diberi kan kepadanya.

Dengan memaksimalkan setiap potensi yang ada sep erti dengan

menerapkan kepemimp inan Kepa la Seko lah melalui Mana jem en Berbasis

Sekolah (MBS), yang bertujuan untuk men jadikan pengelolaan pendidikan

y
ang l
ebih bermutu dan berkualitas peningkatan mu ut dan daya saing dalam

p
embangunan pend di kan
i i
nasional akan member kan dampak luas pada

terwu judnya eksistensi insan- insan Indonesia lebih mandir i dan mampu

b
ersaing didalam konteks pergaulan yang semakin mengglobal terkhusus di

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecama tan Turatea Kabupa te n Jeneponto.

Perumusan visi dan mi si Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto dilaksanakan melalui rapat pertemuan antara

pihak sekolah dan komite, serta pengurus yayasan dalam rangka penyusunan

kurikulum 2013 pada Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu.

3
H.M.Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan, h. 55
 143

Adapun rumusan visi Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto adalah: "Menjadikan Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu menjadi Madrasah yang unggul melalui pembelajaran ilmu

keislaman, ilmu pengetahuan dan keterampilan yang bermutu tinggi, bagi

pengembangan kemampuan pribadi peserta did ik berdasarkan wata k tauhid dan

berjiwa islam i".

Berdasarkan pada rumusan visi tersebut, kemudian diru muskan misi

sekolah yaitu:

Misi:
1. Menyelenggarakan pembelajaran intrakur kuler, kokur i
extrakurikuler melalui kepem ikuler
mpinan yang
dan i baik dan intensif.
2. Melaksanakan pendidikan, pembela jaran dan pelati han untuk
mengembangkan kompetensi guru dan prestasi peserta didik .
3. Melaksanakan keg iatan praktek pengamalan ajaran Agam a Islam dan
pembiasaan bekerj a keras, sebagai bekal untuk melanjut kan pendidikan
pada jenjang pendidikan yang lebi h tinggi.
Sekolah yang ingin d ijad ikan sebagai Sekolah yang berpresta si sebaiknya

melaksanakan misi seperti yang tersebu t d i atas, Yakni pela ksanaan dan

pengelolaan yang transparan dan objektif . Sebab penerimaan yang tidak

memenuhi syara t tersebut hanya akan menghasilkan peserta didik yang lemah,

k hususnya l emah dal am segi Iman dan Taqwa. Peneri maan peserta didik yang

tidak transparan merupakan tindakan awa l pend idikan yang tidak b enar kepada

calon peserta didik.Sebab mereka sudah menyadari bahwa ternyata berbuat

curang atau tidak berbuat jujur sah-sah saja.

Sekolah menginginkan pula SDM yang handal, khususnya ketika tamat

dari sekolah tempatnya menimba ilmu tersebut. Salah satu cara untuk
 144

mewujudkannya adalah dengan menerapkan disiplin terhadap seluruh

komponen yang ada, bukan hanya kepada siswa. Staf, guru, tenaga

kependidikan dibawa kendali kepemimpinan Kepala Sekolah harus

disiplin.Fakta menunjukkan bahwa SDM yang handal itu selalu terwujud pada

mereka yang mau disiplin dalam seluruh aktifitas dalam kehidupannya.

Bimb ingan belajar di Seko lah sangat membantu dalam mendongkrak

p restasi peserta di di k. Dalam hal ini adal ah bimbingan belajar yang jujur dan

transparan , bukan bi mbingan yang berorientasi pada besarnya gaji yang

dijanjikan kepada para pembimbingnya t et api berorient asi pada peningkatan

kemampuan maksimal kepada peserta did ik.

Melaksanakan pe latihan pen ingkatan kualitas guru dan tenaga

ependidikan
k secara berkala.Sebab diyak ni bahwa
i manusia itu ada lah makhluk

ang
y berkembang. Seh ngga
i salah satu cara yang efe ktif untuk

mengembangkan kuali tasnya adalah dengan melatihnya ses uai dengan

kecakapan yang dim il

ikinya. Pen ngka
i an
t kecakapan guru dan tenaga

kependidikanakan ber mplikasi

i positif terhadap pembangunan S DM peserta

idik.
d

Ada hal perlu diperhatikan adalah penghayatan terhadap a jaran agama

dan budaya positif (membangun).Penghayatan terhadap agama dan budaya

merupakan bagian dari peningkatan kualitas Iman dan Taqwa.

Sarana dan prasarana yang memadai di sekolah merupakan penunjang

prestasi siswa yang sangat penting. Sarana dan prasarana yang tidak lengkap
 145
145
apalagi tidak nyaman akan berkonsekwensi terhadap penurunan semangat dan

minat belajar peserta didik. Karena tidak semangat mengikuti pelajaran akan

menyebabkan penyerapan pelajaran menjadi apatis bahkan menurun yang

berujung pada lemahnya kualitas peserta didik.

Pelatihan seni budaya dan semacamnya t erhadap peserta d id ik juga akan

semakin meningkatkan kualitas mereka. Sebab pelajaran sen i ya ng bertumpu

pada hapalan dan tes- tes ter tulis saja tidak mampu memberika n nilai yang

signifikan terhadap peserta didik . Pelajaran itu akan bermanfa at maksimal

ketika mampu diterapkan dalam ben tuk prak tek (psikomotorik ) dan itulah

sebenarnya yang sangat diharapkan oleh pendidikan saat ini.

Sekolah merupakan rumah kedua bag i peserta d id ik dan guru sebagai ibu

bapaknya maka lingkungan seko lah sebaiknya ditata dan d ijaga ag ar asri, aman

dan nyaman . Taman- taman dan ha laman perlu d iperindah dengan menata dan

membersihkan dan menghijaukan dengan berbaga i tanaman . Se kolah yang

ersuasana
b dem ki an
i membuat peser at d dik
i merasa nyaman dan badan segar.

Suasana demik ian menjadikan penghuninya betah khususnya pesert a didik.

mereka betah dengan

Jika l lingkungannya maka akan menimbu kan kesenangan

untuk belajar . Seko lah yang bersuasana sebaliknya prak tis peserta didik selalu

mau lari dari sekolah khususnya ketika belajar, karena mereka merasa tidak

nyaman, sehingga yang terpikirkan bagi mereka adalah keindahan-keindahan

dan kenyamanan di luar Sekolah. Jika demikian keadaannya, sulit bagi pihak

Sekolah untuk mewujudkan lulusan yang berprestasi yang siap mandiri.

 146
146
Sekolah yang gagal menerapkan kepemimpinan adalah Sekolah yang

menerapkan manajemen “tukang sate”. Artinya segala pekerjaan mulai dari

Kepala Sekolah sampai tukang sapu (cleaning service) dilakukan oleh kepala

Sekolah . Tentunya gaya seperti ini berakh ir dengan kegaga lan Se kolah secara

to tal. Jika Seko lah sudah d ianggap gaga l dalam manajemen praktis tidak

mampu menghasilkan sekolah yang berprestasi.Karenanya harus diterapkan

manajemen partisipa tif yang melibatkan semua unsur Sekolah.

Administrasi merupakan tulang punggung sebuah seko lah . S ekolah yang

tidak terarah, tidak tert ib dan tidak terencana administrasinya m aka Sekolah

tersebut tidak mampu berd iri sendiri . Bantuan dar i pihak lain selalu

mengharafkan apa yang dibutuhkannya , maka set iap saat untuk m embantunya

tetap berdiri atau tamp il sebagai sekolah yang bersifa t apa tis . Karen a menafikan

antuan
b dari luar sekolah tersebut tidak bisa bergerak men capai yang

iinginkannya.
d Olehnya itu, adm ni si rasi
t yang terencana, tertib dan terarah

mutlak terlaksana dengan ba ik dalam sebuah sekolah . Tanpa pelaksanaan

administrasi dem kian

i maka su itl untuk mencapa isekolah yang ber prestasi.

Tujuan:
Pada akhir tahun pelajaran 2013/2014 Madrasah Tsanawiyah Ganrang

Batu dapat:

1. Memperoleh selisih NUM (gain score achievement): 0,65

2. Peningkatan mutu akademik dengan menaikkan KKM sebesar 0,65dan
peningkatan nilai rapor
3. Mengoptimalkan proses pembelajaran dengan pendekatan, di antaranya,
PAKEM, serta layanan bimbingan dan konseling
 4. Memperoleh juara 1 pidato 3 bahasa tingkat Kabupaten
5. Memperoleh juara 1 lomba seni baca tulis Alqur’an tingkat kabupaten.
6. Membekali 85% siswa mampu mengoperasikan komputer
7. Membekali 100 % siswa mampu membaca dan menulis Al Qur'an
8. Membiasakan 100% siswa melaksanakan sholat berjama~~‘ah
9. Terwujudnya lingkungan sekolah yang bersih, nyaman dan kondusif
untuk belajar
10. Peningkatan kelengkapan sarana dan prasarana laboratorium IPA dan
komputer.

2. Keadaan guru dan pegawai

Di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

Jeneponto, terdapat 20 orang guru, 3 orang staf tata usaha, 1 orang pustakawan

dan 1 orang teknisi laboratorium komputer . Untuk tenaga guru secara rinci

dapat diliha t menurut tingkat pendidikan dan statusnya pada tabel berikut.

Tabel 1. Karakteristik guru berdasarkan status pend id ikan

No Pend di kan
i Tertingg i Jum ah l
Guru Tetap Guru Tid ak Tetap
1. S2 1 __-
2. S1 24 -
3. Jumlah 25 -
Sumber : Profil Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu , 2015

Dar i abel
t i ter ha libahwa
d atas t i gur
sebahag an besar u Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu telah

, berkualif kasi Sarjana
i (S1), bahkan di

antaranya ada 1 orang guru yang berkualifikasi magister (S2), sehi ngga sangat

memungkinkan berprakarsa mengembangkan d ri dengan

i berorient asi terhadap

kebutuhan masyarakat dengan teraplikasinya Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS).
 3. Keadaan siswa

Keadaan siswa Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu pada tiga tahun

terakhir dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2. Da ta siswa dan kelulusan

Tahun Jumlah Siswa Jum ah Tama

l an t Ket.
Pelajaran Lk Pr Jumlah Lk Pr Jum lah
2012 2013
/ 14 23 37 11 20 31
2013 2014
/ 15 23 38 16 28 44
2014 2015
/ 22 51 73 12 26 38

Sumber : Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu , 2015.

Pada penerimaan siswa baru tahun pe la jaran 2014/2015 , da ya tampung

swa
si Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

eneponto
J semakin besar ,karena tiga tahun sebelumnya hanya m enerima satu

elas,
k sedang pada tahun pe al aran
j 2014-2015 mampu menampun g dua kelas

swa
si baru, ni menunjukkan
i bahwa animo dan kepercayaan masy arakat untuk

menyekolahkan anaknya d i Madrasah Tsanaw iyah Ganrang B atu semakin

tinggi. Hal tersebut dapat terlihat pada statistik penerimaan siswa baru dalam

tiga tahun terakhir dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3. Daya tampung siswa, Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu

Ratio Pendaftar

Tahun Jumlah Pendaftar Jumlah Siswa Baru

Diterima Pelajaran
Lk Pr Jml Lk Pr Jml %)
20012/2013 42 74 129 11 20 31 0,98
2013/2014 41 72 113 16 28 44 0,69

2014/2015 51 97 148 13 26 38 1,1

Sumber : Madrasah Tsanaw iyah Ganrang Ba tu , 2015

Tabe l d i atas menunjukkan bahwa Madrasah Tsanaw iyah G anrang Batu

Kecamatan Turatea Kabupa ten Jeneponto setiap tahun Jum lah pendaftarnya

emakin
s men ngka
i t,padahal erdapa
t tsekolah sederaja tyang berde katan dengan

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu , namun dalam penerimaan siswa baru

ibatasi
d meng nga
i t bahwa Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu adalah

Madrasah lama dan mempunya i a lumni yang siap bersa ing d i s ekolah yang

jenjangnya lebih tinggi. Olehnya itu, dar i p ihak yayasan member ikan batasan

pener maan
i siswa baru dengan cara waktu pendaftaran d ibatasi dan

enyaringan
p siswa baru, meng ngat
i terbatasnya ruangan kelas yan g tiap tahun

dibolehkan mener ma
i sebanyak satu kelas .

Hingga tahun 2014, prestasi akadem ik siswa Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu cukup men ingkat secara sign ifikan. Hal ini dapat dilihat dari

tingkat kelulusan para siswa cukup baik dan persentase siswa tidak lulus praktis

tidak ada , untuk lebih jelasnya dapa t dilihat pada tabel ber ikut.
 150
150
Tabel 4. Peserta Ujian Akhir Nasional Tahun 2014

Jumlah Peserta Ujian

Peserta Lulus Tidak Lulus Tidak Ikut

L P Jm lL P Jm % l L P Jml% L P Jml%

13 26 38 13 26 38 00.00 00.00 0 0 0.0 0.0

Sumber: Madrasah Tsanaw iyah Ganrang Batu, 2014

Tabe dl atas
i menun ukkanj bahwa hasil ujian nasional sis wa Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu i yang cukup bai

memilik rata-rata k serta nilai

standar deviasi yang cukup kecil. Namun dem kian beberapa

i ,ma ta pelajaran

memilik iRange yang cukup besar seperti, mata pelajaran Bah asa Inggris,

t
Bahasa Indonesia dan Matema ika yang en unyat pelajaran
t Agama yang paling

i an nilai
terdepan dalam pen ngka t rata-rata tiap tahun Artinya pen
. yebaran nilai

sanga tmenyolok Hasi

. ujianl seperti yang elah ditampilkan
t pada tabel

sebelumnya menunjukkan
, bahwa siswa yang tidak lulusprak is tida t k ada.

4. Keadaan sarana dan prasarana

Secara umum Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu memiliki sarana

yang cukup memadai, hal ini dapat dilihat dari tabel barikut:

Tabel 5. Keadaan sarana dan prasarana Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu

Jumlah Was Kondisi Ruangan

Jenis Ruang Ket
Ruang (M) B RR RB
Ruang kelas 5 0 0 0
Perpustakaan 1 1 -
Lab IPA 1 1
Lab IPS 1 1 -
Lab Bahasa 1 1 - -
R.Ka.Sekolah 1 1 -
R uang Guru 1 1 -
uang TU 1 1 - -
R. Komputer 1 1 - -
uang OSIS 1 1 - -
uang UKS 1 1 - -
R uang BK 1 1 -
Sumber : Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, 2015.

Un tuk perpustakaan, hingga tahun 2015 telah ditunjang ol eh sejumlah

uku
b pelajaran yang dapat melengkapi kebutuhan para guru dan siswa,

hususnya
k buku-buku paket agama dan bahasa ,buku penunjan g dan buku

referensi, jumlahnya cukup besar dan dapat membantu serta memenuhi

ebu
k uhan
t para s swa
i dan guru.

Dar i Tabel 6 beriku t dapat d ilihat bahwa jumlah buku paket mata

elajaran
p Agama dan bahasa ebih
l besar dar ijumlah buku pe nunjang dan

referensi, selengkapnya dapat dilihat sebagai berikut.

Tabel 6. Keadaan sarana perpustakaan

Jenis buku Jumlah Kondisi Buku

B RR RB
Buku Paket 1.175 1.035 97 53
Buku Penunjang 1.743 1.666 49 28
Sumber: Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, 2014

Pada tahun 2011 Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan

Turatea Kabupaten Jeneponto mendapat bantuan peralatan berupa perangkat

komputer sebanyak 2 unit, dari Kanwil Kementrian Agama Provinsi Sulawesi-

Selatan dan masih dapat dioperasikan hingga sekarang. Dengan adanya

perhatian dari berbagai pihak baik dar i Masyarakat maupun dari pemerintah

pusat dan daerah khususnya dari bidang pendid ikan dan keterampil an maka dari

berbagai bantuan tersebut menjadikan Madrasah Tsanawiyah G anrang Batu

Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto memil ik i sarana yang cukup

memadai sehingga dapat menun jang kelancaran berbaga i proses pembelajaran.

B. Gambaran Kepemimpinan kepala Sekolah pada Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto.

a. Tujuan Kepemimpinan Kepala Sekolah

Dalam penelitian ini terfokus kepada kepemimpinan Kepala Sekolah

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Bat u yang diangkat oleh Kementerian Agama,

yang d jabat
i oleh (Rohani. S.Ag.MM) . dengan ber ut uan
j bisa memajukan

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu menjadi Madrasah yang berkompetensi

dalam bidang pendidikan agama maupun pada bidang pend idikan ilmu

pengetahuan umum sesuai visi dan misi Madrasah Tsanawiyah Ga nrang Batu,

bahwa “ Menjadikan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu menjadi Madrasah

yang unggul melalui pembelajaran ke Islaman, ilmu pengetahuan dan

keterampilan yang bermutu tinggi bagi kemampuan pribadi peserta didik

 153
153
berdasarkan watak tauhid dan berjiwa Islami”.

Menurut Ketua Yayasan Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu

(Syafaruddin S.Sos), kepemimpinan Kepala Sekolah dapat membantu

tercip tanya suasana persaudaraan, dan kerjasama dengan penuh ras a kebebasan,

memban tu kelompok untuk mengorganisasikan diri yaitu ikut memberikan

rangsangan dan bantuan kepada kelompok dalam menetap kan tujuan,

memban tu kelompok dalam menetapkan proses kerja, bertang gung jawab

alam
d mengambil keputusan bersama dengan kelompok , d an terakhir

b
ertanggung l mengembangkan dan memper ahanka
jawab da am t n eksistensi

rgan
o sas
i i.
4

Sementara itu (Muh Arief S.Pd i) mengemukakan ke pemimpinan

Kepala Seko lah Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba tu dapat me mbangkitkan

epercayaan
k dan loyalitas bawahan, mengkomunikasikan gagasan k epada orang

lain, dengan berbagai cara mempengaruh i orang la in , menciptaka n perubahan

ecara
s efek ift di dalam penampilan kelompok ,dan menggerakkan orang lain,

sehingga secara sadar orang lain tersebut mau melakukan apa yang
5
dikehendak i. Keberhas ilan sekolah pada hak ikatnya terletak pada efisiensi dan

efektivitas penampilan pem impinnya, (Gasss ing . MM) mengemuk akan bahwa

Kepala Sekolah dituntut memiliki kualitas kepemimpinan yang kuat, sebab

keberhasilan sekolah hanya dapat dicapai melalui kepemimpinan Kepala

4
Safaruddin, Ketua Yayasan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, Wawancara, diruan
kerjanya, Pada tanggal 23 September 2015
5
Muh. Arief, Ketua Komite Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, Wawancara ,di
rumahnya Pada Tanggal 23 september 2015
 154
154
6
Sekolah bermutu dan berkualitas . Lanjut (Rohani. MM). mengemukakan

Kepala Sekolah yang memiliki kemampuan dasar, kualifikasi pribadi, serta

pengetahuan dan keterampilan profesional. Menurut Rohani, keahlian atau

k emampuan dasar, yaitu sekelompok kemampuan yang harus dimiliki oleh

tingkat pemimpin apapun, yang mencakup: conceptual skills , human skill dan

technicalskisl.

Ber ikut uraian kemampuan dasar yang d ikemukakan oleh Rohani.

a.
Technical ,
skills yaitu :
Kecakapan pimpinan yang spesifik tentan g proses dan

p
rosedur atau tekn ki –teknik yang merupakan kecakapan kh usus dalam

menganalisis hal-hal khusus dalam penggunaan fasilitas dan perala tan sekolah.

b. Human skills , ya itu: kecakapan pem imp in untuk bekerjasama s ecara efektif

s
ebagai anggota kelompok dan untuk menciptakan usaha k erjasama di

lingkungankepem impi nnya.

c. Conceptual skills, yai tu kemampuan seorang pemi mpin melihat organisasi

s ebagai kerjasama ant ar pemi mpimpin dan anggota sebagai sat u keseluruhan.
7

Menurur (H.Saharuddin S. Ag. M.pd) Kualifikasi pribadi adalah

serangkaian sifa t a tau watak yang harus dimilik i oleh setia p pemimpin

termasuk Kepa la Sekolah. Dengan ka ta lain seorang pemimp in yan g diharapkan

berhasil dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinan harus didukung oleh

mental, fisik, emosi, watak sosial, sikap, etika, dan mempunyai kebiasaan

6
Gassing, Pengawas Madrasah Kementerian Agama, wawancara, diruang kerjanya,
Pada Tanggal 16 September 2015
7
Rohani, Kepala Sekolah Madrasah Tsanawiyag Ganrang Batu, Wawancara, di ruang
Kerjanya, Pada Tanggal 23 September 2015
 155
155
kepribadian yang dapat ditiru dengan baik. (H. Gassing) mengatakan bahwa;

Seorang pemimpin harus pula memiliki pengetahuan dan keterampilan

profesional. Pengetahuan profesional meliputi:

1. Pengetahuan terhadap tugas , dimana seorang pem impin atau Kepala

Sekolah harus mampu secara menyeluruh mengetahui ban yak tentang
lingkungan organisasi atau sekolah dimana organisasi a tau sek olah tersebut
berada,

2. Peorang pemimpin atau kepala sekolah harus memaham i hubungan kerja

antar berbagai unit, pendelegasian wewenang , sikap bawahan, serta bakat
dan kekurangan dar i bawahan,

3. Seorang pem impin harus tahu wawasan organisasi dan k ebijaksanaan

khusus, perundang-undangan dan prosedur,

4. Seorang pemimpin harus memilik i satu perasaan rill untuk se mangat dan
suasana aktivitas diri orang lain dan staf yang harus d ihadap i,

5. Seorang pem imp in harus mengetahui layout secara fisik bangunan, kondisi
operasional , berbaga i macam keganjilan dan prob lema yang biasa terjadi,
dan

6. Seorang pemimpin harus mengetahui pel ayanan yangt ersedia ntuk

u dirinya
dan bawahan, serta kontrol yang dipakai oleh manaj ement ingka
t yang lebih
8
tinggi .

Sedangkan keteramp ilan professional menurut (Safaruddin S.Sos), meliputi:

1. Mampu berfungsi sebagai seorang pend idik,

2. Mampu menampilkan analisis tingg i untuk mengumpulkan, mencatat dan

menguraikan tugas pekerjaan,

3. Mampu mengembangkan silabus rangkaian mata pelajaran dan program-

program pengajaran,

8
Gassing, Pengawas Madrasah Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
Wawancara, diruang pengawasan, pada tanggal 16 September 2015
 156
156
4. Mampu menjadi mahkota dari berbagai macam teknik mengajar,

5. Mampu merencanakan dan melaksanakan penelitian dalam pendidikan dan

mempergunakan temuan riset,

6. Mampu mengadakan supervisi dan evaluasi pengajaran, fasilitas,

kelengkapan, dan materi pelajaran,

7. Mengetahu i kejadian di luar sekolah yang berhubungan denga n paket dan

pelayanan pendidikan , dan
9
8. Mampu menjadi pemimpin yang baik dan komunikator yang efektif.

Berkaitan dengan ura ian di atas, (St M inasa) menyata kan bahwa:

Pemimpin suatu organisas i yang sukses harus memiliki beberapa syarat yaitu:

1. Mempunya i kecerdasan yang lebi h, untuk memikirkan dan memecahkan

setiap persoalan yang timbul dengan tepat dan b ijaksana,

2. Mempunyai emosi yang stabil, tidak mudah d iombang ambing oleh

suasana yang berganti , dan dapat memisahkan persoalan pr ibadi, rumah
tangga, dan organisasi,

3. Mempunyai keah lian dalam menghadap i manusia serta bi sa membuat

bawahan menjadi senang dan merasa puas,

4. Mempunyai keah lian untuk mengorganisir dan m enggerakkan

bawahannya dengan kebijaksanaan dalam mewujud kan tujuan
organ isas i, umpamanya tahapan bila dan kepada siapa tan ggung jawab
dan wewenang akan diserahkan.
10
5. Kondisi fisik yang sehat dan kuat .

9
Syafaruddin, Ketua Yayasan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu , Wawancara,
diruang Kerjanya pada tanggal 23 sptember 2015
10
Hj. Sitti Minasa , Pengawas Madrasah di Keneterian Agama, Wawancara, diruan
Kerjanya Pda tanggal 23 September 2015
 Kepemimpinan Kepala Sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang

Batu menurut (Muh. Arief) ada beberapa kriteria yang harus dilakukan

diantaranya adalah;

(1) perilaku ins truktif; komunikasi satu arah, pimpinan membatasi

eranan
p bawahan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan
menjadi tanggung jawab pem impin , pelaksanaan pekerja an diawasi
dengan ketat ,

(2) perilaku konsultatif; pem impin masih memberikan instruksi yang cukup
esar
b serta menentukan keputusan ,telah diharapkan komun kasi i d ua arah dan
memberikan supportif terhadap bawahan, pem impin mau menden gar keluhan
dan perasaan bawahan ten ang t pengamb lan
i kepu usan,
t ban ut an terhadap
bawahan ditingkatkan et ap
t ipelaksanaan keputusan tetap pada pem impin,

(3) perilaku partisipatif; kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan

kepu tusan antara p imp inan dan bawahan se imbang , pemimpin d an bawahan
sama-sama ter liba t dalam pemecahan masa lah dan pengambilan keputusan,
komunikasi dua arah makin men ingka t, pem imp in makin mendeng arkan secara
in tensif terhadap bawahannya , keikutsertaan bawahan dalam pem ecahan dan
pengambilan keputusan makin bertambah,

(4) perilaku delegatif; pemimpin mendiskusikan masalah yang diha dapi dengan
awahan
b dan selanju nya
t mendelegasikan pengambilan kepu usan t seluruhnya
epada
k bawahan, bawahan diber i hak untuk menen ukan
t lang kah-langkah
bagaimana keputusan dilaksanakan, dan bawahan diber i wewe 11
nang untuk
menyel esaikan tugas- tugas sesuai dengan keputusan sendiri.

Berdasarkan uraian di atas penulis dapat menyimpul kan bahwa

kepem impinan Kepala Sekolah merupakan kemampuan dari seo rang Sepala

Sekolah dalam mempengaruhi dan menggerakkan bawahan dalam suatu

organisasi atau lembaga sekolah guna tercapainya tujuan sekolah.

11
Muh. Arief, Ketua Komite Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, Wawancara di
ruang kerjanya Pada tanggal 16 September 2015
 c. Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah

Fungsi Kepemimpinana Kepala Sekolah setidaknya empat hal yang

perlu diperhatikan menurut (H. Gassing) Terdapat empat macam pendekatan

studi kepem impinan , yaitu: (1) pendekatan pengaruh kewib awaan, (2)

pendekatan sifat, (3) pendekatan perilaku , dan (4) pendekatan situas ional.

Fungsi dari kepemimpi nan secara garis besar yaitu mempengaruhi dan

menggerakkan orang lain dalam suatu organisasi agar mau melakukan apa yang

dikehendak iseorang pemimpin guna tercapainya tujuan12 .

Sedangkan syarat seorang pemi mpi n yaitu harus memi liki kemampuan

dasar berupa technical skills , human skil, dan conceptual skill, serta

pengetahuan dan keterampilan profesional .

Dengan terpenuhinya syarat sebaga i seorang pemimpin , maka seorang

Kepala Sekolah dituntut untuk dapat member i kete ladanan dalam pelaksanaan

tugas yaitu ; a . menyusun administrasi dan program sekolah, b. menentukan

anggaran belanja sekol ah, dan c. pembagi an pelaksanaan tugas. Sementara

itu empat pola perilaku kepemimpinan yang lazim disebut kepemimpinan

perilaku instruktif, konsultatif, dan partisipatif, dan delegatif.13

12
Gassing, Pengawas Madrasah Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
Wawancara, diruang Pengawasan Pada tanggal 16 September 2015
13
Gassing, Pengawas Madrasah, Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
wawancara diruang Kerjanya Pada tanggal 17 September 2015
 Menurut (H.Jabbar. S.Pd), gaya pengambilan keputusan pemimpin dapat

mengelompokan,yakni;

1. Otoratif yakn i; diterapkan pada situasi ketika manajer memilik i pengalaman

dan informasi untuk menghasilka konklusi , sementara peng ikut tid ak memiliki

kemampuan , kesediaan, dan keyakinan untuk memecahkan m asalah. Jadi,

manajer harus membuat kepu tusan tanpa bantuan pengiku t Gaya ini

mengisyarat kan perilaku direktif dan pada si tuasi keti ka hanya pemimpin yang

memilik i informasi atau keahlian.

2. Konsultatif , adalah stra teg i yang tepat apabila mana jer meng enali bahwa

eng
p kut
i juga mempunya i beberapa pengalaman atau penge ah
t uan tentang

masalah dan bersedia memecahkan masalah mesk ipun belu m mampu.

Da lam situasi in i strateg i yang terbaik adalah mempero leh masu kan anggota

elompok
k mereka, sebelum membuat keputusan sebagai ketetapan.

Dengan cara ini ada dua keun tungan atau has il yang segera d idapat , yaitu kerja

sama berbag ipengetahuan sehingga meningkatkan keakuratan ke putusan dan

em
p mpin
i memberi motivasi dan membantu peng ku
i mengidenti
t fikasi tujuan

kelompok secara lebih jelas.

3. Fasilitatif yakni; merupakan upaya kooperatif yaitu manajer dan pengikut

bekerjasama mencapai keputusan bersama. Dalam hal ini, pemimpin secara

efektif memiliki komitmen terhadap diri sendiri untuk berbagi dalam proses
 160
160
pengambil keputusan. Gaya ini merupakan cara yang sempurna manakala

berhadapan dengan pengikut yang mampu, tetapi belum yakin akan dirinya.

4. Delegatif yakni; digunakan terhadap pengikut yang memiliki tingkat

kesiapan yang memilk i pengalaman dan informasi yang diperl ukan untuk

keputusan atau rekomendasi yang layak14 .

Berdasarkan eksplorasi yang cukup komprehensif dar i be berapa teori

tersebut di atas, maka penulis dapat mengkonklusikan pengert ian tentang

k
epem i nan
mp i Kepala Sekolah yang disintesiskan sebag ai berikut:

k
epem i nan
mp i Kepala Sekolah adalah kemampuan dari seor ang Kepala

Sekolah dalam mempengaruh i dan menggerakkan bawahan dalam suatu

organ sas
i i atau lembaga seko ah
l guna tercapainya pend di kan
i dan tujuan

sekolah .

Variabe l Kepemimpinan Kepala Sekolah Menuru t (Gassing S.Pd. MM)

memiliki tiga dimensi yaitu;

1. Kewibawaan Kepala Sekolah, dengan indika tor : pembina an terhadap

bawahan, memberdayakan SDM, rutin itas kerja Kepala Sekolah,

2. Dimensi Sifat dan keterampilan Kepala Sekolah, dengan indikator:

keteladanan dalam pelaksanaan tugas, menyusun administrasi dan program

sekolah, menentukan anggaran belanja sekolah, pembagian tugas.

14
H. Jabbar, Tokoh Pendidik Orang tua/wali siswa madrasah Tsanawiyah Ganrang
Batu, Wawancara , di Rumahnya Pada Tanggal 18 September 2015
 161
161
3. Dimensi Perilaku kepala sekolah, dengan indikator: instruktif, konsultatif,

15
partisipatif, delegatif.

C. Gambaran Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah Di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Je neponto

Pelaksanaan Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu dapat dideskripsikan menjad i tiga tah ap yaitu: 1.

Tahap perencanaan, 2 . Tahap pelaksanaan , 3. Tahap pe lapora n. Menurut

(H.Gassing) dalam pe laksanaan Manajemen Berbasis Sekolah ( MBS) maka

sekolah seharusnya memilik i:

Pertama, sekolah harus memiliki otonom i terhadap empa t hal, yaitu

dim likinya
i otonom i dalam kekuasaan dan kewenangan, pe ngembangan

pengetahuan dan keterampilan secara berkesinambungan, akses informasi ke

segala bagian dan pemberian penghargaan kepada setiap p hak

i y ang berhasil

dan melakukan pembinaan erhadap

t pihak yang belum berhasil .

Kedua, adanya peran serta masyarakat lingkungan secara aktif, dalam hal

embiayaan,
p proses pengambilan keputusan terhadap kurikulum S
. ekolah harus

leb ih banyak menga jak lingkungan dalam mengelola seko lah karena

bagaimanapun sekolah adalah bagian dari masyarakat luas.

Ketiga, Kepala Sekolah harus menjadi sumber inspiras atas pembangunan dan

pengembangan sekolah secara umum. Kepala Sekolah dalam Manajemen

15
Gassing, Pengawas Madrasah Kementeriana Agama,Kabupaten Jeneponto,
Wawancara diruang Kerjanya Pada tanggal 18 September 2015
 162
162
Berbasis Sekolah (MBS) berperan sebagai designer, motivator, fasilitator.

Bagaimanapun kepala sekolah adalah pimpinan yang memiliki kekuatan untuk

itu. Oleh karena itu, pengangkatan Kepala Sekolah harus didasarkan atas

kemampuan manajerial dan kepemimpinan dan bukan lagi did asarkan atas

jenjang kepangkatan.

Keempa t, adanya proses pengambilan keputusan yang demokratis dalam

kehidupan dewan sekolah yang aktif . Dalam pengambilan keputusan kepala

sekolah harus mengembangkan iklim demokratis dan memperha tikan aspirasi

dar i bawah. Konsumen yang harus dilayani Kepala Sekolah adala

h siswa dan

rang
o tuanya , masyaraka t dan para guru. Kepala Sekolah ja
ngan selalu

menengok ke atas sehingga hanya menyenangkan pimpinan

nya namun

mengorbankan masyarakat pendidikan yang utama .

Kel ima, semua pihak harus memaham i peran dan tanggung jawa bnya secara

ersungguh-sungguh
b .Untuk bisa memaham iperan dan tanggun g jawabnya

masing-masing harus ada sosialisasi terhadap konsep Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) itu sendiri. Siapa kebagian peran apa dan melakukan apa,

ampai
s batas-ba as
t nyata perlu dijelaskan secara nya a.
t

Keenam, adanya guidlines dari Kementerian Agama terkait sehin gga mampu

mendorong proses pendidikan di sekolah secara efisien dan efektif. Guidelines

itu jangan sampai berupa peraturan-peraturan yang mengekang dan

membelenggu sekolah. Artinya, tidak perlu lagi petunjuk pelaksanaan dan

 163
163
petunjuk teknis dalam pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), yang

diperlukan adalah rambu-rambu yang membimbing.

Ketujuh, sekolah harus memiliki transparansi dan akuntabilitas yang minimal

diwujudkan dalam laporan pertanggung jawabannya setiap tahunnya.

Akuntab ilitas sebagai bentuk per tanggung jawaban sekolah terh adap semua

stakeho lder. Untuk itu , sekolah harus dija lankan secara transparan, demokratis,

dan terbuka terhadap segala bidang yang dijalankan dan kepada setiap pihak

terkait.

Kedelapan, Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) har us diarahkan

ntuk
u pencapaian kinerja sekolah dan lebih khusus lag iada ah
l m eningkatkan

encapaian
p belajar siswa Perlu
. d kemukakan
i agi
l bahwa Manaje men Berbasis

Sekolah (MBS) tidak b isa langsung meningkatkan kinerja be lajar siswa namun

berpotensi untuk lebih mandiri .Oleh karena itu, usaha Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) harus lebih terfokus pada pencapaian prestasi belaja r siswa.

Kesemb ilan , implementasi diawali dengan sosialsasi dari konsep Manajemen

Berbasis Seko lah (MBS) , identifikasi peran masing-masing p embangunan

elembagaan
k capacity building mengadakan pe atihan
l pelatihan te rhadap peran

barunya, i mplemen tasi pada proses pembelajaran , evaluas i atas pelaksanaan

16
dilapangan dan dilakukan perbaikan-perbaikan.

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu dibawah pimpinan Kepala Sekolah

dalam hal ini (Rohani S.Pd. MM) menurutnya Madrasah Tsanawiyah Ganrang
16
Gassing, pengawas Madrasah Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
wawancara diruang Kerjanya Pada tanggal 18 September 2015
 164
164
Batu senantiasa mengadakan perumusan paling tidak ada 6 (enam) langkah,

yaitu : 1. evaluasi diri self assessment; 2. Perumusan visi, misi, dan tujuan; 3.

Perencanaan; 4. Pelaksanaan; 5. Evaluasi; dan 6. Pelaporan. Masing-masing

langkah sebagai ber ikut:

1. EVALUASI DIRI (SELF ASSESSMENT)

Evaluasi diri sebaga i langkah awal bagi sekol ah yang i ngin, atau akan

melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Kegi at an ini dimulai

dengan curah pendapat brainstorming yang diikut oleh

i Kepa al Se kolah, guru,

dan seluruh staf , dan diiku ti j uga anggota komite sekolah. P rakarsa dan

impinan
p rapat adalah Kepala Sekolah. Un tuk memancing minat acara rapat

dapat dimulai dengan pertanyaan seper ti: Perlukah kita meningkatkan mutu

pend di kan?
i Bagaimanakah kondisi sekolah kita dalam hal mut u pada saat ini?

Mengapa sekolah kita belum bermutu?

Kegiatan ini ber tujuan:

a.Mengetahui kondisi sekolah saat ini dalam segala aspeknya

Seluruh komponen sekolah , kemajuan yang telah dicapai, maupun masalah-

masalah yang dihadap i ataupun kelemahan yang dialami.

b. Refleksi, untuk membangkitkan kesadaran.

Keprihatinan akan penting dan perlunya pendidikan yang bermutu, sehingga

timbul komitmen bersama untuk meningkatkan mutu sense of quality.

c.Merumuskan titik tolak point of departure bagi sekolah yang ingin atau

akan mengembangkan diri terutama dalam hal mutu.

 165
165
Titik awal ini penting karena sekolah yang sudah berjalan untuk memperbaiki

mutu, mereka tidak berangkat dari nol, melainkan dari kondisi yang dimiliki.

2. PERUMUSAN VISI, MISI DAN TUJUAN

Bag i sekolah yang baru berd iri atau baru didirikan, perumu san visi dan

m isi serta tujuan merupakan langkah awal yang harus dila kukan yang

menjelaskan kemana arah pendid ikan yang ing in d ituju oleh para

enyelenggara
p pendid kan
i . Kepa al Seko ah
l bersama guru ,yayasan dan komite

ebagai
s pendiri dan bersama wakil masyarakat setempa t ataupu n orang tua

siswa harus merumuskan kemana sekolah kemasa depan akan dib awa, sejauh

tidak bertentangan dengan tujuan pend id ikan nasional sepert i terc antum dalam

UU No. 23 th 2003 tentang S isdiknas.

Kondisi yang diharapkan dan diimpikan dalam jangka panjang itu,

kalau d rumuskan
i secara singka tdan menyeluruh disebut visi K
. eadaan yang

iinginkan
d ersebu
t t hendak ah
l ada kaitannya dengan idea ism
l e dan mutu

pend di kan
i .Idealisme disin dapat
i berka tan
i dengan kebangsaan, k emanusiaan,

keadilan, keluhuran budi pekerti ,a aupun

t kuali as
t pendidikan sebagaimana

telah didefinisikan sebelumnya.

Sedangkan misi, merupakan jabaran dan visi a tau merupakan

komponen-komponen pokok yang harus direalisasikan untuk mencapai visi

yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, misi merupakan tugas-tugas pokok

yang harus dilakukan untuk mewujudkan visi.

 166
166
Tujuan merupakan tahapan antara, atau tonggak tonggak penting antara

titik kondisi awal dan titik tujuan akhir yang rumusannya tertuang dalam dalam

bentuk visi-misi. Tujuan-tujuan antara ini sebagai tujuan jangka menengah

kalau tiba saatnya berakhir (tahun yang ditetapkan ) akan disusul d engan tujuan

berikutnya, sedangkan visi dan misi masih tetap.

Tujuan , dipenggal-pengga l men jadi tu juan tahunan yang biasa disebut

sasaran, dalam formulasi yang jelas baik secara kua litatif maupun kuantitatif.

3. PERENCANAAN

Perencanaan pada tingkat sekolah adalah keg iatan yang d itu jukan untuk

menjawab : apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakuka nnnya untuk

mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan pada sekolah yang b ersangkutan,

termasuk anggaran yang diperlukan untuk memb iayai keg iatan yang

irencanakan
d .Dengan kata ain
l perencanaan adalah kegiatan mene tapkan lebih

dulu ten ang

t apa-apa yang harus dilakukan, prosedurnya se rta metode

pelaksanaannya untuk mencapai suatu tujuan organisasi atau satuan organisasi.

Perencanaan oleh sekolah merupakan persiapan yang teliti tentang

apa-apa yang akan dilakukan dan skenar io melaksanakannya unt uk mencapai

tujuan yang diharapkan, dalam bentuk tertulis. Dikatakan teliti karena ia harus

menjelaskan apa yang akan dilakukan, seberapa besar lingkup cakupan

kuantitatif dan kualitatif yang akan dikerjakan, bagaimana, kapan dan berapa

perkiraan satuan-satuan biayanya, serta hasil seperti apa yang diharapkan.

4. PELAKSANAAN

Apabila kita bertitik tolak dari fungsi-fungsi manajemen yang

umumnya kita kenal sebagai fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

atau pem impinan dan pengawasan serta evaluasi , maka langkah per tama sampai

dengan ke tiga dapat digabungkan fungsi perencanaan yang secara keseluruhan

sudah dibahas.

Dida lam pel aksanaan t entu masih ada kegi atan p

erencanaan-

perencanaan yang lebih mikro baik yang t erkait dengan peng

galan waktu

‘bulanan,semesteran, bahkan mingguan’, atau yang terkait erat den

gan kegiatan

khusus, misalnya menghadapi lomba bidang studi, atau keg iatan la innya.

Tahap pelaksanaan, dalam ha l in i pada dasarnya menjawab

bagaimana semua fungs i mana jemen sebagai sua tu proses untu k mencapai

tu juan lembaga yang t el ah ditetapkan melalui kerj asama dengan or

ang lain dan

dengan sumber daya yang ada, dapat berjal an sebagaimana mestinya (efektif

dan efisien)17 .

Pelaksanaan juga dapat diartikan sebagai suatu proses kegiatan

merealisasikan apa-apa yang telah direncanakan.

Peran masing-masing itu lah yang perlu d isoroti didalam Manajemen

Mutu Berbasis Sekolah (MBS).

a. Peran kepala sekolah

17
Sulaeman Natsir, Tokoh Pendidik Orang tua/Wali siswa Madrasah Tsanawiyah
Ganrang Batu, wawancarai di rumahnya Pda tanggal 24 September 2015
 Dengan kedudukan sebagai manajer Kepala Sekolah bertanggung jawab atas

terlaksananya fungsi-fungsi manajemen. Sebagai perencana, Kepala Sekolah

mengidentifikasi dan merumuskan hasil kerja yang ingin dicapai oleh

sekolah dan mengiden tifikasi serta merumuskan cara untuk mencapai hasil

yang diharapkan . Peran dalam fungsi ini mencakup: (penetapan tujuan dan

standar, penentuan aturan dan prosedur kerja disekolah, pembua tan rencana,

dan peramalan apa yang akan terjadi untuk masa yang akan datan g).

b. Peran Guru dan Staf Sekolah

Peran guru sebenarnya tidak j auh berbeda dengan eran

p Kepala

Sekolah, hanya lingkupnya yang berbeda. Dal am lingkup yang lebih kecil

yaitu ; mengelola proses pembelajaran sesuai kelompok belajar atau bidang

studi yang diajarkannya , setiap guru memahami visi dan misi sekolah,

merencanakan proses pembelajaran, (mengorganisasikan ba han, siswa,

mensinergikan dengan metoda dan sumber belajar yang tepat yang ia kuasai),

menerapkan kepemimpinan yang demokratis dan memberdayakan siswa

dengan mengamb ilkeputusan sesua ikewenangan yang ai m lik

i i dan menjalin

hubungan komunikasi yang ba ki dengan guru lain, dengan sis wa, dengan

kepala sekolah dan orang tua. Ia juga memonitor kemajuan siswa, serta

melakukan evaluasi perkembangan setiap anak sebagai masukan bagi perbaikan

pelaksanaan proses pembelajaran secara terus menerus.

 169
169
Guru juga memberi penghargaan bagi siswa yang menunjukkan

kemajuan dalam berprestasi serta memberikan semangat dan dorongan serta

membantu siswa yang prestasinya kurang atau belum memuaskan.

c. Peran Orang Tua Siswa dan Masyarakat

Peran orang tua siswa dan masyarakat sudah lama dik enal sebagai

pusat-pusat pend d kan

i i yang penting di da am mengembangkan
l an ak (menjadi

pribadi mandiri dengan segala keterampilan hidupnya) bersama- sama dengan

sekolah sebagai ins itusit formal yang terencana, erstruktur,

t dan teratur

melaksanakan fungsi pendidikan.

d. Peran Siswa

Siswa merupakan subjek u tama dan konsumen utama prim ebeneficiary

ar
d isega al upaya yang dilaksanakan o eh
l penyelenggara satuan pendidikan

ersama
b manajemen yang erlibat
t dida amnya.
l Dalam posisinya y ang menjadi

ubjek
s tujuan pendidikan itu, maka keinginan dan harapan mere ka, motivasi

mereka, serta komitmen keterlibatan mereka menjadi penting . Sal ah satu cara

ntuk mengakomodasi kepentingan mereka ada ah dengan menden

u l garkan suara
18
mereka.

EVALUASI
5.

Evaluasi sebagai salah satu tahapan dalam Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) merupakan kegiatan yang penting untuk mengetahui kemajuan

18
Saparuddin, Ketua yayasan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, wawancara
dirumahnya Pada Tanggal 18 Sepetember 2015
 170
170
ataupun hasil yang dicapai oleh sekolah didalam melaksanakan fungsinya

sesuai rencana yang telah dibuat sendiri oleh masing-masing sekolah.

Evaluasi pada tahap ini adalah evaluasi menyeluruh, menyangkut

p engelolaan semua bidang dalam satuan pendi dikan yaitu; a. bidang teknis

edukatif (pelaksanaan kurikulum /proses pembelajaran dengan segal a aspeknya),

b. bidang ketenagaan, c. bidang keuangan, d. bi dang sarana prasarana e.

a dministrasi dan ketatalaksanaan sekolah. Sungguhpun demi kian, bidang teknis

e dukatif harus menjadi sorotan ut ama dengan fokus pada capaian hasil dan
19
prestasi belajar siswa .

6. PELAPORAN

Pelaporan disini diartikan sebagai pemberian atau p enyampaian

informasi tertulis dan resmi kepada berbaga i p ihak yang berkepentingan stake

holders , mengenai aktifitas manajemen satuan pendidikan dan hasil yang

icapai
d da am
l kurun waktu ter entu
t berdasarkan rencana dan a ura
t n yang telah

ditetapkan sebagai ben uk

t pertanggung jawab a ast tugas dan fungsi yang

diemban o eh
l satuan pendidikan ersebut.
t

Kegiatan pelaporan sebenarnya merupakan kelanjutan kegiatan

e valuasi dal am bentuk mengkomunikasikan hasil evaluasi secara r esmi kepada

berbagai pihak sebagai pertanggung jawaban mengenai apa-apa yang telah

dikerjakan oleh sekolah beserta hasil-hasilnya. Hanya perlu dicatat disini bahwa

sesuai keperluan dan urgensinya tidak semua hasil evaluasi masuk kedalam
19
Maemuna, bendahara Dana Bos Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, wawancara
diruang Kerjanya Pada Tanggal 20 September 2015
 171

pelaporan. Ada hasil evaluasi tertentu yang pemanfaatannya bersifat internal

yaitu untuk kalangan dalam sekolah sendiri, ada yang untuk kepentingan

eksternal yaitu pihak luar, bahkan masing-masing stake holder mungkin

memerlukan laporan yang berbeda fokusnya.

Disamping itu, sebagai dokumen tertulis resmi, yang menyangkut

pertanggungjawaban serta reputasi embaga

l pendidikan, sunggu hpun isinya

harus berdasarkan da at dan informasi yang benar aporan

l me miliki tujuan

tertentu sesuai dengan peran institusi yang di kirimi atau pembacanya.20

D.Upaya Pemberdayaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) D i Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jenep onto

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) mulai diperkenalkan pada tahun

1994 dan diujicobakan pada tahun 1998 merupakan parad gma bari u pendidikan

yang member kan

i o onom
t i pada pendidikan yang member
luas , ikan otonomi

t
luas pada tingka sekolah (pelibatan masyarakat) dalam rangk a kebijakan

pend di kan
i nasional. Otonom i
diberikan agar sekolah e uasa l l mengelola

sumberdaya dan sumberdana dengan mengalokasikannya ses uai dengan

prioritas kebutuhan serta lebih tanggap terhadap kebutuhan setemp at. Pelibatan

masyaraka t dimaksudkan agar mereka lebih memaham me i, mbantu dan

mengontrol pengelolaan pendidikan, termasuk kebijakan nasional harus pula

dilakukan oleh sekolah. Pada sitem Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

20
Saparuddin, Ketua Yayasan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, wawancara
dirumahnya Pada tanggal 20 September 2015
 172

sekolah dituntut secara mandiri menggali, mengalokasikan, menentukan

prioritas, mengendalikan, mempertanggungjawabkan, pemberdayaan sumber-

21
sumber baik kepada masyarakat maupun kepada pemerintah. Alasan

Perlunya Implementasi kebijakan Kepemi mpinan dalam Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) Sejarah perseko lahan d i Indonesia sudah dimulai sejak jaman

enjajahan
p dengan segala permasalahannya . Sejak Indonesi a merdeka,

kspektasi
e negara , masyarakat, dan keluarga erhadap
t sekolah sedemikian

esar
b , sehingga setiap pemerintahan di negara ini selalu men jadikan isu

end
p di kan
i dan sekolah menjadi sentra untuk
l menunjukkan kepada masyarakat

ahwa
b negara sangat “concern” dalam rangka legitimasi peme rintahannya.

Dengan disahkannya UU S isd iknas tahun 2003 , terjadi pergesera n paradigma

end
p dikan
i dar i sentra istik
l menjad i desentralistik . Pasal 51 UU Sistem

Pendidikan Nasional No. 20//2003 menyatakan bahwa “Pengelolaan satuan

pend id ikan anak usia d in i, pendidikan dasar, dan pendid ikan menengah

d ilaksanakan berdasarkan standar pel ayanan mi nimal dengan prinsip

Manaj emen Berbasis Sekolah (MBS)”. merupakan konsep pengel olaan sekolah

yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pendidikan d i era d esentralisasi

p endi kan. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) d iharapkan mampu menjawab

tantangan jaman dan ekpektasi negara, masyarakat, serta keluarga terhadap

sekolah. Kajian ini dimaksudkan untuk menyambut desentralisasi pendidikan

21
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Sekolah, (Makassar: Penerbit;
Aksara Madani 2009 ) h. 37
 173

yang dilaksanakan pemerintah, agar sekolah yang selama ini dikontrol ketat

oleh pusat menjadi lebih leluasa bergerak dalam mengelola sumber dayanya.

Lebih kongkretnya, pembahasan ini Madrasah Tsanawiyah Ganrang

Batu berusaha menampilkan suatu alterna tif model se kolah yang

manajemennya dikelo la di tingka t sekolah atau biasa d ise but dengan

Mana jemen Berbasis Sekolah . Menurut Penulis dalam upaya mewujudkan

model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang ideal tidaklah m udah karena

terbatasnya sumber daya. Karena kondisi tersebu t, maka diajukan pencapaian

tu juan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) secara bertahap yan g dibagi ke

alam
d stra eg
t i angka
j pendek ,menengah, dan panjang Pemberda
. yaan sekolah

engan
d member kan
i otonom i yang lebih besar tersebut , di samping

menunjukkan sikap tanggap pemerintah terhadap tuntu tan masy arakat, juga

dapat dipakai sebaga isarana Improving school efficiency .

Argument asinya ialah,menurut Tokoh Pendidik Madrasah Tsanawiyah

Ganrang batu (Sulaemen Natsir S. Kom) bahwa krisis ekonom i y ang melanda

I ndonesia berdampak luas terhadap pend idikan terutama pad a dua segi;

p ertama, mengurangi kemampuan pemerintah menyediakan dana yang cukup

untuk pendidikan, dan kedua, menurunkan kemampuan orang tua dalam

membiayai pendidikan anaknya. Dengan melibatkan masyarakat dalam

pengelolaan sekolah maka beban pemerintah dapat berkurang. Di samping itu,

 174

berkurangnya liku-liku birokrasi dalam prinsip desentralisasi juga mendukung

22
efisiensi sekolah .

Kepala Sekolah dan guru di sekolah madrasah Tsanawiyah Ganrang

Batu melibatkan semua unsur stakeholders dalam pengambilan keputusan

ekolah
s , Kepala Sekolah dapa t mendorong rasa kepemilikan yang tinggi dari

warga seko lah terhadap sekolahnya . Hal ini pada akhirnya mendorong mereka

ntuk
u menggunakan sumber daya yang ada secara efisien untuk mencapai hasil

ang
y optimal .

Batasan Imp lementasi kebijakan Kepem imp inan dalam Manajemen

Berbasis Seko lah Berdasarkan pengamatan penulis , bahwa pa da dasarnya

implementasi kebijakan desentralisasi pendid ikan terd iri dari dua lapisan

engelolaan.
p Yaitu :

pertama membahas tentang komponen birokrasi pengelolaan pendidikan,

sedangkan lapisan kedua dengan ura ian yang singka t merupaka n komponen

pengelolaan sekolah . Meskipun da lam praktiknya kedua pengelol aan tersebut

untuk kepentingan sekolah sebaga i muaranya, kajian ini d batasi

i pada lapisan

kedua, yaitu: pengelolaan sekolah melalui apa yang dikenal dengan

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

22
Sulaemen Natsir, Tokoh Pendidik dan Orang Tua/Wali Siswa Madrasah Tsanawiyah
Ganrang Batu, Wawancara, dirumahnya pada tanggal 25 September 2015
 175
175
(H.Saharuddin M.Pd) Mengatakan bahwa dimana terdapatnya beberapa

catatan penyebab terjadinya manajemen sekolah menjadi tidak efektif, antara

lain : (a). pada umumnya Kepala Sekolah memiliki otonomi yang sangat

terbatas dal am mengelola sekolahnya, (b). Kepala Sekolah kurang memiliki

keterampilan untuk mengelola sekol ah dengan baik , (c) . kec ilnya peran serta

masyarakat dalam pengelolaan sekolah, padahal perolehan dukungan dari

masyarakat merupakan bagi an dari peran kepemi mpinan Kepala Sekolah23.

Ke terampilan in i sanga t pen ting tatkala fungsi-fungsi pendidikan

idesen
d ralisasikan
t . Pe aksana
l kebijakan Kepemimpinan dalam Manajemen
Berbasis Sekolah (MBS). Da lam Mana jemen Berbasis Seko lah (MBS),

elegasi
d anggung
t jawab dan wewenang ,akan berbeda antara satu sekolah
engan
d sekolah yang al nnya.
i Alasannya menuru tpengamatan pe nulis bahwa

Mana jemen Berbasis Sekolah (MBS) menawarkan kebebasan yang besar

epada
k seko ah,
l namun hal itu tetap diserta seperangkat
i tanggung jawab yang
arus dipiku o eh sekolah. Tanggung jawab ersebu adalah
h l l t t terjaminnya
artisipasi
p masyarakat, pemera aan,
t efektivitas, serta manaj emen yang

ertumpu d tingkat sekolah Oleh karena itu, tidak dapa d h ndar

b i . t i i kan perlunya

ada perangkat perat uran yang memberikan peran tertentu kepada pemerintah

pusat dan daerah dalam pelaksanaan model ini. Lebih jelasnya, prioritas dan

kebijakan pemerintah ini harus dilaksanakan oleh sekolah.

23
H. Saharuddin, Mapenda Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto. Wawancara
diruang Kerjanya ,Pada tanggal 25 September 2015
 176
176
Sekolah tidak memiliki kapasitas untuk berjalan sendiri tanpa

menghiraukan kebijakan prioritas dan standardisasi yang dirumuskan oleh

pemerintah, karena sekolah itu sendiri berada dalam sistem pendidikan

nasiona l. Oleh karena itu, kantor pusat berkewajiban membuat p eraturan dan

mengevaluasi pel aksanaannya. Namun pada prakteknya, Kep

ala Sekolah

ebenarnya
s merupakan pelaksana yang paling diharapkan berperan sebagai

em
p mpin
i da lam Mana j emen Berbasis Sekolah (MBS) untuk mew
ujudkan visi

menjadi misi yang feasible bagi peningkatan pelayanan dan kua litas sekolah.

Pihak-pihak lain seperti, komite sekolah, para guru, oran gtua, dewan

pend idikan dan kementer ian pendidikan d iharapkan menyu mbang pada

pengembangan kepemimpinan Kepa la Seko lah dalam ha l, pen ilaia n, tantangan,

dan dukungan.

Kepemimpinan dal am Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), kepala

ekolah
s dan guru mem ilik i kebebasan yang luas dalam mengelola ekolah
s tanpa

mengabaikan kebi jakan dan prioritas dari pemerintah. iL ng

kup strategi

kebijakan yang d tawarkan

i ada ah
l :

(a). kurikulum yang bersifat inklusif,

(b) proses belajar-mengajar yang efektif,

(c). lingkungan sekolah yang mendukung,

(d). sumber daya yang berasas pemerataan, dan

(e). standardisasi dalam hal tertentu, monitoring, evaluasi, dan tes.

Kelima strategi tersebut harus menyatu ke dalam lingkup fungsi

pengelolaan sekolah, yaitu : 1. manajemen/ organisasi 2. kepemimpinan,3.

proses belajar-mengajr, 4. sumber daya manusia, dan 5 . administras i sekolah .

24

Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kebijakan Ke pemimpinan

alam
d Manajemen Berbasis Seko ah
l (MBS). Dengan dem kian
i d esentralisasi

end
p di kan
i bertujuan untuk memberdayakan peranan uni t bawah atau

masyaraka t dalam menangan i persoalan pendidikan di lapangan. H al ini sejalan

engan
d apa yang terjadi di kebanyakan negara.

Faktor-faktor pendorong penerapan desentralisasi pendi dikan terinci

bb
s :Tuntutan orangtua, kelompok masyarakat, para legislator, p ebisnis, dan
perhimpunan guru untuk turut serta mengontrol sekolah dan men ilai kualitas

pendidikan . Anggapan bahwa struktur pend id ikan yang terpusat tidak dapat

ekerja
b dengan baik dalam meningkatkan partisipasi siswa bersekolah.

Ke tidakmampuan b irokrasi yang ada untuk merespon secara efek tif kebutuhan

sekolah setempat dan masyaraka t yang beragam.

. Penamp ilan kinerja sekolah dinila i tidak memenuh i t untutan baru

dari masyarakat. Tumbuhnya persaingan dalam memperoleh bantuan dan

pendanaan. Hubungan antara pembuat dan pelaksana kebijakan Kepemimpinan

24
Gassing, Pengawas Madrasah Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
Wawancara, Diruang Pengawasan Pada tanggal 25 September 2015
 178
178
dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Di Indonesia, gagasan penerapan

pendekatan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) desentralisasi pendidikan

sebagai paradigma baru dalam pengoperasian sekolah, dengan demikian,

pada dasarnya Mana jemen Berbasis Seko lah (MBS) ad alah upaya
25
memand irikan sekolah dengan memberdayakannya. Kepem imp inan Kepala

Sekolah yang Efek tif , menurut (H . Saharuddin.M.Pd) Kep ala Sekolah

merupakan motor penggerak , penen tu arah keb ijakan seko lah, yang akan

menen tukan baga imana tujuan- tujuan sekolah dan pendidikan pad a umumnya

direalisas kan.
i Sehubungan dengan Manajemen Berbasis Seko lah (MBS),

Kepala Sekol ah di tuntut untuk senan tiasa men ingkatkan efektiv itas kinerja.

Dengan demikian, Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) sebagai paradigma

baru pendid ikan dapat memberikan hasil yang memuaskan. Kin erja Kepala

Sekolah da lam kaitannya dengan Mana jemen Berbasis Sekolah ( MBS) adalah

egala
s upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat d capai
i oleh Ke pala Sekolah

dalam mengimp ementasikan

l Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di

ekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan 26

s efisien .

Sehubungan dengan itu kepemimp nan Kepala Sekolah

, i yang efektif
engawas kementerian agaman (Gassing) dalam Manajemen Berb
p asis Sekolah

(MBS) dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut ini.

25
Gassing, Pengawas Madrasah, Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,Wawancara
diruang Pengawasan Pada tanggal 25 September 2015
26
H. Saharuddin, Mapenda, Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto, Wawancara
diruang Mapenda Pada tanggal 25 September 2015
 179
179
1. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses

pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.

2. Dapat melakukan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah

ditetapkan.

3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyara kat sehingga

dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewuju dkan tujuan

sekolah dan tujuan pend idikan.

4. Berhasil menerapkan prinsip kepem impinan yang sesuai den gan tingkat

kedewasaan guru dan pegawa i lain d i seko lah. 5. Bekerja dengan tim

manajemen.

6. Berhasil mewu judkan tujuan sekolah secara produk tif ses uai dengan

ketentuan yang telah ditetapkan .

27

(Sulaeman Natsir S.Kom) , mengemukakan tiga macam keterampilan

yang harus d imilik i oleh Kepa la Sekolah untuk m enyukseskan
kepem imp inannya . Ket iga keterampilan tersebut adalah keterampilan

konseptual, yaitu keterampilan untuk memham i dan men goperasikan

organisasi; keterampilan munusiawi yaitu keterampilan untuk bekerjasama,

memotivasi dan memimpin; serta keterampilan teknik ialah keterampilan dalam

27
Gassing Pengawas Madrasah Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto ,
Wawancara di ruang Kepengawasan Pada tanggal 25 September 2015
 180
180
menggunakan pengetahuan, metode, teknik, serta pelengkapan untuk

28
menyelesaikan tugas tertentu.

Lebih lanjut (Sulaeman Natsir. S.Kom). dikemukakan bahwa untuk

memilik i kemampuan , terutama keterampilan konsep, para Kep ala Sekolah

diharapkan melalui kegiatan-kegiaa tan berikut:

(1) Senantiasa belajar dari pekerj aan sehari -hari terutama dari cara kerja para

guru dan pegawai sekolah lainnya;

(2) Melakukan observasi kegiatan manajemen secara terencana;

(3) Membaca berbaga i hal yang berkai tan dengan kegiatan-kegiatan yang

sedang dilaksanakan;

(4) Memanfaa tkan hasil pene litian orang lain;

(5) Berpikir untuk masa yang akan datang ; dan

(6) Merumuskan ide-ide yang dapat diujicobakan. Selain itu, ke

pala sekolah

harus dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efekfif sesuai dengan

29
situasi dan kebu tuhan serta motivasi para guru dan pekerja la in .

Dalam pengamatan penulis di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu,

masalah Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) menjadi pembahasan yang

28
Sulaemen Natsir, Tokoh Pendidik Orang Tua/wali Siwawa Madrasah Tsanawiyah
Ganrang Batu, wawancara di rumahnya Pada Tanggal 17 september 2015
29
Gassing, Pengawas Madrasah Kementerian Agaman Kabupaten Jeneponto,
wawancara diruang Kepengawasan Pada tanggal 25 September 2015
 181

menarik. Karena peserta didik yang kualitasnya cukup berkompetensi dan

tersebar di seluruh penjuru desa Kecamatan Turatea dan beberapa desa sekitar

bahkan dari luar kabupaten, hal tersebut terjadi karena pendidikan spiritual

keagamaan yang dijadikan pendidikan sebaga i solusi untuk mengatasi

kebu tuhan masyarakat sekitar. pembe la jaran yang fokus orientasi nya menitip

eratkan
b kepada kedisip inan
l baik dari seg iperencanaan maup un dari segi

elaksanaan
p proses be ajar
l mengajar di dalam kelas maupun di luar kelas.

Secara umum Mana jemen Berbas is Seko lah (MBS) d i Madrasah Tsanawiyah

Ganrang batu Kecama tan Turatea Kabupa ten Jeneponto adalah merupakan

ambaran
g dari otonomi dan desen ralisasi
t pendidikan di Kabupate n Jeneponto

ang
y memberikan kebebasan kepada pengelola pendidikan terkh usus kepada

tingkatan madrasah yang men jadi so lusi dar i kemerosotan output , t erutama dari

eg
s i pendid kan
i karakter agama, dimana Kabupa en
t Jeneponto 100 persen
30
penduduk aslinya adalah beragama Islam .

Dalam konteks pendidikan , Manajemen Berbasis Sek olah (MBS)

31
mencakup input, proses dan output pendid ikan. Input pendid ikan adalah

egala
s hal yang harus tersedia karena d butuhkan
i untuk berlangsun gnya proses.

Sega la hal yang dimaksud me liputi sumber daya dan perangkat lunak serta

harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses. Input sumber

daya meliputi sumber daya manusia (Kepala Sekolah, Guru termasuk Guru

30
Hj Siti Minasa. Pengawas Madrasah Kementrian Agama Kabupaten Jeneponto,
wawancara di kantor Pengawas, 16 September 2015.
31
Hasmulah.Orang tua siswa,wawancara di rumahnya, tanggal 23 September 2015.
 182

Konseling, Karyawan, Siswa) dan sumber daya selebihnya (peralatan,

32
perlengkapan, uang, bahan dan lain sebagainya).

Dari segi input yang meskipun tergolong baru Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecama tan Turatea Kabupa ten Jeneponto dapat dik atakan cukup

berkualitas, ha l in i dapat dilihat pada saa t penerimaan siswa ba ru diadakan

seleksi yang sangat ketat, mu la i dari n ilai ijazah yang memasang standar rata-

rat a 7, 5 sehingga hanya peserta yang memi liki ijazah dengan standar tersebut

boleh iku t tes tertulis. kualitas di Madrasah Tsanawiyah Ga nrang Batu

Kecamatan Turat ea Kabupat en Jeneponto itu sangat selektif inputnya dan

prosesnya juga cukup bagus i ni membuktikan bahwa pengel ol aan pendidikan

y ang t erbangun di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu cukup berhasil.

33

Bagaimana guru yang ada d i Madrasah Tsanawiyah G anrang Batu

Kecamatan Turatea Kabupaten Jenepon to tersebut men ingka tkan mutu peserta

idik untuk berprestasi sesuai dengan bakat dan kemampuann

d ya masing-
masing, di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba u juga mempuny
t ai guru yang
ra a-rata telah menempuh enjang pendidikan S1, staf TU k
t j , onselor dan
dministrator yang mempunya keahlian di bidangnya terma
a i , suk Kepala
Sekolah yang berkompeten dengan tugas dan tanggung jawabn ya, dan juga

didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai, diantaranya yaitu: adanya

32
Gassing, Pengawas Madrasah Kementrian Agama Kabupaten Jeneponto, wawancara
diruang pengawas, 17 Sptember 2015.
33
Muh Muh. Arif, Ketua Komite Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan
Turatea Kabupaten Jeneponto, wawancara di rumahnya, tanggal 23 September 2015.
 183

ruang kelas, yang cukup luas, tempat wudhu, karpet, peralatan shalat

(misalnya: Mokena dan sarung), ruang audio yang di dalamnya ada TV, VCD

dan kaset-kaset yang berhubungan dengan agama, buku-buku agama, LKS,

perpustakaan , dan lingkungan madrasah yang asri dan nyaman.

Dengan adanya fasilitas-fasilitas tersebut dapat mempermud ah guru dan

siswa untuk melaksanakan proses pembelajaran.

Proses dikatakan berkualitas apabila pengkoordinasian dan penyerasian serta

emaduan
p input sekolah (guru, siswa, kuriku lum, uang , peralatan, dan lain-lain)

ilakukan
d secara harmonis dan terpadu, seh i ngga mampu menciptakan situasi

embe
p ajaran
l yang menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong

motivasi dan mi nat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta

idik.
d

Dalam proses pembelajaran, guru d i Madrasah Tsanawiy ah Ganrang

Batu Kecama tan Turatea Kabupaten Jenepon to telah mengguna kan metode

elajar
b yang bervarias i seh ngga
i membuat peserta didik le bih mudah

memaham i mater i yang disampaikan o leh guru baik itu guru agam a serumpun

maupun guru mata pela jaran yang lain seh ingga membuat peserta didik tidak

bosan atau jenuh dalam proses belajar mengajar. Di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu diadakan beberapa kegiatan keagamaan, sehingga cukup

memberikan banyak manfaat atau hasil bagi peserta didik itu sendiri, di antara

hasil yang diperoleh peserta didik dari terlaksananya beberapa kegiatan

keagamaan yaitu: misalnya; dengan diadakannya wajib jama‘ah dhuhur di

 184

mesjid yang ada disekitar sekolah , sehingga para peserta didik yang ada akan

tertanam pembiasaan shalat dengan berjama‘ah, hal ini bisa dilihat dari

pelaksanaan berjama‘ah setiap waktu shalat suhur walaupun tanpa adanya

p erintah terlebih dahulu dari guru peserta didik sudah berantusia s mengikuti

berjama‘ah setiap waktu shalat suhur tiba, d isamping itu dari keg iatan tersebut

di isi pula dengan keg ia tan pengembangan diri yakni tadarus Alquran dan

praktek dakwah islamyah, kegiatan in i secara berkesinambunga n terlaksana

bersama-sama dengan guru dan peserta didik.

(Gass ing) menya takan bahwa hasi l (output) pendidika n dipandang

erkualitas
b jika mampu melah rkan
i keunggulan akadem ki dan ek strakurikuler

ada
p peser at didik yang dinyatakan lulus untuk enjang
j pend idikan atau

34
menye lesaikan program pembelajaran ter tentu. Keunggulan akademik

dinyatakan dengan n lai

i yang dicapai o eh
l peserta didik Sedangkan
. keunggulan

ekstrakurikuler dinyatakan dengan aneka enis

j t
ke erampilan yan g diperoleh

siswa selama meng ikuti program ekstrakuriku ler.

Dengan didukung pengelolaan Sekolah yang ba ik , maka tidak dapat

dipungkiri bahwa Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu ini dapat m enghasilkan

mutu lulusan yang berkual itas. Hal ini dibuktikan dari peserta didik lulusan

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu sebagian besar banyak yang diterima di

SMA Negeri unggulan yang tentunya penguasaan membaca Alquran dengan

34
H.Gassing. Pengawas Kementrian Agama Kabupaten Jeneponto, wawancara,
15 September 2015.
 185

baik dan kemampuan berbahasa yang mumpuni baik itu bahasa arab maupun

bahasa inggris, disamping itu peserta didik dibekali dengan beberapa

keterampilan seperti perbengkelan, menjahit, perikanan dan holtikultura

sehingga peserta didik mampu membuka usaha dengan ke terampi lan tersebut.

Peserta didik Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba tu juga mera ih pr estasi dalam

erbagai
b bidang ,diantaranya yaitu :memperoleh juara pidato, ila
t an
watil Quran

cerdas
d cermat dan bidang extrakuriku er seperti
l pramuka, d Selain
an olahraga.

itu peser a didikt juga banyak yang memperoleh n lai d i i atas Standar

Kelulusan Minimal (SKM) untuk bidang studi bahasa inggris.

Meng inga t dem ikian pentingnya pengelolaan pendidika n yang baik

engan
d Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dem iuntuk kelan gsungan dan

ualitas
k generas i penerus bangsa, maka pelaksanaan Manajem en Berbasis

Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam atan Turatea

Kabupaten Jeneponto berlangsung secara efektif dan efesien dalam bentuk

proses pembelajaran . Hal ini didukung oleh sumber daya m anusia yang

profesional untuk mengoperasikan Sekolah pengelolaan

, keuangan , penggunaan

arana
s dan prasarana yang memadai ser at mendapat dukungan dari masyarakat

atau orang tua peserta didik. Oleh sebab itu, dengan kepribadian dan sumber

daya manusia yang dapat di andalkan maka kualitas pendidikan pada umumnya

dan terkhusus lembaga pendidikan keagamaan akan terjamin untuk masa yang

akan datang. Dari kualitas sumber daya manusia dan output lembaga
 186

pendidikan inilah, H.A.R. Tilaar mengatakan harus adanya upaya kontrol

lembaga pendidikan terhadap output-nya.

E. Faktor Pendukung dan Tantangan Kepemimpinan Kepala Sekolah

serta Solusinya Melalui Manajemen Berbasis Sekolah di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupate n Jeneponto

a. Faktor Pendukung

Adapun faktor pendukung dalam kepem impinannya sebag ai berikut:

t ar belakang Kepa
1. La l a Sekolah Madrasah Tsanawiyah G
anrang Batu

i Taulada
yang berasal dari guru Madrasah Tsanawiyah Neger n.

Apabila memperhatikan latar belakang pendidikan Kepala Sekolah

maka peneliti meyakinkan kepem imp inannya sangat potensial, ka rena Kepala

Sekolah yang ada di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu, Kecamatan Turatea

Kabupaten Jeneponto diangkat dari guru seko lah sehingga me mungkinkan

kinerja yang baik dan memahami kebutuhan sekolah terutama akan kompetensi

tenaga pendid ik dan tenaga kependidikannya , disamping itu dukungan dari

kemen trian Agama Kabupaten Jeneponto yang terus melakukan peningkatan

kompetensi Kepa la Sekolah lewa t pengir iman da lam berbagai p elatihan dan

workshop yang dibut uhkan oleh Kepala Sekolah, seperti yang telah di

ungkapkan oleh Mapenda Kementrian Agama Bapak (H. Saharuddin. M.Pd)

yang diwawancarai secara ekslusif diruang kerjanya. Bahwa demi untuk

menambah kompetensi Kepala Sekolah maka pihak Kementrian Agama

 187
187
memotivasi para Kepala Sekolah lewat pengirimannya dalam berbagai

pelatihan dan memfasilitasi bagi Kepala Sekolah yang melanjutkan study

35
kejenjang yang lebih tinggi.

2. Kerjasama yang baik antara Kepala Sekolah dengan pihak Se kolah.

Salah-satu hal yang men jadi faktor penunjang k inerja Kepal a Sekolah di

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Ba tu adalah keinginan para guru untuk

d
isuperv sii karena mereka mengangap dengan supervisi kita b sa
i menjadi lebih

maju terutama da lam ha l profesi keguruan yang dituntu t untu k senantiasa

memperbaik i kualitas d ir i sebagai seorang pend id ik , yang men jadi teladan yang

ukan
b hanya di lingkungan Sekolah namun ter ebih
l dalam lingk ungan sosial

k
emasyarakatan ,hal ini diperkuat o eh
l pernyataan sa ah
l seoran g orang tua

eserta
p d di ki (Su aeman
l Na sir
t .S.Com) bahwa salah satu hal y ang menjadi

faktor keberhasilan Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu adalah s emangat dan

kerja keras seluruh perangka sekolah

t yang ada, baik itu Kepala S e kolah guru-

guru sampai kepada tenaga kependidikan semuanya saling bersinergi dalam

36
mengembangkan lembaga pendidikannya.

3. Semangat belajar peserta didik tinggi

Peserta didik yang ada di Madrasah Tsanawiyah Ga nrang Batu,

semangat belajarnya sangat tinggi, karena rata-rata orang tua peserta didik sadar

akan pendidikan.

35
H.Saharuddin. Mapendais Kementrian Agama Kabupaten Jeneponto.Wawancara di
ruang kerjanya. 15 September 2015
36
Sulaeman Natsir. Orang Tua/ Wali Peserta Didik. Wawancara, dirumahnya.
23 September 2015
 188
188
b. Tantangan

Dalam kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS), Kepala Sekolah menghadapi tantangan yang senantiasa

mengganggu kelancaran prosespengembangan pendidikan di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jenepont o.

Dalam penelitian in i, peneliti meng identif ikasi se jum lah ha mbatan yang

dihadapi oleh Kepa la Seko lah dalam kepem impinannya . Kep ala Sekolah

Melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto , antara la in:

1. Sebag i an besar guru yang ada di Madrasah Tsanawiyah G

anrang Batu

masih berstatus honorer , sehingga dalam pelaksanaan t ugasnya belum

maksimal disebabkan karena masih mencari pekerjaan sampingan untuk

mencukupi kebutuhannya sehari-hari .

2. Mata pencaharian orang tua peserta didi k sebagian besar adalah petani

sehingga banyak peserta didik yang t idak maksimal mengikuti

pembelajaran dengan alasan memban tu orang tua.

3. Banyaknya guru mata pe la jaran, baik itu guru mata pe la jaran umum

maupun guru mata pelajaran Agama serumpun, yang menyu litkan Kepala

Sekolah dalam melakukan bimbingan karena kompetensi Kepala Sekolah

berasal dari guru mata pelajaran Agama.37 selain kendala di atas masalah

37
Gassing, Ketua. Pokjawas Kabupaten Jeneponto,wawancara di ruang kerjanya
tanggal 17 September 2015.
 lain yang sering di jadikan alasan adalah tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan yang ada di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu masih

minim pengalaman mengingat rata-rata masih berusia muda, ini terjadi

karena pihak yayasan merekrut tenaga guru yang kebanyaka n dari kaum

muda yang baru selesa i dari bangku perkuliahan.

4. Kepala Seko lah masih kesulitan membag i waktu karena Ke pala Sekolah

yang ada d i Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecam atan Turatea

Kabupaten Jeneponto, bukan hanya membimb ing Guru na mun Kepala

Sekolah juga Mengajar di kelas . Seperti yang telah di un kapkan oleh

H.Saharuddin .S .Ag .M .Pd bahwa salah sa tu yang menjad i ke ndala dalam

pelaksanaan tugas Kepala Seko lah adalah, adanya tugas ganda yakni

disamping Kepala Sekolah di madrasah juga mengajar d i kelas dan

38
membimb ing guru yang ada di sekolah.

c. Solusi

Sebaga i solusi dari kendala yang dihadapi Kepala Sek olah adalah

sebagai berikut:

1. Kementerian Agama harus mengangkat mengangkat Kepala Sekolah

yang cukup kompoten yang berstatus guru berpengalaman membina,

mengarahkan dan membina Sekolah, karena Kepala Sekolah yang ada

mempunyai tugas ganda yakni mengajar di kelas, membimbing juga

38
H. Saharuddin. Kepala Seksi Mapemda. Kementrian Agama Kabupaten
Jeneponto.Wawancara.diruang kerjanya. 16 September 2015.
 190
190
mengawasi dan mengevaluasi pula guru di kelas yang ada di sekolah.

2. Sebaiknya Kepala Sekolah memberikan kesempatan lebih kepada para

guru dan tenaga kependidikandi sekolah dalam memberikan bimbingan

sehingga kepem impinan internal yang dilakukan oleh Kep ala Sekolah

tidak ter jadi kesen jangan ilmu mengenai kompetensi kepem impinan yang

dimi lik i kepala sekolah , semua itu bertujuan untuk menu tupi kekurangan

waktu yang dimilik i oleh Kepala Sekolah dalam menge valuasi dan

membimb ing para guru dan tenaga kependid ikan yang ada , khususnya

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

Jenepon to . Dan men jadikan Kepala Sekolah dan guru sebagai mitra kerja,

supaya guru tidak menila i superv isor sebaga i inspeksi.Solusi lain, Kepala

Sekolah jangan pernah berhenti memberikan b imb ingan , nasehat dan

dipecahkan bersama.

Solusi dan hasil pelaksanaan tugas Kepala Sekolah pada Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten Jenepont o adalah:

a. Solus i kepem impinan adalah Kepa la Sekolah harus m eningkatkan

kompetens ikepemimpinan sesuai dengan kebutuhan guru dan pentingnya

peningkatan kualitas kepala sekolah tentang skill kepem impina n, serta tetap

memberikan pemahaman betapa pentingnya supervisi pendidikan, baik dari

segi supervisi akademik maupun supervisi manajerialnya. Sebagaimana

dikemukakan sebelumnya bahwa tujuan supervisi pendidikan adalah:

1) Membantu guru melihat dengan jelas tujuan pendidikan yang sebenarnya;

 2) Membantu guru melihat lebih jelas persoalan dan kebutuhan peserta didik

pemula dan membantu mereka sedapat mungkin agar dapat memenuhi

kebutuhan itu;

3) Membantu guru mengembangkan kecakapan belajar lebih bes ar;

4) Membantu guru mel ihat kesukaran pesert a didik belajar da

n membantu

pelajaran efektif;

5) Membentuk moral kelompok yang kuat dan mempersatukan guru dalam

suatu tim efekt if, bekerj asama secara i ntelligent, dan saling menghargai

untuk mencapai tujuan yang sama.

Membantu memberi pengertian kepada masyarakat menge nai program

sekolah agar dapat menger ti dan membantu usaha seko lah.untuk menjadi guru

yang profesiona l harus menguasai beberapa hal sebagai ber ikut :

a. Menguasa i kurikulum serta perangkat pedoman pembelajaran;

b. Menguasa i mater i mata pelajaran yang harus diajarkan;

c. Mampu mengembangkan dan menggunakan berbagai metode yang

bervar iasi;

d. Mampu mengembangkan dan menggunakan berbaga i ma cam media

pembela jaran;

e. Terampil menyelenggarakan evaluasi proses dan hasil belajar;

f. Memiliki rasa tanggung jawab dan dedikasi guru terhadap tugasnya dan

disiplin melaksanakan tugasnya.

Dengan adanya uraian di atas bahwa sebagai pelaku pendidikan harus

 192
192
mengetahui betapa pentingnya supervisi yang dilakukan oleh kepala sekolah

khususnya pada Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea

Kabupaten Jeneponto.

b. Hasi l pelaksanaan tugas Kepala Seko lah sekolah adalah setel ah diadakan

observasi, kunjungan kelas dan supervisi o leh Kepala Seko lah , secara jelas

diharapkan adanya perubahan sikap terhadap guru akan mengert i bagaimana

mengajar dan menggunakan metode yang baik . Hendaknya Ke pala Sekolah

menerapkan peranannya sebagai motivator, artinya sebagai Ke pala Sekolah

hendaknya:

1) Membangkitkan dan meme lihara kegairahan ker ja guru unt uk mencapai

prestasi kerja yang semakin baik;

2) Mendorong guru mempraktekkan gagasan-gagasan baru yang dianggap

baik bagi penyempurnaan proses belajar mengajar;

3) Bekerjasama dengan guru untuk mewujudkan perub ahan yang

dikehendaki;

4) Merangsang lahirnya ide baru; dan

5) Menyediakan rangsangan yang memungkinkan usaha-usaha pembaharuan

dapat dilaksanakan sebaik-baiknya.

Uraian di atas cukup memberikan masukan kepada setiap Kepala

Sekolah bahwa selaku Kepala Sekolah harus mengetahui tugas pokoknya.

Khususnya di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea

Kabupaten Jeneponto, Sebagaimana tuntutan sekarang bahwa sekolah dan

 193
193
madrasah harus berkompetisi demi kemajuan pendidikan di Indonesia, sehingga

pemerintah tidak membedakan sekolah negeri dengan sekolah swasta.

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

Jeneponto harus memperliha tkan kemajuan baik dar i kualitas maupun dari

kuantitas dan sarana dan prasarananya harus bermutu.

Menurut (Rohan i S.Ag.MM) , sebagai kepala sekolah dikatakan

berkualitas bilamana telah memenuh i persyaratan sebagai berikut :

1. Gedung yang cukup dan memadai

2. Guru yang profesional
3. Jumlah siswa
4. Kepala sekolah mempunyai RPS
5. Kepala sekolah mempunyai program kerja tahunan
6. Komite sekolah harus aktif
7. Pengel ol aan dana harus transparan
8. Standar nilai minimal 7,5
9. Kedisiplinan men ingkat 39
10. Kesejahteraan guru meningkat.

Dengan uraian tersebut d i atas, bahwa sebagai pelaku pend idikan harus

menge tahui betapa pen tingnya menempatkan guru yang masih aktif dan

roduktif,
p dem untuk
i men ngkatkan
i mutu pendidikan khususnya
, di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Tura tea Kabupaten Jenep onto karena

madrasah tersebut mempunyai potensi untuk men jadi lembaga pen didikan yang

iharapakan
d d masa
i yang akan datang.menginga an
t mo
i orang tua peserta didik

yang cukup besar untuk memasukkan anak-anaknya menimbah ilmu di sekolah

tersebut.

Dipahami bahwa kepemimpinan merupakan suatu produksi untuk

39
Rohani.Kepala Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamtan Turatea Kabupaten
jeneponto, wawancara.di ruang kerjanya 19 Sptember 2015.
 194
194
menghasilkan mutu yang diawasinya untuk mencari cara bagaimana melakukan

penilaian dan pembinaan atas penyelenggaraan pendidikan pada sekolah secara

menyeluruh baik teknis pendidikan maupun administrasi,

Walaupun perangkat pembelajaran sudah dimilik i na mun secara

kontinyu guru belum menerapkan secara maksima l, tentu nya sangat

erpengaruh
b dalam meningkatkan kualitas pendidikan di Madrasah Tsanawiyah

Ganrang Batu , Pada hal meliha t tanggung jawab selaku Kepala S ekolah sudah

ijelaskan
d dalam pera uran
t pemerintah. Persoalan penilaian terha dap seorang

Kepala Sekolah seyogyanya tidak ditekan pada sejauh ma na ia telah

melaksanakan tugasnya sesuai dengan uraian jabatan, mel ai nkan sejauh mana ia

telah berhasil mewujudkan misi kepemimpinannya.

Oleh sebab itu, titik berat kriter ia penilaian atas kiner ja seo rang Kepala

Sekolah haruslah pada perubahan yang terjad i sesuai d engan misi

epem
k mp
i nannya
i Ini
. berarti bahwa mesk pun
i pe aksanakan
l evalua si akademik

Kepala Sekolah melaksanakan seluruh kewajibannya sesu ai prosedur

administrasi yang ada.Namun jika tidak ada buk -buk

ti timengenai peningkatan

eberhasilan
k pengajaran ,maka kinerjanya harus dinilai rendah. Salah satu

acuan penting dalam peni laian ini adalah tidaknya pengajaran yan g efektif dan

terwujud atau isi kesepakatannya dibuat bersama oleh guru dan Kepala Sekolah

mengenai target output pengajaran.

Lembaga pendidikan apapun bentuk dan sifatnya berusaha akan

memperbaiki input, proses, maupun outputnya. Dengan demikian, lembaga

 195
195
pendidikan harus mempersiapkan hasil lulusannya yang berkualitas, bermoral,

berakhlak dan berprestasi yang membawa harum lembaga pendidikannya.

Dengan demikian, bahwa tujuan kepemimpinan di sekolah dapat

dijabarkan sebagai berikut:

1. Membantu guru melihat dengan jelas tujuan- tujuan pendidikan.

2. Membantu guru dalam membimb ing pengalaman bela jar pese rta didik.

3. Membantu guru dalam menggunakan belajar sumber-sumber pengalaman

belajar.

4. Membantu guru dalam menggunakan metode-metode d an alat-alat

pelajaran modern.

5. Membantu guru dalam hal memenuh i kebutuhan belajar peser ta didik.

6. Membantu guru dalam hal menilai kemajuan peserta did ik dan hasil

pekerjaan guru itu send iri.

7. Membantu guru baru di seko lah sehingga mereka merasa ge mbira dengan

tugas-tugas yang diperolehnya.

8. Membantu guru dalam membina reaksi mental dan moral pek erjaan

9. Membantu guru agar lebih mudah mengadakan penyesuai an terhadap

masyarakat dan cara-cara menggunakan sumber-sumber mas yarakat dan

seterusnya.

10. Membantu guru agar tenaga tercurahkan sepenuhnya dalam pembinaan

sekolah.

Dalam rangka peningkatan kinerja Kepala Sekolah harus bermuara

 196
196
kepada peningkatan mutu guru, sekolah dan siswa. Kepala Sekolah bukanlah

mencari kesalahan guru, melainkan memberikan bimbingan kepada guru,

karena kepala sekolah adalah guru juga.

Di dalam masyarakat yang sedang berkembang ini seorang guru

hendaknya dapat meng ikuti perkembangan, jika tidak , maka kita ak an tertinggal

dan secara tidak sadar menjadi faktor penghamba t bag i perkemban gan prestasi

siswa. Justru itulah kinerja Kepa al Seko ah

l ebih
l ditingka ka
t n, sehingga

pendidikan di sekolah akan lebih berhasil sebagaimana yang diharapkan.

Pengaruh kepemimpi nan Kepa

l a Seko
l ah terhadap pen
i ngk
atan kualitas

g uru apapun alasannya pasti ada pengaruh.Untuk melihat ejauh

s mana

p engaruhnya, penulis menyampa

i kan hasil penelitian.Menurut K
etua Komite

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu bahwa guru dulunya mengajar tanpa RPP

d an sekarang sudah ada, mengajar sudah menggunakan alat peraga dan kepala
40
sekolah sudah melengkapi administrasinya.

Di tempat lain (Zainal Abidin) mengemukakan pengaruh ke pemimpinan

Kepala Sekolah meliputi nila i anak selalu meningkat dan tingkat kedisiplinan

41
guru men ngkat.
i

Menuru t (Gassing) dengan d i adakannya supervisi lewat Manajemen

Berbasis Sekoah (MBS) sangat berpengaruh dalam peningkatan kualitas

40
Muh, Arif, Ketua Komite Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea
Kabupaten Jeneponto, wawancara di dirumahnya tanggal 23 September 2015.
41
Sainal Abidin. Guru Ilmu Pengetahuan Alam Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu
Kecamatan Turatea Kabupaten Jeneponto, Wawancara di ruang guru 23 September 2015
 197
197
pendidikan terbukti setelah diadakannya supervisi secara spontan kepala

42
madrasah, guru dan stafnya termotivasi dalam hal melaksanakan tugas.

Namun sering mengalami kendala-kendala dalam kepemimpinan antara

lain , tenaga pendidik dan tenaga kependid ikan yang ada d i Madrasah

Tsanawiyah Ganrang Batu tergolong masih minim pengalaman kar ena rata-rata

masih berusia muda seh ingga masih membutuhkan b imb ingan dan pembinaan

43
secara kontinyu . Dar i kenda al ersebu
t t Kepa al Seko ah
l da pat mencari

solusinya yakni tidak pernah berhenti member kan

i b mbingan
i , nasehat dan

ipecahkan
d bersama melalui monitoring dan evaluasi .

Obyek peni laian kepemimpinan Kepala Sekol ah dapat ikemukakan

d

ahwa
b ukuran yang tepat untuk menilai kepemi mpinan Kepala Kekolah

madrasah Tsanawiyah Ganran Batu Kecamatan Turat ea Kabupat ne Jeneponto

dalah:
a

1. Melalui observasi aktivitas kinerja beberapa Kepala Sekolah yang ada di

KKMnya di Kabupaten Jeneponto , seperti membua t pro gram kerja,

mempersiapkan sarana , melakukan suverfisi atau kunju ngan kelas,

menentukan tindak lanjut serta melaporkan hasi l suv erfisi yang

ditemukan. Bahwa kepala sekolah yang berlaku seper ti d i atas, mereka

dapat menampilkan aktivitas kepemimpinannya yang baik karena

42
H Gassing.Pengawas Kementrian Agama Kabupaten Jeneponto, Wawancara di
ruang kerjanya 15 September 2015.
43
Syafaruddin.S.Sos. Ketua Yayasan Mts Ganrang Batu, wawancara di Rumahnya
20 September 2015.
 didorong oleh faktor-faktor sebagai berikut:

a. Kesadaran dan rasa tanggung jawab yang tinggi

b. Kemampuan profesional yang memadai

c. Motivasi, pengalaman dan fasilitas kerja

d. Motivasi agama yang tingg i dan ikhlas

2. Melalui wawancara dengan Tokoh Masyarakat, tokoh pe ndidik, dan

orang tua siswa yang ada disekitar Madrasah Tsanawiyah G anrang Batu

Kecama tan Turatea Kabupa ten Jeneponto tentang kinerja Kep ala Kekolah

terungkap bahwa :

a. Terlaksana sesuai dengan program pemerintah terbukti dimana Kepala

Sekolah t elah melaksanakan supervi se terpadu, baik supervisi manajerial

maupun supervisi akadem ik .

b. Dengan adanya supevisi melalui Manajemen Berbasis Sekolah(MBS) maka

secara spontan Kepala Sekolah dan guru termotivasi dalam hal

melaksanakan tugas demi peni ngkatan kualitas lembaga pendidikan.44

Dem ik ian temuan yang dapat dikemukakan penu lis tentang

kepem imp inan Kepala Sekolah d i Madrasah Tsanawiyah Ga nrang Batu

Kecamatan Tura tea Kabupaten Jenepon to , mela lu i observasi dan wawancara

baik secara lisan maupun secara tertulis. Lancarnya suatu supervisi yang

dilaksanakan oleh Kepala Sekolah dalam arah perbaikan kepemimpinannya,

44
H.Saharuddin. Kepala Mapendais Kementerian Agama Kabupaten Jeneponto,
wawancara di kerjanya16 September 2015.
merupakan tugas pokok dan tanggung jawab Kepala Sekolah harus

diperhatikan.

Konsekuensi pelaksanaan supervisi Kepala Sekolah selama ini bukan

atas dasar terpenuhinya sarana dan prasarana, a tau a la t trans portasi serta

kesejahteraan yang memadai, namun pelaksanaan supervisi ke pemimpinan

dilaksanakan a as
t dasar tanggung awab
j yang tingg i,ser at memil iki motivasi

ibadah , kesabaran atas tugas yang diamanatkan kepadanya . Tetapi pada

rinsipnya
p Kepala Seko ah
l ada ah
l pem mp
i ni yang akan dimintai pertanggung

jawabannya oleh pengatur alam semesta yang tiada lain adalah Alla h Swt.

Sekaitan dengan itu (Rohan i) mengharapkan kepada sem ua guru dan

tenaga kependidikan bahwa untuk melaksanakan tugas dengan bai k seharusnya

stakeho lder memelihara persatuan dan kesatuan Kepala Sekolah dan guru

antara guru dengan kepala madrasah , guru dengan tenaga kependidikan.

45

Adapun kepemimpinan yang dilakukan oleh Kepala Sekolah, karena

uru
g sebagaimana disebutkan di atas bahwa masih ada guru yang kurang
lengkap perangkat pembelajarannya , padaha l diharapkan guru melengkapi

erangkatnya
p dan mengaplikasikannya dalam melaksanakan uga
t snya sebagai

pemegang kunc i keberhasilan pendidikan di sekolah , maka Kep ala Sekolah

harus melaksanakan tugasnya sebagai pembina terhadap guru tersebut.

Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu Kecamatan Turatea Kabupaten

45
Gassing. Ketua Pokjawas Kabupaten Jeneponto, wawancara di ruang kerjanya
17 September 2015.
 200
200
Jeneponto adalah lembaga pendidikan yang tergolong lama dengan dukungan

semangat dan kerja keras serta peran serta dari berbagai pihak, mereka sudah

mampu mencetak banyak prestasi sebagai harapan untuk mencetak generasi

masa depan yang berilmu dan berakhlak mul ia yang tersebar di berbagai

pelosok tanah air . Olehnya itu di harapakan kepada Kepala Sekolah un tuk tidak

berhen ti melakukan pembinaan me lalu i ker jasama dengan para guru, tenaga

kependidikan dan komite dan semua stakeholder Madrasah .

Seiring dengan perjalanan waktu Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu

memperlihatkan lembaga pendidikan yang bermutu lewa t ke pemimpinan

Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Mutu dalam

onteks
k tesis ini adalah mutu proses pembelajaran dan hasil b elajar. Mutu

roses
p mengacu kepada standar proses seperti yang tertuang d i dalam PP

Nomor 19/2005 ten tang S tandar Nasional Pendidikan. PP 19/2005 , bab 1, ayat

6 menyatakan, “standar proses adalah standar nasional pendi

dikan untuk

mencapai standar kompetensi lulusan.” Standar kompetensi lulusa

n ditegaskan

pada ayat 4 seperti berikut, “standar kompetensi lulusan adala

h kualifikasi

kemampuan lulusan yang mencakup sikap, pengetahuan, dan keterampilan”.46

Un tuk mencapai yang dimaksud di atas keberadaan Kep ala Sekolah

sangat penting terkait dengan tugas pokoknya yakni menilai dan membina

teknik pendidikan dan teknik administrasi.

Peraturan pemerintah di atas dinyatakan “proses pembelajaran pada

46
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan, h. 34
 201

satuan pendidikan diselenggarakan secara interaktif, inspiratif, menyenangkan,

menantang, memotivasi peserta didik untuk berpartisipasi aktif, serta

memberikan ruang yang cukup bagi prakarsa, kreativitas dan kemandirian

sesuai dengan bakat, m inat dan perkembangan fisik serta psikol ogis peserta

didik.”

Adapun cara untuk menciptakan seko lah yang berkual itas adalah:

memberdayakan MBS, yang t erlibat dalam MBS yaitu:

1. Peran Pemerintah Pusat dan Daerah

Peran dan fungsi Depar temen Pendidikan d i Indonesia di era otonomi

aerah
d sesuai dengan PP No . 25 tahun 2000 menyebu kan
t b ahwa tugas

pemerintah pusat antara al ni “menetapkan standar kompetensi siswa dan

warga, peraturan kurikulum nasional dan sistem penilaian h asil belajar,

penetapan pedoman pelaksanaan pendidikan, penetapan pedoman pembiayaan

pendidikan, penetapan persyaratan, perpindahan sertifikasi si swa, warga

47
belajar dan mahasiswa.”

Menjaga kelangsungan proses pendidikan yang bermut u, menjaga

kesetaraan mutu an tara daerah kabupaten/kota dan antara daerah p rovinsi agar

tidak terjad i kesenjangan yang mencolok , men jaga kebe rlangsungan

kepembentukan budi pekerti, semangat kebangsaan dan jiwa nasionalisme

melalui program pendidikan Peran Pemerintah daerah adalah memfasilitasi dan

membantu kepemimpinan Sekolah dan kinerja guru dan seleksi karyawan,

47
H.M. Nurdin Matry, Implementasi Dasar-Dasar Manajemen Pendidikan, h. 1
 202

Dalam kaitannya dengan kurikulum, menspesifikasikan-kan tujuan, sasaran,

dan hasil yang diharapkan dan kemudian memberikan kesempatan Kepada

Sekolah menentukan metode untuk menghasilkan mutu pembelajaran.

Pemerintah kabupaten/ko ta menjalankan tugas dan fungsi: 1)

Member ikan pelayanan pengelolaan atas seluruh satuan pend id ikan negeri atau

swasta ; 2) member ikan pe layanan terhadap sekolah dalam meng elola seluruh

asset atau sumber daya pendidikan yang me liputi tenaga guru, pr asarana dan

prasarana pendidikan, buku pelajaran , dana pendid ikan dan seb againya; 3)

melaksanakan tugas pembinaan dan pengurusan atas tenaga pendidik yang

bertugas pada sa tuan pendidikan . Selain itu d nas

i kabupaten k/ ota bertugas

sebagai evaluator dan innovator, motivator, standarisator, da n informan,

delegator dan coord inator.

2. Peran Dewan Sekolah dan Kepala Seko lah

Dewan sekolah (komite sekolah) memilik i peran : menetapkan

kebijakan-keb ijakan yang lebih luas, menyatukan dan memperje las visi baik

untuk pemerintah daerah dan seko lah itu sendir i, menentuka n kebijakan

sekolah , visi dan m isi sekolah dengan mengacu kepada ketentuan nasional dan

daerah, menganalisis kebijakan pendidikan, melakukan komuni kasi dengan

pemerintah pusat, menyatukan seluruh komponen sekolah. Kepala Sekolah

berperan sebagai fasilitator antara kebijakan pemda kepada masing-masing

sekolah antara lain menjelaskan tujuan akademik dan anggarannya serta

memberikan bantuan teknis ketika sekolah menghadapi masalah dalam

 203

menerjemahkan visi pemda. Mereka memberikan kesempatan untuk

mengembangkan profesionalisme staf sekolah, melakukan eksprimen metode

pengajaran, dan menciptakan jalur komunikasi antara sekolah dan staf Pemda

atau Kementrian Agama .

3. Peran Kepala Sekolah

Pada tingkat sekolah, peran kepemimp inan Kepala Sek olah sangat

sentral. Un uk
t itu peran Kepala Sekolah ada ah
l :sebagai evaluat or, manajer,

administrator, supervisor ,leader ,innovator dan mo ivator.

t Tujuh peran utama

kepala sekolah :sebagai (1) Educator (pendidik) (2) Manajer (3) a dministrator

(4) supervisor (5) leader (6) pencipta iklim kerja (7) wirausahawan.

Oleh karena itu, Kepala Sekolah dapat mewujudkan peran-p eran di atas,

secara langsung maupun tidak angsung

l dapa tmemberikan kontrib usi terhadap

eningkatan
p kompetensi guru , yang pada g lirannya
i dapat me mbawa efek

terhadap peningkatan mutu pendidikan di sekolah .

4. Peran Serta Guru

Pedagog ik reflektif menunjuk tanggung jawab pokok pembentukan

moral maupun intelektual dalam sekolah t erletak pada para guru.Karena dengan

dan melalui peran para guru hubungan personal autentik untuk penanaman

nilai-nilai bagi para siswa berlangsung. Untuk itu guru yang profesional dalam

kerangka pengembangan MBS perlu memiliki kompetensi antara lain

kompetensi pendidikan (integritas, moral, etika dan etos kerja), kompetensi

 204

akademik (sertifikasi pendidikan, menguasai bidang tugasnya) dan kompetensi

kinerja (terampil dalam pengelolaan pembelajaran).

5. Peran Orang Tua dan Masyarakat

Karakteristik yang paling menonjol dalam konsep MBS adalah

pemberdayaan partisipasi para orangtua dan masyaraka t. Seko lah memiliki

fungsi subside, fungsi primer pendidikan ada pada orangtua. Me nurut Cheng

da
a dua bentuk pendekatan untuk mengajak orang ua
t dan masyarakat

berpartisipasi aktif da am
l pendidikan.

Pertama, Pendidikan school based dengan cara mengajak or angtua siswa

datang ke seko lah /madrasah melalui pertemuan-pertemuan, konfer ensi, diskusi

guru orang tua dan mengunjung i anaknya sedang belajar di sek olah. Kedua,

home based , yaitu orangtua membantu anaknya belajar d i ruma h dan guru

berkunjung ke rumah. Sedangkan, peran masyarakat bukan hany a dukungan

finansial, te tapi juga dengan men jaga dan menciptakan lingkun gan sekolah

ang
y aman dan ter ti
b serta menjalankan contro lsosial d isekolah. Peran tokoh-

tokoh masyaraka t dengan jalan menjad i penggerak , informan dan penghubung,

koord nator
i dan pengusul .

Adapun kesimpul an yang dapat dikemukakan dari tulisan ini dalam

rangka menjadikan lembaga pendidikan yang berkualitas adalah:

a. Dilihat dari segi proses dan hasil pendidikan, Proses pendidikan yang

berkualitas apabila seluruh komponen pendidikan terlibat dalam proses

pendidikan itu Sendiri. Sedangkan kualitas pendidikan dari segi hasil

 205

pendidikan mengacu pada tingkat keberhasilan yang dicapai oleh sekolah

pada setiap kurun waktu tertentu dalam berbagai badan (akademik,

keterampilan dan suasana serta kondisi madrasah.

b. Upaya peningkatan kualitas pendidikan dapat dilakukan s ystem Total

Quality Manegement (TQM). TQM dalam pendidikan adalah pendekatan

pengelolaan peningkatan mutu secara menyeluruh dengan me mpergunakan

dan memberdayakan sumber daya pendidikan yang tersedia.

c. Manajemen Berbaris Sekolah (MBS) dapat menjadi a lterna tif peningkatan

mutu pendidikan. Pemberdayaan semua sumber daya pendid ik an, termasuk

partisipasi dan pemberdayaan komite sekolah atau orang tua dan masyarakat

untuk mengembangkan pendid ikan.

Selanjutnya, dalam realita yang dialam i ternya ta implementasi

manajemen mu tu pendidikan tidak selamanya berjalan mulus dan lancar,

seringka li malah muncu l berbagai kendala. Dem ing dalam Tjutj u Yuniarsih

mengelompokkan faktor penyebab kegagalan mutu pendidikan ke dalam dua

kriteria, yaitu: penyebab umum kegagalan pendidikan berkenan dengan

rendahnya desain kurikulum , gedung tidak memada i, lingkunga n kerja tidak

menunjang , sistem dan prosedur kerja tidak cocok , pengaturan waktu tidak

mencukupi, kurangnya sumber, dan pengembangan staf tidak memadai.

Sedangkan penyebab khusus kegagalan tersebut muncul karena prosedur dan

peraturan tidak terpenuhi; staf tidak memiliki keterampilan, pengetahuan dan

 206

sikap kerja sebagaimana mestinya; kurangnya motivasi; kegagalan

komunikasi; serta perlengkapan tidak memadai.

Untuk mengatasi kendala dalam implementasi pendidikan seperti

diuraikan di atas harus dilandasi dengan perubahan sikap dan c ara kerja

personil. Pem impin lembaga pendid ikan harus member ikan m otivasi agar

ekerja
b dengan baik ,m salnya
i dengan alan
j menciptakan klim
i kerja yang

menyenangkan , menyed iakan sarana yang baik (baik secara kuali tas maupun

kualitasnya karena dari merekalah diharapkan tercapainya output dan outcome

yang betul-betul memiliki mutu komparatif .

Pemberdayaan kepa la sekolah sebaga i pe jabat fungsional maka ada

eberapa
b ndikator
i yang perlu diperhatikan da am
l menunjang tercapainya

roses
p kepem mpinan
i yang baik .Seorang kepala sekolah yang baik dalam

menjalankan tugas mereka harus s iap membimbing guru yang mengalami

esulitan
k dalam proses pembe ajaran
l .

Menuru t PP RI No. 28/1990 dan dipertegas oleh Kepu tu san Menteri

Pendidikan Nasional RI Nomor 053/U/2011 tentang Pedo man standar

Pelayanan Minimal penyelenggaraan Persekolahan Bidang pend idikan dasar

dan menengah, bahwa penilaian keberhasilan pendid ikan di sekola h mencakup

empat komponen.

Komponen pertama yang diukur adalah kegiatan dan kemajuan belajar

siswa. Tujuannya terutama untuk: mengetahui bagaimana proses pembelajaran

berlangsung, mengetahui proses pembimbingan dan pembinaan kepada siswa,

 207
207
mengukur efektifitas dan efisiensi penyelenggaraan pendidikan, serta mengukur

kemajuan dan perkembangan hasil belajar siswa.

Komponen kedua berkenan dengan pelaksanaan kurikulum. Tujuannya

untuk mengetahui: kesesuaian kurikulum dengan dinamika tuntutan kebutuhan

masyarakat, pencapaian kemampuan siswa berdasarkan stan dar budaya

ekolah
s yang telah ditetapkan, ketersediaan sumber belajar y ang relevan

dengan tuntutan kurikulum, cakupan materi lokal sesuai denga n kebutuhan

daerah setempat, serta kelancaran pelaksanan kurikulum sekolah secara

keseluruhan.

Komponen ketiga: guru dan tenaga pendidikan lainnya. Maksudnya

untuk mengetahui sampai sejauh mana kemampuan dan kewenangan

profesional masing-masing personil dapat ditampilkan dalam pekerja sehari-

hari.

Komponen keempat: adalah kinerja satuan pendidikan s ebagai satu

keseluruhan. Penilaiannya mencakup: kelembagaan, kurikulum, siswa, guru

dan non guru, sarana dan prasarana, administrasi, serta keadaan umum satuan

pendidikan tersebut. Penilaian ini untuk melihat sejauh mana mutu pendidikan

yang bisa dicapai sekolah itu, dan bagaimana posisinya dengan sekolah lain

yang ada di sekitarnya maupun secara rasional. Jadi secara keseluruhan,

 208
208
penilaian komponen keempat ini berfungsi sebagai alat kontrol bagi perbaikan

48
dan pengembangan mutu pendidikan selanjutnya.

Apabila keempat komponen tersebut di kuasai oleh seorang tenaga

pend id ik dalam Pelaksanaan proses pembe la jaran yang tidak terlepas dari

bimbingan Kepala Sekolah , maka guru-guru apa memilik i kompetensi

menga jar , sekurang-kurangnya memilik i kompe tensi dasar (basic competency)

ang
y me iputi
l kompetensi dan penguasaan bahan materi yan g diajarkan,

menge tahui, memaham i dan mengaplikasikan suatu metode yang tepat dan

esuai,
s memaham i dan menghayati, serta mempraktekkan me od
t e ini dalam

roses
p pembelajaran.

Seorang guru mutlak menguasai mata pelajaran dan bah an pelajaran

ang
y akan diajarkan kepada peserta didik .Begitu juga denga n keharusan

enguasaan
p me ode
t mengajar ada ah
l suatu hal yang sangat pe nting, sebab

wa laupun guru menguasai mater i dan bahan a jar , tetapi cara peny ampaian dan

tujuan pembelajaran itu tidak tepat, maka tujuan tidak akan ter capai secara

optimal. Dengan dem ki an

i dapat dika akan
t bahwa keberhasilan at au kegagalan

alam
d proses pendidikan akan sangat ergantung
t pada beberapa faktor yang

meliputi ; peserta didi k, instrumen pembelajaran, i nstrumen penunjang dan

penggerak proses pendidikan. Bila semua faktor tersebut dapat berperan secara

baik maka tidak mustahil proses pendidikan akan mencapai sasaran yang

diharapkan bersama

48
Jerry H. Makawimbang, Supervisi dan Peningkatan Mutu Pendidikan, h. 194
 BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan
i l l i asis Sekolah
1. Kepemimp nan Kepala Sekolah me a u Manajemen Berb
013 Tentang
(MBS) mengacu kepada Undang-Undang No.20 Tahun 2
kum untuk
Sistem Pendidikan Nasional yang memberikan dasar hu
demokrasi,
mengelola pendidikan dengan menerapkan prinsip
l i hak asasi i
desentra isasi, otonomi, keadilan dan menjunjung tingg
, peningkatan
manusia dalam berbaga upaya penyempurnaan kurikulum
ikan dengan
mutu guru, penyediaan berbagai sarana dan prasarana pendid
pengelolaan
melibatkan berbagai elemen masyarakat dalam peningkatan
j l t i visi dan misi
mana emen seko ah yang ertib, efesien dan efektif seh ngga
l t i .
seko ah dapa tercapai dengan baik sesua harapan masyarakat
i yang ada di
2. Faktor pendukung kepem mpinan yaitu Kepala Sekolah
l t ga pendidik
kementrian agama di angkat dari a ar belakang sebagai tena
i t a dalam hal
sehingga mereka memaham kebu uhan sekolah, terutam
i . t Penghambat
kompetensi tenaga pendidik d sekolah Fak or
nda yakni
kepemimpinan adalah Kepala Sekolah mempunyai tugas ga
disamping sebagai Kepala Sekolah dan mereka juga mengajar,

mengawasi dan membimbing guru di kelas.

3. Solusi yang dilakukan dalam mengatasi hambatan adalah Kementerian

Agama melakukan pembenahan terhadap Kepala Sekolah dalam

 210
210
melaksanakan tugas pada sekolah yang dipimpinnya dan memberikan

pemahaman betapa pentingnya supervisi akademik dan supervisi

manajerial dalam pelaksanaan pendidikan baik didalam kelas maupun

diluar kelas .

B. Implikasi Penelitian

1. Pihak Kemen terian Agama sebaiknya memberikan per hatian yang

maksimal terhadap kepem impinan Kepala Seko lah , me ngingat Era

otonomi daerah telah membawa nuansa baru dalam pengelolaan

pendidikan , sekolah sebagai satuan pendidian forma l yang ber struktur dan

berjenjang pendidikan dasar dan menengah totalitas dan komponen-

komponennya mengalam i perkembangan yang sangat pes at, sehingga

perlu dikelola secara terib dan efesien melalu i suatu mana jemen yang

baik , termasuk Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) , sebab tugas sebagai

pem imp in di sekolah dan guru yang makin meningkat sei ring dengan

perkembangan laju pertumbuhan peserta didik . Dengan d ata tersebut

perlu ada jalan tengah melalui pembag ian tugas Kepala Se kolah yang

lebih khusus antara Kepala Sekolah dengan guru supaya Kepala Sekolah

bisa lebih fokus dalam melaksanakan tugasnya.

2. Peningkatan kualitas guru madrasah terus dipupuk dan dipertahankan

mengingat tugas dan tanggung jawab guru yang harus memerlukan

keterampilan khusus dan berbekal kemandirian. Berkaitan dengan materi

pembelajaran telah banyak bimbingan dan pelatihan baik oleh pemerintah

 211
211
maupun swasta yang bergerak di bidang peningkatan kualitas kompetensi

guru, untuk mengadakan kegiatan-kegiatan pembinaan, karena lembaga

pendidikan akan meningkat apabila kompetensi guru terus ditingkatkan

dan hal in i tidak terlepas dar i kepem impinan Kepala Sekolah yang ada di

seko lah.

3. Kepemimp inan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berb asis Sekolah

(MBS) seyogyanya menjadi acuan da lam era otonom i daerah dan

desentra lisasi pendidikan agar bisa menjad i solusi dar i kesenjangan

kua litas pend id ikan tiap daerah, karena dengan MBS ma sing-masing

lembaga pendidikan yang ada mempunya i ke le luas aan dalam

meningkatkan kua litas pendidikan , sebab secara subtansia l, s ekolah terus

berkembang untuk memenuhi misi pemera taan, perluasan akses, mutu,

relevansi , dan daya saing . Dar i seg i Manajemen sekolah dituntut pula

untuk semakin mengua tkan tata kelo la, akuntabilitas, dan pencitraan

publik.
 DAFTAR PUSTAKA
4. Amin Thaib, M. dan A. Subagio, Kepengawasan Pendidikan,
Jakarta: Departemen Agama, 2005.
5. Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan
Praktek, Cet. XIII; Jakarta: Rineka Cipta, 2006.
6. Bahri Djamarah , Syaiful. Guru dan Anak Didik dala m Interaksi
Edukatif , Jakarta: Rineka Cipta, 2000.
7. Danim, Sudarwan . Profesi Kependidikan, Cet . I ; Bandu ng: Alfabeta,
2010.
8. Dawan, Ainurrafiq dan Ahmad Ta’arifin. Manajemen Berbasis
Pesantren, Ce t, I; Jakarta: Lista Fariska, 2004.
9. Departemen Agama RI. Al-Qur`an dan Terjemahannya. Semarang:
Karya Toha Putra, 2002.
10. -------, Pedoman Rekrutmen Calon Pengawas, Jakarta : Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam, 2004.
11. -------, Kepengawasan Pendidikan, Cet. I; Jakarta: Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam Direktorat Madrasah dan
Pendidikan Agama d i Seko lah Umum 2005.
12. -------, Kepengawasan Pendidikan, Cet. I; Jakarta: Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam Direktorat Madrasah dan
Pendidikan Agama d i Seko lah Umum 2005.
13. -------, Pedoman Pengawasan atas Pelaksanaan ugas T Guru
Pendidikan Agama Islam pada Sekolah Umum di TK,D,S SLTP dan
SMU/SMK, Cet. I; Jakart a: Direktorat Jenderal Kelembagaan Agama
,
Islam 2003.
14. -------, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Agama Islam
Sekolah pada Umum dan Supervisi pada Madras ah, Jakarta:
Direktorat Jenderal Pembinaan Kelembagaan Agama Islam, 1996.
, Direktorat
15. -------i Profesionalisme Pengawas Pendais,
, . Jakarta:
Pemb naan Kelembagaan Agama Islam 2003
, n Supervisi
16. ------- Pedomant : Pengembanganl Administrasi da am, 2004.
Pendidikan, Jakar a Direktorat Ke embagaan Agama Isl
, t. ; : Direktorat
17. ------- lKepengawasan Pendidikan, Ce I Jakarta adrasah dan
Jendera
PendidikanKelembagaan Agama
Agama di Sekolah Islam
Umum Direktorat M
2005.
18. -------, Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta:
Direktorat Jenderal Madrasah dan PAI pada Sekolah Umum, 2003.
19. -------, Profesionalisme Pengawas Pendais, Jakarta: Dirjen
Pembinaan Kelembagaan, 2000.
20. Departemen Pendidikan dan kebudayaan, Himpunan Peraturan
Perundang-undangan Republik Indonesia, Bidang Pendidikan dan
 Kebudayaan, Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan,
Sekretariat Jenderal, 1992.
21. Djamas, Nurhayati. Manajemen Madrasah Mandiri, Jakarta:
Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan, 2005.
22. -------, Kamus Umum Bahasa Indonesia, Cet. IV; Jakarta: Balai
Pustaka, 2007.
23. Direk tora t Jenderal Pemb inaan Kelembagaan Ag ama Islam,
Panduan Tugas Jabatan Fungsional Pengawas Pendidikan Agama
Islam, Jakarta: Departemen Agama RI, t.t.
24. Engkoswara dan Aan Komari ah. Administrasi Pendidikan, Cet. I;
Bandung : Alfabeta , 2010 .
25. Faisal, Sanafiah. Metodologi Penelitian Sosial , Cet. I; Jakarta:
Erlangga, 2001.
26. Fatah, Nanang. Konsep Manajemen berbasis Sekolah dan Dewan
Sekolah, Bandung:Pustaka Bani Quraisy 2003.
27. Freire, Paulo. Pendidikan Kaum Tertindas, terjemahan dari
Paedagogy of the Oppressed, Cet. III; Jakarta : LP3ES , 2 000.
28. Hadiyanto. Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen di Indonesia,
Jakarta: Rineka Cipta, 2004.
29. Hasibuan, Mel ayu. Organisasi dan Motivasi, Jakart a: Bumi Aksara,
1998.
30. Hugh, Arnol J. and Feldman, Organization Behavior, New York:
MC Graw Hil l Book Company , 1996.
31. Ida, Rachmad. Metode Analisis Isi, Penelitian Kuan titatif, Edisi
Revisi , Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2001.
32. Keputusan Menpan , RI No.118/1996. Tentang Petunjuk Teknis
Pelaksanaan Jabatan Fungsional Pengawas Pendidi kan Agama
Islam dan Angka Kreditnya , 1999.
33. Mappanganro, Pemilikan Kompetensi Guru, Makasar: Alauddin
Press, 2010.
34. Masri Singar imbun. Metode Penelitian Survei, Jaka rta: Pustaka
LP3ES Indonesia, 1995.
35. Misykat Malik Ibrahim , Jurnal Inspira tif Pendidik an Evaluasi
Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MB S) Fakultas
Tarbiyah dan Keguruan UIN Alauddin Makassar,2013
36. Moloeng, Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif, Cet. VIII; Bandung:
Remaja Rosdakarya, 2000.
37. Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan
Implementasi, Cet. V; Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003.
38. -------, Manajemen berbasis Sekolah, Jakarta: Remaja Rosdakarya,
2004.
39. Muslim, Sri Banun. Supervisi Pendidikan Meningkatkan Kualitas
Peofesionalisme Guru, Cet. II; Bandung: Alfabeta, 2010.
40. Muhaimin, H. dkk., Manajemen Pendidikan, cet. I; Jakarta: Fajar
Interpratama offset, 2009.
41. Muhajir, Noeng. Metodologi Penelitian Kualitatif, Yogyakarta:
Rake Sarasin, 2000.
42. Narbuko, Cholid dan Abu Achmadi. Metodologi Penelitian, Cet. IV;
Jakarta: Bum i Aksara , 2002.
43. Nurkholis, Manajemen Berbasis Sekolah, Cet. II ; Jakarta: PT.
Grasindo , 2005.
44. Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 ten tang Standar Nasional
Pendidikan , (Standar Sarana dan Prasarana ).
45. Prawiro sentono, Surya. Kebijakan Kinerja Karyawan , Yogyakarta:
BPEE, 1999 .
46. Republik Indonesia, Departemen Pendidikan Nasional, Undang-
Undang dan Peraturan Pemerintah RI, tentang Pendidikan, Jakarta:
Depdiknas, 2005.
47. Ruky, Ahmad S. Sistem Manajemen Kinerja , Ce t, II; Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama , t.t.
48. Sahertian, Piet A. Supervisi Pendidikan ,Jakarta : Ri neka Cipta,
2000.
49. Sagal a, Syaiful. Supervisi Pembelajaran dalam Profesi Pendidikan,
Cet. I; Bandung : Alfabeta, 2010.
50. -------, Kemampuan profesional Guru dan Tenaga K ependidikan,
Cet. III; Bandung : Alfabeta, 2011 .
51. Sardiman AM, Interaksi Belajar Mengajar , Cet. III; Jakarta:
Rajawali Press , 1994.
52. Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. X;
Jakarta: PT Bum i Aksara, 2003.
53. Subroto, Suryo Manajemen Pendidikan di Madrasah, Jakarta: PT
Radja Grafindo Persada, 2004 .
54. Soeprianto , Jhon. Kinerja dan Pengetahuan Karyawan, Yogyakarta:
BPFE, 2000.
55. Stephen, Robins D. Perilaku Organisasi Konsep dan Aplikasi,
Jakarta: Prehalindo, 1986.
56. Sujanto, Bejo. Mensiasati Manajemen berbasis Sekolah di Era
Krisis yang berkepanjangan, Jakarta:ICW 2004.
57. Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Cet.
11; Bandung: Alfabeta, 2010.
58. Suhardan, Dadang. Supervisi Profesional Layanan dalam
Meningkatkan Mutu Pembelajaran di Era Otonomi Daerah, Cet. X;
Bandung: Alfabeta, 2010.
59. Utari, Rahmania. Penguatan Fungsi Pengawas Sekolah dalam
Kerangka Perbaikan Mutu Pendidikan di Indonesia, Cet. I;
Yokyakrta: Pustaka Yustia, 2006.
60. UU RI Nomor 20 Tahun 2003, tentang sistem Pendidik an Nasional,
Semarang: Aneka Ilmu 2003.
61. Zamroni. Paradigma pendidikan Masa Depan, Cet I ; Yogyakarta:
BIGRAF Publishing , 2000 .
 BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Kepemimp inan Kepala Sekolah me la lu i Manajemen Berb asis Sekolah

(MBS) mengacu kepada Undang-Undang No.20 Tahun 2 013 Tentang

Sistem Pendidikan Nasional yang memberikan dasar hu kum untuk

mengelola pendidikan dengan menerapkan prinsip demokrasi,

desentra lisasi, otonomi, keadilan dan men junjung tingg i hak asasi

manusia dalam berbaga i upaya penyempurnaan kurikulum , peningkatan

mutu guru, penyediaan berbagai sarana dan prasarana pendid ikan dengan

melibatkan berbagai elemen masyarakat dalam peningkatan pengelolaan

mana jemen seko lah yang tertib, efesien dan efektif seh ingga visi dan misi

sekolah dapat tercapai dengan baik sesua i harapan masyarakat.

2. Faktor pendukung kepemipinan ya itu Kepala Sekolah yang ada di
kementrian agama di angkat dari la tar belakang sebagai tena ga pendidik
sehingga mereka memaham i kebu tuhan sekolah, terutam a dalam hal
kompetensi tenaga pendidik di sekolah . Fak tor Penghambat
kepemimpinan adalah Kepala Sekolah mempunyai tugas ga nda yakni
disamping sebagai Kepala Sekolah dan mereka juga mengajar,
mengawasi dan memb imbing guru di kelas .
3. Solusi yang dilakukan dalam mengatasi hambatan adalah Kementerian
Agama melakukan pembenahan terhadap Kepala Sekolah dalam
melaksanakan tugas pada sekolah yang dipimpinnya dan memberikan
pemahaman betapa pentingnya supervisi akademik dan supervisi

178
 manajerial dalam pelaksanaan pendidikan baik didalam kelas maupun
diluar kelas.

B. Implikasi Penelitian

1. Pihak Kemen terian Agama sebaiknya memberikan per hatian yang

maksimal terhadap kepem impinan Kepala Seko lah , me ngingat Era

otonomi daerah telah membawa nuansa baru dalam pengelolaan

pendidikan , sekolah sebagai satuan pendidian forma l yang ber struktur dan

berjenjang pendidikan dasar dan menengah totalitas dan komponen-

komponennya mengalam i perkembangan yang sangat pes at, sehingga

perlu d ikelolah secara ter tib dan efesien melalui suatu man ajemen yang

baik , termasuk Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) , sebab tugas sebagai

pem imp in di sekolah dan guru yang makin meningkat sei ring dengan

perkembangan laju pertumbuhan peserta d id ik . Dengan d ata tersebut

perlu ada jalan tengah melalui pembagian tugas kepala se kolah yang

lebih khusus antara kepala sekolah dengan guru supaya ke pala sekolah

bisa lebih fokus dalam melaksanakan tugasnya.

2. Peningkatan kualitas guru madrasah terus d ipupuk dan d ipetahankan

meng inga t tugas dan tanggung jawab guru yang harus memerlukan

keteramp ilan khusus dan berbekal kemandir ian . Berkaitan de ngan materi

pembelajaran telah banyak b imbingan dan pelatihan baik oleh pemerintah

maupun swasta yang bergerak di bidang peningkatan kualitas kompetensi

guru, untuk mengadakan kegiatan-kegiatan pembinaan, karena lembaga

pendidikan akan meningkat apabila kompetensi guru terus ditingkatkan

179
 dan hal ini tidak terlepas dari kepemimpinan Kepala Sekolah yang ada di

sekolah.

3. Kepemimpinan Kepala Sekolah melalui Manajemen Berbasis Sekolah

(MBS) seyogyanya menjadi acuan da lam era otonom i daerah dan

desentra lisasi pendidikan agar bisa menjad i solusi dar i kesenjangan

kua litas pend id ikan tiap daerah, karena dengan MBS ma sing-masing

lembaga pendidikan yang ada mempunya i ke le luas aan dalam

meningkatkan kua litas pendidikan , sebab secara subtansia l, s ekolah terus

berkembang untuk memenuhi misi pemera taan, perluasan akses, mutu,

relevansi , dan daya saing . Dar i seg i Manajemen sekolah dituntut pula

untuk semakin mengua tkan tata kelo la, akuntabilitas, dan pencitraan

publik.

180
 DAFTAR PUSTAKA
4. Amin Thaib, M. dan A. Subagio, Kepengawasan Pendidikan,
Jakarta: Departemen Agama, 2005.
5. Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan
Praktek, Cet. XIII; Jakarta: Rineka Cipta, 2006.
6. Bahri Djamarah , Syaiful. Guru dan Anak Didik dala m Interaksi
Edukatif , Jakarta: Rineka Cipta, 2000.
7. Danim, Sudarwan . Profesi Kependidikan, Cet . I ; Bandu ng: Alfabeta,
2010.
8. Dawan, Ainurrafiq dan Ahmad Ta’arifin. Manajemen Berbasis
Pesantren, Ce t, I; Jakarta: Lista Fariska, 2004.
9. Departemen Agama RI. Al-Qur`an dan Terjemahannya. Semarang:
Karya Toha Putra, 2002.
10. -------, Pedoman Rekrutmen Calon Pengawas, Jakarta : Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam, 2004.
11. -------, Kepengawasan Pendidikan, Cet. I; Jakarta: Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam Direktorat Madrasah dan
Pendidikan Agama d i Seko lah Umum 2005.
12. -------, Kepengawasan Pendidikan, Cet. I; Jakarta: Direktorat
Jenderal Kelembagaan Agama Islam Direktorat Madrasah dan
Pendidikan Agama d i Seko lah Umum 2005.
13. -------, Pedoman Pengawasan atas Pelaksanaan ugas T Guru
Pendidikan Agama Islam pada Sekolah Umum di TK, S D, SLTP dan
; t l
SMU/SMK, Cet. I Jakar a: Direktorat Jendera Kelemba gaan Agama
Islam, 2003.
14. -------, Petunjuk Pelaksanaan Supervisi Pendidikan Aah, gama Islam
Jakarta:
Sekolaht tpada Umum dan Supervisi pada Madras am, 1996.
Direk ora Jenderal Pembinaan Kelembagaan Agama Isl
, Direktorat
15. -------i Profesionalisme Pengawas Pendais,, . Jakarta:
Pemb naan Kelembagaan Agama Islam 2003
, n Supervisi
16. ------- Pedomant : Pengembanganl Administrasi da am, 2004.
Pendidikan, Jakar a Direktorat Ke embagaan Agama Isl
, t. ; : Direktorat
17. ------- lKepengawasan Pendidikan, Ce I Jakarta adrasah dan
Jendera
PendidikanKelembagaan Agama
Agama di Sekolah UmumIslam Direktorat M
2005.
18. -------, Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah, Jakarta:
Direktorat Jenderal Madrasah dan PAI pada Sekolah Umum, 2003.
19. -------, Profesionalisme Pengawas Pendais, Jakarta: Dirjen
Pembinaan Kelembagaan, 2000.
20. Departemen Pendidikan dan kebudayaan, Himpunan Peraturan
Perundang-undangan Republik Indonesia, Bidang Pendidikan dan

181
 Kebudayaan, Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan,
Sekretariat Jenderal, 1992.
21. Djamas, Nurhayati. Manajemen Madrasah Mandiri, Jakarta:
Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan, 2005.
22. -------, Kamus Umum Bahasa Indonesia, Cet. IV; Jakarta: Balai
Pustaka, 2007.
23. Direk tora t Jenderal Pembi naan Kelembagaan Agama Islam,
Panduan Tugas Jabatan Fungsional Pengawas Pendidikan Agama
Islam, Jakarta: Departemen Agama RI, t.t.
i kan, Cet. I;
24. Engkoswara: dan Aan, Komar
. ah. Administrasi Pendidi
Bandung Alfabeta 2010
25. Faisal, Sanafiah . Metodologi Penelitian Sosial , Cet. I; Jakarta:
Erlangga, 2001 .
26. Fatah, Nanang. Konsep Manajemen berbasis Sekolah dan Dewan
Sekolah, Bandung:Pustaka Bani Quraisy 2003.
27. Freire, Paulo. Pendidikan Kaum Tertindas, terjemahan dari
Paedagogy of the Oppressed, Cet. III; Jakarta : LP3ES , 2 000.
28. Hadiyanto. Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen di Indonesia,
Jakarta: Rineka Cipta, 2004.
29. Hasibuan, Melayu. Organisasi dan Motivasi, Jakart a: Bumi Aksara,
1998.
30. Hugh, Arnol J. and Feldman, Organization Behavior, New York:
MC Graw Hil l Book Company , 1996.
31. Ida, Rachmad. Metode Analisis Isi, Penelitian Kuan titatif, Edisi
Revisi , Jakarta : Raja Grafindo Persada, 2001.
32. Keputusan Menpan , RI No.118/1996. Tentang Petunjuk Teknis
Pelaksanaan Jabatan Fungsional Pengawas Pendidikan Agama
Islam dan Angka Kreditnya , 1999.
33. Mappanganro, Pemilikan Kompetensi Guru, Makasa r: Alauddin
Press, 2010.
34. Masri Singari mbun. Metode Penelitian Survei, Jakarta: Pustaka
LP3ES Indonesia, 1995.
35. Moloeng, Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif, Cet. VIII; Bandung:
Remaja Rosdakarya , 2000.
36. Mulyasa, E. Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan
Implementasi, Cet. V; Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003.
37. -------, Manajemen berbasis Sekolah, Jakarta: Remaja Rosdakarya,
2004.
38. Muslim, Sri Banun. Supervisi Pendidikan Meningkatkan Kualitas
Peofesionalisme Guru, Cet. II; Bandung: Alfabeta, 2010.

182
39. Muhaimin, H. dkk., Manajemen Pendidikan, cet. I; Jakarta: Fajar
Interpratama offset, 2009.
40. Muhajir, Noeng. Metodologi Penelitian Kualitatif, Yogyakarta:
Rake Sarasin, 2000.
41. Narbuko, Cholid dan Abu Achmadi. Metodologi Penelitian, Cet. IV;
Jakarta: Bumi Aksara, 2002.
42. Nurkholis, Manajemen Berbasis Sekolah, Cet. II ; Jakarta: PT.
Grasindo , 2005.
43. Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 ten tang Standar Nasional
Pendidikan , (Standar Sarana dan Prasarana ).
44. Prawiro sentono, Surya. Kebijakan Kinerja Karyawan , Yogyakarta:
BPEE, 1999 .
45. Republik Indonesia, Departemen Pendidikan Nasional, Undang-
kan, Jakarta:
Undang dan Peraturan
. Pemerintah RI, tentang Pendidi
Depdiknas, 2005
, . , t, II; Jakarta:
46. Ruky Ahmad S Sistem, Manajemen Kinerja Ce
Gramedia Pustaka Utama t.t.
t , . : neka Cipta,
47. Saher. ian Piet A Supervisi Pendidikan ,Jakarta Ri
2000
l , Pendidikan,
48. Saga ;a Syaiful.: Supervisi
l Pembelajaran
. dalam Profesi
Cet. I Bandung A fabeta, 2010
, ependidikan,
49. ------- ;Kemampuan : profesional .Guru dan Tenaga K
Cet. III Bandung Alfabeta, 2011
, , III; Jakarta:
50. Sardiman AM, Interaksi Belajar Mengajar Cet.
Rajawali Press 1994.
, sia, Cet. X;
51. Siagian Sondangi P. Manajemen Sumber Daya Manu
Jakarta: PT Bum Aksara, 2003.
Jakarta: PT
52. Subroto, Suryo Manajemen Pendidikan
. di Madrasah,
Radja Grafindo Persada, 2004
, . Yogyakarta:
53. Soeprianto Jhon Kinerja dan Pengetahuan Karyawan,
BPFE, 2000.
an Aplikasi,
54. Stephen, Robins D. Perilaku
. Organisasi Konsep d
Jakarta: Prehalindo, 1986
55. Sujanto, Bejo. Mensiasati Manajemen berbasis Sekolah di Era
Krisis yang berkepanjangan, Jakarta:ICW 2004.
56. Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Cet.
11; Bandung: Alfabeta, 2010.
57. Suhardan, Dadang. Supervisi Profesional Layanan dalam
Meningkatkan Mutu Pembelajaran di Era Otonomi Daerah, Cet. X;
Bandung: Alfabeta, 2010.

183
58. Utari, Rahmania. Penguatan Fungsi Pengawas Sekolah dalam
Kerangka Perbaikan Mutu Pendidikan di Indonesia, Cet. I;
Yokyakrta: Pustaka Yustia, 2006.
59. UU RI Nomor 20 Tahun 2003, tentang sistem Pendidikan Nasional,
Semarang: Aneka Ilmu 2003.
60. Zamroni. Paradigma pendidikan Masa Depan, Cet I; Yogyakarta:
BIGRAF Publishing , 2000 .

184
 DAFTAR PUSTAKA

1. Amin Thaib, M. dan A. Subagio, Kepengawasan Pendidikan, Jakarta: Departemen

Agama, 2005.
2. Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cet. XIII;
Jakarta: Rineka Cipta, 2006.
3. Bahri Djamarah, Syaiful. Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, Jakarta:
Rineka Cipta, 2000.
4. Da , I; : t , 010.
nim Sudarwan. Profesi Kependidikan, Cet. Bandung Alfabe a 2
5. Daw , ’ antren, Cet, I;
Jak an t Ainurrafiq
i r dan Ahmad. Ta arifin. Manajemen Berbasis Pes
ar a: L sta Fa iska, 2004
6. De r I. g: Karya Toha
Putrpa, temen. Agama R Al-Qur`an dan Terjemahannya. Semaran
a 2002
7. ------- , Pedoman Rekrutmen Calon Pengawas, Jakarta: Direk torat Jenderal
Kele mbagaan Agama Islam, 2004.
8. -------, Kepengawasan Pendidikan, Ce t. I; Jakarta: Direk tora t Jende ra l Kelembagaan
Aga
ma slam I Direktorat Madra ah sdan Pend d kan i i Agama d Sekolah
i Umum
2005.
-- Kepengawasan Pendidikan, Ce Jakarta: Direk ora Jende a
9. -----ma , slam Direktorat Madra ah dan t.Pend I; d kan Agamat d Sekolah
t r l Kelembagaan
Aga I s i i i Umum
-- Pedoman Pengawasan atas Pelaksanaan
2005. Tugas Guru Pend
am pada Sekolah Umum di TK, SD, SLTP dan SMU/SMK, C
10. ----- ktorat
, Jendera Kelembagaan Agama slam 2003 idikan Agama
Isl et. I; Jakarta:
Dire-- Petunjuk Pelaksanaan
l Supervisi I Pendidikan
, . Agama Islam
um dan Supervisi pada Madrasah, Jakarta Direktorat Jender
11. -----mbagaan
, Agama slam 1996 Sekolah pada
Um : al Pembinaan
Kele-- Profesionalisme I ,Pengawas
. Pendais, Jakarta Direkto
mbagaan Agama slam 2003
12. ----- , : rat Pembinaan
Kele-- Pedoman Pengembangan
I , . Administrasi dan Supervisi Pendi
ktorat Kelembagaan Agama slam 2004.
13. ----- , dikan, Jakarta:
Dire-- Kepengawasan Pendidikan, I Ce, Jakarta: Direk ora Jende a
ma slam Direktorat Madra ah dan Pend d kan Agama d Sekolah
14. -------, Pedoman Manajemen Berbasis t. I; Madrasah, Jakarta
t t Direr l Kelembagaan
Aga I s
drasah dan PA pada Seko ah Umum 2003. i i i Umum
2005.
15. ----- -- Profesionalisme Pengawas Pendais, Jakarta Dirjen Pembinaan
00. , : ktorat Jenderal
Ma I l ,
16. ----- , : Kelembagaan,
20
17. Departemen Pendidikan dan kebudayaan, Himpunan Peraturan Perundang-undangan
Republik Indonesia, Bidang Pendidikan dan Kebudayaan, Jakarta: Departemen
Pendidikan dan Kebudayaan, Sekretariat Jenderal, 1992.
18. Djamas, Nurhayati. Manajemen Madrasah Mandiri, Jakarta: Puslitbang Pendidikan
Agama dan Keagamaan, 2005.
19. -------, Kamus Umum Bahasa Indonesia, Cet. IV; Jakarta: Balai Pustaka, 2007.
20. Direktorat Jenderal Pembinaan Kelembagaan Agama Islam, Panduan Tugas Jabatan
Fungsional Pengawas Pendidikan Agama Islam, Jakarta: Departemen Agama RI, t.t.
21. Engkoswara dan Aan Komariah. Administrasi Pendidikan, Cet. I; Bandung: Alfabeta,
2010.
22. Faisal, Sanafiah. Metodologi Penelitian Sosial, Cet. I; Jakarta: Erlangga, 2001.
23. Fatah, Nanang. Konsep Manajemen berbasis Sekolah dan Dewan Sekolah,
Bandung:Pustaka Bani Quraisy 2003.
24. Freire, Paulo. Pendidikan Kaum Tertindas, terjemahan dari Paedagogy of the
Oppressed, Cet. III; Jakarta: LP3ES, 2000.
25. Hadiyanto. Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen di Indonesia, Jakarta: Rineka
Cipta, 2004.
26. Hasibuan, Melayu .Organisasi dan Motivasi, Jakarta Bum : Aki ara,s 19 98.
27. Hugh , Arnol J. and Fe dman l Organization
, Behavior, New York : MC Graw Hill
Boo k Company, 1996.
28. Ida, Rachmad. Metode Analisis Isi, Penelitian Kuantitatif, Edisi Revis i, Jakarta: Raja
Grafindo Per sada 2001 , .
29. Kepu tusan Menpan, R No.118/1996I Tentang
. Petunjuk Teknis Pelaks anaan Jabatan
Fungsional Pengawas Pendidikan Agama Islam dan Angka Kreditnya , 1999.
30. Mappangan ro ,Pemilikan Kompetensi Guru, Makasar: Alauddin Press , 2010.
31. Ma isr Singar mbun
i . Metode Penelitian Survei, Jakarta: Pustaka LP 3ES Indonesia,
1995.
ykat Malik Ibrah im , Jurnal Inspirati f Pendid ikan Evaluas i Pelaksanaan
32. Misnajemen Berbasis Seko ah l (MBS) Fakultas Tarbiyah dan
Mauddin Makassar,2013 Keguruan
UIN Ala
oeng Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif, Cet. VIII Ba
33. Moldaka ,ya 2000 ; ndung: Remaja
Ros r , .
yasa, E Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep, Strategi, dan Imp
34. Mul andung. Rema a Rosdakarya, 2003. lementasi, Cet.
V; B : j
-- Manajemen berbasis Sekolah Jakarta: Remaja Rosdakarya, 200
35. ----- , , 4.
slim Sri Banun Supervisi Pendidikan Meningkatkan Kualitas P
36. Muru, Cet.
, II Bandung . Alfabeta, 2010. eofesionalisme
Gu ; :
haimin, H. dkk Manajemen Pendidikan, cet. I; Jaka ta: Faja nte
37. Mu09. ., r r I rpratama offset,
20
hajir Noeng Metodologi Penelitian Kualitatif, Yogyakarta: Rake S
38. Mu , . arasin, 2000.
buko Cholid dan Abu Achmadi. Metodologi Penelitian, Cet. V;
39. Nar ara, 2002.
, I Jakarta: Bumi
Aks
40. Nurkholis, Manajemen Berbasis Sekolah, Cet. II; Jakarta: PT. Grasindo, 2005.
41. Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan,
(Standar Sarana dan Prasarana ).
42. Prawiro sentono, Surya. Kebijakan Kinerja Karyawan, Yogyakarta: BPEE, 1999.
43. Republik Indonesia, Departemen Pendidikan Nasional, Undang-Undang dan
Peraturan Pemerintah RI, tentang Pendidikan, Jakarta: Depdiknas, 2005.
44. Ruky, Ahmad S. Sistem Manajemen Kinerja, Cet, II; Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama, t.t.
 45. Sahertian, Piet A. Supervisi Pendidikan ,Jakarta: Rineka Cipta, 2000.
46. Sagala, Syaiful. Supervisi Pembelajaran dalam Profesi Pendidikan, Cet. I; Bandung:
Alfabeta, 2010.
47. -------, Kemampuan profesional Guru dan Tenaga Kependidikan, Cet. III; Bandung:
Alfabeta, 2011.
48. Sardiman AM, Interaksi Belajar Mengajar, Cet. III; Jakarta: Rajawali Press, 1994.
49. Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. X; Jakarta: PT Bumi
Aksara, 2003.
50. Subroto ,Su yo
r Manajemen Pendidikan di Madrasah, Jakar at :PT Radja Grafindo
Persada, 2004.
51. Soeprianto ,Jhon. Kinerja dan Pengetahuan Karyawan, Yogyaka ta: r B PFE, 2000.
52. Stephen, Robins D. Perilaku Organisasi Konsep dan Aplikasi , Jakar ta: Prehalindo,
1986.
53. Sujanto, Bejo . Mensiasati Manajemen berbasis Sekolah di Era Krisis
yang ber
kepanjangan , Jakarta:ICW 2004.
54. Sugi yono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Cet. 11; Bandung:
Alfabeta, 2010.
55. Suhardan, Dadang . Supervisi Profesional Layanan dalam Menin gkatkan Mutu
Pembelajaran di Era Otonomi Daerah, Ce t. X; Bandung Alfabeta,
: 20 10.
56. Uta ri, Rahmania. Penguatan Fungsi Pengawas Sekolah dalam Keran gka Perbaikan
Mutu Pendidikan di Indonesia, Cet. I; Yokyakrta: Pustaka Yustia, 200 6.
57. UU RI Nomor 20 Tahun 2003, tentang sistem Pendidikan Nasion al, Semarang:
Ane ka Ilmu 2003.
58. Zamroni. Paradigma pendidikan Masa Depan, Cet I;Yogyak arta:
lishing
BIGRAF Pub 2000. ,
 Lampiran wawancara:

A. Bagaimana tahap-tahap pelaksanaan kepemimpinan kepala sekolah melalui

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu
.............................................................................................................................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ...................

B. Bagaimana pelaksanaan Manajeman Berbasis Sekolah MBS) ( di Madrasah

Tsanawiyah Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
C. Bagaimana langkah langkah -yang dilakukan dalam mening katkan mutu
pendidikan melalui Manajemen Berbasis Sekolah di Madrasah Tsanawiyah
Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
D. Dalam konteks pendidikan Manajemen Berbasis Sekolah (MB S) mencakup anrang
input ,proses dan output pendidikan di Madrasah Tsanawiyah G batu, is Sekolah
Bagaiman gambaran pelaksanaannya melalui Manajemen Berbas ....................
.........................................................................................................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ...................
E. Bagaimana sebenarnya proses pembelajaran di Madrasah Tsanawiyah
Ganrang batu Melalui Manajemen Berbasis Sekolah
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
F. Bagaimana cara membagi waktu pelaksanaan pembelajaran teori dan praktek i
dalam rangka pemenuhan mutu pendidikan sesua yang diharapkan
Manajemen berbasis Sekolah
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
G. Langkah apa yang dilakukan sehingga Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu
Dapat bersaing dengan sekolah lain, baik dari segi mutu maupun dari segi
lulusannya
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
......................................................................................................... ...................
H. Apa saja tanggungjawab kepemimpinan kepala sekolah melalui Manajemen
berbasis Sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
I. Apa saja faktor pendukung kepemimpinan Kepala Sekolah seh ingga dalam
proses pelaksanaan Manajemen berbasis sekolah sehingga harapan
pendidikan dan harapan sekolah dapat terpenuhi di Madrasah Tsanawiyah
Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ...................
J. Apa saja hambatan dalam pelaksanaan kepemi mpinan kepala sekolah melalui
manajemen berbasis sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
K. Apa solusi dari pelaksanaan kepemi mpinan kepala seko lah melalui
Manajemen Berbasis sekolah di Madrasah Tsanawiyah Ganrang batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ...................
L. Apakah ada hal -hal yang baru dalam pelaksanaan kepemimpinan Kepala
Sekolah Di Madrasah Tsanawiyah Ganrang Batu
......................................................................................................... ....................
......................................................................................................... ....................
.............................................................................................................................
DAFTAR RIWAYAT HIDUP

1. Identitas

Nama Lengkap : Abd Sahid. S.Ag

Nip :-

Tempat/Tgl Lahir : Jeneponti 01 Januari 1970

Unit Kerja :
Mad r Tsanawiyah Gan ang rBatu
asah
Alamat Kan ot r :
Ganrang l
Batu, Desa Kayu oe Timur Kec., Turatea, Kab
Jeneponto

Alamat Rumah Ganrang

: Batu, Desa Kayu oe
l Timur, Kec .
Turatea , Kab. Jeneponto.

II. Data Keluarga :

1. Istri : Hernawati S.Pdi

2. Anak :

- Syari f Sila al-Hidayat

- Ahmad Sila al - Islam

III. Jenjang Pend idikan :

1. S.1 : Fakulta s Tarbiyah IAIN Alaudd in Makassar, 1998

Jurusan Bahasa Arab

2. S.2 : Program Pasca Sarjana UIN Alauddin Makassa r 20 15

s : I
Kon entrasi Manajemen Pendidikan slam
IV. Pengalama :
n Jabatan
1. i Ganrang Batu
Kec. Guru bidang
. J studi Bahasa- Arab. Madrasah Tsanaw yah
Turatea Kab. eneponto 1998 2015
2. Guru Bidang Studi Bahasa Arab Sekolah Menengah atas Negeri Kelara Kec. Kelara.
Kab. Jeneponto 2007-2015