Nama : Dwi Amalia Rosyidah

NIM : 170302102
Kelas : Akuntansi B Sore

Kasus 3.1
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan
sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?
Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. Strategi unti bisnis
berhubungan dengan bagaimana menciptkan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam maisng-masing industri yang telah dipilih yang dalam hal ini dilakukan oleh
Southwest.
Dalam menciptakan strategi unit bisnisnya, Southwestmemiliki struktur biaya operasi
paling rendah dalam industri perusahaan penerbangan domestik dan secara konsisten
menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwestjuga memiliki rekor
pelayanan terbaik demi kenyamanan dan kepuasan  pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan
didapatkannya pengakuan dari majalah Fortune yang kosnisten mengakui Southwest
sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu perusahaan-
perusahaan yang dikagumi di dunia serta menurutAmerican Customer Satisfaction
Index,Southwest merupakan berada di posisi pertama diantara perusahaan penerbangan
untuk kepuasan pelayanan pelanggan dan penghargaan lainnya.
Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional
perusahaanya namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya :
a. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar awaknya
menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.
b. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang dihasilkan
dengan reservasi online) dengan biaya per bookingyang hanya $1 lebih rendah
daripada menggunakan agen perjalanan.
c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar
semata yang tidak menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara
independen dan mengizinkan mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.
d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara
nasional namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-
 masuk guna memberi bantuan kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang
menjadi tugas mereka.
e. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan
waktu 20 menit dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang.
Hal ini lebih sedikit daripada maskapai penerbangan lainnya.
Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan
kompetitifnya :
Basis yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi
penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik dan  basis biaya rendah dengan
penekanan atau peminimalisasian biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau
trayek pendek (waktu penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik
(misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk
menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya
manusia yang digunakan untuk  pelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya
mendatangkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi perusahaan.
2. Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi
perusahaan?
Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan
“Bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh memberi
perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan datang kembali.
Dan itu membuat pemegang saham gembira.” Hal ini mendorong Southwest membayar
tinggi karyawannya dan merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa
penerbangan dengan tingkat pergantian (turn-over) karyawan yang rendah secara relatif
pada industri penerbangan. Ini bararti bahwa memanajemen karyawan sebagai kunci dari
pengendalian perusahaan untuk membantu strategi perusahaan yang diwujudakan dalam
beberapa hal :
a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal,
dan kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People,
dorongan dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan
inisiatif pribadi.
b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring kandidat dan
melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas
gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat.
 Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan
kecerdasan.
c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of
belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas
karyawan kepada perusahaan.

Kasus 3-2
Nucor Corporation (B)
1.Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar
agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengeveluasi pegantian
dalam strateginy secara spesifik ?
Setuju, karena perusahaan harus memikirkan rencana dan strategi jangka panjang
untuk bisa survive dan berkembang menjadi industri baja terbesar di Amerika Serikat.
Beberapa strategi baru yang direncanakan, yaitu akuisisi dengan perusahaan Gallatin Steel di
Kentucky. Akuisisi memungkinkan adanya biaya produksi dan haraga baja serta kuantitas
baja yang diproduksi akan lebih stabil kemudian dalam menrencanakan ekspor ke luar negeri.
Nucor berkesempatan untuk melaakukan ekspansi pemasaran produksnya keluar negeri, agar
konsumen diluar Amerika tahu merek Nucor dan mempunyai kesempatan untuk
mendatangkan pelanggan baru lalu diversifikasi produk dan Perusahaan mungkin ada
baiknya melakukan inovasi produk baru di luar baja sehingga sumber pendapatan bertambah.
2.Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik di
bawah arahan strategi yang baru?
Dengan melihat kepemimpinan David Aycock yang ingin Nucor menjadi perusahaan
global, sepertinya system pengendalian akan berubah dan sedikit demi sedikit budaya
perusahaan juga akan mengikuti, karena tidak mungkin Nucor akan menjadi perusahaan
global jika masih tetap tidak ada perubahan seperti pada kepemimpinan Iverson. Dalam
kepemimpinan Iverson, perusahaan tidak percaya dengan kebijakan akuisisi, tetapi pada masa
kepemimpinan Aycock, dia msndukung strategi untuk akuisisi, karena akuisisi dinilai bisa
menerobos tembok besar dan bisa membangun sesuatu yang baru dari situ, sehingga dapat
disimpulkan Nucor tidak akan bisa mempertahankan system pengendalian dan budayanya
yang lama dibawah arahan strategi yang baru, karena meskipun budaya itu susah dihilangkan,
tetapi jika gaya manajemen berubah, pengendalian manajemen juga akan berubah dan lama
kelamaan semua staff dan karyawan juga akan mengikuti gaya manajemen yang baru.a
3.Maukan anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Ya, saya bersedia bekerja di bawah kepemimpinan David Aycock. Karena jika
dibandingkan dengan kepemimpinan Iverson (diliat dari segi gaya kepemimpinan), Iverson
cenderung ingin menguasai semua bagian perusahaan tanpa menggunakan atau menambakan
jajaran baru di tingkat manajemen. Hal tersebut cenderung menimbulkan gaya kepemimpinan
yang otoriter. Belum tentu juga Iverson dapat focus ke smua bagian perusahaan yang di
awasinya. Berbeda dengan Iverson, Aycock memutuskan untuk menambah jajaran baru di
tingkat manajemen dengan alasan jika disesuaikan dengan tingkat pendapatan Nucor yeng
melebihi $4 Miliar – bahkan sekarang perusahaan tersebut sedang tumbuh menjadi
perusahaan pembuat baja terbesar – tidak efektif jika pimpinan harus mengetahi segala hal
yang terjadi di perusahaan. Dalam artian, ia cukup memperkerjakan eksekutif (manajer) baru
yang nantinya akan memberikan laporan kepada dirinya tanpa harus Aycock mengawasi
penuh tiap bagian di perusahaan tersebut. Dengan adaaya tindakan tersebut juga di harapkan
dapat mengurangi kekeliruan-kekeliruan yang akan timbul dan memonitor (mengawasi)
biaya. Selain itu, Aycock juga beralasan bahwa ia butuh orang-orang (karyawan) berbakat
yang nantinya dapat menggantikan posisi Aycock di perusahaan tersebut dengan melakukan
tindakan efektif yang telah disebutkan diatas.

Kasus 3.3
1. Rasio modal kerja tidak diberikan, asumsi sama dengan tampilan 2. Hitunglah
harga standar ketika penyisihan komersial sebesar 7% dalam tampilan 2
dihilangkan dan jumlah biaya komersial sebesar $250 ditambahkan pada harga
hasil perhitungan!

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000

Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam 80%
praktik
Persamaan volume standar
(1.250.000 x 80%) 1.000.000 unit
Biaya per unit $ 1.300
Biaya tahunan untuk produksi pada volume
standar        $
(1.000.000 x $1.300) 1.300.000.000
Faktor standar bagi investasi tetap
 600.000.000 : 1.300.000.000 0,462

Dari tampilan 2 diketahui:

a dan b (margin kotor sebelum penghapusan penyisihan komersial) adalah 0,1 dan 0,125.

Setelah adanya penghapusan penyisihan komersial sebesar 7% maka a menjadi 0,03 (0,1
– 0,07), sedangkan b tetap.
Maka perhitungan harga standarnya adalah:
1+b 1+0,125
Harga jual, sebagaimana rasio terhadap biaya pabrik = = = 1,160
1−a 1−0,030
Biaya standar = $ 1.300
Jadi, harga standarnya adalah $ 1.300 x 1,160 = 1.508
Harga strandar tetap $ 1.508 + $ 250 = $ 1.758
2. Apa yang akan terjadi pada laba dan ROI sebelum kena pajak dalam setahun
dimana volumenya hanya 60 % dari kapasitas? Apa yang akan terjadi dalam
setahun bila volumenya 100 % dari kapasitas? Asumsikan bahwa biaya nonvariabel
termasuk dalam $1.550 biaya per unit diatas adalah $350 juta  (yaitu besarnya
biaya variable adalah $1.500 - $350 = $1.200). Dalam kedua situasi tersebut,
asumsikan bahwa mobil-mobil dijual pada harga standar yang ditetapkan dalam
pertanyaan nomor 1, karena harga standar tidak berubah untuk mencerminkan
perubahan tahunan dalam volume.
Volume Standar, asumsi 60% dari kapasitas
Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000
Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 60%
Persamaan volume standar
(1.250.000 x 60%) 750.000 unit
Biaya per unit $ 1.550
Biaya tahunan untuk produksi pada volume
standar        $ 1.162.500.000
(750.000 x $1.550)
Faktor standar bagi investasi tetap
600.000.000 : 1.162.500.000 0,516

Volume Standar, asumsi 100% dari kapasitas

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000
Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 100%
 Persamaan volume standar
(1.250.000 x 100%) 1.250.000 unit
Biaya per unit $ 1.550
Biaya tahunan untuk produksi pada volume
standar        $ 1.937.500.000
(1.250.000 x $1.550)
Faktor standar bagi investasi tetap
600.000.000 : 1.937.500.000 0,31

Harga standar = $ 1.758

% Pendapatan Biaya Laba
60% 750.000 x 1.758 = (1.162.500.000) 156.000.000
1.318.500.000
100% 1.250.000 x 1.758 = (1.937.500.000) 260.000.000
2.197.500.000

 ROI pada volume standar 60%

156.000.000
x 100% = 26%
600.000.000
ROI sebesar 26%, berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 26%.
 ROI volume standar 100%
260.000.000
x 10% = 43,3%
600.000.000
ROI sebesar 43,3 %, yang berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun
43,3%

3. Pada tahun model 1975, General Motors memberikan potongan tunai sebesar $300
per mobil dari daftar harga. Pada tahun 1972 dan 1973 harga-harga dibatasi oleh
peraturan pengendalian harga, yang mensyaratkan bahwa harga penjualan dapat
naik hanya jika harga meningkat. Karena itu, harga jual tidak dapat dikendalikan
meskipun selalu ada kemungkinan bahwa peraturan pengendalian harga dapat
diberlakukan lagi. Pada tahun 1975, permintaan akan mobil menurun drastis
dibandingkan dengan tahun 1974, sebagian disebabkan oleh adanya resesi dan
sebagian lagi disebabkan oleh kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar.
Apakah potongan tunai tersebut mencerminkan bahwa General Motors
 menerapkan kebijakan harga yang baru pada tahun 1975, atau apakah hal tersebut
konsisten dengan kebijakan yang digambarkan pada kasus tersebut?
Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motors pada tahun 1975
tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Karena
dalam kebijakan tersebut dijlaskan bahwa yang menjadi pertimbangan dasar adalah angka
pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka
pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Dari uraian tersebut
begitu General Motors dapat memaksimalkan pendapatan walaupun pada tahun 1975
pemberian potongan penjualan tunai sebisar $300 penjualan mobil dan bukan berarti
menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang
terjadi pada perekonomian global, karena pada tahun 1975 permintaan akan mobil akan
menurun dratis jika dibandingkan dengan tahun 1974 karena disebabkan oleh resesi dan
kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Jadi dengan pemberian potongan,
diharapkan tetap menstabilkan angka penjualan, sehingga produk jadi tidak menumpuk.
4. Apakah kebijakan tersebut tepat bagi general motors? Apakah tepat bagi Amerika?
Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motor Corporation pada
tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya.
Dimana perusahaan berpedoman bahwa yang menjadi pertimbangan mendasar adalah
angka pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka
pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat.
Kebijakan yang dibuat oleh General Motor Cooperation menurut kami sudah tepat,
karena General Motor Cooperation memberikan potongan tunai bukan berarti
menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang
terjadi pada perekonomian global. Selain itu, pemberian potongan tunai adalah kebijakan
tepat melihat tren permintaan produk pada tahun sebelumnya (1974) yang terus menurun.
Dengan demikian, meskipun tidak memperoleh keuntungan yang besar sebagaimana yang
diinginkan perusahaan, produk masih memiliki daur hidup dalam keberlanjutan bisnis,
sehingga produk tidak hanya menjadi barang yang hanya tersimpan di garasi dan gudang
saja, nemun masih memiliki kesempatan untuk dibeli oleh pelanggan.
Kemudian bagi Amerika, kebijakan yang diambil General Motor Corporation tersebut
sudah tepat mengingat pada tahun tersebut keadaan ekonomi di Amerika mengalami
resesi. Artinya, pada saat itu, Amerika tengah mengalami penurunan Gross Domestics
Product (GDP) atau pertumbuhan ekonomi riil di Amerika tengah bernilai negarif selama
dua kuartal atau lebih dalam setahun. Dengan demikian kebijakan General Motor
 Corporation dapat dikatak tepat bagi Amerika. Karena meskipun secara nilai atau
pendapatan yang diperoleh Negara terlihat akan berkurang dengan adanya diskon yang
diambil General Motor Corporation, kebijakan tersebut tetap baik bagi Amerika, karena
meski nilai turun Amerika tetap memperoleh pendapatan dari usaha General Motor
Corporation tersebut akibatnya GDP pun dapat diperkirakan tidak turun secara drastic.

KASUS 3-4

1. Filosofi organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali?

Bagaimana menurut anda? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini?
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi “Solid
Line”seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru
memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga
tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan
konflik dan pengucilan fungsi pengendali divisi yang mengguncang keharmonisan
yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh
karena itu Rendell sebaiknya tetap pada filosofi “Dotted line” dan pengendali pusat
bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengandali divisi dan divisi yang ada.
2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell Company
melapor?
Kepada manajer perusahaan tingkat divisi
3. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan dan pengendali
divisi?
Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi juga
dipertahankan seperti sebelumnya.

Langkah konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun
hubungan ini?
a. Pengendali perusahaan tidak hanya diaajak berkonsultasi dalam kenaikan gaji dan
penunjukan pengendali divis baru tapi juga ikut memnetukan dimana pengendali
divisi hanya boleh ditunjuk dari daftar kandidat yang telah disepakati oengendali
perusahaan.
b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk memberhentikan
pengendali divisi yang tidak layak.
 4. Apakah anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam
tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi?
Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali
perusahaan dan pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem
akuntansi yang harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelporan
kinerja. Hanya pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi
divisi dan terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak
diharapkan berperan dalam menyampaikan informasi yang menysatkan.

KASUS 3-5

DIGITAL EQIUPMENT CORPORATION (DEC)

Jawaban :

1. Sebagai seorang calon produksi lini produk di DS saya akan memberitahukan kebijakan
tentang perubahan cara dalam mengukur dan mengelola kinerja keuangan DS. Selain
itu saya akan melakukan hal-hal sebagai berikut:
a) Memilih staf di lini produk yang kiranya dapat membuat laporan seperti tuntutan
komite manajemen DS
b) Mengontrol jalannya proses produksi yang ada di lini produk dengan lebih ketat
2. Berdasarkan rancangan organisasi lini produk, fasilitas manufaktur (FAB) dapat
dipilah-pilah mana yang sesuai dengan lini produk yang ada dan menempatkannya pada
tempat yang lini produk tersebut. Dengan demikian sektor produksi yang ada akan
mampu menjalankan kegiatan produksinya dan mampu membuat laporan keuangan
dengan baik
3. Tugas keuangan yang penting untuk mendukung organisasi baru adalah bagian
keuangan harus mampu mengukur, menentukan harga transfer antar lini dan
mengalokasikan biaya dengan tepat
4. Ya konsep lini produk sudah tepat.
Aspek positif :
a) DS pusat akan dapat mengetahui berapa kontribusi laba untuk masing-masing proses
produksi
b) Masing-masing lini produk akan melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien
c) Perusahaan dapat menentukan harga yang tepat untuk setiap jenis barang yang
diproduksi
 Aspek negatif :

a) Adanya kemungkinan laporan keuangan yang kurang objektif karena tuntutan terkait
target laba yang harus dicapai
b) Kelompok manajemen mempunyai sedikit pengalaman dalam memberikan laporan
keuangan per bulan dan per catur wulan.
5. Konsep lini produk kemungkinan besar akan mengubah perilaku divisi. Hal ini
dikarenakan kompleksitas dalam hal pembuatannya berbeda satu sama lain dan
produksi sentralnya bisa dengan mudah beralih dari satu golongan produk ke golongan
produk yang lain. Produk dan perkembangan prosesnya bekerja bekerja bersama-sama
untuk menentang proses pembuatan dan pengembangan.

Hal lain yang yang dapat dilakukan DS untuk mengubah kultur organisasi adalah :
 Mengamati lingkungan yang berhubungan dengan 2 atau 3 tren yang akan
memberi pengaruh pada organisasi di masa mendatang.
 Menentukan implikasi dari tren tersebut.
 melihat kembali misi dan mempelajari tujuan organisasi, serta memperbaiki
sampai menjadi pernyataan yang singkat, kuat.
 Melarang hierarki lama yang diwarisi dan membangun struktur dan sistem
manajemen yang fleksibel dan cair, yang melepaskan energi dan semangat orang.
 Menantang hal yang biasa dilakukan dengan mempertanyakan setiap kebijakan,
praktik, prosedur, dan asumsi, meninggalkan hal yang tidak berguna dimasa
sekarang dan akan datang dan HANYA mempertahankan hal yang merefleksikan
masa depan yang diharapkan.
 Berkomunikasi beberapa pesan yang kuat dan menggerakkan, yang dapat
memobilisasi orang dalam misi, tujuan dan nilai organisasi.
 Membagikan tanggung jawab kepemimpinan ke semua bagian didalam organisasi,
sehingga hanya terdapat satu pemimpinan, dan memiliki banyak pemimpin pada
semua tingkat organisasi.

6. Rekomendasi pengendalian manajemen yang akan kami berikan pada manajemen DS

untuk mencapai profitabilitasnya yaitu sebaiknya DS membentuk kontoler lini produk
 yang bertugas memberikan laporan kepada manajer lini produk serta mengawasi kinerja
dari manajer lini produk dan kontroler.

KASUS 3-6

NATIONAL TRACTOR AND EQUIPMENT COMPANY

1. Apakah analisis semacam ini berada dalam ruang lingkup yang tepat bagi fungsi
kontrolir?
Ya. Dalam analisis ini telah dilakukan beberapa tahapan yang termasuk dalam
fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem
pengendalian;menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja dan menginterpretasikan
laporan-laporan tersebut untuk para manajer; serta melakukan supervisi audit internal
dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.
Dalam kasus tersebut, William Lawrence menganalisis kinerja penjualanNational
Tractor and Equipment Company termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang
dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. Membandingkan anggaran
National Tractor and Equipment Company pada tahun-tahun sebelumnya dan mencari
faktor-faktor menurunnya angka penjualan traktor X terhadap pesaing Atermasuk
dalam fungsi kontrolir yaitu,menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja., dan
mempresentasikan hasil analisisnya kepada departemen yang bersangkutan. Termasuk
dalam fungsi kontrolir menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para
manajer. Hal-hal tersebut juga termasuk dalam fungsi kontrolir melakukan supervisi
audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas
informasi.
2. Dapatkah anda menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan analisis?
Analisis sebelumnya dilakukan oleh Wiliam Lawrence. Ia memutuskan untuk
menggunakan pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler untuk analisis –
analisis lainnya. Saran saya, William Lawrence selain menggunakan pendekatan yang
pernah digunakan oleh kontroler, seharusnya ia juga mencari pendekatan –
pendekatan lain agar dapat menstabilkan keuntungan dan pengembalian aset divisi
traktor tipe X. Selain itu, ia juga harus memperhatikan penjualan dari tahun ke tahun,
agar penurunan pada tahun 1973 – 1974 tidak terulang kembali. Wiliam Lawrence
juga harus memperkirakan berapa banyak pesaing traktor tipe X. Sehingga Wiliam
dapat memperkirakan juga analisis pendekatan apa yang seharusnya ia gunakan.
3. Tindakan apa, jika ada, yang seharusnya diambil berdasarkan studi ini ?
Tindakan yang harusnya diambil adalah para kontroler harusnya juga
bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan system pengendalian. Dan
sebagai pejabat staf tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Serta baik
system formal maupun informal harus bisa mempengaruhi perilaku sumber daya
manusia yang ada didalam organisasi perusahaan khususnya dalam hal tingkat
pencapaian keselarasan tujuan. Sehingga secara keselurahan tindakan dari masing –
masing sumber daya manusia dapat mendukungb tercapainya tujuan organisasi
perusahaan.