Nama : Dwi Amalia Rosyidah

NIM : 170302102
Kelas : Akuntansi B Sore

KASUS BAB 8
KASUS 8-1
1. Menggunakan informasi dalam teks dan tampilan 5, hitung biaya layanan berdasarkan
aktivitas untuk unit bisnis TFC.
(dalam ribuan)
Aktivitas BiayaAktivitas Tarif per Aktivitas

Penyimpanan $ 1.550 / 350 karton $ 4,43 per karton

Penanganan permintaan $ 1.801 / 310 permintaan $ 5,81 per permintaan

Pemilihan stok gudang $ 761 / (310 x 2,5) $ 0,98 per baris

dasar

Entry data $ 612 / (310 x 2,5) $ 0,79 per baris

Aktivitas “ambil dari pak” $ 734 / (310 x 2,5 x 90%) $ 1,05

Pengantaran ke meja $ 250 / 8,5 $ 29,41

2. Menggunakan sistem perhitungan biaya anda yang baru, hitung biaya layanan distribusi
untuk “pelanggan A” dan “pelanggan B”
Pelanggan A
(dalam ribuan)
Aktivitas Biaya Aktivitas Biaya Layanan
Distribusi

Penyimpanan $ 4,43 x 350 karton $ 1.550

Penanganan permintaan $ 5,81 x 364 permintaan $ 2.114,84

Pemilihan stok gudang $ 0,98 x 910 baris $ 891,8

dasar

Entry data $ 0,79x 910 baris $ 718,9

Aktivitas “ambil dari pak” $ 1,05 x 910 baris $ 955,5

 Biaya pengiriman setahun $ 2.250 $ 2.250

Biaya modal 13% x 15.000 (saldo rata-rata $ 1.950

bulanan)

Total $ 10.431,04

Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5

Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84
Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1
Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9
Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5
Freight charge = $ 2,250
Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950
Total = $ 10,367.84

Pelanggan B
(dalam ribuan)
Aktivitas BiayaAktivitas Tarif per
Aktivitas

Penyimpanan $ 4,43 x 700 karton $ 3.101

Penanganan permintaan $ 5,81 x 790 permintaan $ 4.589,9

Pemilihan stok gudang $ 0,98 x 2500 baris $ 2.450

dasar

Entry data $ 0,79x 2500 baris $ 1.975

Aktivitas “ambil dari pak” $ 1,05 x 2500 baris $ 2.625

Pengantaran ke meja $ 29,41 x 26 meja $ 764,66

Biaya pengiriman setahun $ 7.500 $ 7.500

Biaya modal $ 13% x 50.000 (saldo rata-rat $ 6.500

bulanan)

Total $ 29.505,56
3. Apakah kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai profitabilitas dari dua pelanggan
tersebut?
Berdasarkan hasil perhitungan “ABC” pada usaha TFC bisnis diketahui bahwa
pelanggan A menggunakan biaya yang lebih sedikit untuk pelayanan yang disediakan
oleh Allied dibandingkan dengan pelanggan B. Dengan begitu pelanggan B berpotensi
memberikan pendapatan yang lebih besar pada Allied jika pembebanan biaya layanan
berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian pelanggan B yang lebih banyak, Allied
akan mempertahankan pelanggan B bahkan meningkatkan pembeliannya. Pelanggan A
memiliki ketergantungan yang rendah terhadap layanan yang diberikan Allied, sehingga
tidak menutup kemungkinan pelanggan A akan meninggalkan Allied dan berpindah
kepada supplier lain. Sehingga agar profitabilitas dari B yang dianggap lebih tinggi
dengan perhitungan biaya layanan berdasarkan sistem ABC menghasilkan pendapatan
yang lebih tinggi maka diterapkan ssistem biaya ekstra. Jika tidak malah akan sedikit
profitabilitas dari pelanggan B walaupun menghasilkan penjualan yang lebih banyak akan
tetapi menbayar biaya layanan dengan harga yang sama.
4. Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan ke sistem penetapan harga SBP?
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP. Walaupun
dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan
meningkat, namun dengan bantuan sistem ABC (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang
besar terhadap penjualan bersih divisi TFC.
5. Apa saran manajerial yang anda miliki untuk Allied mengenai bisnis TFC? Bagaimana
tampilan 1 berkaitan dengan pertanyataan ini?
Dari tampilan 1 (konsep rantai nilai TFC), bagian yang memberikan kontribusi lebih
kepada TFC hanya pemilihan stok dan ambil dari pak, serta pengantaran ke meja. Dengan
demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti pendanaan penyimpanan
dan persediaan serta pengangkutan dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar
terhadap pelanggan.
TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan layanan yang mereka manfaatkan.
Sebaiknya TFC menggunakan sistem “strategi harga dengan biaya ekstra”. Hal ini
mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan layanan yang
dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan dikenakan harga
yang adil bagi klien.
KASUS 8-2
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
Menurut kelompok kami perencanaan formal yang diterapkan oleh Copley
Company dari sudut pandang proses sudah sistematis sesuai dengan langkah2 yang
seharusnya diterapkan yaitu :
a. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu.
b. Memutuskan asumsi dan pedoman
c. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
d. Analisis
e. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
f. Meninjau dan mneyetujui
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley?
Menurut kelompok kami perencanaan formal ini akan berjalan dengan baik karena
sudah dilakukan dengan sistematis dan dikaji beberapa tahun dengan melakukan banyak
perubahan strategi khusus untuk menutupi kelemahan-kelemahan dari strategi.
3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
 Dengan perencanaan formal yang sudah ada maka saya akan menjalankan proses
perencanaan. Selain itu perencanaan ini saya rasa dapat dijalankan dengan baik oleh
semua kalangan seeperti manajer, staff/karyawan bahkan manajer tingkat atas. Dan
dengan arahan yang sudah tercantum dalam peracanaan formal maka kegiatan dalam
perusahaan dapat dijalankan. Dan harus lebih dipersiapkan dalam membuat estimasi yang
andal mengenai masa depan. Agar mengetahui ada fenomena atau ncaman dari internal
maupun eksternal perusahaan yang menyebabkan adanya modifikasi strategi.
KASUS 8-3

1. Dapatkah anda membuat “rantai nilai” dari biaya dan laba mulai dari pabrik pulp sampai
supermarket untuk susu, jus jeruk perusahaan susu, dan jus jeruk Minute Said? Sajikan
semua perhitungan berdasarkan satu karton.
Jawab :
AKTIVITAS UTAMA
a. Logistik Masuk
Pohon yang kemudian dijadikan potongan-potongan kayu dari kombinasi pohon
pinus dan spesies kayu keras dibagian selatan.
b. operasional
1) potongan kayu dicampur dengan bahan kimiauntuk memasak untuk
memproduksi pulp oleh canton mill , kapasitas pemrosesan kertas 1550 ton per
hari, 1400 untuk pulp, jadi 150 ton dibeli di pasar bebas. 800 ton untuk kertas
amplop, 700 ton untuk karton kertas
Perton pulp dari pasar bebas : $ 700
Biaya produksi didalam per ton : $ 278
Total $ 978

2) kemudian pulp yang dibeli maupun yang diproses untuk membuat karton kertas
didalam menambahkan biaya sebesar $105 perton

Pemrosesan pulp $ 978

Karton kertas dari pulp $ 105
Total $ 1183

3) gulungan yang tak berlapis kemudian dikirimkan ke pabrik ekstrusi di

waynesville, north carolina dengan biaya $3 per ton
4) polythylene diterapkan dikedua sisi karton tersebut dengan biaya $94 prt ton.
Karton kertas dari pu $ 1183
Biaya eksstrusi $ 3
Biaya polythylene $ 94
Total $ 1280

5) kelima lokasi dairy pak membayar harga transfer $680 termasuk biaya angkut
Harga transfer $ 680
Total $ 1960

6) kemudian gulungan kertas dikirimkan di pabrik konversi champion.

Biaya konvers $ 231
Biaya angkut ke pelangan akhir $ 10
Total biaya perton karton $ 2201
7) satu ton kertas setara dengn 14400 karton dan harga karton individual $0,06 dan
$0,08
 Total biaya perton karton $ 2201 : 14400
Total biaya per individual karton $ 0,15

8) setelah tiba di pabrik konversi gulungan papan berlapis ditenun untuk

membentuk jaring panjang yang tak terputus.
9) logo, nama, dan desain perusahaan susu dicetak menggunakan cetakan
fleksografis.
10) di perusahaan susu maupun jus, gulungan karton datar bergerak sepanjang mesin
pernyegelan dimana polythylene dipanaskan di api gas.
11) masing- masing karton dilewatkan melalui gulungan pemanas dimmana muncul
gulungan karton dan lapisan polythylene yang telah menjadi satu.
12) mesin pengisi kemudian mengisi setiap karton dengan cairan , menyegel bagian
atas yang berpiramid.
c. Logistik keluar
1) gulungan karton berlapis dari waynesville diekspor.
2) perusahaan susu dan jus mengantarkan produk mereka ke toko-toko atau
supermarket
Perusahaan susu kecil harga ke supermarket : $1,04 per setengah galon
Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15
Harga jual ke supermarket $ 1,04
Laba per karton pada perusahaan susu $ 0,89
Perusahaan susu kecil yang memproduksi jus jeruk ke supermarket : $1,20 per
setengah galon

Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15

Harga jual ke supermarket $ 1,20
Laba perkarton pada jus jeruk perusahaan susu $ 1,05
Minute maid ke supermarket : $1,42 per setengah galon.

Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15

Harga jual ke supermarket $ 1,42
Laba perkarton pada minute maid $ 1,27

AKTIVITAS PENDUKUNG
 1) Infrastruktur dalam Dairypak menetapkan harga transfer disetiap pabriknya
2) Teknologi fleksografis yang mulai ketinggalan zaman
3) Orang- orang yang berpengatahuan diseluruh sistem
4) Mesin karton yang besar dan efisien
5) Fasilitas ekstrusi yang efisien dan belokasi bagus secara geografis
6) Lima pabrik konversi yang strategis
7) Pabrik konversi karton yang dapat dioven
8) Reputasi pelayanan yang prima.

2. Apa wawasan untuk bisnis yang disediakan oleh “rantai nilai?” Misalnya, dari laba yang
diperoleh per ton karton, berapa banyak yang akan diperoleh supermarket, perusahaan
pemroses, dan oleh Champion?
Jawab :
a) Laba per ton karton untuk Champion

Biaya Produksi Pulp $ 278

Proses tahapan mesin kertas $ 105
Biaya pengiriman $ 3
Penerapan PolyethyleneI $ 94
Biaya Angkut $ 35
Total Biaya $ 515
Harga Jual per Ton $ 680
Laba per Ton Karton $ 165

b) Laba per ton karton untuk perusahaan pemroses

Harga Transfer $ 680

Biaya operasi konversi $ 231
Biaya angkut ke pelanggan akhir $ 10
Total biaya per ton $ 921
Harga Jual per Ton $ 936
Laba per Ton Karton $ 15

c) Laba per ton karton untuk supermarket

Harga
Keterangan Harga beli Laba
Per unit Per ton
Karton untuk perusahaan susu $ 0,08 $ 1152 $ 936 $ 216
Karton untuk perusahaan jus $ 0,06 $ 864 $ 936 ($ 72)
Total laba per ton yang diperoleh supermarket $ 144
3. Ketika data aktiva (seperti yang terdapat pada literatur halaman 57) dimasukkan, apa
kesimpulan yang Anda ambil mengenai opsi alokasi sumber daya untuk Champion,
perusahaan susu, perusahaan jus, dan peritel?
Jawab :
Berdasarkan alokasi sumber daya yang didistribusikan tersebut, maka dapat disimpulkan
bahwa champion memutuskan bahwa perusahaan jus adalah konsumen terbesar yang
akan menerima jumlah terbatas dari karton yang dihasilkan. Sebelumnya, perusahaan
susu memang menjadi pelanggan utama champion, tetapi karena total pasarnya selalu
menurun 3 persen per tahun, maka champion merubah pasarnya ke perusahaan jus.
Berdasarkan analisis pasar yang telah dilakukan, perusahaan jus memiliki pertumbuhan
pasar 10 persen dan bersedia membayar dalam jumlah yang cukup besar. Perusahaan jus
memang menuntut kualitas yang konsisten yang tidak mampu dihasilkan oleh champion,
tetapi pemasaran karton kertas ke industry Jus menawarkan potensial yang sangat besar.
Hal ini dikarenakan meskipun area New York hanya 7% dari populasi Amerika Serikat,
tetapi penduduk New York mengkonsumsi 12 jus jeruk yang dijual. Jika Ekspansi yang
dilakukan oleh Champion berhasil di luar New York dan New England, maka volume
karton kertas berkualitas akan meledak. Hal ini merupakan kesempatan besar untuk
Champion. Untuk mempersiapkan persaingan di pasar tersebut dan memenuhi tuntutan
perusahaan jus terkait kualitas kertas karton, maka Champion melakukan perbaikan dan
peningkatan kualitas yaitu dengan cara:
a. Mempertimbangkan terkait renovasi mesin karton dengan total biaya sebesar
$43.000.000
b. Menambah mesin ekstrusi di ketiga pabrik dengan biaya mendekati $ 17.000.000
c. Mempertimbangkan untu menambah peralatan pembungkus gulungan di lokasi
Waynesville dengan biaya $ 1.750.000
d. Menambah mesin cetak rotogravir
4. Perhatikan bahwa jika tidak ada ekspansi besar-besaran yang dilakukan, maka output
Champion gterbatas pada 250.000 ton pertahun untuk kerton berlapis. Segmen mana yang
menurut anda sebaiknya menjadi target?
Jawab :
Segmen yang seharusnya menjadi target adalah segmen ekspor. Segmen ini
tergolong kelompok pelanggan untuk karton pure-pak. Karen pada produksi tingkat dunia
untuk karton pure-pak dapat diestimesikan lebih dari 1.600.000 pada tahun 1987 dengan
hanya sepertiga (562.000) dari yang digunakan Amerika Serikat. Pasar internasional telah
 tumbuh lebih dari enam belas persen dari tahun 1985 sampai 1988 dengan konsumsi
meningkat dari 100% di beberapa negara.

KASUS 8-4

1. Evaluasi strategi CEO Knight Emerson Electric Company dengan memandang strategi ini,
evaluasi perencanaan dan pengendalian yang dijelaskan dalam kasus. Apakah kekuatan
dan kelemahannya?
Jawab:
Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen dari motor dan
kipas. Emerson juga merupakan produsen elektrik domestik utama yang memproduksi
berbagai jenis produk elektrik, elektromekanik dan elektronik untuk industri dan
konsumen. Strateginya meliputi:
a) Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak ada akuisisi yang
besar. Akuisisi Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan
baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi
biaya investasi.
b) Ada diversifikasi periodik ketika manajemen mencoba bauran produk yang sesuai atau
komplementer.
c) Setelah Charles F. Knight dipilih sebagai CEO, beliau menganalisi catatan sejarahnya
serta data-data atas sekelompok perusahaan sejenis dari komunitas investasi yang
dinilai tinggi selama beberapa waktu. Dari analisis ini disimpulkan bahwa Emerson
perlu mencapai pertumbuhan dan hasil keuangan yang kuat dengan dasar konsisten
yang mencerminkan perbaikan konstan. Sehingga Emerson menetapkan target tingkat
pertumbuhan pendapatan di atas dan di luar perkiraan yang dipicu oleh ekonomi
d) Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan pinjaman,
sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak dibebani dengan utang
dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi ini juga terdapat kekurangan, karena
Emerson mungkin tidak mempunyai dana yang cukup dalam rangka untuk
meningkatkan perkembagan usahanya.
e) Sistem organisasinya terdiri dari 40 divisi terdesentralisasi yang terdiri dari lini produk
terpisah yang dimana masing-masing dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya untuk
menjadi nomor satu atau dua dalam pasar dari masing-masing lini produk.
f) KCE (Kantor dari CEO) yang terdiri dari CEO, Presiden, dua Wakil Ketua, tujuh
pemimpin bisnis dan tiga pejabat korporat lainnya. KCE bertemu 10-12 kali setahun
 untuk meninjau kenerja divisi dan mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi oleh
divisi-divisi individual atau korporat secara keseluruhan. Setiap staf dijaga agar tetap
minimum karena manajemen puncak percaya bahwa staf yang besar menciptakan lebih
banyak perkerjaan untuk divisi tersebut. Untuk mendorong komunikasi dan interaksi
yang terbuka antara semua tingkatan karyawan, dan Emerson tidak menerbitkan bagan
organisasi. Hal ini dapat membuat Emerson hilang dalam kesempatan pasar.
g) Emerson mengubah staretegi dari produsen rendah menjadi strategi produsen dengan
biaya terbaik. Elemen-elemen untuk strategi ini adalah:
1) Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan
2) Pengetahuan akan persaingan dan dasar atas nama perusahaan bersaing
3) Strategi manufaktur yng focus, bersaing untuk proses serta desain produk
4) Komunikasi dan keterlibatan karyawan yang efektif
5) Memformalkan program pengurangan biaya, baik dalam kondisi baik maupun buruk
6) Komitmen untuk mendukung strategi tersebut melalui pengeluaran modal
Tahun fiskal emerson dimulai pada tanggal 1 oktober. Sistem perencanaan dan
pengendalian yang digunakan oleh Emerson Electric Company adalah
a) Manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan dan tingkat
pengembalian atas total modal untuk devisi-devisi, sehingga disetiap tahun fiscal dan
bulan November sampai Juli CEO dan beberapa pejabat korporat akan bertemu dengan
manajemen dari masing-masing devisi di konferensi perencanaan devisi selama satu
atau dua hari.
b) Presiden divisi menyerahkan empat tampilan standart kepada manajemen puncak,
dimana ke empat tampilan standart tersebut yaitu:
1) Bagan pengukuran nilai
2) Bagan kesenjangan penjualan
3) Grafik kesenjangan penjualan
4) Bagan laporan laba rugi 5 tahun kedepan dan 5 tahun kebelakang
c) Diadakan diskusi yang terbuka dan jujur mengenai cerita-cerita keberhasilan,
kesempatan yang hilang, dan tantangan-tantangan masa depan.
d) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-masing presiden
devisi dan CFOnya untuk meninjau LOP terbaru dan mengawasi kinerja dari semua
devisi.
e) Ada pemberian kompensasi untuk mereka yang memiliki potensi tinggi, selain itu juga
ditawarkan serangkaian penugasan untuk mengembangkan keahlian mereka.
 Kekuatan dan kelemahan pada kasus Emerson Electric Company adalah
kekuatannya terletak pada saat emerson mencoba untuk mengurangi ketergantungan pada
pemasok produk jenis komoditas untuk menjadi produsen peralatan dan barang konsumen
tahan lama lainnya yang berbasis AS dengan perpindahan ke pasar global yang
berkembang lebih cepat seperti pengendalian proses, ketika ekonomi pulih emerson
tampaknya akan meneruskan strategi akuisisinya dengan penekanan pada akuisisi luar
negeri dan joint venture internasional. Akan tetapi kelemahannya struktur organisasi
segmen bisnis baru-baru ini pada proses perencanaan dan pengendalian tidaklah jelas,
sehingga bisa mengakibatkan berubahnya hubungan antara manajer divisi dengan
manajemen puncak.

2. Perubahan-perubahan apa, jika ada yang akan Anda rekomendasikan ke CEO tersebut?
Jawab :
Elemen untuk menerapkan strategi adalah :
a. Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan .
b. Pengetahuan akan persiangan da dasar atas nama perusahaan bersaing
c. Strategi manufaktur yang focus , bersaing unutk desain roduk .
d. Dll

Karena tujuan dari perusahaan emerson lebih cenderung untuk membuat bahagia para
pemegang saham, sebagai perusahaan yang telah membuat perusabahan dengan membuat
elemen – elemen stratgei di atas, maka , emerson sebaiknya juga melakukan pembenahan
terhadap tujuan utama , yakni kepusana [elanggan . produk seorang pengusaha akan
dikenal apa bila ada konsumen yang mau membelinya. Dan, dnegan begitu sedikit –demi
sedikit nama baik emerson akan muncul , jadi lebih baik untuk sekarang yang lebih di
tetakan kan adalah kepusan pelanggan dalam pengelolaan pemasaran. Mengingat lag
tentnag beberapa strategi yang diterapkan oleh emerson electric company .

1. Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak ada akuisisi
yang besar. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan
baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi
biaya investasi.
Dari tujuan pertama tersebut perubahan yang mungkin terjadi adalah
berkurangnya biaya investasi. Karena jika sorang investor atau emerson sendiri
 melakukan investasi untuk mengekspansi pasar, maka ada pula biaya untuk
melakukan ekspansi tersebut dan dalam hal ini adalah biaya investasi. Perubahan yang
dapat direkomendasikan adalah dalam perluasan pencapaian kinerja seharusnya tidak
harus meggunakan akuisisi untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku. Bisa
melakukan pembelian.
2. Ada diversifikasi periodic ketika manajemen mencoba bauran produk yang sesuai
atau komplementer
Diversifikasi memang bagus untuk dilakukan , namun ketika emerson
melakukan pendiversifikasian produk yang sesuai hal ini mungkin akan menjadi hal
baru dalam pasar sehingga pasar perlu melakukan pengenalan lagi untuk produk
tersebut. Dan ini terlihat dari kebutuhan pasar sendiri, secara umum barang
komplementer adalah barang pelengkap. Kita ambil contoh saja pengunaan pelengkap
mie instan dengan bumbu yang terpisah bungkusnya degnan mi yang telah di kemas
merupakan hal yang merepotkan sendiri untuk pembeli yang tidak membeli dalam
jumlah besar. Kebanyakan pasar memilih unutk prodk yang praktis dan mudah untuk
digunakan . oleh sebab itu, dalam diversifikasi produk emerson tidak hanya focus
pada inovasi unutk barang komplementer tapi juga ada barang subtitusi untuk solusi
dari barang yang merepotkan konsumen jika ada.
3. Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan pinjaman,
sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak dibebani dengan
utang dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi ini juga terdapat kekurangan,
karena Emerson mungkin tidakmempunyai dana yang cukup dalam rangka untuk
meningkatkan perkembagan usahanya.
Sebagai antisipasiunutk terbebani biaya bunga pada saat emunduran ekonomi ,
yang dilakukan oleh emerson adalah benar, yakni tidak memaki pinjaman untuk saat
saat tertentu. Namun hal ini akn berdampak tidak dapat melakukan perkembangan
usaha. Dan , sebagai perusahaan besar. Sebagi langkah unutk ekspansi, hutang
diperlukan untuk menambah pembiayaan jangka panjang, jika operasional harian
menggunakan asset lancar , maka untuk operasional jangka panjnag lebih baik
menggunakan hutang, karena dengan pembayaran yang telah di atur oleh pihak
kreditor terhadap emerson , emerson dapat membagi laba dan cadangan dari asset
untuk melakukan pembayaran hutang dan pembiayaan perusahaan.
3. Peranan apa yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut
dalam sistem perencanaan dan pengendalian Emerson?
Jawab :
Yang di miliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut :
a. Ikut serta dalam mengorganiser devisi-devisi dan setiap devisi dipimpin oleh
seorang presiden yang mempunyai tujuan untuk menjadikan perusahaan lebih
berkembang dalam pasar.
1) Setiap dewan direksi divisi mengadakan pertemuan setiap bulannya untuk
meninjau dan mengawasi kinerja karyawan.
b. Ikut serta dalam membentuk strategi produsen dengan biaya terbaik yaitu
berkomitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan, peka terhadap
pengetahuan akan persaingan pangsa pasar.
1) Memfokuskan strategi manufaktur, berkomunikasi dan berinteraksi terhadap
karyawan, memformalkan program pengurangan biaya dan berkomitmen
mendukung strategi.
2) Ikut serta dalam mengembangkan investasi modal untuk memperbaiki
teknologi proses, meningkatkan produktivitas, mencapai kepemimpinan produk
dan mencapai kualitas besar yang penting untuk mendukung strategi produsen
dengan biaya baik.
3) Manajemen divisi dan pabrik melapor setiap kuartal atas kemajuan terhadap
target penurunan biaya terinci
c. Ikut serta dalam proses perencanaan
1) Memfokuskan pada kesempatan kesempatan tertentu yang akan memenuhi
kriteria untuk pertumbuhan dan tingkat pengembalian serta menciptakan nilai
untuk pemegang saham
2) Setiap satu atau dua hari devisi-devisi mengadakan pertemuan guna
menyatukan pendapat yang berbeda antar devisi untuk mencapai cita-cita
d. Ikut serta dalam pelaporan kinerja devisi
1) Masing-masing presiden divisi menyerahkan LOP secara bulanan
2) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-masing
presiden divisi dan CEO untuk meninjau LOP terbaru dan mengawasi kinerja
dari semua divisi
e. Ikut serta dalam pengurusan kompensasi. Setiap devisi menilai semua kepala
departemen dan manajer di tingkat yang lebih tinggi terhadap kriteria kinerja. Bagi
mereka yang memiliki potensi tinggi ditawarkan penguasaan untuk
mengembangkan keahliannya. Masing-masing eksekutif di suatu divisi
 memperoleh gaji pokok dan gaji ekstra berdasarkan kinerja divisi menurut tujuan
yang terukur. Jumlah gaji ekstra ditetapkan di awal tahun dikalikan satu kali gaji,
jika divisi mencapai target.
f. Ikut serta dalam mendorong komunikasi yang terbuka. Presiden divisi dan manajer
serta karyawan secara teratur berkomunikasi untuk mengadakan divisi tentang
masalah yang dihadapinya.
g. Ikut serta dalam menciptakan produk-produk baru dan memperkenalkan produk
baru tersebut kepada konsumen.