Using Accounting Information

for Short-run Decision Making

Group 5
Danny Martin (22/506983/EE/07714)
Salma Ramadhani Putri (22/506951/EE/07713)
Sholihatun Nisa (22/507024/EE/07718)
 Pokok Bahasan dalam Pertemuan ini

Pengertian dan implementasi biaya relevan dan sunk cost untuk pengambilan
Relevan Cost dan Sunk Cost keputusan

Bagaimana special order seharusnya diterima atau ditolak dengan memperhatikan

Special Order kapasitas dan biaya

Manakah keputusan terbaik apakah dengan membuat sendiri atau mengambil dari
Make or Buy luar/outsourcing

Keep or Drop Identifikasi apakah lini produk tetap dipertahankan atau dihentikan

Memilih product mix yang optimal ketika terdapat batasan sumber daya yang
Product Mix dimiliki perusahaan

Theory of Constraint Bagaimana memaksimalkan keuntungan dengan batasan sumber daya perusahaan
 Latar Belakang

Peran Akuntansi manajemen adalah mendukung pengembangan

strategi dalam mengevaluasi hasil operasi. Bagaimana informasi biaya
berguna dalam pengembangan strategi. Sehingga, dari informasi
Akuntansi Manajemen tersebut manajemen dapat mengambilan
keputusan yang tepat. Akan tetapi, tidak semua informasi biaya
digunakan dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, penting
bagi manajemen untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai
dan tidak dapat dipakai dalam pengambilan keputusan.
 Biaya yang sudah terjadi dimasa lalu (sudah dikeluarkan
Sunk Cost → perusahaan). Biaya ini tidak relevan karena tidak dapat diubah,
sehingga, biaya ini tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam
pengambilan keputusan

Contoh → Persediaan barang jadi berasal dari biaya produksi dari barang-barang yang
sudah selesai diproduksi. Karena semua biaya-biaya produksi tersebut sudah dikeluarkan
perusahaan, maka biaya - biaya tersebut merupakan sunk cost bagi perusahaan.

Sunk cost phenomenon. Contohnya → Pat Toste yang mengelola pembangunan

gudang baru. Konstruksi berjalan dengan baik dan biaya konstruksi berjumlah
$2.500.000. ternyata diteumakan adanya cacat desain. Cacat desain dapat
diperbaiki dengan tambahan $4.000.000 atau konstruksi dapat dihancurkan dan
gudang baru dibangun dengan total $3.000.000. Pat berencana untuk mengambil
opsi untuk mengoreksi cacat desain meskipun hal itu akan merugikan perusahaan
$1.000.000 lebih banyak daripada memulai dari awal.
 Relevant Cost → Biaya yang dapat berubah sebagai akibat dari beberapa
keputusan. Selain itu, biaya relevan merupakan biaya
masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Biaya-biaya yang memenuhi syarat sebagai biaya
relevan:
• Biaya tersebut belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila keputusan yang
dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa biaya yang sudah terjadi
(sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan keputusan.
• Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda. Meskipun biaya
tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk setiap
alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak relevan dalam
pengambilan keputusan.

Contoh → perusahaan memiliki kapasitas produksi sebanyak 100.000 unit, namun jumlah kapasitas
yang terpakai hanya 80.000 unit. Saat ini perusahaan ingin memproduksi tambahan 10.000 unit. Biaya
yang relevan untuk keputusan ini adalah biaya variabel, karena biaya variabel tidak akan muncul
kalau perusahaan tidak memproduksi tambahan 10.000 unit tersebut. Karena nilai biaya variabel akan
berbeda untuk keputusan yang berbeda, maka biaya variabel termasuk dalam kategori biaya relevan.
 Special Order
● Keputusan perusahaan untuk
menerima atau menolak
pesanan dengan harga khusus
(special order).
● Terutama ketika perusahaan
beroperasi di bawah kapasitas
produktif maksimumnya.
 Contoh Ilustrasi Analisis Special Order

• Perusahaan Ice Cream beroperasi pada 80% dari kapasitas

produktifnya.
• Perusahaan memiliki kapasitas 20 juta unit untuk
memproduksi ice cream premium, sehingga yang berhasil
diproduksi hanya 16 juta unit (80% x 20.000.000)
 Two ideas

• Seorang distributor es krim dari wilayah geografis yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan telah menawarkan untuk membeli dua juta unit dengan harga $1.55 per
unit, asalkan labelnya sendiri dapat dilampirkan pada produk tersebut.
• Distributor tersebut setuju untuk membayar biaya transportasi ($0.03) dan tidak ada
komisi penjualan ($0.02)
• Penawaran $1.55 di bawah harga jual normal $2.00, bahkan di bawah total biaya per
unit.
 Two ideas

Berdasarkan analisis biaya di atas, jika perusahaan menerima

special order, akan meningkatkan keuntungan sebesar
$200.000.
 Make or Buy
Decision
• Keputusan perusahaan apakah
akan memproduksi atau membeli
dengan mempertimbangkan
biaya yang relevan dan yang
tidak relevan, serta
mengeluarkan sunk cost dari
analisis biaya keputusan make or
buy.
Contoh Ilustrasi analisis biaya make or buy
• Perusahaan Swasey Manufacturing saat ini memproduksi
komponen elektronik yang digunakan dalam salah satu jenis
printernya. Dalam satu tahun, Swasey akan mengalihkan produksi
ke jenis printer lain, sehingga komponen elektronik tersebut tidak
akan digunakan. Namun, satu tahun yang akan datang, Swasey
harus memproduksi 10.000 komponen tersebut untuk mendukung
kebutuhan produksi printer yang lama.
• Swasey mendapatkan tawaran dari pemasok potensial untuk
membuat komponen tersebut yang akan sesuai dengan spesifikasi
Swasey dengan harga $4.75 per unit, sedangkan jika Swasey
memproduksi sendiri membutuhkan biaya $8.20 per unit.
• Jika Swasey memutuskan untuk membeli mengeluarkan $47.500
($4.75 x 10.000) dan biaya tambahan karyawan pemeriksaan
barang sebesar $8.500.
 Two ideas
Biaya relevan yang perlu diperhatikan:
• Direct Materials yang dibutuhkan
untuk produksi 5.000 komponen
• Variable overhead nya menjadi
$0.40
• Rental of Equipment
Direct Labor
Sunk Cost (biaya yang tidak relevan)
• Equipment Depreciation
• General fixed overhead sebesar
$30.000 (6.000/200.000 kaki
persegi pabrik x $1.000.000)
 Two ideas
Berdasarkan analisis biaya di atas, jika perusahaan memutuskan
untuk memproduksi produk, maka biaya yang dikeluarkan lebih
murah $11.000 daripada membeli.
Keep or Drop
● Pengambilan keputusan
untuk menghentikan atau
meneruskan lini produk
● Margin kontribusi secara
segmen atau keseluruhan
merupakan aspek evaluasi
terhadap penghentian atau
penerusan lini produk
 Contoh Pengambilan Keputusan Keep or Drop
• Komponen biaya tetap:
a. $340.000 merupakan biaya umum
perusahaan. Biaya ini dialokasi
berdasarkan luas yang dipakai. 1.000
m2 untuk restoran, 400 m2 untuk
bar dan 600 m2 untuk games.
b. Komponen kedua adalah biaya yang
diatribusi sewa peralatan yang
dapat dihindari jika lini produk
ditutup
• Jika games ditutup, maka 400 m2 akan
digunakan oleh restoran dan 200 m2 akan
digunakan untuk bar, biaya ini tidak
meningkatkan biaya atribusi jika area ini
diperluas akibat penutupan.
• Penjualan restoran meningkat 10% karena
berkurangnya suara bising dari games, biaya
variabel meningkat sesuai proporsi.
• Studi mengatakan 50% pengunjung games
merupakan 50% penjualan bar. Setengah
penjualan ini akan hilang jika games ditutup,
biaya variabel menurun sesuai proporsi
 Memisahkan Biaya Relevan dan Tidak Relevan

- 340.000 = 300.000

Biaya umum ini

tidak relevan
1.000/2.000 x $340.000 400/2.000 x $340.000 600/2.000 x $340.000 dikarenakan akan
= $170.000 = $68.000 = $102.000 tetap muncul
walaupun games
di tutup dan tidak
berkurang sesuai
dengan proporsi
luasnya
 Memisahkan Biaya Relevan dan Tidak Relevan

110% x $1.200.000 = $1.320.000 75% x $800.000 = $600.000

110% x $700.000 = $770.000
75% x $375.000 = $281.250
Kesimpulan:
Penutupan Games Room
dikarenakan mengalami
rugi segmen belum
tentu meningkatkan
pendapatan secara
agregat, justru
menurunkan $6.250.
Product Mix
● Penentuan bauran produk dengan
memiliki berbagai kendala atau
batasan
● Perusahaan harus memprioritaskan
dengan produk mana yang
memberikan margin kontribusi yang
optimal dengan berbagai batasan
 Penggunaan Program Linear
Merupakan metode dalam penentuan solusi optimal untuk menghadapi
beberapa batasan sumber daya.

Contoh Langkah
Terdapat produk X dan produk 1. Menentukan fungsi objektif
Y yang ingin dijual. Beberapa Z = $25X + 10Y
informasi tersedia: 2. Menentukan persamaan untuk batasan-batasan
1. Permintaan maksimal untuk produk X a. Batasan produk X
adalah 15.000 unit dan untuk produk Y X ≤ 15.000
adalah 40.000 unit b. Batasan produk Y
2. Margin kontribusi untuk setiap unit adalah Y ≤ 40.000
$25 untuk produk X dan $10 untuk produk Y c. Batasan mesin operasional
3. Untuk produk X membutuhkan 2 jam mesin, 2X + 0,5Y ≤ 40.000
untuk produk Y membutuhkan 0,5 jam d. Batasan kuantitatif
mesin X≥0
4. Mesin maksimal beroperasi pada 40.000 jam Y≥0
Produksi tidak dapat berangka negatif
 Penggunaan Program Linear
Langkah menyelesaikan Hasil
secara grafik
1. Gambar setiap batasan
2. Identifikasi lingkup
penyelesaian yang bisa
dilakukan
3. Identifikasi nilai setiap pojok
dalam lingkup penyelesaian
4. Memilih nilai pojok yang
memberikan nilai tertinggi
dalam fungsi objektif
Penyelesaian Fungsi Objektif
Kesimpulan
Dengan 5 batasan tersebut,
maka didapatkan titik D
menghasilkan nilai yang paling
optimal dari bauran produk X
dan Y, yaitu:
1. Memproduksi 10.000 untuk
produk X
2. Memproduksi 40.000 untuk
produk Y
3. Hasil tersebut akan
menghasilkan $650.000
Theory of Constraint
● Konsep yang memaksimalkan
keuntungan perusahaan beroperasi
dengan kendala-kendala yang
dihadapi.
● Tipe kendala: kendala internal dan
eksternal
● Internal: kapasitas produksi
● Eksternal: permintaan pasar
● Keuntungan: Throughput: Penjualan
– biaya bahan baku langsung
Langkah Penerapan Teori Kendala

Step 1 Step 2 Step 3

Tentukan kendala Manfaatkan kendala Keputusan harus
semaksimal mungkin disesuaikan dengan
kendala

Step 5 Step 4
Kendala terpecahkan, Meningkatkan hal
kembali ke langkah 1 yang terkendala
 Penerapan Teori Kendala
X Y Z
Pemakaian Mesin 1 per Unit (menit) 10 5 8
Pemakaian Mesin 2 per Unit (menit) 12 6 4
Pemakaian Mesin 3 per Unit (menit) 4 5 2
Pemakaian Mesin 4 per Unit (menit) 8 10 5
Pemakaian Mesin 5 per Unit (menit) 4 8 10
Harga Jual per Unit 10.000 12.000 15.000
Biaya Bahan Baku Langsung per Unit (Rp) 6.000 7.000 8.000
Throughput per Unit (Rp) 4.000 5.000 7.000
Permintaan Pasar 800 500 300
Mesin 1 2 3 4 5

Kapasitas produksi 15.000 12.000 8.000 15.000 12.000

 Penerapan Teori Kendala
Step 1 Mesin X Y Z Total Kapasitas

1 8.000 2.500 2.400 12.900 15.000

Menemukan kendala
yang dihadapi
2 9.600 3.000 1.200 13.800 12.000
perusahaan, apakah
kendala internal atau
3 3.200 2.500 600 6.300 8.000
eksternal
4 6.400 5.000 1.500 12.900 15.000

5 3.200 4.000 3.000 10.200 12.000

Mesin 1, 3, 4, 5 dapat memenuhi permintaan pasar, sedangkan mesin 2 tidak dapat memenuhi.
Sehingga, kendala yang dihadapi oleh perusahaan adalah kendala internal pada mesin 2
 Penerapan Teori Kendala
Step 2 X Y Z

Throughput 4.000 5.000 7.000

Memanfaatkan
kendala sebaik
Menit dibutuhkan 12 6 4
mungkin
pada Mesin 2
Throghput per menit 333,33 833,33 1.750

Prioritas 3 2 1

Dengan hasil tersebut, maka perusahaan dapat memaksimalkan dengan memprioritaskan

untuk memproduksi produk Z diikuti oleh produk Y dan X.
 Penerapan Teori Kendala
Step 2 X Y Z

Permintaan pasar 800 500 300

Memanfaatkan
kendala sebaik
Jumlah menit dibutuhkan 12 6 4
mungkin
pada mesin 2
Prioritas 3 2 1

Waktu dibutuhkan 7.800 3.000 1.200

Unit yang diproduksi 650 500 300

Dengan jumlah maksimal mesin 2 beroperasi pada 12.000, sehingga sisa waktu sebesar 7.800
baru dapat dialokasikan ke produk X setelah memprioritaskan waktu untuk produk Z dan
produk Y.
 Penerapan Teori Kendala

Step 4
Meningkatkan kendala
Step 3 yang terkendala Step 5
Keputusan disesuaikan Dapat meningkatkan Kendala perusahaan
dengan kendala. kapasitas mesin 2: tidak ada akhirnya
melalui lembur,
Keputusan berkaitan outsourcing, atau Jika perusahaan
dengan mesin 1, 3, 4, 5 membeli mesin baru. menambah kapasitas
akan mengacu pada mesin 2, maka kendala
keputusan mesin 2. akan bergeser pada
Misal untuk scheduling. mesin-mesin lainnya,
Mesin 2 akan menjadi atau berpindah ke luar
penentu irama untuk
mesin 3, 4, 5
 Thanks!
Do you have any questions?
 Questions List
Adika Angga

Netty Siti