Nama : Dwi Amalia Rosyidah

NIM : 170302102
Kelas : Akuntansi B Sore

KASUS BAB 5

AMAX AUTOMOBILES

Jawaban :

1. Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam pengorganisasian dan

pengendalian yaitu,
a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam
bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan
kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki
kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Otomatis
organisasi membuat pusat laba, karena setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan
setiap pekerjaan telah didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar
dan aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan pekerja.
b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah permintaan pasar.
c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan
produk-produk baru.
e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produk, dan keputusan membuat atau membeli.
g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan
untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
 Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-manfaat yang
menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan
pemasaran, keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga
aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab
laba dan mengukur kinerja
5-2 INDUS CORPORATION

Jawaban :

Kasus A
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya
supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga
dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat
meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk
yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih
sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah
yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan
yang telah terjadi tidak terulang kembali.
Kasus B
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang
dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang – barang yang cacat.
Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.
Kasus C
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing lini produk harus
meningkatkan kinerjanya misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat
difokuskan pada peningakatan kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi dapat
melakukan program pelatihan motivasi karyawan dan juga organisasi di lini produk harus
berusaha untuk menemukan pemasok dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.
Pengendalian untuk kasus C antara lain:
1. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap kinerja dan harga
pokok produk
2. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk
3. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi antar lini produk
4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer lini produk
5. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti
6. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk
7. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya produk
baru, pesaing dan produk substitusi
Kasus D
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut pendapat
kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Hal ini berarti bahwa
informasi yang berubah dalam organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya
untuk mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan
organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga
produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu:
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Dirancang untuk
mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian
pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, review
pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
 Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi.
Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga saldo kas buku
organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective control)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang
kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi
auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive conntrols)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang
berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau
ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang
dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap
aktivitas pekerjaan.
5. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif
terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar kesalahan yang telah
terjadi tidak terulang kembali.
KASUS 5-3

1. Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba. CDPS
merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana alat elektronik
yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang lainnya (CPU, disk drive,
printer) sebagai sistem yang digunakan perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi
perusahaan pengguna perangkat tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional
perusahaan, adanya penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan return
tersendiri bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan serta mempercepat
proses operasionalnya, karena dilakukan secara otomatisasi. Namun, dengan adanya
pemakaian alat computer dan seperangkatnya tersebut, CDPS mengenakan biaya bagi
para penggunanya. Sehingga Boise Cascade pun juga harus menanggung biaya
 tersebut. Terlebih ada kenaikan perlakuan biaya oleh CDPS kepada penggunanya. Ini
menyebabkan pengeluaran perusahaan bertambah. Padahal dengan penggunaan
peralatan tersebut, belum tentu penerimaan perusahaan akan bertambah secara
signifikan, jelas ini akan berpengaruh pada laba perusahaan. Jika banyak biaya yang
dikenakan, maka jelas laba juga dapat diprediksi akan berkurang sejalan dengan
bertambahnya biaya.
2. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para pengguna jasa
CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para manajer CDPS harus
menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan mengalokasikannya berdasarkan
presentasi pemakaian yang ditentukan dan mudah untuk dipahami. Bahkan seperti
yang dijelaskan Dwight, bahwa Boise Cascade akan menjadi lebih baik jika CDPS
tidak mengenakan biaya sama sekali. Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak
mengenakan biaya adalah diantaranya:
a) Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi sistem
komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien jika menggunakan
komputer.
b) Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer, yaitu kira-
kira 10% dari kapasitas mesin komputer.
c) Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari tahu
mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan.
d) Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba memiliki sendiri
sumber daya komputer daripada harus menyewa.
e) Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran, reaksi yang
biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan pengembangan.
3. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang baru memiliki
kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi pengguna PC. Sistem
pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan dikenakan kepada kelompok
pengguna (user) atas personal computer (PC) yang digunakan kantor pusat
pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC. Tagihan ini diperlukan
Boise Cascade untuk menutup sebagian biaya CDPS dalam mendukung para
pengguna PC.
Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan dengan baik dan biaya
CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun dari sisi pengguna atau user,
dampak akibat perubahan sistem pengenaan biaya penggunaan PC tidak seluruhnya
 baik atau bervariasi. Divisi Timber and Wood memperoleh manfaat akibat sistem baru
ini. Divisi ini merupakan grup operasi dan memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini
memakan waktu CPU yang paling banyak dan paling banyak berinteraksi dengan
komputer). Sebaliknya, Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi
Planning merupakan pihak-pihak yang dirugikan.
Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif $100 per bulan per
PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu sendiri dan hanya
memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan tingkat penggunaan atau
seringnya PC digunakan juga menambah biaya-biaya yang akan memperbesar biaya
CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Divisi Timber and Wood diuntungkan
karena meski penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya yang dibebankan
hanya dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding terbalik dengan Divisi
Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning yang tidak sering
menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan yang hanya dilihat dari banyaknya
PC yang digunakan tidak seimbang dengan manfaat dari PC yang diterima ditiap
divisi yang dirugikan.
Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang barudengan
tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan menambahkan tingkat
penggunaan atau seringnya digunakannya PC tersebut dalam penetapan tarif. Hal ini
juga akan menyeimbangkan antara manfaat dari penggunaan PC tersebut dengan nilai
yang diperoleh atas penggunaan PC serta biaya yang dikenakan.

KASUS 5-4
Nomor 1 (Amanah)
- Evaluasi pertimbangan manajemen puncak :
a) Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh
divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang ditransfer tersebut
merupakan suku cadang yang langsung berasal dari divisi AM. Yaitu suju cadang
yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga
pasar diluar OEM maupun harga pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk
inflasi.
b) Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Disaat divisi AM
dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih memenuhi permintaan dari
 OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisinisnya ke tempat lain,
sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain, namun manajemen
puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk dr pesaing, dimana hal
ini akan menyebabkan citra perusahaan menjadi tidak baik. Maka divisi AM
diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan
produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
c) Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun kata wakil presiden ‘’
untunglah kita memiliki kebijakan yang baik mengenai liburan natal di sini. Paling
tidak persediaan barang akan menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun,
ketika volume produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal.
- Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah :
a) Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi AM tidak boleh
ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga pasar untuk devisi OEM lebih
tinggi dari divisi AM, ini disebabkan untuk mencapai harga jual ke divisi AM dan
harga pasar OEM terdahulu dapat disesuaikan dengan untuk inflasi.
b) Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua kebutuhan yang
dibutukan baik dari divisi am maupun OEM. Perusahaan harus memiliki hubungan
yang baik dengan para pelanggan agar tidak kehilangan pelanggan meskipun itu
divisi AM. Karena jika divisi produk tidak memenuhi permintaan divisi AM dan
divisi AM menjual produk dari pesaing maka akan menyebabkan citra perusahaan
tidak baik.
c) Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari besar2 lainnya
yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu sangatlah baik karena dapat
meminimalisasi kekecewaan pelanggan saat produk yang dibutuhkan ternyata
stocknya habis,dan dapat meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan
jika ini terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan
mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu dalam penentuan
safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan kata lain dalam safety stock
diusahakan terjadinya keseimbangan diatara keduanya. Tujuan safety stock adalah
untuk meminimalkan terjadinya stock out dan mengurangi penambahan biaya
penyimpanan dan biaya stock out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah
seiring dengan adanya penmbahan yang berasal dari reorder point oleh karena
adanya safety stock.
Nomor 2 (Resti)
- Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company :
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju
kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun
kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :
1 Kelemahan :
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi
sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak
adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi Perbaikan :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.
Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi
dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis
lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.
2 Kekuatan
- Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk
memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
- Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas
kinerja dan spesifikasi berat.
- Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per
lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya
kesamaan tujuan (goal congruence).
- Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali
divisi AM.
-