Resume Sistem Pengendalian Manajemen

Chapter 4 Control System Tightness

A. Tight results control
Pencapaian kontrol hasil yang ketat tergantung pada karakteristik dari area hasil yang diinginkan, ukuran
kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.
1. Definitions of desired results
Manajemen dianggap ketat terhadap sistem pengendalian hasil ketika dimensi hasil harus sesuai dengan
tujuan organisasi yang "sebenarnya"; target kinerja harus spesifik; hasil yang diinginkan harus dikomunikasikan
secara efektif dan diinternalisasikan oleh para pegawai; dan jika pengendalian hasil digunakan secara eksklusif di
area tertentu, maka pengukuran yang dilakukan harus lengkap.
 Congruence
Manajemen harus memilih dimensi kinerja yang terukur dan benar-benar mencerminkan tujuan organisasi yang
sesungguhnya.
 Specificity
Tingkat keketatan pengendalian hasil juga bergantung pada target kinerja yang spesifik. Target kinerja yang
spesifik membutuhkan disagregasi dan kuantifikasi. Contoh: pengembalian 15% atas aset per tahun; kurang dari
1% keluhan pelanggan; atau $ 2,29 biaya tenaga kerja per unit produksi.
 Communication and internalization
Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus dikomunikasikan secara efektif dan
diinternalisasikan oleh para pegawai. Dengan demikian pengendalian hasil akan berdampak pada kinerja.
Sejauh mana tujuan dipahami dan diinternalisasikan oleh peagwai dipengaruhi oleh banyak factor yang meliputi
kualifikasi pegawai yang terlibat, persepsi pegawai atas area hasil yang diukur, target kinerja yang wajar, dan
jumlah partisipasi yang diizinkan dalam proses penetapan tujuan.
 Completeness
Kelengkapan merupakan persyaratan terakhir bagi pengendalian hasil yang ketat. Persyaratan ini akan
berpengaruh pada penerapan pengendalian hasil secara eksklusif dan tidak diterapkan secara luas. Kelengkapan
mengandung arti bahwa area-area hasil yang didefinisikan di dalam sistem pengendalian manajemen adalah
area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat dapat memberikan
pengaruhnya. Area-area yang tidak diukur menjadi kurang nyata atau tidak nyata sama sekali. Sebagai contoh,
manajer pengadaan yang kinerjanya hanya untuk memenuhi standar biaya, maka ia boleh mengabaikan kualitas,
karena kualitas bahan bukan merupakan kinerja yang diukur dan kurang nyata.
2. Performance measurement
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung pada kecukupan ukuran kinerja yang digunakan, tindakan
yang tepat, obyektif, tepat waktu, dan bisa dimengerti.
3. Incentives
Pengendalian hasil cenderung lebih ketat jika insentif/hadiah yang layak diberikan segera ketika hasil yang
diinginkan telah tercapai. Tingkat dan jenis insentif yang dijanjikan harus jelas dan diketahui semua pegawai.

B. Tight action controls

Secara keseluruhan, sistem action control dianggap ketat jika pegawai secara konsisten akan terlibat dalam
semua tindakan yang krusial untuk mencapai tujuan organisasi dan tidak akan terlibat dalam tindakan-tindakan
yang sebaliknya.
1. Behavioral Constraints
Batasan perilaku, baik fisik maupun administratif, dapat menghasilkan pengendalian yang ketat pada
beberapa area dalam organisasi. Batasan fisik meliputi berbagai bentuk, mulai dari gembok sederhana di meja
untuk melindungi asset sampai sistem keamanan elektronik yang kompleks. Batasan administratif juga
memberikan tingkat kendali yang sangat bervariasi. Membatasi otoritas pengambilan keputusan ke tingkat jabatan
yang lebih tinggi dalam organisasi memberikan kontrol yang lebih ketat dengan asumsi pegawai dengan jabatan
yang lebih tinggi akan membuat keputusan yang lebih dapat diandalkan daripada pegawai dengan jabatan lebih
rendah.
2. Preaction reviews
 Peninjauan pra aksi dianggap ketat jika peninjauan dilakukan secara berkala, terperinci, dan dilakukan oleh
orang yang rajin dan berpengetahuan luas. Peninjauan pra aksi selalu ketat di area yang melibatkan alokasi
sumber daya yang besar, karena sangat memengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi. Peninjauan pra aksi
yang ketat semacam ini melibatkan parah ahli dalam melakukan pengawasan yang mendalam atas rencana bisnis
dan rencana pembiayaan.

3. Action accountability
Tingkat keketatan pengendalian dari akuntabilitas aksi tergantung pada karakteristik tindakan yang
diinginkan (dan tidak diinginkan), efektivitas sistem actiontracking, serta penghargaan atau hukuman yang
diberikan.

 Definitions of Actions
Untuk mencapai pengendalian yang ketat pada akuntabilitas tindakan, definisi dari masing masing
aksi/tindakan harus kongruen, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap. Kongruen berarti tindakan
yang ditentukan dalam sistem kendali benar benar membantu pencapaian tujuan organisasi. Pengendalian yang
lebih ketat juga dapat dicapai dengan membuat definisi aksi/tindakan yang lebih spesifik, seperti melarang
alkohol selama bekerja, memerintahkan pegawai menyusun laporan aksi setiap minggu atau setiap bulan.
Selain itu pengendalian aksi/tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan (acceptance)
pegawai atas aturan kerja atau kebijakan manajemen. Pemahaman dan penerimaan dapat diwujudkan melalui
komunikasi yang baik dan pelibatan pegawai untuk berpartisipasi dalam pembuatan aturan, atau kebijakan.
 Action Tracking
Pengendalian pada akuntabilitas aksi/tindakan juga dapat menjadi lebih ketat dengan cara meningkatkan
efektivitas action-tracking system. Para pegawai yang tindakannya selalu diperhatikan cenderung akan bekerja
lebih keras dibanding dengan mereka tidak/kurang diawasi. Pengawasan langsung (direct supervision) secara
konstan adalah salah satu metode dari action-tracking yang ketat. Audit atas laporan aksi yang rinci adalah
contoh lain dari action-tracking yang ketat.
 Action Reinforcement
Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan/insentif atau hukuman menjadi
lebih signifikan sehingga pegawai semakin terpengaruh. Penghargaan (insentif) adalah bentuk paling umum
dari penguatan yang diberikan organisasi dalam rangka pengendalian hasil begitu pula hukuman, diberikan
ketika terjadi pelanggaran oleh pegawai terhadap aturan yang ditetapkan.

C. Tight personnel/cultural controls

Dalam beberapa situasi, sistem pengendalian manajemen yang didominasi oleh pengendalian personel /
pengendalian budaya juga dapat dianggap ketat. Dalam organisasi amal dan sukarela (voluntary organizations),
pengendalian personel biasanya mendominasi sebagian besar pengendalian, karena sebagian besar sukarelawan
memperoleh rasa kepuasan yang besar hanya dengan melakukan pekerjaan yang baik, dan dengan demikian
termotivasi untuk melakukannya secara konsisten.
Pengendalian personel / budaya yang ketat juga dapat terjadi dalam bisnis nirlaba. Mereka biasa terjadi di
perusahaan kecil yang dijalankan keluarga di mana pengendalian personel/budaya menjadi efektif karena adanya
kesesuaian antara kepentingan organisasi dan individu.

D. Kesimpulan
Di beberapa organisasi, bentuk tertentu dari pengendalian dapat digantikan atau ditambahkan dengan
bentuk pengendalian lain yang memberikan kesesuaian yang lebih baik pada situasi tertentu dengan tujuan
pengendalian yang lebih ketat. Beberapa organisasi, mungkin karena mereka telah menderita kerugian besar karena
pelanggaran otoritas dan pengendalian internal yang lemah. Beberapa organisasi lain seringkali saat mereka tumbuh
dan menjadi lebih terdesentralisasi, menjadi diuntungkan setelah menempatkan lebih banyak penekanan pada
pengendalian hasil.
Tetapi manajer tidak terbatas pada mengelola satu bentuk pengendalian atau mengganti bentuk
pengendalian satu dengan bentuk pengendalian lain. Untuk memperketat pengendalian, organisasi pasti harus
mengandalkan banyak bentuk pengendalian dan menyelaraskannya satu sama lain. Misalnya, organisasi besar yang
terdesentralisasi dapat mengembangkan pengendalian budaya melalui peraturan kode etik yang kuat untuk
mendukung pengendalian hasil yang mereka terapkan demi mencapai tujuan mereka. Kedua pengendalian tersebut
 kemudian akan memperkuat satu sama lain, menjadi kombinasi yang saling mengisi celah kekurangan masing, dan
memberikan pengendalian yang ketat terhadap semua faktor yang penting bagi kesuksesan organisasi.

Tugas Mahasiswa
Chapter 3
Jelaskan karakteristik Action, Personnel, Action Control. Berikan contoh praktiknya. Jelaskan
constraintnya!
a. Karakteristik action control adalah pelibatan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa pegawai
bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Terdapat empat bentuk dasar action control sebagai berikut:
1. Behavioral constraints
2. Preaction reviews
3. Action accountability
4. Redudancy
Contoh: kunci pintu, password computer, enkripsi data, pembagian tugas dan wewenang
Constraint: biaya cenderung besar, dan membutuhkan usaha yang kompleks

b. Karakteristik personel control adalah membantu pegawai memahami tujuan organisasi, memastikan mereka mampu
bekerja dengan baik dan membuat pegawai dapat melakukan “self-monitoring” (komitmen untuk memberikan yang
terbaik. Pengendalian personil diimplementasikan melalui hal-hal berikut ini:
1. Selection and placement
2. Training
3. Job design and provision of necessary resources

Contoh: Melakukan seleksi pegawai melalui ujian, wawancara atau metode lainnya, melakukan penggalian
kompetensi untuk menentukan job person match
Constraint: membutuhkan biaya besar, hasil yang dicapai untuk masing masing individu tidak selalu sama

c. Karakteristik cultural control adalah dirancang untuk mendorong pengawasan bersama (suatu bentuk tekanan dari
kelompok terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai dalam kelompok tersebut). Budaya dibangun
berdasarkan tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku. Norma budaya diwujudkan
dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku seluruh personil dalam organisasi. Beberapa bentuk
kontrol budaya adalah sebagai berikut:
1. Code of conduct
2. Group rewards
3. Other approaches to shape organizational culture

Contoh: pelatihan dan sosialisasi budaya organisasi, pemberian insentif bagi unit tertentu atas prestasinya
Constraint: membutuhkan waktu yang lama, adanya resistensi karena sulitnya merubah kebiasaan awal
 Chapter 4
1. Jelaskan yang dimaksud congruence, apa bedanya dengan aligned?
Congruence berarti kinerja dari tindakan yang ditentukan dalam sistem pengendalian akan mengarah pada
pencapaian tujuan organisasi yang diinginkan. Congruence juga berarti kesesuaian antara dimensi hasil yang
ditentukan dengan tujuan organisasi yang sebenarnya. Sedangkan aligned berarti selaras, alignment merupakan
proses penyelarasan berbagai bentuk pengendalian manajemen yang diterapkan organisasi agar bekerja bersama
dengan saling mendukung satu sama lain untuk mencapai tujuan organisasi. Alignment merupakan proses yang
harus dilalui organisasi agar tercapai congruence.

NB: congruence: keselarasan vertical, alignment: keselarasan horizontal.

2. Jelaskan yang dimaksud serta beri contoh internalization!

Internalization adalah proses penanaman sikap, perilaku dan nilai-nilai organisasi dalam diri seseorang
melalui proses pembinaan, komunikasi dan pembelajaran dengan harapan seseorang tersebut dapat bertindak dan
berperilaku yang sesuai dengan keinginan manajemen dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Contohnya
adalah seminar atau workshop pengenai penguatan budaya organisasi, keteladan pimpinan dalam penerapan budaya
organisasi, pelatihan mengenai kode etik dalam organisasi dsb.

3. Apa yang dimaksud bahwa “GAO conclude the SEC had a significant deficiency in its IC over Financial
reporting”
Government Accountability Office (GAO) berkesimpulan bahwa Security Exchange Commision (SEC)
memiliki defisiensi yang signifikan pada Pengendalian Internal atas Laporan Keuangan. Kesimpulan itu diperoleh
setelah SEC gagal melindungi perusahaan terhadap kemungkinan gangguan dunia maya, mereka tidak melakukan
enskripsi atas data sensitif pada sistem keuangan utama. Secara kumulatif, kelemahan ini menurunkan jaminan atas
keandalan data yang diproses oleh sistem keuangan utama dan meningkatkan risiko individu yang tidak berwenang
dapat memperoleh akses ke perangkat keras atau perangkat lunak penting dan secara sengaja atau tidak sengaja
mengakses, mengubah, atau menghapus data sensitif atau program komputer.
SEC umumnya melindungi akses fisik ke fasilitasnya, namun SEC tidak cukup melakukan kontrol atas
akses ke satu area komputasi sensitif di kantor pusatnya. Mereka juga tidak memperbarui dan menguji rencana back-
up apabila terjadi bencana.
 
4. Apa yang Anda ketahui tentang Sarbanes Oxley Act 2002? Mengapa Sarbanes Oxley lebih kuat daripada IC
framework yang dibuat oleh Ikatan Profesi?
Sarbanes Oxley Act 2002 adalah Undang-undang yang diprakarsai oleh Senator Paul Sarbanes (Maryland)
dan Representative Michael Oxley (Ohio), dan telah ditandatangani oleh Presiden George W. Bush pada tanggal 30
Juli 2002. Undang-undang ini dikeluarkan sebagai respons dari Kongres Amerika Serikat terhadap berbagai skandal
pada beberapa korporasi besar. Yang paling terkenal adalah kasus Enron.
Sarbanes Oxley lebih kuat daripada IC framework yang dibuat oleh Ikatan Profesi karena mempunyai
pengaturan yang ketat dan lengkap. Dalam Sarbanes-Oxley Act diatur tentang akuntansi, pengungkapan dan
pembaharuan governance; yang mensyaratkan adanya pengungkapan yang lebih banyak mengenai informasi
keuangan, keterangan tentang hasil-hasil yang dicapai manajemen, kode etik bagi pejabat di bidang keuangan,
pembatasan kompensasi eksekutif, dan pembentukan komite audit yang independen. Selain itu diatur pula mengenai
hal-hal sebagai berikut:
 Menetapkan beberapa tanggung jawab baru kepada dewan komisaris, komite audit dan pihak manajemen
  Mendirikan the Public Company Accounting Oversight Board, sebuah dewan yang independen dan bekerja full-
time bagi pelaku pasar modal
 Penambahan tanggung jawab dan anggaran SEC secara signifikan
 Mendefinisikan jasa “non-audit” yang tidak boleh diberikan oleh KAP kepada klien
 Memperbesar hukuman bagi terjadinya corporate fraud
 Mensyaratkan adanya aturan mengenai cara menghadapi conflicts of interest
 Menetapkan beberapa persyaratan pelaporan yang baru.

5. Jelaskan pokok-pokok isi Section 404 SOA.

SOA Section 404 memuat ketentuan yang menyajikan penyediaan audit SOA tahunan yang menunjukan
efektifitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan, dan memperoleh pernyataan dari auditor eksternal bahwa
pengendalian telah berjalan efektif. Ketentuan ini menuntut perusahaan untuk memahami, mendokumentasi, dan
menyempurnakan pengendalian internal terkait dengan pelaporan keuangan, dengan terus meningkatkan akurasi
proses bisnis dan informasi transaksionalnya, serta membangun perbaikan proses secara berkelanjutan.
SOA Section 404 menuntut perhatian yang lebih pada aspek pengamanan dan control manajemen
resikonya. Sehingga compliance (kepatuhan) terhadap SOA ini bersifat wajib bagi perusahaan publik. Berikut bunyi
bagian 404:
Bagian 404: Penilaian Manajemen atas Pengendalian Internal.
1. Aturan yang Diperlukan: Mewajibkan setiap laporan tahunan suatu penerbit (issuer) untuk memuat "laporan
pengendalian internal" yang harus:
a. Menyebutkan tanggung jawab manajemen untuk menetapkan dan memelihara struktur dan prosedur
pengendalian internal yang memadai untuk pelaporan keuangan.
b. Berisi penilaian, pada akhir struktur penerbit dan prosedur penerbit untuk pelaporan keuangan.
2. Evaluasi dan Pelaporan Pengendalian Internal: Sehubungan dengan penilaian pengendalian internal yang
disyaratkan oleh peraturan sub-bagian yang disyaratkan, setiap kantor akuntan publik terdaftar yang menyiapkan
atau menerbitkan laporan audit untuk penerbit harus membuktikan, dan melaporkan penilaian yang dilakukan oleh
manajemen penerbit. Pengesahan yang dibuat berdasarkan sub-bagian ini harus dibuat sesuai dengan standar
untuk pengesahan pengesahan yang dikeluarkan atau diadopsi oleh Dewan. Pengesahan semacam itu tidak boleh
menjadi subjek perikatan terpisah..