PENGARUH PELATIHAN DAN LINGKUNGAN KERJA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI LEMBAGA PENJAMIN

SIMPANAN

Keywords: Human Resource, Training, Work Environment, Work Performance

Oleh:

DEVINA EIRINE ADISTY

NIM 1912070017

INSTITUTE KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN
2020
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................................4
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................4
1.2 Perumusan Masalah ........................................................................................................6
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................................................7
1.4 Manfaat dan Kegunaan Penelitian ..................................................................................7
BAB II KAJIAN TEORI ..........................................................................................................8
2.1 Studi Pustaka dan Kajian Teori .......................................................................................8
2.1.1 Sumber Daya Manusia .............................................................................................8
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia .........................................................................9
2.1.3 Pelatihan .................................................................................................................11
2.1.3.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis) ..................................15
2.1.5 Lingkungan Kerja ..................................................................................................17
2.1.6 Kinerja....................................................................................................................21
2.1.7 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja......................................................................26
2.1.8 Hubungan Lingkungan Kerja dan Kinerja .............................................................28
2.2 Penelitian Terdahulu .....................................................................................................30
2.3 Kerangka Pemikiran......................................................................................................34
2.4 Hipotesis Penelitian ......................................................................................................36
BAB III METODE PENELITIAN .........................................................................................36
3.1 Desain Penelitian...........................................................................................................36
3.2 Unit Analisis .................................................................................................................37
3.3 Operasional Variabel ....................................................................................................37
3.4 Populasi dan Teknik Sampel .........................................................................................39
3.4.1 Populasi ..................................................................................................................39
3.4.2 Sampel....................................................................................................................39
 3.4.3 Metode Pengambilan Sampel.................................................................................40
3.5 Jenis dan Sumber Data ..................................................................................................40
3.6 Metode Pengumpulan Data ...........................................................................................41
3.7 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen ............................................................42
3.7.1 Uji Validitas ...........................................................................................................42
3.7.2 Uji Reliabilitas .......................................................................................................43
3.8 Pengajuan Asumsi Klasik .............................................................................................44
3.8.1 Uji Normalitas ........................................................................................................44
3.8.2 Uji Multikolinearitas ..............................................................................................44
3.8.3 Uji Autokorelasi .....................................................................................................45
3.8.4 Uji Heterokedastisitas ............................................................................................45
3.9 Pengolahan dan Analisis Data.......................................................................................46
3.9.1 Uji Regresi Linear Berganda..................................................................................46
3.9.2 Uji t (Parsial) ..........................................................................................................47
3.9.3 Uji F (Anova) .........................................................................................................47
3.9.4 Uji Koefisien Determinasi (R2) ..............................................................................48
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................49
Lampiran 1 Kuesioner Pelatihan .............................................................................................55
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Hasil Survei Angkatan Kerja Nasional (Sakernas) Badan Pusat Statistik

menunjukan bahwa sampai bulan Agustus 2019, Indonesia memiliki angka angkatan

kerja yang tidak sedikit yaitu sejumlah 133,56 juta (Booklet Survei Angkatan Kerja

Nasional, 2019). Dengan jumlah angkatan kerja yang tidak sedikit, sebenarnya

Indonesia tidak kekurangan sumber daya manusia untuk menjadi pegawai suatu

organisasi atau perusahaan, karena salah satu faktor penting dalam pembangunan

adalah sumber daya manusia (SDM), baik pembangunan untuk diri sendiri ataupun

pembangunan di tempat bekerja.

Human Resource Departement (HRD) merupakan pihak yang bertanggung

jawab mengurus SDM. Namun, terdapat satu isu penting yaitu bagaimana cara

mengurus pegawai-pegawai potensial yang dimiliki perusahaan/instansi tersebut

(Sugiarsono, 2016). Padahal pegawai-pegawai potensial inilah yang diharapkan

memiliki talent dalam diri masing-masing tenaga kerja tersebut. Menurut Cheese

(2008) talent adalah tentang semua keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan

untuk keberhasilan suatu organisasi.

Perusahaan harus terlebih dahulu memahami kebutuhan bakat yang selaras

dengan strategi bisnisnya sendiri, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang,
dan untuk mengambil pendekatan strategis (Cheese, 2008). Salah satu caranya adalah

dengan melakukan pelatihan/training. Training dapat diadakan oleh internal ataupun

eksternal perusahaan, dan dapat diadakan di dalam dan ataupun luar negeri, sesuai

dengan kebijakan yang telah dibuat oleh masing-masing perusahaan. Ilmu-ilmu yang

didapatkan dari training tentu saja akan mempengaruhi kinerja pegawai dan dapat

berguna untuk pembangunan perusahaan menjadi lebih berkualitas.

Selain training, ternyata lingkungan pekerjaan juga sangat mempengaruhi

kinerja pegawai karena lingkungan kerja adalah tempat dimana pegawai melakukan

semua aktifitasnya, yang dapat membawa dampak positif maupun negatif bagi

kinerjanya. Bentuk fisik lingkungan kerja adalah ruang, tata letak fisik, kebisingan,

peralatan, material, dan hubungan rekan kerja; Kualitas dari semua aspek tersebut

memiliki pengaruh penting dan positif terhadap kualitas prestasi kerja (Tyssen, 2005,

hal. 58). Seberapapun profesional pegawai dalam bekerja, faktor-faktor diatas tetap

akan mempengaruhi kinerja pegawai.

Lembaga Penjamin Simpanan atau biasa disingkat LPS merupakan badan

hukum yang dibentuk oleh Pemerintah melalui Undang-Undang Nomor 24 tahun

2014. LPS merupakan lembaga yang independen, transparan, dan akuntabel dalam

melaksanakan tugas dan wewenangnya. Tidak hanya mementingkan tugas dan

wewenangnya, namun LPS sangat concern terhadap kesejahteraan pegawainya.

Kesejahteraan bukan hanya dinilai dari materi, namun dapat berupa ilmu dan

kenyamanan dalam bekerrja.

 LPS membentuk GPPP atau Group Pusat Pendidikan dan Pelatihan (LPS,

2020) yang sebelumnya menjadi satu dengan SDM. Namun GPPP dibentuk dengan

tujuan untuk fokus terhadap program induksi bagi calon pegawai baru dan fokus

terhadap pelatihan setiap pegawai. Setiap tahunnya, masing-masing Group membuat

TNA (Training Needs Analysis) untuk kebutuhan training pegawainya. TNA yang

sudah dibuat harus diikuti atau dilaksanakan, selain untuk mencapai target per

tahunnya, training yang ada dalam TNA juga akan menunjang kinerja para pegawai.

Selain concern terhadap trainig, LPS juga concern terhadap lingkungan kerja

bagi para pegawainya. LPS sebisa mungkin menyediakan tempat kerja yang nyaman

dan menyenangkan bagi pegawainya agar dapat menunjang kinerja. Tidak hanya

meja kerja seluruhnya, namun LPS juga menyediakan pantry yang nyaman dan tenis

meja yang dapat dimainkan kapan saja asal tidak mengganggu jam kerja dan

pekerjaan pegawai.

Berdasarkan penjelasan-pejelasan dari latar belakang diatas, maka saya akan

melakukan penelitian untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh pelatihan dan

lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah disampaikan, maka masalah penulisan

ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai?

2. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin disampaikan dalam Skripsi ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui sejauh mana pelatihan dapat mempengaruhi kinerja pegawai.

2. Untuk mengetahui bagaimana lingkungan kerja dapat mempengaruhi kinerja

pegawai.

1.4 Manfaat dan Kegunaan Penelitian

Manfaat penulisan ini terbagi menjadi tiga (3) yaitu, manfaat untuk penulis,

manfaat untuk perusahaan terkait, dan manfaat untuk pembaca.

Manfaat untuk Penulis adalah sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan

program Sarjana di Perbanas Institute, menambah pengetahuan, serta dapat

mempraktekkan hasil pembelajaran selama di kelas.

Manfaat untuk Perusahaan kurang lebihnya adalah dapat dijadikan sebagai

bahan pertimbangan dalam menentukan kebijakan perusahaan di masa yang akan

datang dan dapat menjadi masukan untuk membantu kelancaran perusahaan,

khususnya pada prosedur pelatihan dan lingkungan kerja.

Bagi Pembaca, Skripsi ini diharapkan dapat dimanfaatkan untuk menambah

pengetahuan dan pemahaman terkait training dan work environment, juga dapat

dijadikan seagai bahan referensi atau acuan penelitian bagi penulis selanjutnya.
 BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Studi Pustaka dan Kajian Teori

2.1.1 Sumber Daya Manusia

Banyak ahli berpendapat mengenai pengertian sumber daya manusia,

contohnya adalah menurut Mathis dan Jackson (2006, hal. 3), sumber daya manusia

merupakan suatu rancangan dari berbagai sistem formal pada sebuah organisasi

dengan tujuan memastikan penggunaan keahlian manusia secara efektif serta efisien

untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan sesuai dengan keinginan.

Sumber daya manusia adalah salah satu faktor yang paling utama pada suatu

perusahaan dilihat dari faktor-faktor lainnya selain modal usaha (Hariandja, 2002,

hal. 2). Oleh karena itu, SDM harus dikelola dengan baik agar efektifitas dan efisiensi

perusahaan semakin meningkat ke arah yang lebih baik.

Menurut Hasibuan (2003, hal. 244), sumber daya manusia memiliki keahlian

terpadu yang berasal dari daya pikir serta daya fisik yang dimiliki oleh setiap orang.

Meskipun peralatan yang ada cukup canggih, namun tidak akan berarti apabila tanpa

adanya SDM yang berkualitas.

Menurut Samsudin (2010, hal. 1), sumber daya manusia adalah orang-orang

yang merancang dan menghasilkan barang atau jasa, mengawasi mutu, memasarkan
produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan seluruh strategi

dan tujuan organisasi.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Agar manajemen dapat merekrut orang yang tepat, perlu diketahui secara rinci

apa saja pekerjaan tersebut dan karakteristik pribadi serta sosial yang dibutuhkan oleh

pekerjaan tersebut. Penentuan ini dilakukan melalui analisis bisnis. Analisis bisnis

adalah landasan manajemen sumber daya manusia. Tanpa melakukan analisis

menyeluruh terhadap semua tugas, sulit untuk melakukan fungsi sumber daya

manusia lainnya secara memadai. Penilaian menyeluruh atas seluruh kantor, urusan

operasional, teknis dan administrasi, analisis bisnis untuk gaji, pelatihan, evaluasi

kinerja dan keputusan publisitas memberikan dasar yang kuat (Allen, 2003).

Menurut Ozkeser (2019), fungsi dari Manajemeen SDM adalah:

1. Perencanaan SDM;

2. Menemukan dan memilih SDM yang tepat;

3. Pelatihan dan Manajemen Karir;

4. Mengelola/Mengatur Upah;

5. Keamanan dan Kesehatan SDM;

6. Penghubung;

7. Penilaian Kinerja.

Dari sudut pandang sistemik, manajemen sumber daya manusia terletak pada

antarmuka antara sistem personal pegawai dan sistem sosial perusahaan. Kesulitan

khusus dalam menangani sumber daya manusia terletak pada kenyataan paradoks
bahwa perusahaan tidak memiliki akses langsung ke kinerja psikis pegawai

(Sumetzberger, 2005). Fungsi inti dari manajemen sumber daya manusia adalah:

a. Untuk mengelola paradoks bahwa pekerjaan adalah satu-satunya faktor

produksi, setelah penjualan, tidak sepenuhnya diserahkan kepada pembeli

(misalnya, perusahaan tidak dapat menempatkan karyawan mereka ke tingkat

motivasi / kinerja tertentu); dan

b. Untuk mengelola ketidakpastian yang terkait dengan ketersediaan pekerjaan.

Manajemen sumber daya manusia harus memastikan kemampuan staf dan

kemauan untuk bekerja. Tantangan utamanya adalah ketergantungan pada sumber

daya manusia dan otonomi mereka yang terlibat:

(i) Ketergantungan perusahaan pada pegawainya meningkat karena persyaratan

produktivitas yang meningkat dan semakin pentingnya “pengetahuan” sebagai

faktor keberhasilan. Tetapi perusahaan tidak dapat memastikan memiliki

potensi kinerja yang dibeli hanya dengan mengikat pegawai secara kontrak.

(ii) Penyesuaian konstan dari pegawai dan kepentingan perusahaan dan

keseimbangan harapan di kedua sisi yang terkait dengannya menjadi tugas

kreatif yang relevan untuk tujuan kompetitif dengan dua tuas penyesuaian

pusat.

(iii) Pengamanan atas kemauan untuk bekerja muncul dengan merancang

lingkungan yang mendukung keterlibatan pegawai untuk kepentingan

perusahaan. Ini juga termasuk mempromosikan kemampuan pegawai untuk

tampil dengan instrumen pemilihan dan pengembangan pegawai yang sesuai.

(iv) Dari perspektif manajer umum, ini menyangkut penciptaan lingkungan yang

meningkatkan kemauan dan kemampuan pegawai untuk bekerja atas dasar

inisiatif sendiri yang bisa diterapkan.

Berdasarkan jenis pengambilan keputusan dan tempat pengambilan keputusan,

terdapat empat jenis manajemen sumber daya manusia (Sumetzberger, 2005), yaitu:

Tabel 2.1.1 Jenis Manajemen SDM

Type of Decision Making

Implicit Explicit
Place of Decision Making
Shift of responsibility to a Personel Bounded Order and Rule-Driven
certain poisition Certainty is created by Certainty is created by
membership and loyalty rules
Self-responsibility of Performance-and-Result-
persons or company Based Negotiation-Oriented
sectors Certainty is created by the Certainty is created by
experience of successful communicative processes
contribution

2.1.3 Pelatihan

Sudah merupakan suatu kewajiban bagi sebuah Perusahaan atau Organisasi

untuk mengembangkan bakat yang dimiliki oleh masing-masing pegawai. Seperti

yang dikatakan oleh Peter Cheese (2008), bahwa bakat merupakan keterampilan dan

kemampuan dibutuhkan untuk keberhasilan suatu organisasi. Salah satu cara untuk

mengembangkan bakat adalah dengan mengikuti pelatihan.

Menurut Moekijat (1991, hal. 4), Pelatihan diperlukan untuk membantu

pegawai menambah kecakapan dan pengetahuan yang berhubungan erat dengan

pekerjaan dimana pegawai tersebut bekerja. Terdapat tiga (3) syarat yang harus
dipenuhi agar suatu kegiatan dapat disebut latihan, yaitu: (a) harus membantu

pegawai menambah kemampuannya; (b) harus menimbulkan perubahan dalam

kebiasaan, informasi, dan pengetahuan yang diterapkan dalam pekerjaannya sehari-

hari; dan (c) harus berhubungan dengan pekerjaan tertentu yang sedang dilaksanakan

ataupun pekerjaan yang akan diberikan pada masa mendatang.

Menurut Sastradipoera (2006, hal. 22), pelatihan memiliki makna sebagai

berikut:

a. Pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan

meningkatkan ketrampilan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia

yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih

mengutamakan praktek daripada teori.

b. Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan

prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia

non manajerial belajar pengetahuan dan ketrampilan teknis untuk mencapai

tujuan tertentu.

c. Pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang berhubungan dengan upaya

pengubahan tingkah laku sumber daya manusia agar tingkah laku itu sesuai dan

memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu.

Menurut Siagian (1998, hal. 185), pelatihan adalah proses belajar mengajar

dengan menggunakan teknik dan metode tertentu secara konsepsional. Dapat

dikatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan dan

kemampuan kerja seseorang atau sekelompok orang sehingga akan mempermudah

pekerjaan yang sedang atau yang akan dikerjakan.

Terdapat pelatihan yang dinamakan Qualification Training (Pelatihan

terkualifikasi), dimana pelatihan kualifikasi adalah pelatihan yang diberikan atau

diizinkan oleh pemberi kerja untuk memungkinkan pegawai mereka memperoleh

kualifikasi akademis atau profesional formal. Pemberian kualifikasi formal di akhir

pelatihan merupakan faktor kunci yang membedakan bentuk pelatihan ini dengan

yang lain. Pegawai yang berhasil menyelesaikan kursus kualifikasi mendapat manfaat

dari pelatihan dalam banyak hal. Misalnya, mereka memiliki rasa pemenuhan diri;

peningkatan prospek untuk promosi dan kemajuan karir atau perubahan karir; potensi

mobilitas yang meningkat di pasar tenaga kerja, sebagai akibat dari pengalihan

kualifikasi yang mereka peroleh, dll (Echiejile, 1992).

Ivancevich (1995, hal. 423) menyatakan bahwa pelatihan berperan dalam

perilaku pegawai dalam mempercepat pencapaian tujuan organisasi yang telah

ditetapkan. Adanya pelatihan, pegawai diharapkan mampu menguasai keterampilan

dan kemampuan yang spesifik untuk mencapai keberhasilan.

....... training is the systematic process of altering the behavior of employees in a

direction to increase organizational goals. Training is related to present job skills

and abilities. It has a current orientation and helps employees mastering spesific

skills and abilities to be successful.

Menurut Dessler (2003, hal. 281), program pelatihan terdiri dari lima langkah,

yaitu:
(1) Analisis kebutuhan, yaitu menganalisis kebutuhan keterampilan kerja secara

spesifik dari calon peserta pelatihan;

(2) Merencanakan instruksi, yang dilakukan adalah memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program pelatihan;

(3) Langkah validasi, orang-orang yang terlibat membuat sebuuah program pelatihan

dan disajikan kepada beberapa sampel yang dapat mewakili;

(4) Melaksanakan pelatihan kepada pegawai yang telah ditargetkan;

(5) Evaluasi dan tindak lanjut, dimana manajemen melakukan penilaian keberhasilan

ataupun kegagalan suatu program pelatihan.

Terdapat dua tujuan utama dari pelatihan yang dikemukakan oleh Handoko

(1998:103), yaitu adalah sebagai berikut:

a. Pelatihan dilakukan untuk menutupi adadnya kesenjangan antara kemampuan

pegawai dengan tuntutan jabatan;

b. Pelatihan dan Penegembangan dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan

ekeftifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Menurut Dessler (2003), terdapat empat kategori yang dapat diukur dari hasil

pelatihan, yaitu: (a) Reaksi, persepsi atau reaksi orang yang mengikuti suatu

pelatihan, apakah mereka menyukainya atau tidak dan apakah pelatihan tersebut

memberikan manfaat atau tidak; (b) Pembelajaran, dapat diketahui dengan

memberikan pengujian untuk mengetahui apakah peserta telah memahami apa yang

mereka dapatkan; (c) Perilaku, dapat diukur dari perilaku dalam bekerja, apakah

setelah mengikuti pelatihan mengalami perubahan perilaku dalam menghadapi suatu

masalah dalam pekerjaan; dan (d) Hasil, dapat berupa hasil apakah yang diperoleh

setelah mengikuti pelatihan, baik dalam peningkatan kinerja ataupun sebagainya.

2.1.3.1 Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis)

Proses Training Needs Analysis (TNA) penting untuk mengidentifikasi

masalah antara kinerja organisasi dan individu serta kemungkinan penyebabnya

(Cotes & Ugarte, 2019). Proses TNA yang baru mengambil pendekatan analisis data

dari beberapa proses Manajemen SDM untuk meningkatkan hubungan antara

kebutuhan pelatihan dan prioritas bisnis dengan kinerja organisasi yang optimal.

Menurut Simamora (2001), TNA merupakan usaha-usaha sistematis untuk

mengumpulkan informasi pada permasalahan kinerja dalam organisasi dan untuk

mengoreksi kekurangan-kekurangan kinerja (performance deficiencies). Kekurangan-

kekurangan kinerja dapat diartikan dengan ketidakcocokan antara perilaku aktual

dengan perilaku yang diharapkan. Adanya ketidakcocokan atau kesenjangan tersebut

baik dari segi pengetahuan, keterampilan, dan sikap inilah yang akan mempengaruhi

tugas atau pekerjaan yang diberikan kepada pegawai. Oleh karena itu, Perusahaan

mengadakan program pelatihan.

TNA adalah fase pertama dari setiap model pelatihan, yang merupakan proses

untuk menentukan apakah terdapat masalah dalam kinerja, individu mana yang

dipengaruhi oleh kesenjangan tersebut, bagaimana mereka terpengaruh, dan inisiatif

pelatihan mana yang dimaksudkan dapat memecahkan masalah tersebut (Lawson,

2006; McArdle, 2010; Rothwell & Kazanas, 2008). TNA juga membahas ruang
lingkup dan konten, manajer yang terlibat langsung, dan indikator yang relevan untuk

fase penilaian program pelatihan (Lawson, 2006).

Setelah data dikumpulkan, sangat penting untuk memastikan bahwa benar-

benar ada kebutuhan organisasi dan apakah dapat ditangani dengan pelatihan atau

tidak. Analisis data dapat dilakukan dengan menggunakan tiga sub-proses (McArdle,

2010), yaitu: (a) Analisis tujuan, yaitu mengidentifikasi tujuan organisasi dan

indikator kinerja; (b) Analisis organisasi, yaitu mengidentifikasi informasi tentang

strategi organisasi, produktivitas, dll; dan (c) Analisis pekerjaan, yaitu dengan

mengidentifikasi data dari pekerjaan tertentu dan tugas terkait.

Setelah informasi dikumpulkan dan dianalisis, hasil awal harus divalidasi

dengan semua manajer atau orang yang berkepentingan, menjelaskan bahwa tiga

indikator yanng digunakan untuk mengukur kinerja individu atau organisasi adalah

kompetensi dasar yang dibutuhkan oleh perusahaan, karakteristik individu, tim atau

bidang, serta kesenjangan yang akan dihilangkan (McArdle, 2010). Stone (2008)

menyebutkan lima langkah yang relevan, yaitu:

(i) Tetapkan ruang lingkup proyek dan gunakan enam tanda untuk memilih strategi

penilaian: lakukan kontak pertama dengan rekanan dan mengidentifikasi alasan

permintaan (kekurangan kinerja, keterampilan baru atau pengetahuan yang

diperlukan, perubahan pada produk, strategi, teknologi atau layanan, kebijakan

baru).
(ii) Melakukan studi dan analisis secara detail serta mengenali solusi alternatif,

yang membantu mengidentifikasi tingkat kinerja yang diinginkan dan

memverifikasi alasan kesenjangan tersebut.

(iii) Lakukan analisis risiko situasional, dengan memeriksa kemungkinan besar

peserta akan menerapkan apa yang telah mereka pelajari pada pekerjaan

mereka.

(iv) Usulkan rencana pelatihan dan melakukan negosiasi kontrak penyelarasan

kinerja yang menghubungkannya dengan kebutuhan organisasi.

(v) Memutuskan untuk menerapkan inisiatif atau melalui proses sekalilagi.

2.1.5 Lingkungan Kerja

Barry dan Heizer (2001, hal. 239) menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah

lingkungan fisik yang mempengaruhi kinerja, keamanan dan kualitas pegawai.

Lingkungan kerja memberikan rasa aman dan memungkinkan pegawai bekerja secara

maksimal, yang dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai menikmati

lingkungan kerjanya maka ia akan menikmati waktunya di tempat kerja untuk

melakukan aktivitas tersebut, ia akan menggunakan waktu kerjanya secara efektif dan

optimal serta prestasi kerjanya akan tinggi pula. Selain lingkungan fisik tempat

pegawai bekerja, lingkungan kerja mencakup hubungan kerja sesama pegawai dan

hubungan antara bawahan dengan atasannya.

Menurut Sukanto dan Indriyo (2000, hal. 151), lingkungan kerja adalah segala

sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempengaruhi dalam bekerja meliputi

penerangan, pengontrolan suara gaduh, pengaturan kebersihan tempat kerja dan

pengaturan keamanan tempat kerja. Sedangkan menurut Nitisemito (1996),

lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja dan yang dapat

mempengaruhi dirinya dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan.

Bentuk fisik lingkungan kerja adalah ruang, tata letak fisik, kebisingan,

peralatan, material, dan hubungan rekan kerja. Kualitas dari semua aspek tersebut

memiliki pengaruh penting dan positif terhadap kualitas prestasi kerja (Tyssen, 2005,

hal. 58). Lingkungan kerja merupakan tempat dimana pegawai melakukan

aktifitasnya, yang dapat meberikan efek positif atau negatif bagi pegawai untuk

mencapai tujuannya. Lingkungan kerja yang kondusif akan memberikan dampak

yang baik bagi keberlangsungan pekerjaan, begitu pula sebaliknya, lingkungan kerja

yang kurang kondusif akan memberikan dampak negatif bagi keberlangsungan

pekerjaan.

Lingkungan kerja merupakan tempat melakukan suatu pekerjaan, dan salah

satu cara untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja fisik adalah dengan

menerapkan metode 5S, yaitu: Seiri (memilah barang yang penting dan berguna);

Seiton (menyusun secara sistematis); Seiso (kebersihann); Seiketsu (standarisasi); dan

Shitsuke (disiplin diri). Dimensi lingkungan kerja menurut Nitisemito (1992) dapat

dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1.2 Dimension of Work Environment

Dimension Indicator
Work Atmosphere Satisfactory working atmosphere
Supportive working atmosphere
Relationships with colleagues Harmonious relationship
No mutual intrigue
Work Facilities Full equipment
Modern equipment

Pada tabel diatas terdapat tiga (3) dimensi dan dua (2) indikator untuk masing-

masing dimensi. Pertama adalah work atmosphere atau suasana kerja, dengan dua (2)

indikator yaitu suasana kerja yang memuaskan dan suasana kerja yang mendukung.

Memuaskan dan mendukung disini diartikan sebagai suasana kerja yang tidak

membawa dampak negatif yang akan mempengaruhi kinerja pegawai. Kedua,

hubungan dengan kolega atau rekan kerja yaitu adanya hubungan yang harmonis dan

tidak ada intrik antar rekan kerja. Adanya hubungan harmonis antar sesama rekan

kerja akan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan tidak akan menyebabkan

suasana hati yang gusar, sama halnya dengan intrik antar sesama rekan kerja. Ketiga

adalah fasilitas kerja, yaitu peralatan kerja yang lengkap dan modern. Adanya

peralatan kerja yang lengkap dan modern atau terkini akan menunjang kinerja dan

tidak akan menghambat pekerjaan.

Faktor lingkungan kerja terdiri dari penerangan atau cahaya, suhu udara,

kenyamanan, kelembaban, sirkulasi udara, kebisingan, bau, warna, dekorasi, musik,

dan keamanan (Handoko (1985, hal. 193). Penerangan atau cahaya dapat berasal dari

matahari melalui jendela ataupun berasal dari lampu. Suhu udara yang cukup dapat

berasal ventilasi udara ataupun penyejuk ruangan seperti kipas dan air conditioner,

serta adanya sirkulasi udara yang baik tidak akan membuat rusak pernapasan.
 Lingkungan kerja merupakan faktor kunci yang mempengaruhi kepuasan dan

komitmen karyawan terhadap suatu organisasi. Lingkungan kerja mengacu pada

suasana organisasi tempat karyawan melakukan pekerjaannya (Jalal, 2016). Menurut

Ramzan dan Ahmad (2013), lingkungan kerja berkaitan dengan iklim organisasi

tertentu tempat karyawan menjalankan tugasnya. Tidak diragukan lagi, lingkungan

kerja yang fasilitatif dan aman dapat menarik karyawan karena kebutuhan mereka

cenderung terpenuhi. Agar berhasil, organisasi harus merancang lingkungan kerja

mereka sedemikian rupa sehingga mereka dapat meningkatkan tingkat komitmen dan

motivasi karyawan yang pada akhirnya akan memberikan hasil yang diinginkan.

Moos (1994) mengemukakan bahwa lingkungan kerja terdiri dari faktor-

faktor seperti: keterlibatan, kohesi tim, dukungan supervisor, orientasi tugas, tekanan

pekerjaan otonomi, kejelasan, inovasi, kenyamanan fisik, dan kontrol manajerial.

Demikian pula, Aneela (2012) melakukan tinjauan meta-analisis dan menemukan

bahwa berbagai elemen dicatat dalam literatur untuk menggambarkan lingkungan

kerja. Elemen tersebut meliputi iklim psikologis, kondisi kerja, budaya organisasi,

dan iklim organisasi.

Lebih lanjut, James dan James (1989, hal. 739) mengidentifikasi beberapa

dimensi untuk mengukur lingkungan kerja dan mereka termasuk: tantangan kerja,

otonomi pekerjaan, pertimbangan dan dukungan pemimpin, fasilitasi kerja pemimpin,

kerjasama kelompok kerja, semangat kelompok kerja, ambiguitas peran, keadilan dan

ekuitas sistem penghargaan. Oleh karena itu, lingkungan kerja dapat diukur dari segi

faktor apa pun yang mempengaruhi perilaku karyawan dalam organisasinya.

2.1.6 Kinerja

Gordon (2000) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya merupakan apa yang

dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh pegawai; kinerja pegawai mempengaruhi

seberapa besar kontribusi mereka kepada perusahaan yang meliputi kualitas output,

kuantitas output, kehadiran kerja dan sikap kooperatif. Sementara menurut Nawawi

(2006, hal. 62), kinerja adalah kemampuan kerja dan hasil atau prestasi yang dicapai

dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

Menurut Rivai (2005, hal. 14), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran ataupun kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama. Definisi lain dari kinerja adalah akumulasi akhir dari semua proses dan

kegiatan kerja organisasi (Robbins, 2005).

Kinerja adalah prestasi kerja yang merupakan perbandingan antara pekerjaan

yang signifikan dengan standar ketenagakerjaan (Dessler, 1992). Kinerja adalah hasil

dari kemampuan karyawan yang digandakan dengan upaya dan dukungan. Dengan

demikian, kinerja akan menurun jika salah satu faktor dikurangi atau tidak ada

(Mathis dan Jackson, 2001).

Kemampuan seseorang dipengaruhi oleh bakat dan minat, sedangkan usaha

dipengaruhi oleh motivasi, insentif dan desain karya. Dukungan bagi organisasi

meliputi pelatihan pengembangan sumber daya manusia dan ketersediaan peralatan

organisasi yang memadai (Gordon, 2000).

 Steers (1984) menyebutkan bahwa kinerja seorang individu merupakan

gabungan dari tiga faktor fungsi yaitu:

(1) kemampuan, temperamen dan minat seorang pekerja;

(2) kejelasan dan penerimaan perannya sebagai pekerja; dan

(3) tingkat motivasi kerja.

Kinerja karyawan diukur dengan penilaian kinerja. Tujuan dari penilaian

kinerja ini menurut Robbins (2003) adalah:

a. untuk membuat keputusan dalam manajemen sumber daya manusia seperti

promosi, mutasi dan pemberhentian;

b. untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk pelatihan dan pengembangan;

c. untuk memvalidasi program seleksi dan pengembangan;

d. untuk memberikan umpan balik bagi pekerja tentang kinerja mereka; dan

e. menjadi dasar untuk menentukan alokasi remunerasi.

Russel dan Bernandin (1995) merumuskan dimensi komponen kinerja

karyawan seperti yang terlihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1.3 Dimension of Employee Performance

Dimension Indicator
Work Quality Work well
Work as intended
Labor Quantity Satisfied quantity of work
Statisfied completed work
Time Efficiency The task was completed on time
Work with efficiency
Work Effectiveness Achieve maximum profitability
Avoid making losses
Supervision Needs The ability to work without supervision
 The ability to work independently
Self-influence Capability to maintain self-esteem
Capability to maintain good reputation
Capability to maintain cooperation

Mitchell (2009, hal. 50), menyatakan bahwa ada lima aspek yang dapat

dijadikan ukuran dalam mengkaji tingkat kinerja seseorang, yaitu Quality of work

(kualitas bekerja), Promptness (kecepatan), Initiative, Capability, dan

Communication. Menurut Mangkunegara (2005, hal. 14), kinerja dipengaruhi oleh

tiga (3) faktor, yaitu

1. Faktor Individu: terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan

demografi;

2. Faktor Psikologis: terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian, pembelajaran, dan

motivasi; dan

3. Faktor Organisasi: terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,

stuktur, dan desain pekerjaan.

Menurut Robbins (2001, hal. 260), ada lima pihak yang dapat melakukan

penilaian kinerja, yaitu:

1. Atasan langsung

Lebih dari 90% dari semua evaluasi kinerja pada tingkat menengah kebawah

dalam perusahaan dilakukan oleh atasan langsung pegawai yang bersangkutan,

karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan mengetahui bagaimana

kinerja pegawainya.

2. Rekan sekerja
 Meskipun penilaian dilakukan oleh rekan sekerja, namun terdapat dua

pertimbangan. Pertama, rekan sekerja dapat melakukan tindakan langsung,

artinya interaksi sehari-hari memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja

rekannya. Kedua, penilaian yang dilakukan oleh rekan sekerja menghasilkan

penilaian yang subjektif.

3. Evaluasi diri

Pegawai melakukan penilaian terhadap diri sendiri, apakah kinerjanya sudah

cukup baik seperti yang diharapkan atasan dan perusahaan atau belum

mencukupi.

4. Bawahan langsung

Penilaian kinerja yang dilakukan oleh bawahan langsung dapat memberikan

informasi yang akurat dan terinci mengenai kinerja seorang atasan karena

bawahan sering melalukan kontak langsung dengan atasan.

Perilaku kerja dianggap bernilai dan diperlukan sekali dalam organisasi

sehingga para peneliti memberi banyak perhatian kepada pengidentifikasian faktor-

faktor yang menentukan perilaku kerja karyawan (Yun, Takeuchi Liu, 2007, hal.

125). Individu-individu dalam organisasi mengakui bahwa dengan meningkatkan

kinerja mereka, maka mereka akan dipandang kompeten dan dipandang sebagai aset

organisasi sehingga dengan demikian dapat menarik perhatian pihak lain seperti

atasan langsung mereka.

Dimensi yang digunakan dalam penilaian kinerja pegawai menurut

Prawirosentono (1999, hal. 236) adalah sebagai berikut:

1. Pengetahuan atas pekerjaan: kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab

pekerjaan yang menjadi tugas pegawai;

2. Perencanaan dan organisasi: kemmapuan membuat rencana pekerjaan meliputi

jadwal dan urutan pekerjaam, sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas;

3. Mutu pekerjaan: ketelitian, dan ketepatan pekerjaan;

4. Produktivitas: jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu

yang digunakan;

5. Pengetahuan teknis: dasar teknis, dan kepraktisan sehingga pekerjaannya

mendekati standar kinerja;

6. Judgement: kebijakan naluriah, dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga

tujuan organisasi tercapai;

7. Komunikasi: kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain;

8. Kerjasama: kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja dan sikap yang

konstruktif dalam tim;

9. Kehadiran dalam rapat: kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam rapat

berupa pendapat atau ide;

10. Manajemen proyek: kemampuan mengelola proyek, baik membina tim, membuat

jadwal kerja, anggaran, dan menciptakan hubungan baik antar rekan sekerja;

11. Kepemimpinan: kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan sehingga

tercipta efisiensi dan efektivitas; dan

12. Kemampuan memperbaiki diri sendiri: kemampuan memperbaiki diri dengan

studi lanjutan atau kursus-kursus.

 Siagian (1992, hal. 22) menyatakan, dalam menilai kinerja seorang pegawai

yang harus diperhatikan adalah: (a) penilaian dilakukan dengan menggunakan tolak

ukur yang obyektif dan realistis. Hal ini dikarenakan yang dinilai adalah manusia

yang disamping memiliki kelebihan juga memiliki kekurangan dan kelemahan; (b)

evaluasi dilakukan secara obyektif dan hasilnya disampaikan kepada pegawai yang

bersangkutan dengan maksud apabila hasil penilaian positif maka akan menjadi

pendorong semangat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih meningkatkan

prestasi dan karir. Namun apabila hasilnya negatif, maka pegawai yang bersangkutan

dapat mengevaluasi diri dan mengambil langkah untuk mengatasinya.

Penyebab masalah kurangnya kinerja seringkali tidak bersifat tunggal.

Sebagai contoh seorang pegawai memang kurang kemampuannya, tetapi pada saat

bersamaan diberi tuntutan baru yang tidak terduga. Selain itu, manajer gagal

memastikan bahwa pegawai tersebut memliki pengetahuan dan keterampilan yang

dibutuhkan. Dalam mengidentifikasi penyebab, baik manajer maupun pegawai yang

berkinerja buruk harus dapat memutuskan dan menyepakati tindakan koreksi yang

perlu diambil untuk memperbaiki kinerja buruk dari pegawai yang bersangkutan

(Mulyaningrum, 2010).

2.1.7 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja

Pelatihan yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan timbal balik bagi

peningkatan kinerja pegawai. Nitisemito (1996, hal. 54) menyebutkan bahwa tujuan

yang akan dicapai dengan mengadakan pelatihan diantaranya adalah pekerjaan yang

diharapkan lebih cepat dan lebih baik, penggunaan bahan dapat lebih dihemat,
penggunaan peralatan dan mesin diharapkan lebih tahan lama, angka kecelakaan

dalam bekerja diharapkan lebih kecil, tanggung jawab diharapkan lebih besar, biaya

produksi diharapkan lebih rendah, dan kelangsungan perusahaan diharapkan lebih

terjamin.

Hanya ada sedikit penelitian yang mempertimbangkan dampak efektivitas

pelatihan terhadap kinerja tugas dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. Lebih

sering daripada tidak, penelitian menggunakan konstruksi tambahan untuk

menunjukkan hubungan ini, misalnya, penghargaan dan dukungan pengawasan,

kesempatan untuk menerapkan pelatihan, dan kualitas, motivasi dan dukungan

organisasi (Michie & West, 2004).

Flippo (1996, hal. 215) menyatakan bahwa program-program pelatihan akan

memberikan manfaat kepada organiasi berupa peningkatan produktifitas, peningkatan

moral, pengurangan biaya, dan stabilitas serta fleksibilitas organisasi yang makin

besar untuk menyesuaikan diri dari kondisi-kondisi eksternal yang terus berubah. Jika

seorang pegawai diberikan pelatihan yang efektif untuk menyelesaikan tugas yang

diperlukan, hal ini akan mengurangi ketidakcocokan antara orang dan lingkungan,

mengurangi stres dan memungkinkan peningkatan kinerja tugas (Gershon et al.,

2007; Judge & Zapata, 2015).

Kesimpulannya adalah bahwa upaya pelatihan dan pendidikan untuk

menambah pengetahuan dan meningkatkan ketrampilan kerja berpengaruh secara

langsung terhadap kinerja. Sedangkan analisa kebutuhan pelatihan adalah untuk

sinkronisasi antara tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan
organisasi. Dan analisa persepsi untuk melihat sejauh mana sikap individu/karyawan

terhadap kegiatan pelatihan, tujuan serta situasi organisasi (Mulyaningrum, 2010).

2.1.8 Hubungan Lingkungan Kerja dan Kinerja

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa lingkungan kerja perusahaan

berhubungan secara positif dengan kinerja organisasi (Wei & Morgan, 2004). Namun,

banyak dari penelitian sebelumnya yang menunjukkan pengaruh lingkungan kerja

terhadap kinerja difokuskan pada kinerja keseluruhan organisasi dan orientasi

pasarnya, daripada kinerja individu karyawan. Sentimen ini tercermin dalam sebuah

penelitian di Australia yang melihat ke lingkungan kerja dan budaya (Wallace, Hunt,

& Richards, 1999) yang menemukan hubungan antara nilai-nilai manajemen dan

lingkungan kerja, yang menunjukkan dampak lingkungan kerja dalam kaitannya

dengan dimensi budaya. Hasil mereka menunjukkan nilai-nilai manajerial yang

positif dan lingkungan kerja dapat dihubungkan ke tingkat kerja tim yang lebih tinggi

dan manfaat lainnya (Wallace et al., 1999). Sekali lagi, studi ini berfokus pada kinerja

dan dampak manajerial secara keseluruhan, daripada dampak lingkungan pada

kemampuan individu dan bagaimana mereka, atau mungkin, terpengaruh.

Borman dan Motowidlo (1993) adalah pemimpin dalam mengembangkan

teori tentang prestasi kerja, menyoroti bahwa prestasi kerja terbagi dalam dua

kategori; yaitu, kinerja tugas dan konteks. Penelitian menunjukkan bahwa terdapat

banyak elemen lingkungan yang membantu atau menghambat hasil kinerja karyawan,

seperti motivasi keluarga (Menges Tussing, Wihler, & Grant, 2017), situasi tempat
kerja (Judge & Zapata, 2015) dan beban kerja mental (Leung et al. ., 2010), sehingga

sulit untuk menentukan cara yang paling tepat untuk meningkatkan kinerja pekerjaan.

Lingkungan kerja yang baik adalah lingkungan yang mencakup semua faktor

tentang suatu pekerjaan seperti: fasilitas untuk melakukan tugas pekerjaan, tempat

kerja yang nyaman, keamanan, dan tidak adanya kebisingan. Khuong dan Le Vu

(2014) menunjukkan bahwa karyawan yang merasa nyaman dengan lingkungan

kerjanya cenderung bekerja lebih efektif dan menikmati proses kerja dibandingkan

dengan mereka yang merasa tidak nyaman. Oleh karena itu, manajer harus

memperbaiki aspek lingkungan kerja tersebut untuk menjamin kesejahteraan

karyawannya.

Neal dkk. (2005) menyelidiki hubungan antara strategi manajemen sumber

daya manusia (HRM), lingkungan organisasi dan produktivitas karyawan untuk

menentukan bagaimana faktor-faktor ini berdampak satu sama lain dan apa artinya

bagi pelaksanaan kegiatan HRM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa "persepsi

lingkungan organisasi memoderasi hubungan antara produktivitas dan HRM,

hubungan ini menjadi negatif" (Neal et al., 2005, hal. 505). Ini menunjukkan

hubungan antara produktivitas karyawan dan lingkungan kerja; Namun, hubungan ini

terkait dengan strategi HRM.

Oleh karena itu, wawasan lebih lanjut masih diperlukan untuk menentukan

dampak penuh lingkungan kerja terhadap prestasi kerja karyawan. Beberapa

penelitian (Cotton & Hart, 2003; Gershon et al., 2007; Stone, Du, & Gershon, 2007;

Vahey, Aiken, Sloane, Clarke, & Vargas, 2004) telah dilakukan terhadap lingkungan
kerja dan dampaknya terhadap individu. Studi ini menunjukkan hubungan langsung

antara iklim organisasi dan individu; Namun, mereka fokus terutama pada hasil

kesehatan yang dapat mempengaruhi kemampuan kinerja daripada kinerja tugas

aktual individu.

2.2 Penelitian Terdahulu

Referensi pertama adalah adalah penelitian Khairul Akhir Lubis (2008) dalam

tesis yang berjudul Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Penelitian ini bertujuan

untuk mengetahui hubungan antara pelatihan dan motivasi kerja dengan kinerja

karyawan PT Perkebunan Nusantara (Persero) Medan. Metode penelitian yang

digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan metode

deskriptis analitis. Jumlah sampel yang diambil adalah dari seluruh populasi yakni

berjumlah 155 orang. Hasil yang didapatkan adalah elatihan yang diterima karyawan

PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan mampu meningkatkan kinerja, dan

motivasi yang diberikan oleh Pimpinan memiliki peranan penting dalam

meningkatkan semangat kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan yang

pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan.

Referensi kedua adalah penelitian Haidir (2011) dalam tesis yang berjudul

Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja terhadap

Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kementerian Pemuda dan Olahraga. Penelitian

ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan melihat interaksi antara empat

variabel bebas (independent) dengan satu variabel terikat (dependent). Variabel bebas

dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), Pelatihan (X3), dan

Lingkungan Kerja (X4), sedangkan variabel terikatnya (Y) adalah Kinerja. Dari 479

orang populasi yang ada, diambil 83 orang pegawai sebagai sampel. Hasil yang

didapatkan dari penelitian ini adalah terpenuhinya kebutuhan pegawai akan

kepemimpinan baik, terjaminnya faktor-faktor yang mendukung motivasi dalam

bekerja, program pelatihan yang terencana dan terlaksana dengan baik, serta

lingkungan kerja yang nyaman berpengaruh secara signifikan dan positif dalam

meningkatkan kinerja PNS Kementerian Pemuda dan Olahraga.

Referensi ketiga adalah penelitian dari Suharno Pawirosumarto, Purwanto

Katijan Sarjana, Rachmad Gunawan (2017) dalam Jurnal yang berjudul The effect of

work environment, leadership style, and organizational culture towards job

satisfaction and its implication towards employee performance in Parador Hotels and

Resorts, Indonesia. Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh dari lingkungan

kerja, gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Parador

Hotel. Sampel yang diambil adalah 200 orang karyawan dari total populasi 642

karyawan. Hasil yang didapatkan dari penelitian ini yaittu gaya kepemimpinanlah

yang paling positif dan signifikan dalam mempengaruhi kinerja karyawan di Hotel

dan Resor Parador. Budaya Perusahaan dan lingkungan bekerja juga memberikan

pengaruh yang psoitif bagi kinerja karyawan namun tidak terlalu signifikan.

Referensi terakhir atau referensi keempat adalah penelitian dari

Mulyaningrum (2010) dalam tesis yang berjudul Pengaruh Pelatihan Dan

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Marketing AJB Bumiputera 1912

Cabang Kebayoran. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode

pendekatan survei untuk mendapatkan data yang faktual dan untuk mengetahui ada

tidaknya hubungan dan pengaruh variabel digunakan metode deskriptif korelasional.

Jumlah sampel yang diambil adalah sejumlah populasi yang ada yaitu sejumlah 80

orang. Hasil yang didapatkan dari penelitian tersebut adalah semakin efektif program

pelatihan yang dilakukan melalui perencanaan, pengorganisasian, materi pelatihan

serta instruktur yang tepat maka akan semakin baik hasil pencapaian kinerja yang

diharapkan. Dan juga seorang pemimpin yang senantiasa memberikan perhatian pada

bawahannya akan menjadi teladan dan panutan yang nantinya akan berdampak pada

komitmen karyawan dalam mencapai tujuan bersama.

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Nama dan Judul

No. Variabel Hasil Penelitian
Penelitian
1. Khairul Akhir Lubis Pelatihan (X1); Pelatihan yang diterima
(2008) Motivasi Kerja (X2); karyawan PT Perkebunan
Tesis: Pengaruh Kinerja Karyawan Nusantara IV (Persero)
Pelatihan dan Motivasi (Y) Medan mampu meningkatkan
Kerja Terhadap kinerja, dan motivasi yang
Kinerja Karyawan PT diberikan oleh Pimpinan
Perkebunan Nusantara memiliki peranan penting
IV (Persero) Medan dalam meningkatkan
semangat kerja dan komitmen
karyawan terhadap
perusahaan yang pada
akhirnya akan meningkatkan
kinerja karyawan.
2. Haidir (2011) Kepemimpinan (X1) Terpenuhinya kebutuhan
Tesis: Pengaruh Motivasi (X2); pegawai akan kepemimpinan
Kepemimpinan, Pelatihan (X3); baik, terjaminnya faktor-
Motivasi, Pelatihan, Lingkungan Kerja faktor yang mendukung
 dan Lingkungan Kerja (X4); Kinerja (Y) motivasi dalam bekerja,
terhadap Kinerja program pelatihan yang
Pegawai Negeri Sipil terencana dan terlaksana
(PNS) Kementerian dengan baik, serta lingkungan
Pemuda dan Olahraga kerja yang nyaman
berpengaruh secara signifikan
dan positif dalam
meningkatkan kinerja PNS
Kementerian Pemuda dan
Olahraga.
3. Suharno Work Environment Berdasarkan hasil penelitian
Pawirosumarto, (X1); dan diskusi, didapatkan
Purwanto Katijan Leadership Style bahwa gaya kepemimpinanlah
Sarjana, Rachmad (X2); yang paling positif dan
Gunawan (2017) Organizational signifikan dalam
Jurnal: The effect of Culture (X3); mempengaruhi kinerja
work Employee karyawan di Hotel dan Resor
environment, Performance (Y) Parador. Budaya Perusahaan
leadership style, and dan lingkungan bekerja juga
organizational culture memberikan pengaruh yang
towards job psoitif bagi kinerja karyawan
satisfaction and its namun tidak terlalu
implication signifikan.
towards employee
performance in
Parador Hotels and
Resorts, Indonesia
4. Mulyaningrum (2010) Pelatihan (X1); Dari penelitian dapat
Tesis: Pengaruh Kepemimpinan (X2); disimpulkan bahwa semakin
Pelatihan Dan Kinerja (Y) efektif program pelatihan
Kepemimpinan yang dilakukan melalui
Terhadap Kinerja perencanaan,
Karyawan Divisi pengorganisasian, materi
Marketing AJB pelatihan serta instruktur yang
Bumiputera 1912 tepat maka akan semakin baik
Cabang Kebayoran. hasil pencapaian kinerja yang
diharapkan. Dan juga seorang
pemimpin yang senantiasa
memberikan perhatian pada
bawahannya akan menjadi
teladan dan panutan yang
nantinya akan berdampak
 pada komitmen karyawan
dalam mencapai tujuan
bersama.

2.3 Kerangka Pemikiran

Pegawai yang merupakan sumber daya manusia adalah investasi penting bagi

setiap Perusahaan, tergantung bagaimana perusahaan dapat mengelola SDM dengan

baik. Perusahaan membentuk Manajemen SDM untuk dapat mengelola SDM dengan

baik. Tidak hanya dikelola, namun SDM juga harus dikembangkan, baik dari segi

pengetahuan ataupun kemampuan. Untuk mengembangan potensi yang ada pada

masing-masing pegawai dapat dilakukan dengan pelatihan.

Menurut Moekijat (1991, hal. 4), Pelatihan diperlukan untuk membantu

pegawai menambah kecakapan dan pengetahuan yang berhubungan erat dengan

pekerjaan dimana pegawai tersebut bekerja. Terdapat tiga (3) syarat yang harus

dipenuhi agar suatu kegiatan dapat disebut latihan, yaitu: (a) harus membantu

pegawai menambah kemampuannya; (b) harus menimbulkan perubahan dalam

kebiasaan, informasi, dan pengetahuan yang diterapkan dalam pekerjaannya sehari-

hari; dan (c) harus berhubungan dengan pekerjaan tertentu yang sedang dilaksanakan

ataupun pekerjaan yang akan diberikan pada masa mendatang.

Pelatihan inilah yang nantinya akan membawa dampak positif bagi pegawai

dalam melakukan pekerjaannya, sehingga akan meningkatkan kinerja yang nantinya

akan berdampak juga pada kinerja Perusahaan dan mempermudah dalam

pembangunan serta pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat cara lain untuk

meningkatkan kinerja pegawai, yaitu dengan adanya lingkungan kerja yang memadai.

Lingkungan kerja memberikan rasa aman dan memungkinkan pegawai

bekerja secara maksimal, yang dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai

menikmati lingkungan kerjanya maka ia akan menikmati waktunya di tempat kerja

untuk melakukan aktivitas tersebut, ia akan menggunakan waktu kerjanya secara

efektif dan optimal serta prestasi kerjanya akan tinggi pula. Bukan hanya lingkungan

kerja secara fisik, namun juga suasana antar sesama pekerja. Suasanya yang baik juga

akan membawa dampak positif pada kinerja pegawai.

Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan lingkungan kerja terhadap kinerja,

maka dibuatlah suatu kerangka pemikiran. Pelatihan dan lingkungan kerja adalah

sebagai variabel bebas (variabel independen), sedangkan kinerja pegawai adalah

variabel terikat (variabel dependen), maka hubungan antara kedua variabel tersebut

digambarkan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut:

Bagan 1 Kerangka Berpikir

PELATIHAN

KINERJA

LINGKUNGAN KERJA
2.4 Hipotesis Penelitian

Hipotesis yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut:

1. Pelatihan (Variabel 1)

H0: Pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai LPS

Ha 1: Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja pegawai LPS

2. Lingkungan kerja (Variabel 2)

H0: Lingkungan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai LPS

Ha 2: Lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai LPS

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

kuantitatif dengan pendekatan deskriptif. Menurut Sugiyono (2013, hal. 13), metode

penelitian kuantitatif adalah metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat

positivisme, yang digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu,

teknik pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random, pengumpulan

data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik

dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan deskriptif

karena data yang digunakan merupakan angka-angka yang menggunakan model

sistematika dan statistik dari hasil kuesioner yang disebarkan. Sugiyono (2012, hal.
29) menyatakan bahwa deskriptif adalah metode yang berfungsi untuk

mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap obyek yang diteliti melalui data

atau sampel yang telah terkumpul sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan

membuat kesimpulan yang berlaku umum. Penelitian ini bermaksud memberikan

penjelasan mengenai pengaruh pelatihan dan lingkungan kerja terhadap kinerja

pegawai.

Penelitian ini menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas untuk menentukan

alat ukur penelitian sudah valid. Pengumpulan data akan dilakukan menggunakan

teknik survei dengan kuesioner kepada responden.

3.2 Unit Analisis

Unit analisis dalam penelitian ini adalah unit analisis individu, yaitu pegawai

yang bekerja di Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) yang akan bertindak sebagai

responden terhadap kuesioner yang akan diberikan.

3.3 Operasional Variabel

Operasional variabel adalah definisi variabel-variabel yang diteliti dengan

lebih operasional. Tujuan dari operasi variabel adalah untuk memberikan batasan dan

penjelasan dalam rangka membatasi analisa lebih lanjut.

Penelitian ini menggunakan 3 variabel yang terdiri dari 2 variabel bebas dan 1

variabel terikat. Variabel bebas (independent variable) terdiri dari pelatihan (X1) dan
lingkungan kerja (X2). Sedangkan dependent variable atau variabel terikatnya adalah

kinerja pegawai (Y).

Berikut ini adalah penjelasan mengenai operasional variabel penelitian.

Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Penelitian

No Variabel Konsep Variabel Indikator Skala

Pelatihan adalah
kegiatan yang
dimaksudkan untuk
meningkatkan
keterampilan dan - Reaksi
kemampuan kerja - Pembelajaran
seseorang atau - Perilaku
1 Pelatihan (X1) Likert
sekelompok orang - Hasil
sehingga akan
mempermudah (Dessler, 2003)
pekerjaan yang sedang
atau yang akan
dikerjaan dikemudian
hari
Lingkungan kerja
- Penerangan
adalah segala sesuatu
- Pengontrolan suara
yang ada di sekitar
gaduh
Lingkungan Kerja pekerja dan yang dapat
2 - Kebersihan Likert
(X2) mempengaruhi dirinya
- Keamanan
dalam melaksanakan
tugas-tugas yang
(Sukanto, 2000)
dibebankan.
Kinerja adalah hasil
- Kualitas bekerja
atau tingkat
- Kecepatan
keberhasilan seseorang
- Inisiatif
secara keseluruhan
- Kemampuan /
selama periode
3 Kinerja (Y) kapabilitas Likert
tertentu di dalam
- Komunikasi dalam
melaksanakan tugas
bekerja
dibandingkan dengan
berbagai
(Mitchell, 2009)
kemungkinan.
3.4 Populasi dan Teknik Sampel

3.4.1 Populasi

Menurut Gaspersz (1989), populasi adalah keseluruhan unsur-unsur yang

merupakan pbyek penelitian atau obyek pengamatan. Untuk populasi yang akan

diteliti adalah pegawai Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) dengan jumlah pegawai

yang ada pada LPS adalah sebanyakk 493 orang, termasuk oustource, tenaga ahli, dan

komite.

3.4.2 Sampel

Sampel merupakan bagian dari populasi yang unsur-unsurnya dijadikan

sebagai obyek pengamatan. Dalam konsep himpunan, sampel merupakan himpunan

bagian dari populasi (Gaspersz, 1989). Sugiyono (2014) mengatakan bahwa sampel

adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Untuk

mengetahui jumlah sampel yang akan diberikan kuesioner, maka akan digunakan

Rumus Slovin dengan rumus sebagai berikut:

Keterangan:

𝑛 = jumlah sampel yang akan diambil

N = jumlah populasi

e = error
 1 = konstanta

Berdasarkan data dari kepegawaian, jumlah populasi pada lingkungan LPS

adalah sebanyak 493 orang. Jika besar margin error yang digunakan adalah 10% atau

sebesar 0,1, maka perhitungan sampelnya adalah:

493
𝑛 = 1+493(0,1)2

𝑛 = 83,14 = 83 orang

Jadi, jumlah sampel yang akan diambil adalah sebanyak 83 orang pegawai.

3.4.3 Metode Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah

metode probability sampling atau sampel probabilitas. Sampel probabilitas

merupakan tekknik sampling yang memberikan kesempatan yang sama pada setiap

anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Julianita, 2011, hal. 22). Dalam

probability sampling terdapat lima teknik, yaitu simple random sampling,

proportionate startified random sampling, disproportionate startifien random

sampling, cluster sampling, dan sampling sistematis. Metode dalam teknik sampel

probabilitas yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah simple random

sampling.

3.5 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif dari

pegawai yang bertindak sebagai responden yaitu berupa pendapat secara langsung
yang disampaikan dalam kuesioner yang diberikan. Kuesioner yang diberikan

dimaksudkan untuk mengetahui penilaian responden terhadap pengaruh pelatihan dan

lingkungan kerja yang mempengaruhi kinerja.

Menurut Sugiyono (2012), sumber data terdiri dari sumber data primer dan

sumber data sekunder. Dalam penelitian ini akan menggunakan sumber data primer,

dimana sumber data primer menurut Sugiyono (2012, hal. 225) adalah sumber data

yang secara langsung memberikan data kepada pengumpul data. Data primer pada

penelitian ini diperoleh dari jawaban responden yaitu pegawai LPS sejumlah 83 orang

sampel berdasarkan perhitungan menggunakan rumus Slovin.

3.6 Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan melakukan

penyebaran kuesioner kepada pegawai LPS. Kuesioner adalah teknik pengumpulan

data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan

tertulis untuk dijawab (Sugiyono, 2013). Kuesioner diberikan langsung kepada

pegawai LPS dimana pegawai yang bertindak sebagai responden harus menjawab

sendiri atas kesadarannya mengenai pertanyaan yang ada dalam kuesioner terkait

pengaruh pelatihan dan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai.

Jawaban atas pertanyaan ataupun pernyataan yang ada dalam kuesioner

menggunakan skala Likert. Menurut Sugiyono (2013), skala Likert digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang
fenomena sosial. Skala Likert mempunyai ukuran dari sangat positif sampai sangat

negatif, yang dapat berupa kata-kata dengan diberikan skor seperti dibawah ini:

Tabel 3.6 Skala Likert

Perrnyataan Skor
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Netral (N) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1

3.7 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen

3.7.1 Uji Validitas

Menurut Ridwan (2005), validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan

tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur. Sedangkan menurut Kuncoro (2009,

hal. 172), validitas adalah suatu skala pengukuran disebut valid bila melakukan apa

yang seharusnya dilakukan dan mengukur apa yang seharusnya diukur. Sugiyono

(2014) berpendapat bahwa validitas adalah derajat ketepatan antara data yang terjadi

pada obyek penelitian dengan data yang dilaporkan oleh peneliti. Dapat disimpulkan

bahwa data yang valid merupakan data yang tidak berbeda antara data yang

dihasilkan dari obyek penelitian dengan data yang dilaporkan oleh peneliti.

Uji validitas dalam penelitian ini adalah untuk menggambarkan variabel

Pelatihan (X1), Lingkungan Kerja (X2), dan Kinerja Pegawai (Y). Tipe validitas yang

digunakan adalah validitas konstruk yang menentukan validitas dengan cara

mengkorelasikan antara skor yang diperoleh dari masing-masing item berupa

pertanyaan dengan skor totalnya. Skor total merupakan nilai yang diperoleh dari

penjumlahan semua skor item. Korelasi antar skor item dengan skor totalnya harus

signifikan. Berdasarkan ukuran statistik, bila ternyata skor semua item yang disusun

berdasarkan dimensi konsep berkorelasi dengan skor totalnya, maka dapat dikatakan

bahwa alat ukur tersebut mempunyai validitas. Berikut adalah langkah-langkah dalam

menguji validitas:

1) Menentukan nilai r tabel : Tabel r, df = n -2, n = jumlah kuesioner yang akan diuji,

dengan tingkat signifikasi 5% dan menentukan r hitung menggunakan olah data,

peneliti menggunakan SPSS 24.

2) Dasar pengambilan keputusan : jika r hitung positif, serta r hitung > r tabel, maka

butir atau variabel tersebut valid.

3.7.2 Uji Reliabilitas

Sudarmanto (2005, hal. 89) menyatakan bahwa reliabilitas adalah suatu

instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data yang

tidak bersifat tendensius atau mengarahkan responden untuk memilih jawaban-

jawaban tertentu. Menurut Sugiyanto (2013), uji reliabilitas bertujuan untuk

mengetahui konsistensi atau keteraturan hasil pengukuran suatu instrumen apabila

instrumen tersebut digunakan lagi sebagai alat ukut obyek atau responden. Metode

yang sering digunakan untuk melakukan uji reliabilitas adalah Cronbach Alpha pada

program SPSS. Suatu variabel atau komponen dapat dinyatakan reliable (layak)

apabila cronbach alpha > 0,60, atau dapat dinyatakan sebagai berikut (Siregar, 2014):

1. Reliabilitas uji coba > 0,60  hasil uji coba memiliki reliabilitas baik;
 2. Reliabilitas uji coba < 0,60  hasil uji coba memiliki reliabilitas kurang baik.

Adapun formula untuk Cronbach Alpha adalah:

3.8 Pengajuan Asumsi Klasik

3.8.1 Uji Normalitas

Menurut Ghozali (2012), uji normalitas bertujuan apakah dalam model regresi

variabel dependen dan variabel independen mempunyai kontribusi atau tidak. Model

regresi yang baik adalah data distribusi normal atau mendekati normal.

a. Angka signifikansi (SIG) > 0,05, maka data berdisribusi normal.

b. Angka signifikansi (SIG) < 0,05, maka data tidak berdistribusi normal

3.8.2 Uji Multikolinearitas

Menurut Ghozali (2012), uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji

apakah suatu model regresi terdapat korelasi antar variabel bebas (independen).

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen.

Pengujian multikolinearitas dilihat dari besarnya VIF (Variance Inflation Factor) dan

tolerance. Tolerance mengukur variabel independen yang terpilih yang tidak

dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama

dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cuttof yang umum dipakai
untuk menunjukkan adanya multikolineralitas adalah nilai tolerance ≥ 0,01 atau sama

dengan nilai VIF ≤ 10.

3.8.3 Uji Autokorelasi

Menurut Ghozali (2012), uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah

dalam model regresi ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode-t dengan

kesalahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Pengujian autokorelasi

dilakukan dengan uji durbin watson dengan membandingkan nilai durbin watson

hitung (d) dengan nilai durbin watson table, yaitu batas atas (du) dan batas bawah

(dL). Kriteria pengujian adalah sebagai berikut :

1. Jika 0 > d > dL, maka terkadi autokorelasi positif;

2. Jika dL > d > du, maka tidak ada kepastian terjadi autokorelasi atau tidak;

3. Jika d-dL < d < 4, maka terjadi autokorelasi negatif;

4. Jika 4-du < d < 4-dL, maka tidak ada kepastian terjadi autokorelasi atau tidak;

dan

5. Jika du < d < 4-du, maka tidak terjadi autokorelasi positif maupun negatif.

3.8.4 Uji Heterokedastisitas

Ghozali (2012) menyatakan bahwa uji heteroskedastisitas bertujuan menguji

apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residual satu

pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika

berbeda disebut heteroskedastisitas.

3.9 Pengolahan dan Analisis Data

Menurut Sugiyono (2013), analisis data adalah proses mencari dan menyusun

secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan

dokumentasi dengan mengorganisasi data ke dalam kategori, menjabarkan ke dalam

unit-unit, melakukan sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting

dan yang akan dipelajari, dan membuat kesimpulan, sehingga mudah dipahami.

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji frekuensi dan

regresi linear berganda.

3.9.1 Uji Regresi Linear Berganda

Sugiyono (2013) menyatakan bahwa uji atau analisis regresi linear berganda

digunakan untuk menaksir bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel dependen,

bila dua atau lebih variabel dependen sebagai faktor prediktor dimanipulasi. Dalam

penelitian ini, pengaruh Pelatihan (X1), Lingkungan Kerja (X2), dan Kinerja Pegawai

(Y) dapat digambarkan dengan persamaan linear sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Y = Variabel Dependent (Kinerja Pegawai)

a = Nilai konstanta

b₁ = Nilai koefisien regresi

X₁ = Variabel Independent (Pelatihan)

b₂ = Nilai koefisien regresi

X₂ = Variabel Independent (Lingkungan Kerja)

3.9.2 Uji t (Parsial)

Secara Parsial, pengujian hipotesis dilakukan dengan uji t-test. Menurut

Ghozali (2011), uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh

satu variabel independen secara individual dalam menerangkan variabel dependen.

Syarat pengambilan keputusan dalam uji t menggunakan SPSS dengan tingkat

signifikan yang ditetapkan sebesar 5% adalah sebagai berikut:

1. Jika nilai probabilitas signifikan > 0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak, atau

variabel bebas tidak dapat menjelaskan variabel terikat atau tidak ada

pengaruh antara variabel yang diuji.

2. Jika nilai probabilitas signifikan < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima, atau

variabel bebas dapat menjelaskan variabel terikat atau ada pengaruh antara

variabel yang diuji.

3.9.3 Uji F (Anova)

Uji statistik F adalah uji yang digunakan untuk menguji kelayakan model

yang digunakan untuk menjelaskan pengaruh variabel bebas (X1= Pelatihan, X2=

Lingkungan Kerja) terhadap variabel terikat (Y= Kinerja Pegawai). Dalam penelitian

ini menggunakan taraf signifikan 5% (α = 0,05). Kriteria pengujian yang digunakan

yaitu:

1. Apabila Fhitung > Ftabel pada α = 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima

(berpengaruh).
2. Apabila Fhitung < Ftabel pada α = 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak (tidak

berpengaruh).

3.9.4 Uji Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi pada intinya digunakan untuk mengukur seberapa jauh

kemampuan model menerangkan variasi variabel independen. Nilai koefisien

determinasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah nilai adjusted (R2) karena

variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini lebih dari dua variabel.

Nilai koefisien determinasi antara 0-1. Apabila nilai R2 mendekati 0 maka variabel

independen dalam kemampuannya menjelaskan variasi dependen sangat sedikit.

Sebaliknya, nilai yang mendekati 1 artinya hampir keseluruhan informasi pada

variabel independen dibutuhkan untuk memprediksi variabel-variabel dependen.

 DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, A. R., & Marinah, A. (2013). Learning organization and organizational

commitment in primary school. International Proceedings of Economics
Development and Research, 60, 55.

Allen, D., Shore, L. and Griffeth, R. 2003. The role of perceived organizational
support and supportive human resource practices in the turnover process.
Journal of Management, 29(1): 99–118

Aneela, M. (2012). Work environment, burnout, organizational commitment, and role

of personal variables as moderators. Doctoral dissertation. Quaid-i-Azam
University, Islamabad.

Badan Pusat Statistik. (2019). Booklet Survei Angkatan Kerja Nasional Agustus 2019
(Publication No. 04120.1907).Indonesia: BPS-Statistics Indonesia.

Barry, R. and Heizer, J. (2001). Prinsip-Prinsip Manajemen Operasi: Operations

Management. Salemba Empat. Jakarta.

Bilson, Simamora. (2001). Memenangkan Pasar dengan Pemasaran Efektif dan

Profitabel. Edisi pertama. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Borman, W. C., & Motowidlo, S. M. (1993). Expanding the criterion domain to

include elements of contextual performance. In N. Schmitt, & W. C. Borman
(Eds.). Personnel selection in organizations (pp. 71–98). New York: Jossey-
Bass.

Carlisle, J., Bhanungopan, R., & D’Netto, B. (2019). Enhancing task performance
through effective training: The mediating role of work environment and
moderating effect of non-mandatory training. Journal of Business Research,
104, 340-349.

Cheese, P. (2008). Driving high performance in the talent‐powered

organization.Strategic HR Review, Vol. 7 No. 4, 25-31.

Cotes, J., & Ugarte, S. M. (2019). A systemic and strategic approach for training
needs analysis for the International Bank. Journal of Business Research..
Dessler, Gary. (1992). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenhallindo.

Dessler, Gary. (2003). Human Resource Management. Tenth Edition – terjemahan.

Jakarta: Indeks.

Echiejile, I.A., (May 1992). "Raising the Profile of Training", Training &
Development, The Journal of the Institute of Training and Development, pp. 17-
22.

Flippo, Edwin. (1996). Personel Management, sixth edition – terjemahan. Jakarta:

Erlangga.

Gershon, R. R., Stone, P. W., Zeltser, M., Faucett, J., MacDavitt, K., & Chou, S. S.
(2007). Organizational climate and nurse health outcomes in United States: A
systematic review. Industrial Health, 45(5), 622–636.

Gordon, J.R. . (2000). Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses. Edisi 8. Jakarta: Bina
Rupa Aksara.

Ghozali, Imam. (2011). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS
(edisi kelima). Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang

Ghozali, Imam. (2012). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS.
Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.

Haidir. (2011). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Kementerian Pemuda dan Olahraga.
Tesis. Progrram Pascasarjana Universitas Indonesia.

Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee Engagement, Work

Environment, and Organizational Learning on Organizational Commitment.
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 229, 289–297.

Handoko, Hani. (1985). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE.

Handoko, T., Hani. (1998). Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Liberty.

Hariandja, Marihot T.E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Grasindo.
Hasibuan, M. (2003). Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas.
Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John M, Robert Konopaske, Michael T.Matteson. (1995). Organizational

Behavior and Management. New York: Mc Graw Hill Inc.

James, L. A., & James, L. R. (1989). Integrating work environment perceptions:

Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology,
74(5), 739-751.

Judge, T. A., & Zapata, C. P. (2015). The person-situation debate revisited: Effect of
situation strength and trait activation on the validity of the Big Five traits in
predicting job performance. Academy of Management Journal, 58(4), 1149–
1179.

Khairul Akhir Lubis. (2008). Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kinerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Tesis.
Program Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Khuong, M. N., & Le Vu, P. (2014). Measuring the effects of drivers organizational
commitment through the mediation of job satisfaction: A Study in Ho Chi Minh
City, Vietnam. International Journal of Current Research and Academic
Review, 2(2), 1-16.

Lawson, K. (2006). The Trainer's handbook. New Jersey: John Wiley and Sons, Inc.

Leung, G. T. C., Yucel, G., & Duffy, V. G. (2010). The effects of virtual industrial
training on mental workload during task performance. Human Factors and
Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 20(6), 567–578.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. (2005) Evaluasi Kinerja Sumberr Daya Manusia.
Cetakan I. Bandung: PT. Refika Aditama.

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006). Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.

McArdle, G. E. (2010). Instructional design for action learning (1 ed.). New York:
Amacom Books.

Menges, J. I., Tussing, D. V., Wihler, A., & Grant, A. M. (2017). When job
performance is all relative: How family motivation energizes effort and
 compensates for intrinsic motivation. Academy of Management Journal, 60(2),
695–719.

Michie, S., & West, M. A. (2004). Managing people and performance: An evidence
based framework applied to health service organizations. International Journal
of Management Review, 5(2), 91–111. J. Carlisle, et al.

Moekijat. (1991). Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bandung: PT

Mandar Maju.

Moos, R. H. (1994). Work environment scale manual. Consulting Psychologists

Press.

Mulyaningrum. (2010). Pengaruh Pelatihan Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Karyawan Divisi Marketing AJB Bumiputera 1912 Cabang Kebayoran. Tesis.
Program Pascasarjana Universitas Indonesia.

Nawawi, Hadari. (2006). Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan

Perusahaan Industri. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Neal, A., West, M. A., & Patterson, M. G. (2005). Do organizational climate and
competitive strategy moderate the relationship between human resource
management and productivity? Journal of Management, 31(4), 492–512.

Nitisemito, Alex S. (1996). Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya

Manusia) – cet. 9 Edisi Ketiga. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Ozkeser, B. (2019). Impact of training on employee motivation in human resources

management. Procedia Computer Science, 158, 802-810.

Prawirosentono, Suyadi. (1999). Kebijakan Kinerja Karyawan – Kiat Membangun

Organiasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia. Edisi Pertama.
Yogyakarta: BPFE.

Republik Indonesia. (2004). Undang-Undang No. 24 Tahun 2004 tentang Lembaga

Penjamin Simpanan. Lembaran Negara RI Tahun 2004, No. 96. Sekretariat
Negara.Jakarta.

Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2008). Mastering the instructional design

process: A systematic approach (4 ed.). San Francisco: Pfeiffer.
Rivai, Veithzal. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan – dari
Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Robbin, P. Stephen. (2001). Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jilid

I, Edisi Kedelapan, Edisi Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.

Robbins, S.P. (2005). Manajemen, Jilid 2, Edisi Indonesia. Jakarta: PT. Indeks
Kelompok Gramedia.

Russel, T.V. & Bernandin. (1995). Penilaian Prestasi Kerja, Teori Dan Praktek, Seri
Manajemen Nomor 9. Pustaka Binaman Pressindo.

Sastradipoera, Komaruddin. (2006). Pengembangan dan Pelatihan: Suatu

Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia. Kappa Sigma Bandung.

Siagian, Sondang P. (1994). Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi,

Edisi 11. Jakarta: CV Haji Masagung.

Siagian, Sondang P. (1998). Manajemen Abad 21. Cetakan I. Jakarta: Bumi Aksara.

Soekanto & Indriyo. (2000). Lingkungan Kerja. Jakarta: Bina Aksara.

Steers, R.M. (1984). Efektivitas Organisasi, Seri Manajemen 47. Jakarta: Erlangga.

Stone, R. D. (2008). Aligning training for results: A process and tools that link
training to business. Chichester: John Wiley & Sons.

Sugiarsono, Joko. (2016, Januari 2). 10 Isue Strategis dalam Manajemen SDM. SWA,
26/2015.

Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif dan R&D. Bandung Alfabeta.

Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,

dan R&D. Bandung Alfabeta.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,

dan R&D. Bandung Alfabeta.

Sumetzberger, W. (2005). Managing human resources in a multinational

context, Journal of European Industrial Training, Vol. 29 No. 8, pp. 663-674

Tyssen, T.G. (2005). Buku Petunjuk Bagi Manajer Pemula Alih Bahasa. A.H.
Pudjaatmaka (Translator), ARCAN, Jakarta.
Yun, Takeuchi Liu. (2007). Motivation and Performance in Industrial Selling
Journal Marketing Research, Volume XIV.
 Lampiran 1 Kuesioner Pelatihan

Kuesionner Penelitian

Pengaruh Pelatihan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai

Lembaga Penjamin Simpanan (LPS)

Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan skripsi pada Program Studi

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Perbanas Institute Jakarta, Tahun 2020.

Saya menjamin kerahasiaan identitas Bapak/Ibu dan jawaban yang diberikan tidak

akan berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja Bapak/Ibu. Atas kesediaan

Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.

 Pria
Jenis Kelamin
 Wanita
 21 – 25 tahun
 26 – 30 tahun
Usia
 31 – 35 tahun
 > 36 tahun
 S1
Pendidikan Terakhir  S2
 S3
 < 1 tahun
Masa Kerja  1 – 5 tahun
 > 5 tahun

Petunjuk Pengisian Kuesioner

Tentukan pilihan Bapak/Ibu dengan memberikan tanda silang (X) pada salah satu

pilihan jawaban yang tersedia. Mohon memberikan jawaban pada semua pertanyaan

dengan jujur dan akurat. Tidak ada jawaban yang salah, semua jawaban dapat saya

terima selama sesuai dengan ketentuan yang ada.

Keterangan:

SS = Sangat Setuju (Skor 5)

S = Setuju (Skor 4)

N = Netral (Skor 3)

TS = Tidak Setuju (Skor 2)

STS = Sangat Tidak Setuju (Skor 1)

Pelatihan

Skala Penilaian
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Materi/kurikulum sesuai dengan
1.
kebutuhan
Perasaan saya senang selama
2.
mengikuti pelatihan
Jenis pelatihan yang saya ikuti
3. sudah sesuai dengan kompetensi
jabatan saya
Dengan pelatihan yang saya ikuti,
saya mampu menyelesaikan
4.
pekerjaan dengan semakin
bertambah baik dan cepat
Saya selalu mengajarkan kepada
rekan sekerja tentang pengetahuan
5.
atau metode baru yang diperoleh
dari pelatihan
Pelatihan yang saya ikuti
menumbuhkan kesadaran untuk
6. bekerja lebih giat dalam
menyelesaikan pekerjaan yang
menjadi tanggung jawab saya
Setelah mengikuti pelatihan, saya
7. merasa lebih percaya diri dalam
menyelesaikan pekerjaan
 dibandingkan sebelum mengikuti
pelatihan
Pelatihan yang saya ikuti
8. menambah rasa tanggung ajwab
terhadap hasil kerja atau prestasi

Lingkungan Kerja

Skala Penilaian
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Fasilitas kerja yang tersedia sudah
1. cukup memadai untuk mendukung
aktivitas kerja
Penerangan yang ada (sinar
2. matahari dan listrik) di ruang kerja
telah sesuai dengan kebutuhan
Saya merasa nyaman dengan
3.
suasana kerja yang ada
Ruang kerja memiliki kedap suara
4.
yang baik
Adanya petugas kebersihan di
lingkungan kerja yang memastikan
5.
sekitar ruang kerja bersih dan tidak
berbau
Saya ikut serta menjaga kebersihan
6.
di tempat kerja terutama meja kerja
Adanya petugas keamanan di
lingkungan kantor, sehingga
7.
membuat saya merasa aman dapat
bekerja dengan tenang
Tempat kerja saya menjamin
8. keamanan pegawainya dalam
bekerja
Kinerja

Skala Penilaian
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Pekerjaan yang saya kerjakan
semakin hari semakin berkualitas
1. setelah mengikuti pelatihan dan
didukung dengan lingkungan kerja
yang baik
Saya mengerti tugas dan tanggung
2.
jawab yang diberikan kepada saya
Saya memiliki kapabilitas yang
3. dibutuhkan perusahaan dalam
mencapai tujuan perusahaan
Saya berusaha menyelesaikan
4. pekerjaan yang diberikan secepat
mungkin dan tidak menunda-nunda
Saya menyelesaikan pekerjaan
5. sesuai dengan standar yang
ditetapkan
Saya terkadang menawarkan diri
6. untuk mengerjakan suatu pekerjaan
atau tanggung jawab
Saya dapat berkomunikasi dan
bekerjasama dengan teman satu
7.
divisi maupun teman yang berbeda
divisi
Saya membantu rekan kerja untuk
8. menyelesaikan masalah yang
mereka hadapi terkait pekerjaan