A.

PERAN PENGANGGARAN DALAM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Penganggaran memegang peran penting dalam perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan (planning) adalah proses mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang
diperlukan untuk mencapainya.
Anggaran (budget) adalah ekspresi kuantitatif suatu rencana yang dinyatakan dalam
satuan fisik atau keuangan atau keduanya.
Anggaran merupakan metode untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi ke
dalam bentuk operasional.
Pengendalian (control) adalah proses menetapkan standar, memperoleh umpan balik
mengenai kinerja yang sesungguhnya, dan melakukan koreksi apabila kinerja yang
sesungguhnya menyimpang dari rencana

Jenis-Jenis Anggaran
Anggaran induk (master budget) adalah sebuah rencana keuangan komprehensif selama
satu tahun yang terdiri atas anggaran berbagai departemen dan aktivitas.
Anggaran induk dapat dibedakan menjadi dua, yaitu anggaran operasional dan anggaran
keuangan.
Anggaran operasional (operating budget) terdiri atas anggaran aktivitas-aktivitas
yang dilakukan perusahaan dalam rangka memperoleh keuntungan, misalnya
penjualan,produksi, dan persediaan barang jadi.
Anggaran keuangan (financial budget) meliputi anggaran arus kas masuk, arus kas
keluar, dan posisi keuangan. Rencana arus kas masuk dan arus kas keluar diperinci
dalam anggaran kas.

Sutau organisasi biasanya menyiapkan anggaran tahun yang akan datang sekitar empat
atau lima bulan sebelum tahun anggaran dimulai. Perusahaan dapat menerapkan
filosofi anggaran berkelanjutan (continuous atau rolling budget).
Anggaran yang selalu diperbarui (continuously updated budget) hampir sama dengan
anggaran berkelanjutan. Tujuan anggaran ini bukan agar perusahaan selalu memiliki
anggaran selama dua belas bulan, melainkan untuk memperbarui anggaran induk setiap
bulan saat diperoleh informasi baru.

Keterkaitan Perencanaan, Operasi, dan Pengendalian

Komponen Anggaran Induk

Sistem Penyusunan Anggaran

Perusahaan dapat menggunakan salah satu dari beberapa sistem penyusunan anggaran
induk.
Sistem penyusunan anggaran meliputi sistem anggaran induk konvensional atau
tradisional, zero-based budgeting (ZBB), serta planning, programming, and budgeting
system (PPBS).
Berikut ini akan dijelaskan masing-masing sistem penyusunan anggaran tersebut.

Sistem Anggaran Induk Tradisional. Sistem anggaran induk tradisional pada dasarnya
merupakan sistem anggaran incremental. Pembuatan anggaran induk sebagian besar
didasarkan pada anggaran induk tahun sebelumnya.
Zero-Based Budgeting (ZBB). Dalam sistem ZBB manajer pusat pertanggungjawaban harus
menjustifikasi setiap aktivitas yang direncanakan dan taksiran biayanya seolah
aktivitas tersebut baru pertama kali dilakukan.
Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS). PPBS ini lebih mirip dengan ZBB
dibandingkan anggaran induk konvensional. Sistem pemrograman, perencanaan, dan
penganggaran lebih fokus pada output (program atau aktivitas) organisasi.

Pendekatan Penyusunan Anggaran

Terdapat dua pendekatan ekstrem dalam penyusunan anggaran induk, yaitu: (1)
pendekatan manajemen tingkat atas atau top-down, dan (2) pendekatan “akar rumput”
(“grass roots” approach) atau bottom-up.
Sebagian besar organisasi menerapkan pendekatan penyusunan anggaran di antara kedua
pendekatan ekstrem tersebut atau lebih condong ke pendekatan akar rumput

Pengumpulan Informasi untuk Penganggaran

Pada awal proses penganggaran induk, manajer anggaran menginformasikan kepada semua
bagian untuk mengumpulkan data anggaran. Data yang digunakan untuk menyusun
anggaran berasal dari banyak sumber. Salah satunya adalah data historis.

Perkiraan Penjualan. Dasar yang digunakan untuk menyusun anggaran penjualan dan
anggaran lain dalam anggaran induk adalah perkiraan penjualan.
Apabila perkiraan penjualan ditentukan secara cermat dan akurat, maka tahap
berikutnya dalam proses penganggaran juga akan dapat lebih diandalkan.
Penyusunan perkiraan penjualan dimulai dengan pembuatan estimasi penjualan oleh
setiap tenaga penjual. Estimasi penjualan kemudian diberikan kepada manajer
wilayah.
Sebelum proses tersebut dimulai, informasi internal dan eksternal yang relevan
dikumpulkan terlebih dahulu oleh departemen pemasaran atau departemen riset pasar
yang dibentuk tersendiri oleh perusahaan. Informasi tersebut disediakan untuk
manajer wilayah dan tenaga penjual guna membantu mereka dalam mengembangkan
perkiraan

Perkiraan Variabel Lainnya. Perkiraan penjualan bukan satu-satunya yang diperlukan

dalam penganggaran. Perkiraan mengenai biaya dan kas yang terkait juga diperlukan.
Banyak faktor yang dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan penjualan juga
dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan biaya.
Anggaran overhead perlu diperinci menurut komponen biayanya dan dapat diperkirakan
menggunakan data masa lalu dan data inflasi yang relevan.
Anggaran kas merupakan bagian penting dari anggaran induk yang beberapa
komponennya, terutama penerimaan pembayaran dari piutang usaha yang juga memerlukan
perkiraan.

B. PENYUSUNAN ANGGARAN OPERASIONAL

Bagian pertama anggaran induk adalah anggaran operasional. Anggaran operasional
terdiri atas sejumlah daftar perhitungan untuk semua tahap operasi yang berakhir
pada laporan laba rugi dianggarkan.
Berikut ini adalah komponen anggaran operasional.
Anggaran penjualan.
Anggaran produksi.
Anggaran pembelian bahan baku.
Anggaran tenaga kerja langsung.
Anggaran overhead.
Anggaran persediaan akhir barang jadi.
Anggaran harga pokok penjualan.
Anggaran biaya pemasaran.
Anggaran biaya riset dan pengembangan.
Anggaran biaya administrasi.
Anggaran laporan laba rugi.

Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang dan Jasa

Anggaran yang dijelaskan sebelumnya lebih banyak diterapkan dalam perusahaan
manufaktur. Namun demikian, sebagian besar dari anggaran tersebut juga dapat
diterapkan pada perusahaan dagang dan jasa.
Terlepas dari hal tersebut, penyusunan angggaran juga harus memerhatikan kebutuhan
khusus setiap jenis perusahaan.
Pada perusahaan dagang, anggaran produksi digantikan dengan anggaran pembelian
barang dagangan.
Anggaran tersebut mengidentifikasi kuantitas setiap barang yang dibeli untuk dijual
kembali, biaya per unit barang, dan biaya pembelian total.
Formatnya identik dengan anggaran pembelian bahan baku dalam perusahaan manufaktur.
Pada perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan sekaligus merupakan
anggaran produksi.
Anggaran penjualan mengidentifikasi jenis dan kuantitas jasa yang akan dijual.
Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga jasa yang diproduksi
akan sama dengan jasa yang dijual.
Pada perusahaan jasa yang tidak berorientasi laba, anggaran penjualan diganti
dengan anggaran pendanaan.
Anggaran ini mengidentifikasi semua sumber pendanaan berbagai jasa yang akan
diberikan tahun yang akan datang dan dana yang akan dialokasikan pada etiap jasa
tersebut.
Sumber pendanaan bias berasal dari pendapatan pajak, kontribusi, pembayaran oleh
pengguna jasa, atau kombinasinya

C. PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran lain yang termasuk dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasa dibuat oleh perusahaan adalah anggaran kas, anggaran neraca,
anggaran laporan arus kas, dan anggaran pengeluaran modal.
Anggaran induk merupakan rencana untuk satu tahun, sedangkan anggaran pengeluaran
modal merupakan rencana keuangan yang menunjukkan perkiraan perolehan aset jangka
panjang yang mencakup beberapa tahun.

Anggaran Kas
Pengetahuan mengenai arus kas penting dalam proses mengelola usaha.
Sebuah perusahaan mungkin sukses dalam memproduksi dan menjual produk, tetapi
mengalami kegagalan keuangan karena ada masalah terkait dengan waktu arus kas masuk
dan keluar.
Dengan mengetahui kapan terjadinya kekurangan atau kelebihan kas, manajer dapat
menentukan kapan perlu meminjam kas dan kapan harus melunasi pinjaman.
Bank juga menggunakan anggaran arus kas nasabahnya untuk mengetahui kebutuhan kas
serta kemampuan nasabah dalam melunasi kewajibannya.

Kelebihan atau kekurangan kas merupakan perbandingan antara jumlah kas yang
tersedia dan jumlah kas yang dibutuhkan.
Kebutuhan kas adalah jumlah pengeluaran kas ditambah saldo kas minimum yang
diperlukan.
Saldo kas minimum adalah jumlah pemilikan kas paling rendah yang perlu ada dan
biasanya ditentukan berdasarkan kebijakan perusahaan.
Kekurangan kas akan terjadi apabila jumlah kas yang tersedia lebih rendah dari
kebutuhan kas.
Jika terjadi kondisi ini, maka perusahaan harus mendapatkan pinjaman untuk menutupi
kebutuhan kas.
Kelebihan kas akan terjadi apabila kas yang tersedia lebih besar dari kebutuhan kas
perusahaan. Kelebihan kas tersebut dapat digunakan perusahaan untuk membayar utang
dan melakukan investasi.

Bagian terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan.
UntuK mendapatkan kelebihan atau kekurangan kas, kebutuhan kas harus dikurangi
pengeluaran kas dan saldo kas minimum.
Padahal, saldo kas minimum sesungguhnya bukan pengeluaran.
Oleh karena itu, untuk mendapatkan saldo akhir yang direncanakan, saldo kas minimum
harus ditambahkan kembali. Rumus perhitungan anggaran kas sebagai berikut.

Anggaran Laporan Arus Kas

Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas (investasi jangka pendek
yang sangat likuid) dalam satu periode. Penerimaan dan pengeluaran kas dalam
laporan arus kas dikelompokkan ke dalam aktivitas operasi, investasi, dan
pendanaan.
Aktivitas operasi melibatkan produksi serta penyerahan barang dan pemberian jasa.
Arus kas dari aktivitas operasi merupakan pengaruh kas dari transaksi dan kejadian
lain yang dimasukkan dalam perhitungan laba bersih.
Aktivitas investasi meliputi pemberian pinjaman dan penerimaan pelunasan, perolehan
dan pelepasan instrumen utang atau ekuitas, serta perolehan dan pelepasan aset
tetap dan aset produktif lainnya yang dimiliki atau digunakan untuk menghasilkan
barang atau jasa oleh perusahaan (selain bahan yang merupakan bagian dari
persediaan perusahaan).

3. Aktivitas pendanaan meliputi perolehan sumber daya dari pemilik dan pemberian
imbal hasil dan pengembalian investasi kepada pemilik, perolehan pinjaman uang dan
pelunasan pokok pinjaman atau pelunasan kewajiban lainnya, dan perolehan dan
pengembalian sumber daya yang diperoleh dari kreditur melalui kredit jangka
panjang.
Terdapat dua metode penyusunan laporan arus kas perusahaan, yaitu metode langsung
dan tidak langsung. Dari kedua metode tersebut, metode langsung lebih dianjurkan
untuk digunakan karena lebih informatif.

Kelebihan Proses Anggaran Induk Tradisional

Anggaran induk tradisional memberikan manfaat dan keuntungan berikut ini.
Penyusunan anggaran induk memberikan pendekatan yang disiplin terhadap
identifikasi dan pemecahan masalah. Manajemen wajib mempelajari dan mengevaluasi
secara sistematis setiap aspek usaha dalam rangka menyusun anggaran periodik.
Penyusunan anggaran induk memberikan arah dan tujuan bagi manajemen di semua
tingkatan. Penyusunan anggaran induk membantu pengembangan suasana berorientasi
keuntungan di semua organisasi serta dapat menimbulkan kesadaran biaya dan
penggunaan sumber daya secara efisien.

Penyusunan anggaran induk meningkatkan koordinasi aktivitas perusahaan. Proses

penganggaran memberikan cara untuk mengoordinasi usaha semua bagian perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan.
Proses penganggaran merupakan mekanisme untuk menggalang gagasan dan kerja sama
dari semua tingkatan manajemen. Keterampilan dan pengetahuan dari semua manajer
diperlukan untuk mengembangkan anggaran induk yang paling efektif.
Anggaran menyediakan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang
sesungguhnya dan kemampuan manajerial para eksekutif. Hal itu akan mendorong para
manajer untuk merencanakan dan melaksanakan semua aktivitasnya secara efisien
sehingga dapat meningkatkan output dan mengurangi biaya.

Kelemahan Proses Anggaran Induk Tradisional

Kritik terhadap anggaran induk tradisional dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa
kelompok berikut ini.
Berorientasi departemen dan tidak memperhitungkan keterkaitan antardepartemen.
Statis dan tidak dinamis.
Berorientasi hasil bukan proses.

Orientasi Departemen. Dalam penganggaran tradisional, setiap departemen

mengembangkan anggarannya sendiri. Anggaran setiap departemen kemudian akan
digabungkan untuk menyusun anggaran perusahaan secara keseluruhan. Fokus
penganggaran menurut departemen mengakibatkan perencanaan dilakukan bertolak dari
sumber daya menuju ke output (bergerak ke depan).
Penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan menentukan tingkat output yang
diharapkan, kemudian menentukan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tingkat
output tersebut (bergerak mundur). Pertanyaan berikut ini dapat diajukan terkait
dengan dua pendekatan penganggaran tersebut.
Apakah perbedaan yang ditimbulkan?
Apakah dapat dicapai hasil yang sama antara cara bergerak mundur dan ke depan?

Bersifat Statis. Anggaran statis adalah anggaran yang disusun pada satu tingkat
aktivitas.
 Sifat statis anggaran bertambah dengan digunakannya anggaran tahun terakhir
sebagai dasar untuk menyusun anggaran tahun sekarang.
Sering kali anggaran tahun sekarang adalah anggaran tahun lalu disesuaikan dengan
inflasi.
Pendekatan penganggaran ini disebut sebagai pendekatan incremental.
Pendekatan ini akan mengakibatkan masuknya inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran
tahun ini. Dalam pendekatan incremental, unit penganggaran terdorong untuk
membelanjakan semua anggaran tahun tersebut sehingga tidak ada surplus pada akhir
tahun (hal ini terjadi terutama pada lembaga pemerintah).

Zero-based budgeting merupakan suatu pendekatan alternatif. Tidak seperti

penganggaran incremental, anggaran tahun sebelumnya tidak diterima apa adanya.
Semua operasi atau aktivitas setiap tahun akan dianalisis dan berkelanjutan dari
aktivitas atau operasi harus ditentukan berdasarkan kebutuhan dan kemanfaatannya
bagi organisasi.
Zero-based budgeting memerlukan analisis yang ekstensif dan mendalam. Meskipun
sudah berhasil diterapkan dalam industri dan pemerintahan, pendekatan tersebut
banyak memakan waktu dan mahal.
Pendukung pendekatan incremental menyatakan bahwa penganggaran incremental juga
menerapkan review yang ekstensif dan mendalam

Orientasi Hasil. Terkait erat dengan sifat statis anggaran induk adalah orientasi
hasil.
Orientasi pada hasil daripada proses dapat mengakibatkan manajer memisahkan proses
dari output-nya. Apabila anggaran dipicu oleh sumber daya daripada dipicu output
maka
manajer akan konsentrasi pada sumber daya dan gagal melihat kaitan antara sumber
daya dan output
Anggaran berbasis aktivitas lebih lanjut memberi manajer pengetahuan mengenai
berbagai pemicu biaya dan proses penganggaran yang dimulai dari output dan bekerja
mundur ke sumber daya.

D. ANGGARAN FLEKSIBEL UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Anggaran merupakan alat yang berguna untuk pengendalian.
Untuk dapat digunakan dalam evaluasi kinerja, ada dua hal yang harus
dipertimbangkan.
Pertama adalah menentukan berapa jumlah anggaran yang akan dibandingkan dengan
hasil sesungguhnya.
Pertimbangan kedua menyangkut dampak anggaran terhadap perilaku manusia.

Perbandingan Anggaran Statis dengan Anggaran Fleksibel

Anggaran statis penting untuk perencanaan, tetapi kurang berguna untuk
pengendalian.
Alasannya adalah karena tingkat aktivitas yang diperkirakan jarang sama dengan
tingkat aktivitas yang sesungguhnya.

Anggaran Statis. Anggaran induk disusun berdasarkan tingkat aktivitas tertentu

sehingga bersifat statis.
Pendapatan dan biaya yang disusun untuk anggaran statis tergantung pada tingkat
aktivitas yang jarang sama dengan aktivitas sesungguhnya sehingga anggaran tersebut
tidak banyak berguna dalam pembuatan laporan kinerja.
Dalam membuat laporan kinerja yang berguna maka biaya sesungguhnya dan biaya
dianggarkan harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama.
Oleh karena tingkat output sesungguhnya berbeda dari output direncanakan, maka
dibutuhkan metode lain untuk menghitung biaya yang seharusnya terjadi (dianggarkan)
pada tingkat output sesungguhnya.
Anggaran Fleksibel. Anggaran yang (1) menyediakan perkiraan biaya pada satu kisaran
aktivitas, atau (2) menyediakan perkiraan biaya pada tingkat aktivitas yang
sesungguhnya disebut anggaran fleksibel (flexible budget).
Penganggaran fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan untuk menunjukkan berapa
jumlah biaya yang akan terjadi pada berbagai tingkat aktivitas.
Anggaran fleksibel juga dapat digunakan untuk pengendalian karena dapat menghitung
jumlah biaya yang seharusnya terjadi pada tingkat aktivitas sesungguhnya.
Setelah biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya dihitung, kemudian
dapat disusun sebuah laporan kinerja yang membandingkannya dengan biaya
sesungguhnya.

E. DIMENSI PERILAKU DALAM PENGANGGARAN

Anggaran dapat memengaruhi perilaku secara positif atau negatif tergantung pada
bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi apabila tujuan individu manajer selaras dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan
manajerial dan organisasi sering disebut keselarasan tujuan (goal congruence).
Administrasi anggaran yang tidak tepat dapat menimbulkan reaksi manajer yang
negatif. Perilaku negatif manajer dapat termanifestasi dalam beberapa cara yang
dapat berimplikasi pada tidak dicapainya tujuan organisasi. Perilaku disfungsional
adalah perilaku individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik

Sistem penganggaran yang ideal adalah yang dapat mencapai keselarasan tujuan dan
mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang beretika.
Meskipun sistem penganggaran yang ideal kemungkinan tidak ada, riset dan praktik
sudah mengidentifikasi beberapa ciri penganggaran yang meningkatkan perilaku
positif.
Ciri tersebut meliputi umpan balik mengenai kinerja yang sering, insentif keuangan
dan nonkeuangan, partisipasi, standar yang realistis, keterkendalian biaya, dan
penggunaan beberapa ukuran kinerja.

Umpan Balik mengenai Kinerja yang Sering. Manajer perlu mengetahui seberapa baik
mereka melakukan tugasnya sebelum tahun berakhir.
Penyediaan laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan para manajer
untuk mengetahui seberapa berhasil usaha mereka dan memberi mereka waktu untuk
melakukan tindakan koreksi dan mengubah rencana jika diperlukan.
Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah
pendapatan dan biaya sesungguhnya sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
Investigasi selektif terhadap penyimpangan yang signifikan memungkinkan manajer
untuk fokus hanya pada bidang yang perlu mendapat perhatian. Proses tersebut
dikenal dengan nama management by exception.

Insentif Keuangan dan Nonkeuangan. Sistem penganggaran yang baik mendorong perilaku
yang memiliki keselarasan tujuan.
Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer bekerja mencapai tujuan
organisasi.
Insentif dapat positif dan negatif. Insentif negatif menggunakan sanksi untuk
memotivasi, sedangkan insentif positif menggunakan imbalan untuk memotivasi.
Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.

Penganggaran Partisipatif. Salah satu masalah anggaran yang memengaruhi perilaku

adalah tingkat partisipasi dalam proses penyusunan anggaran induk yang akan
diberikan oleh manajer tingkat atas kepada manajer tingkat menengah dan bawah.
Partisipasi terdiri atas dua konsep, yaitu proses dan konten.
Dalam proses penganggaran tradisional, anggaran otoritatif atau totalitarian lebih
dominan. Dalam proses tersebut, setiap unsur atau mata anggaran dalam anggaran
induk ditentukan oleh manajemen tingkat atas dengan harapan manajemen tingkat
menengah dan bawah akan berusaha mencapai segala sesuatu yang sudah ditentukan
manajemen tingkat atas.
Literator saat ini lebih banyak mendukung anggaran partisipatif (participative
budget). Dalam proses penganggaran partisipatif, manajer tingkat menengah dan bawah
merencanakan yang mereka yakini merupakan ekspektasi realistis mengenai kinerjanya.

Penganggaran partisipatif menimbulkan rasa tanggung jawab dan mendorong kreativitas

manajer tingkat bawah. Oleh karena manajer tingkat bawah yang menyusun anggaran,
maka lebih mungkin tujuan anggaran diinternalisasi menjadi tujuan pribadi manajer,
sehingga terjadi keselarasan antara tujuan pribadi manajer dan tujuan perusahaan.
Penganggaran partisipatif dapat menimbulkan dua masalah yang harus diperhatikan,
yaitu:
masuknya slack ke dalam anggaran (sering disebut padding the budget);
partisipasi semu.

Masalah pertama dalam penganggaran partisipatif adalah peluang bagi manajer untuk
memasukkan slack ke dalam anggaran. Slack anggaran ada ketika manajer dengan
sengaja kurang dalam mengestimasi pendapatan atau lebih dalam mengestimasi biaya.
Masalah kedua dalam anggaran partisipatif terjadi jika manajer puncak memegang
pengendalian terhadap seluruh proses penganggaran dan hanya berusaha mendapat
partisipatif semu dari manajer tingkat bawah. Praktik semacam itu disebut pseudo-
participation.
Manajemen puncak hanya sekadar ingin supaya anggaran yang sudah mereka buat
diterima secara formal oleh manajer tingkat bawah dan tidak secara sungguh-sungguh
berusaha mendapat masukan dari mereka

Standar realistis. Jumlah yang dianggarkan akan digunakan sebagai pedoman kinerja.
Oleh karena itu, anggaran harus didasarkan pada kondisi dan ekspektasi yang
realistis.
Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk memastikan biaya dianggarkan dapat
digunakan sebagai pembanding yang setara dengan biaya sesungguhnya.

Keterkendalian Biaya. Pandangan konvensional menyatakan manajer harus dimintai

tanggung jawab hanya terhadap biaya yang dapat mereka kendalikan.
Biaya terkendali adalah biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer yang
bersangkutan.
Menurut pandangan ini, manajer yang tidak dapat mengendalikan suatu biaya tidak
boleh dimintai tanggung jawab terhadap biaya tersebut.
Banyak perusahaan memasukkan biaya tidak terkendali ke dalam anggaran manajer
tingkat bawah.
Praktik tersebut dimaksudkan untuk membuat manajer tingkat bawah menyadari perlunya
perusahaan menutup semua biaya yang terjadi.

Banyak Ukuran Kinerja. Organisasi sering melakukan kesalahan menggunakan anggaran

sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajer. Penekanan yang berlebihan terhadap
ukuran ini dapat mendorong perilaku disfungsional yang disebut milking the firm
atau rabun jauh (myopic).
Perilaku rabun jauh terjadi jika seorang manajer mengambil tindakan yang
meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang
berpengaruh buruk terhadap perusahaan.
Cara terbaik untuk mencegah perilaku rabun adalah dengan mengukur kinerja manajer
berdasarkan beberapa dimensi, termasuk atribut jangka panjang. Produktivitas,
kualitas, dan perkembangan karyawan merupakan contoh bidang kinerja lain yang perlu
dievaluasi.