Nama : Thoriq Zaidan Taufikulhakim

NIM : 12010119110001
Kelas :D

Resume Chapter 5
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Metode Manajemen Biaya
 Activity-Based Management and Sustainability
Sistem ABC yang dirancang dengan baik dapat menangkap dan melaporkan informasi tentang
biaya lingkungan seperti emisi gas rumah kaca (GRK). Daripada menetapkan biaya (ukuran
ekonomi) ke aktivitas dan kemudian ke produk dan layanan, sistem dapat melacak emisi GRK
(ukuran lingkungan) ke aktivitas dan kemudian ke produk dan layanan. Sistem seperti itu akan
memberikan informasi yang dapat ditindaklanjuti bagi para manajer yang telah ditugaskan untuk
mengurangi emisi GRK, seperti halnya data ABC tradisional memberi para manajer informasi
yang dapat ditindaklanjuti untuk mengurangi biaya.
Sebagai contoh, Toyota telah menetapkan tujuan untuk mengurangi emisi GRK dari operasi
kaleng di Amerika Utara sebesar 12 persen dari 2010 hingga 2016. Pada 2014, perusahaan telah
mencapai pengurangan 9 persen dan sedang dalam perjalanan untuk memenuhi tujuan ini.
Menurut Toyota, manajer mencapai tujuan lingkungan mereka dengan menggunakan pendekatan
kaizen (perbaikan berkelanjutan) yang sama dengan yang terkenal di perusahaan dengan terus
menganalisis proses mereka untuk mengidentifikasi cara agar lebih hemat biaya dan juga hemat
energi. Misalnya, manajer di salah satu divisi manufaktur suku cadang Toyota menghilangkan
langkah besar (aktivitas) dalam proses peleburan chip, mengurangi emisi GRK sebesar 336
metrik ton per tahun dan menghemat $ 55.000 dalam biaya operasi tahunan.
 Just-in-Time (JIT)
Beberapa perusahaan manufaktur menggunakan pendekatan yang disebut just-in-time (JIT)
untuk menghilangkan aktivitas non-nilai tambah, mengurangi biaya, dan meningkatkan kualitas.
Di bawah sistem JIT, sebuah perusahaan membeli bahan dan memproduksi produk pada waktu
yang tepat dan dalam jumlah yang tepat untuk memenuhi pesanan pelanggan. JIT adalah sistem
penarikan permintaan di mana bahan dan produk ditarik melalui sistem manufaktur berdasarkan
permintaan pelanggan. Dalam pengaturan manufaktur tradisional, produk didorong melalui
proses manufaktur dan seringkali berakhir dalam pekerjaan dalam proses persediaan menunggu
langkah selanjutnya dalam proses produksi atau barang jadi menunggu pelanggan untuk membeli
produk.
Ada banyak biaya yang terkait dengan penyimpanan persediaan, termasuk biaya penanganan,
biaya penyimpanan, keusangan produk, pembusukan, masalah kualitas, dan biaya peluang karena
modal kerja terikat dalam persediaan. Selain mengurangi biaya ini, perusahaan yang menerapkan
JIT harus memiliki komitmen yang kuat terhadap kualitas dan mengembangkan hubungan yang
erat dengan pemasok dan pelanggan. Karena ini adalah sistem penarik permintaan, manajer harus
mampu meramalkan permintaan pelanggan secara akurat dan membagikan informasi ini dengan
semua anggota rantai pasokan. Rantai pasokan adalah jaringan organisasi dan aktivitas yang
diperlukan untuk memindahkan barang dan jasa dari pemasok ke konsumen. Pengadopsi JIT
cenderung bergantung pada pemasok yang lebih sedikit, tetapi mengharuskan mereka untuk
mematuhi standar kualitas yang sangat ketat.
Keuntungan lainnya dari sistem JIT adalah sistem ini mempermudah sistem akuntansi biaya.
Penentuan harga produk juga menjadi jauh lebih mudah dengan sistem JIT karena mereka tidak
perlu memusingkan seberapa banyak biaya yang harus dilaporkan sebagai persediaan (aset) dan
berapa yang harus mereka laporkan sebagai biaya produk yang terjual (laporan laba rugi). Ini
berarti akuntan manajemen dapat bertukar peran dari menjadi ahli pengukuran hingga menjadi
penyedia informasi yang menjadi partner bagi pembuat keputusan perusahaan.
 Total Quality Management (TQM)
Total quality management (TQM) adalah pendekatan manajemen yang bertujuan untuk
meningkatkan kualitas produk dengan mengurangi dan menghilangkan kesalahan,
merampingkan aktivitas, dan terus meningkatkan proses produksi. Dikembangkan oleh William
Deming dan pertama kali diterapkan oleh pabrikan Jepang, termasuk Toyota, TQM meminta
semua pihak yang terlibat dalam proses produksi bertanggung jawab atas kualitas produk dan
pengalaman pelanggan.
Bagian penting dari TQM adalah penyusunan laporan biaya kualitas yang merangkum biaya
yang dikeluarkan untuk mencegah, mendeteksi,dan memperbaiki masalah kualitas. Laporan ini
harus memasukkan rincian tentang biaya kualitas berikut :
 Biaya pencegahan dikeluarkan untuk mencegah masalah kualitas terjadi sejak awal.
Contohnya termasuk perubahan desain pada produk untuk mengurangi cacat, kontrol
proses statistik,dan pelatihan kualitas. Meskipun kegiatan pencegahan mahal, sebagian
besar ahli kualitas percaya bahwa cara paling efektif untuk mengelola biaya kualitas
adalah dengan menghindari masalah sejak awal.
 Biaya penilaian atau inspeksi dikeluarkan untuk mengidentifikasi produk yang cacat
selama proses produksi, termasuk biaya departemen kendali mutu dan karyawan yang
menguji produk. Sayangnya, aktivitas inspeksi tidak mengatasi penyebab kerusakan,
yang berarti kerusakan dapat terus terjadi.
 Biaya kegagalan internal diakibatkan dari kerusakan yang tertangkap selama proses
penilaian atau inspeksi. Biaya ini termasuk produk yang dibuang, biaya perbaikan
(pengerjaan ulang),dan biaya peluang waktu henti yang disebabkan oleh masalah
kualitas. Semakin efektif aktivitas penilaian (inspeksi) perusahaan, semakin besar
peluangnya untuk menemukan cacat internal. Meskipun mahal, kegagalan internal lebih
disukai daripada kegagalan eksternal.
  Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk yang cacat ditemukan hanya setelah
produk tersebut sampai ke tangan pelanggan. Biaya ini termasuk biaya garansi, penarikan
kembali, penggantian produk, biaya hukum,dan kerusakan reputasi perusahaan karena
kualitas yang buruk.Biaya kegagalan eksternal mewakili skenario terburuk, dan dapat
terbukti sangat mahal.
Toyota telah dikenal karena kualitas produknya yang unggul. Reputasi tersebut mengalami
kejatuhan pada akhir tahun 209 ketika perusahaan terpaksa menarik kembali sebanyak 8.5 juta
kendaraan karena kegagalan mesin, termasuk percepatan yang tidak terkontrol karena pedal gas
yang menempel dan mat lantai yang tidak ditempatkan dengan baik. Pada awal 2010, Toyota
memperkirakan total biaya penarikan akibat kesalahan pedal tersebut mencapai 180 miliar yen
(sekitar $2 miliar). Sialnya, permasalahan kualitas Toyota tidak berhenti di sana.
 Target Costing and Life Cycle Cost Management
Penetapan biaya target adalah pendekatan proaktif untuk manajemen biaya yang dapat digunakan
manajer untuk menentukan biaya apa yang seharusnya bagi perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan yang dapat diterima di seluruh siklus hidup produk.
Siklus hidup produk menjelaskan kehidupan produk sejak masih berupa sebuah ide, melalui
desain, pengembangan, pengenalan produk, pertumbuhan, kedewasaan, dan akhirnya menurun.
Di eradigital saat ini, siklus hidup produk menjadi semakin pendek, sehingga manajer harus
dapat memperkirakan biaya siklus hidup secara akurat untuk membuat keputusan pengenalan
produk yang baik.
Target Price – Target Profit = Target Cost

Ini berbeda dengan pendekatan penetapan harga biaya-plus (cost-plus pricing), di mana
perusahaan pertama-tama menentukan berapa biaya produk atau layanan, dan kemudian
menambahkan markup (laba) untuk sampai pada harga jual.
Target costing pertama kali diperkenalkan di Toyota pada tahun 1959. Di Toyota, penetapan
biaya target disebut perencanaan biaya karena mengharuskan manajer untuk memikirkan biaya
di muka sehingga dapat merancang, memproduksi, dan mengirimkan produk dengan biaya akan
memuaskan pelanggan dan pemegang saham.
Tujuan dari penetapan biaya target adalah untuk menentukan biaya target produk adalah untuk
menentukan biaya target produk sebelum pembuatan dimulai. Biaya target harus mencerminkan
semua biaya yang akan dikeluarkan di seluruh rantai nilai.
Untuk menetapkan target costing yang tepat, perusahaan harus memiliki pemahaman yang jelas
tentang apa yang penting bagi pelanggan dan merancang rantai nilai mereka untuk
menyampaikannya kepada konsumen.
Sebagai contohnya, asumsikan bahwa Toyota berencana untuk memperkenalkan kendaraan baru
dengan perkiraan berikut:
Harga Pasar $30.000
Annual Demand 20.000 unit
Life Cycle (Siklus Hidup) 3 tahun
Target Profit 20% laba atas penjualan (return of sales)

Target Price−Target Profit=Target CostTarget Price−Target Profit=Target Cost

$30.000−(20% ×$30.000)=$24.000

Untuk menghitung berapa banyak yang dapat dibelanjakan Toyota di seluruh siklus hidup
produk, maka cara menghitungnya adalah sebagai berikut:

20.000 unit ×3 tahun ×$24.000=$1.440.000.000

Langkah selanjutnya adalah menentukan apakah layak untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, dan mengirimkan produk dengan biaya siklus-hidup total $1.440.000.000. Jika
tidak, pengelola harus menemukan cara untuk mengurangi biaya dengan mengubah cara produk
dirancang, diproduksi, dikirim, dan lain sebagainya.
Untuk mencapai tujuan pengurangan biaya, manajer dari semua bidang (desain, pengembangan,
manufaktur, dan akuntansi) harus bekerja sama untuk menemukan cara-cara kreatif untuk
mencapai target biaya tanpa mempengaruhi nilai akhir bagi konsumen. Bagian penting dari
proses ini disebut rekayasa nilai.
Mengelola Aktivitas

 Strategic Decision

Hubungan dengan pelanggan juga memberikan peluang untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan nilai bagi pelanggan. Untuk menambahkan nilai, perusahaan harus mengetahui
pelanggannya dan dapat mengidentifikasi pelanggan yang memberikan profitabilitas paling
tinggi.
Perusahaan saat ini melakukan evaluasi pelanggan dan mencari pelanggan yang mungkin tidak
memberikan banyak profitabilitas bagi perusahaan. Bagaimana pelanggan dibedakan? Beberapa
pelanggan membeli lebih banyak daripada pelanggan lainnya. Beberapa pelanggan berjarak lebih
jauh sehingga memberikan biaya pengiriman yang lebih tinggi. Beberapa pelanggan merupakan
pengeluh akut atau meminta pelayanan pelanggan yang berlebih. Untuk mengevaluasi
pelanggan, jenis-jenis pelanggan yang berbeda diperlakukan sebagai objek biaya. Biaya yang
berkaitan dengan pelanggan dibandingkan dengan keuntungan memiliki pelanggan. Pada kasus
tertentu, biaya yang dihasilkan pelanggan lebih tinggi daripada keuntungan yang diberikannya.
Misalnya, pengendara dengan banyak riwayat kecelakaan akan menghasilkan lebih banyak biaya
bagi perusahaan asuransi daripada premi yang mereka bayarkan.
Perusahaanjuga dapat mengedukasi pelanggan untuk menjadikannya berprofitabilitas tinggi.
Contohnya, kursus golf akan mengajarkan pemain golf sikap yang lebih baik, karena permainan
yang lambat dan kerusakan rumput dapat menghabiskan lebih banyak biaya.
Analisi Costbenefit dari pelanggan dapat berguna untuk mengidentifikasi pelanggan yang tidak
memberikan profitabilitas tinggi, namun juga harus dapat mengidentifikasi jenis pelanggan mana
yang paling tinggi profitabilitasnya.

 Activity-Based Management and the Value Chain

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) memperluas ABC dengan menganalisis manajemen

aktivitas, bukan sekadar menelusuri kembali biaya aktivitas. Tujuan ABM adalah memberikan
nilai kepada pelanggan dan sekaligus memberikan keuntungan bagi pemegang saham.
ABM mencapai tujuannya yaitu mencapai nilai pelanggan dan pemegang saham terutama
melalui analisis aktivitas di sepanjang rantai nilai. Rantai nilai mengidentifikasi aktivitas yang
memengaruhi nilai yang diterima oleh pelanggan dari pembelian produk atau layanan organisasi.
Aktivitas yang menambah nilai bagi pelanggan disebut aktivitas nilai tambah. Aktivitas nilai
tambah dijelaskan dalam rantai nilai organisasi. Contohnya saja sebagai berikut.
Pembuatan film ~ Pengeditan ~ Iklan ~ Pengiriman film ke bioskop dan layanan streaming.
Analisis aktivitas dan pencarian peluang pengurangan biaya memerlukan masukan dari
karyawandi area fungsional yang berbeda. Analisis aktivitas melalui ABM juga harus mencakup
perbandingan tentang bagaimana aktivitas tersebut dilakukan oleh organisasi lain. Sebuah
organisasi harus melihat ‘praktik terbaik’ dari organisasi lain untuk menetapkan tolak ukur untuk
mengevaluasi praktiknya sendiri.

 Cost Reduction (Pengurangan Biaya)

Produksi berbiaya rendah adalah salah satu cara utam organisasi bersaing dalam ekonomi
global.Manajemen berbasis aktivitas (ABM) merupakan salah satu pendekatan untuk
mengurangi biaya.Identifikasi dan pengurangan aktivitas nonnilai tambah, mengidentifikasi
biaya actual dari aktivitas bernilai tambah, mendesain ulang aktivitas dengan memanfaatkan
teknologi baru, atau mengalihdayakan aktivitas tertentu adalah cara untuk mengurangi biaya.
Ada dua pendekatan untuk pengurangan biaya, yaitu siklus hidup produk dan biaya target.

1. Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle)

Siklus hidup produk menjelaskan semua tahapan penyediaan produk atau layanan dari konsep
awal, pengenalan, kepuasan pelanggan terakhir,dan penghapusan produk dari pasar. Siklus hidup
produk mengakui bahwa biaya produk lebih dari sekedar biaya pembuatan produk. Biaya
tambahan juga timbul setelah produk dijual karena biaya pengiriman dan layanan pelanggan.
Pakaian mode kelas atas, komputer,dan alat elektronik cenderung memiliki masa pakai produk
yang sangat singkat, karena inovasi baru dengan cepat membuat produk yang ada menjadi usang.
Siklus hidup produk dimulai dengan penelitian dan pengembangan (R&D) dan tahap
perencanaan danproposal awal. Kegiatan organisasi pada tahap ini meliputi penelitian dansurvey
pemasaran untuk mengetahui permintaan pelanggan, analisis demografi untuk mengevaluasi
karakteristik pelanggan, analisis pesaing,dan evaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi.
Ketikaproposal diterima, produk atau layanan dirancang dan direkayasa. Selama proses desain
dan rekayasa, perbandingan dibuat dengan produk dan layanan pesaing terkemuka. Proses
membandingkan produk dan aktivitas organisasi dengan organisasi lain disebut benchmarking.
Tahap produksi adalah tahap pembuatan atau penyediaan jasa. Sebagian besar biaya produk dan
layanan serta pengeluaran tunai terjadi pada tahap ini. Setelah produksi dimulai, organisasi harus
terlibat dalam distribusi dan aktivitas layanan pelanggan.

2. Penetapan Biaya Target (Target Costing)

Penetapan biaya target adalah proses manajemen strategis untuk mengurangi biaya pada tahap
awal perencanaaan dan desain produk.Peran akuntan manajemen dalam tim ini adalah untuk
memastikan bahwa proses tersebut mencakup fokus pada manajemen keuangan dan profitabilitas
produk.
Dengan biaya target, peluang produk diidentifikasi terlebih dahulu. Peluang produk adalah
deskripsi dari semau karakteristik fungsional produk. Dalam penetapan biaya target, pasar
menentukan harga jual target produk dan sedikit peluang yang ada bagi masing-masing
organisasi untuk menetapkan harga. Proses ini sering disebut sebagai price-led costing,berbeda
dengan cost led pricing dimana harga jual didasarkan pada biaya produk ditambah mark up.

 Supply Chain Management and Costs

Manajemen rantai pasokan berfokus pada pengelolaan hubungan perusahaan dengan organisasi
lain. Produk dan layanan mengalir ke dalam organisasi dari pemasok eksternal, dan produk serta
layanan mengalir ke pelanggan.Jika sebuah organisasi mencari cara untuk mengurangi biaya,
interaksi dengan pemasok adalah aktivitas yang jelas untuk diperiksa mengingat proporsi biaya
yang terkait dengan pemasok.

Memperkirakan Biaya Pemasok (Estimating the Cost of a Supplier)

Pemasok mempengaruhi biaya organisasi dengan berbagai cara misalnya, ketepatan waktu
pengiriman suku cadang atau layanan memengaruhi biaya. Pengiriman yang terlambat dapat
menutup organisasi dan menjaid sangat mahal. Pengemasan suku cadang atau produk dari
pemasok juga berdampak pada biaya. Kualitas produk atau layanan pemasok juga berpengaruh
pada biaya organisasi. Bahkan jika sebuah organisasi dapat mengembalikan suku cadang yang
rusak, biaya pemeriksaan dan penanganan tersebut bisa jadi besar. Pemasok juga mempengaruhi
biaya pembelian.
Memperlakukan pemasok sebagai objek biaya dapat membantu mengidentifikasi apakah
pemaosk benarbenar pemasok berbiaya rendah. Untuk menentukan biaya pemasok, biaya yang
berkaitan dengan pengiriman, pemeriksaan, pergudangan, kualitas,dan pembelian harus
ditambahkan ke harga pembelian suku cadang atau layanan.
Bekerja dengan Pemasok untuk Mengurangi Biaya
Kerja sama adalah kunci sukses hubungan antara pemasok dan pelanggan. Pemasok dapat
mengurangi biaya pelanggan dengan menghubungkan sistem komputer mereka dengan teknologi
informasi seperti pertukaran data elektronik (EDI). Contohnya saja, saat sistem informasi rantai
toko kelontong mendeteksi kebutuhan akan lebih banyak inventaris bir Coors, sistem akan
menyampaikan pesan langsung ke sistem informasi Coors. Coors kemudian dapat mengisi
kembali inventaris toko bahan makanan tanpa harus memesan lebih banyak bir secara manual.
Ini secara ekstentif untuk mengurangi biaya pemesanan inventaris.

 Customer Relations and Profitability

Rantai pasokan berfokus pada hubungan dengan pemasok dan pelanggan suatu organisasi. Selain
dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan juga memberikan peluang untuk mengurangi
biaya dan menambah nilai bagi pelanggan. Untuk menambah nilai, organisasi harus mengenal
pelanggan mereka, dan dapat mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.
Untuk mengevaluasi pelanggan, kelompok yang berbeda diperlakukan sebagai objek biaya.
Contohnya, pengemudi dengan Riwayat kecelakaan cenderung menimbulkan biaya yang lebih
besar bagi perusahaan asuransinya daripada premi yang mereka bayarkan. Jika demikian,
perusahaan asuransi dapat menaikkan premi atau menolak memberikan asuransi bagi pengemudi
berisiko tinggi tersebut.

 Pricing and Customer Value

Keputusan perencanaan strategis yang penting untuk suatu organisasi adalah penetapan harga
produk dan layanannya. Suatu organisasi tidak dapat membuat keputusan penetapan harga tanpa
mempertimbangkan persaingannya, baik yang ada maupun yang potensial.

Penetapan Harga untuk Memaksimalkan Nilai Organisasi

Untuk menentukan harga yang memaksimalkan nilai, seorang manajer harus mengetahui
kuantitas yang diminta untuk produk atau jasa dengan harga yang berbeda. Kuantitas yang
diminta pada harga tertentu mencerminkan berapa banyak konsumen yang memperoleh nilai
lebih besar daripada harga. Secara umum, kuantitas yang diminta akan meningkat jika harga
diturunkan. Teori ekonomi menyatakan bahwa kombinasi harga-kuantitas harus dipilih dimana
biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal.
Penetapan Harga dalam Lingkungan Kompetitif
Organisasi yang memilih untuk bersaing dengan menawarkan produk dan layanan inovatif
menghadapi keputusan penetapan harga yang lebih sulit karena tidak ada harga saat ini untuk
produk atau layanan baru. Dengan persaingan yang kuat, harga suatu produk menjadi terjepit di
antara biaya produk dan harga terendah pesaing. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif bergeser
ke produsen dengan biaya terendah. Organisasi yang memproduksi dengan biaya tinggi harus
mempertimbangkan untuk menghilangkan produk dari bauran produknya.
Penetapan Harga Berbasis Biaya
Penetapan harga berbasis biaya umumnya menggunakan biaya produk rata-rata sebagai dasar.
Persentase ditambahkan ke biaya produk untuk menutupi biaya periode yang tidak termasuk
dalam biaya produk rata-rata, dan untuk memberikan keuntungan. Beberapa bisnis, seperti toko
grosir, menggunakan mark-up persentase yang sangat rendah di atas biaya produk. Bisnis lain,
seperti toko perhiasan mewah, menetapkan harga dua kali atau lebih besar daripada biaya produk
mereka. Pilihan persentase mark-up didasarkan pada ukuran relatif biaya non-produk,
kemampuan untuk menjual produk dengan cepat, dan bagaimana pesaing menentukan harga
produk mereka.
Menetapkan harga berdasarkan biaya produk tanpa mempertimbangkan nilai pelanggan dan
permintaan dapat menempatkan bisnis pada posisi yang tidak menguntungkan secara kompetitif.
Analisis kedua antara biaya produk dan permintaan produk dengan harga yang berbeda
diperlukan untuk memaksimalkan keuntungan. Alasan berikut sering diberikan untuk penetapan
harga hanya berdasarkan biaya produk: (1) kesulitan dalam memperkirakan nilai pelanggan dan,
oleh karena itu, permintaan pada harga yang berbeda; (2) kontrak dan regulasi; (3) niat baik
pelanggan jangka panjang; dan (4) mematahkan semangat persaingan.