MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

“MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN”

DISUSUN
OLEH:
KELOMPOK 2

NAMA NIM
Quita Amelia Budiana 2007611005
Ni Putu Laksmi Narayanti 2007611010
P. Iwan Kurniawan 2007611012
Sang Ayu Nyoman Nirmala Sri Jayanti 2007611020

PROGRAM PROFESI AKUNTAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

1
 Daftar Isi

DAFTAR ISI
Cover.……………………………………………..…………………………………………. 1
Daftar Isi…………………………………………...………………………………………… 2
Pendahuluan………………………………………………………………………...……….. 3
1. Komponen Lingkungan Makro Perusahaan yang secara Stratejik
Relevan……………………………………………………………………...…………3

1.1 Pengaruh Ekonomi………………………………………………………..….4

1.2 Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam…………....5

1.3 Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum…………………………..….6

1.4 Pengaruh Teknologi ……………………………………………………...….7

1.5 Pengaruh Kompetisi Bisnis ………………………………………………....8

2. Berpikir Secara Stratejik Tentang Industri serta Lingkungan Kompetitif

Perusahaan………………………………………………………………………..….8
2.1 Apakah Suatu Industri Menawarkan Peluang yang Menarik bagi
Pertumbuhan?..................................................................................................9
2.2 Jenis Kekuatan Kompetisi yang Dihadapi oleh Industri …………….….10
2.3 Faktor-faktor yang Mendorong Perubahan Pada Industri……………...11
2.4 Bagaimana para pesaing dalam industry diposisikan-siapa yang
berpengaruh kuat dan siapa yang tidak terlalu
berpengaruh………………………………………………..……………….15
2.5 Apakah Tindakan-Tindakan Stratejik yang akan Dilakukan Para
Pesaing?...........................................................................................................16
2.6 Apa Sajakah Faktor Utama Bagi Keberhasilan Kompetitif Masa
Depan?............................................................................................................16
2.7 Apakah Industri Menawarkan Prospek yang Baik Untuk Mencapai
Keuntungan yang Menarik?.........................................................................18
3. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) pada PT Nestle
Indonesia……………………………………………………………………………..19
3.1 Peluang…………………………………………………...…………………..19
3.2 Ancaman…………………………………………………..…………………19
Kesimpulan……………………………………………………..…………………………...20
Daftar Pustaka……………………………………………………………………………….21

Pendahuluan
2
 Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top manajeman
sangat di pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun eksternal.
Lingkungan eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting
dalam usaha pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun
organisasi. Interaksi antar lingkungan internal maupun eksterrnal akan sangat
mempengaruhi kemampuan serta strategi-strategi penting bagi para pengambil keputusan.
Oleh Karena itulah perlu adanya pemahaman serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-
al apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan khususnya tentang
lingkungan eksternal yang nantinya akan dibahas pada makalah kami ini.

1. Komponen Lingkungan Makro Perusahaan yang secara Stratejik Relevan

Pengaruh lingkungan eksternal merupakan hal yang sangat penting dalam suatu
pengambilan keputusan. Pengaruh/tekanan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori:

a. pengaruh ekonomi
b. pengaruh sosial, budaya,demografi, dan lingkungan alam
c. pengaruh politik, pemerintahan, dan hukum
d. pengaruh teknologi
e. pengaruh kompetitif
Kelima kategori tersebut dinilai sebagai komponen yang relevan secara stratejik karena
sangat berpengaruh terhadap setiap perumusan keputusan yang segera akan diambil oleh
perusahaan terkait dengan ke empat hal lainnya, yakni: arah, tujuan, strategi serta model
bisnis perusahaan tersebut. Pengaruh-pengaruh yang secara stratejik relevan datang dari
lingkaran terluar lingkungan eksternal bisa secara kuat dan langsung berpengaruh pada situasi
perusahaan, dan bisa merubah arah serta strategi perusahaan tersebut.

Tekanan eksternal tersebut mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, strategi

segmentasi pasar, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk memperoleh
atau menjual. Secara langsung, tekanan eksternal mempengaruhi pemasok maupun
distributor. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan harus terlebih dahulu
mengumpulkan intelijen kompetitif (data dan informasi pesaing) dan informasi tentang
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
Kemudian informasi tersebut harus diasimilasi dan evaluasi untuk menghasilkan daftar kunci
faktor eksternal yang terpenting. Freund menegaskan bahwa kunci faktor eksternal harus:
3
 a. penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan
b. dapat diukur
c. berlaku untuk semua perusahaan yang bersaing
d. hirarkis
1.1. Pengaruh Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik dari berbagai
strategi. Variabel ekonomi yang sangat berpengaruh dalam perencanaan adalah Gross
Domestic Product/Produk Domestik Bruto, tren nilai mata uang dollar dan tingkat
pengangguran. Tren nilai dolar memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada
perusahaan di industri yang berbeda dan di lokasi yang berbeda.

Sebagai contoh, industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, dan hasil
hutan mendapatkan keuntungan yang besar ketika dolar jatuh terhadap yen dan euro. Ketika
nilai dolar jatuh, perusahaan pariwisata mendapatkan keuntungan lebih karena warga
Amerika tidak banyak yang bepergian ke luar negeri, sebaliknya, keadaan tersebut akan
menambah jumlah kunjungan dan liburan warga negara asing ke Amerika Serikat. Kerugian
atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan Negara Amerika, antara
lain:

1. Dapat menyebabkan inflasi

2. Dapat menyebabkan kenaikan harga minyak
3. Dapat melemahkan pemerintahan Amerika
4. Mengurangi keinginan warga Amerika untuk pergi ke luar negeri
Sedangkan keuntungan atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan
Negara Amerika, antara lain:

1. Meningkatkan kegiatan ekspor

2. Mengurangi kegiatan impor
3. Membuat barang lebih murah untuk konsumen asing
4. Melawan deflasi dengan mendorong kenaikan harga impor
5. Berkontribusi untuk kenaikan harga saham dalam jangka pendek
6. Merangsang resesi ekonomi di seluruh dunia
7. Mendorong negara-negara asing untuk menurunkan suku bunga

4
 8. Meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan yang melakukan bisnis di luar
negeri
9. Mendorong ekspansi ekonomi di seluruh dunia
10. Memaksa perusahaan asing untuk menaikkan harga
11. Mengurangi defisit perdagangan
12. Mendorong perusahaan untuk mendunia
13. Mendorong warga negara asing berkunjung ke Amerika
Kenaikan tingkat pengangguran di Amerika telah memicu perlombaan antar negara bagian
untuk menarik bisnis dengan keringanan pajak dan insentif keuangan. Sebagai contoh, New
Jersey telah berjanji mengirim cek $3,000 untuk usaha kecil yang mempekerjakan karyawan
baru. Contoh lain adalah Colorado telah membentuk dana lima juta dolar untuk bank-bank
yang membuka jalur kredit usaha kecil.

1.2 Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, pencari laba,
dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman
yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.

Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan hidup membentuk cara orang
Amerika hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi. Hal tersebut menyebabkan
kebutuhan untuk berbagai produk, layanan dan strategi yang berbeda. Sekarang lebih banyak
rumah tangga Amerika yang hidup sendiri atau tinggal bersama orang lain yang tidak
memiliki hubungan daripada rumah tangga yang terdiri dari pasangan yang telah menikah
dan memiliki anak. Rumah tangga Amerika tersebut semakin banyak yang melakukan
pembelian online.

Penuaan populasi/penduduk Amerika mempengaruhi orientasi strategis hampir ke

semua organisasi. Kompleks apartemen untuk orang tua yang disebut dengan lifecare, dengan
fasilitas satu kali makan setiap hari, transportasi, dan utilitas termasuk dalam sewa, telah
meningkat secara nasional. Kompleks tersebut sekarang berjumlah lebih dari dua juta.
Beberapa perusahaan terkenal membangun fasilitas ini termasuk Avon, Marriot dan Hyatt.
Variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam, antara lain:

1. Tingkat kesuburan reproduksi

5
 2. Jumlah kelompok minat khusus
3. Jumlah pernikahan
4. Jumlah perceraian
5. Jumlah kelahiran
6. Jumlah kematian
7. Tingkat imigrasi dan emigrasi
8. Program Jaminan Sosial
9. Tingkat harapan hidup
10. Pendapatan per kapita

1.3 Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum

Pemerintah daerah (Federal), Pemerintah Pusat, dan Pemerintahan Luar Negeri

merupakan major regulator, deregulator, pensubsidi, pemberi kerja, dan pelanggan bagi suatu
organisasi. Oleh karena itu, hal-hal tersebut dapat berperan sebagai peluang utama atau
ancaman baik bagi organisasi kecil atau besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat
bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan/prediksi tentang politik dapat
menjadi bagian yang penting dalam audit eksternal.

Di hadapan resesi global yang mendalam, banyak negara melakukan usaha untuk
melindungi industri mereka masingmasing. Sebagai contoh Uni Eropa telah memperketat
peraturan dagang dan melanjutkan subsidi untuk berbagai macam industri mereka sedangkan
mereka membatasi impor tertentu dari negara lain. Uni Eropa baru-baru ini membatasi impor
daging ayam dan sapi dari Amerika. India meningkatkan tarif impor/bea masuk untuk baja
impor. Banyak pemerintah yang mengambil alih banyak perusahaan sebagai akibat dari resesi
global yang melumpuhkan perusahaan-perusahaan yang dianggap vital bagi stabilitas
keuangan nasional.

Sehubungan dengan hal tersebut, pemerintah daerah (negara bagian), pemerintah

pusat dan peraturan (daerah dan pusat), dan kelompok kepentingan tertentu dapat
memberikan dampak yang signifikan dalam strategi-strategi bisnis/usaha dari organisasi
kecil/besar, baik dari pencari laba atau nirlaba. Banyak perusahaan merubah atau
meninggalkan strategi-strategi sebelumnya karena tindakan pemerintah.

1.4 Pengaruh Teknologi

6
 Perubahan teknologi secara revolusioner dan penemuan, memiliki pengaruh dramatis
dalam sebuah organisasi. Internet telah merubah sifat yang sangat mendasar dari peluang
(opportunities) dan ancaman dengan merubah siklus dari suatu produk, meningkatkan
kecepatan distribusi, menciptakan barang dan jasa baru, menghapus batasan dari traditional
geographic markets, dan perubahan dari historical trade-off antara standarisasi produk dan
fleksibilitas. Untuk mengkapitalisasi secara efektif dalam e-commerce, banyak perusahaan
membuat dua posisi baru yaitu

1. Chief information officer (CIO)

2. Chief technology officer (CTO)

CIO dan CTO bekerja bersama untuk memastikan bahwa informasi yang dibutuhkan
untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi-strategi bisnis tersedia
setiap saat dibutuhkan. Keduanya bertanggung jawab dalam pengembangan, pengelolaan, dan
pembaruan database perusahaan.

Perkembangan teknologi berperan sebagai peluang utama dan sekaligus ancaman

yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bisnis. Kemajuan teknologi secara
dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, suplier, distributor, competitor, pelanggan,
proses manufaktur, kegiatan pemasaran, dan posisi kompetitif dari suatu perusahaan.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan suatu pasar baru, menghasilkan produk baru yang
lebih baik, merubah relative competitive cost positions dalam suatu industri dan membuat
barang yang sudah ada menjadi usang atau tidak up-to-date (ketinggalan zaman).
Perkembangan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan cost barriers dalam bisnis,
menciptakan alur produksi yang lebih ringkas, menjadikan kurangnya keterampilan teknis
(dalam teknologi) sehingga menghasilkan perubahan nilai dan ekspektasi dari para pegawai,
manajer, dan pelanggan. Tidak semua sektor ekonomi terpengaruh secara sama oleh
perkembangan teknologi. Industri jasa komunikasi, elektronik, aeronautika, dan farmasi jauh
lebih terpengaruh daripada industri tekstil, kehutanan dan industri logam.

1.5 Pengaruh Kompetisi Bisnis

Persaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang keras.

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi dari para pesaing adalah hal yang penting dalam
keberhasilan merumuskan strategi bisnis. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah

7
karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing dalam industri-industri yang
berbeda-beda. Tujuh karakteristik yang menggambarkan perusahaan yang kompetitif:

1. Market share (pangsa pasar)

2. Pemahahaman tentang bisnis yang dijalani
3. Ketika terjadi ketidakberesan, maka perbaiki—jadikan lebih baik; bukan hanya dari
produknya saja, tetapi perusahaan secara keseluruhan jika dibutuhkan
4. Berinovasi
5. Akuisisi adalah hal yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis; terutama adanya
tambahan faktor teknologi, atau terkait dengan pangsa pasar
6. People make a difference; setiap orang membutuhkan perlakuan yang berbeda-beda
7. Kualitas adalah harga mati, dan tidak ada ancaman yang lebih besar daripada
kegagalan untuk menjadi cost competitive dalam global basis

2. Berpikir Secara Stratejik Tentang Industri serta Lingkungan Kompetitif

Perusahaan
Pernyataan-pernyataan spesifik tersebut adalah:

1. Apakah suatu industri menawarkan peluang-peluang yang menarik bagi pertumbuhan?

2. Kekuatan-kekuatan daya saing apa yang dihadapi perusahaan dan seberapa kuatkah
mereka?
3. Faktor-faktor apa sajakah yang mendorong perubahan pada industri, dan seperti apakah
dampaknya?
4. Bagaimanakah para pesaing dalam industri diposisikan – siapa yang berpengaruh kuat,
dan siapakah yang tidak terlalu berpengaruh?
5. Apakah tindakan-tindakan stratejik yang kira-kira akan dilakukan para pesaing?
6. Apa sajakah faktor utama bagi keberhasilan kompetitif masa depan?
7. Apakah industri menawarkan prospek yang baik untuk mencapai keuntungan yang
menarik?
2.1 Apakah Suatu Industri Menawarkan Peluang yang Menarik bagi Pertumbuhan?

Meskipun pertumbuhan bisnis tidak serta merta menjamin kepastian keuntungan,

namun dalam menjawab pertanyaan apakah industri tersebut menawarkan peluang-peluang
yang baik bagi perusahaan untuk mengalami pertumbuhan. Ukuran pasar serta tingkat
pertumbuhan dapat berbeda-beda karena siklus kehidupan sebuah industri (industry life
8
cycle) secara umum mengikuti pola tertentu yang diawali oleh masa pengembangan hingga
masa kematangan, seperti : kemunculan, pertumbuhan cepat, masa stabil dan matang, hingga
mulai redup.

Hal yang perlu dipertimbangkan dalam pengidentifikasian sebuah fitur ekonomi yang
dominan pada suatu industri :

• Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan

• Ukuran pesaing
• Jumlah pembeli
• Tingkat diferensiasi produk
• Inovasi produk
• Kondisi permintaan dan penawaran
• Langkah perubahan teknologi

2.1.1 Pengertian Daya Saing

Daya saing adalah konsep perbandingan kemampuan dan kinerja perusahaan, sub
sektor atau negara untuk menjual dan memasok barang atau jasa yang diberikan pasar. Daya
saing sebuah negara dapat dicapai dari akumulasi daya saing strategis setiap perusahaan.

2.2 Jenis Kekuatan Kompetisi yang Dihadapi oleh Industri

Perusahaan dalam industri ini saling bersaing dan saling mempengaruhi, biasanya
melakukan berbagai macam strategi dalam mengejar persaingan dan profitabilitas yang
tinggi. Salah satu cara bermanfaat untuk memahami pesaing dengan analisis industri. Dalam
industri apapun, persaingan menekan tingkat pengembalian modal (Capital Gain) yang
diinvestasikan ke arah tingkat yang akan dinikmati. The Five Forces Model Of industry
Competition dari Michael Porter Michael Porter, seorang Profesor manajemen strategik dari
Harvard University menyatakan terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan
dalam industri yaitu :

a. Ancaman dari pendatang baru ( threat of new entrants ).

Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena

menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana kapasitas tambahan ini akan menekan
agar biaya bagi pembeli rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi

9
perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru memiliki sumber
daya dalam jumlah besar dan memiliki kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan :
Menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, meyediakan jasa,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan .

b. Ancaman dari produk pengganti ( threat of substitute products ).

Apabila harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih murah/rendah dan
mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk
sebelumnya. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok ( bargaining power of suppliers ).
Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan
ke arah industri pembeli. Misalnya, produsen pakaian yang memilih untuk membuka toko
pakaian sendiri, sehingga menjadi ancaman bagi toko pakaian yang lain, terutama bagi toko
yang dulu membeli pakaian dari produsen tersebut.

c. Kekuatan tawar-menawar dari pembeli ( bargaining power of buyers ),

Dimana pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini
mengakibatkan industri dapat memperoleh pengembalian (laba) serendah mungkin. Pembeli
akan menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga yang murah,
dimana hal ini mendorong persaingan antar perusahaan dalam suatu industri. Persaingan
kompetitif di antara anggota industri ( rivalry among competitive firms ), Dimana perusahaan
bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang
tinggi.

Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing,
dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi
pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka
mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaan-
perusahaan dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan seringkali
mengundang reaksi dari pesaingnya.

2.3 Faktor-faktor yang Mendorong Perubahan Pada Industri

High Smith (1963) menggolongkan syarat dan faktor-faktor yang mempengaruhi usaha dan
kegiatan industri, yaitu sebagai berikut:

10
 a. Faktor Sumber Daya.

Faktor sumber daya, khususnya sumber daya alam sebagai pendukung industri yang penting
adalah : bahan mentah, sumber energy, persediaan air, faktor iklim dan bentuk lahan
(landform). Faktor sumber daya, khususnya sumberdaya alam sebagai pendukung industri
yang penting diantaranya adalah:

 Bahan Mentah.

Bahan mentah untuk industri merupakan yang terpenting di antara factor sumber
daya. Demikian pentingnya bahan mentah bagi perindustrian. Sehingga banyak usaha
industri yang didirikan atau ditempatkan di daerah sumber bahan mentah atau
pendekatan dengan pabrik lain yang produknya dijadikan sebagai bahan baku.

 Sumber Energi.

Sumber energi yang digunakan dalam kegiatan industri adalah minyak bumi, batu
bara, gas alam, tenaga listrik, kayu dan sebagainya.

 Penyediaan Air.

Air berguna untuk bahan pendingin pencampur dan pencuci, sehingga dalam
menempatkan dan menentukan lokasi industri harus memperhatikan air.

 Iklim dan Bentuk Lahan (landform)

Iklim akan mempengaruhi aktivitas kerja. Tetapi karena perkembangan teknologi

pengaturan udara, maka iklim tidak lagi menjadi faktor penentu. Bentuk lahan
berpengaruh terhadap penempatan lokasi industri, baik terhadap bangunan industri
maupun prasarana lalu lintas angkutan.

b. Faktor Sosial.

Faktor sosial yang berpengaruh terhadap usaha dan perkembangan industri antara lain:
penyediaan tenaga kerja, kemampuan-kemampuan teknologi, dan kemampuan-
kemampuan mengorganisasi.

Faktor-faktor sosial yang berpengaruh terhadap usaha dan perkembangan industri antara
lain:

11
  Penyediaan Tenaga Kerja.

Kualitas dan kuantitas tenaga kerja sangat berpengaruh dalam proses produksi.
Penyediaan tenaga kerja bergantung pada jumlah tenaga kerja yang tersedia dan
tingkat upah yang berlaku. Pada industri kecil tenaga kerja yang terserap pada
umumnya berasal dari daerah setempat.

 Keterampilan dan kemampuan teknologi.

Suatu industri modern dengan mempergunakan mesin dan produksi masal

memerlukan tenaga kerja terdidik dan terlatih.

 Kemampuan berorganisasi (Management).

Semakin kompleks suatu industri maka kompleks pula pengorganisasiannya, oleh

karena itu untuk keberhasilan suatu usaha industri diperlukan tenaga yang
berkemampuan tinggi untuk mengorganisasikannya.

c. Faktor-faktor Ekonomi.

Faktor ekonomi yang paling penting adalah : pasaran, transportasi, modal, masalah harga
tanah dan pajak.

 Pemasaran.

Pemasaran sama pentingnya dengan bahan mentah dan sumber energi dalam hal
pengaruh terhadap perkembangan industri. Potensi pasaran kadang-kadang sangat
dipengaruhi oleh jumlah penduduk dan daya belinya.

 Transportasi.

 Biaya transportasi sangat penting bagi industri, karena bahan mentah harus diangkut
dan dipastikan.

 Modal
12
 Modal sangat diperlukan untuk kegiatan industri. Beberapa macam industri
memerlukan modal yang cukup besar. Pada umumnya modal lebih dinamis, bisa
bergerak dari suatu daerah lain dan bisa diperoleh dimana saja, namun sumber
modal yang penting adalah yang berasal dari penduduk daerah atau negara berupa
penghasilan negara dari pajak dan retribusi, tabungan penduduk, dan sebagainya.

d. Nilai dan Harga Tanah

Harga tanah yang tinggi di pusat kota mendorong usaha industri ditempatkan di daerah
pinggiran karena pajak yang berbeda mempengaruhi usaha penyebaran daerah industri.

e. Kebijakan Pemerintah

Kebijakan pemerintah yang mempengaruhi usaha dan perkembangan industri, misalnya:

ketentuan-ketentuan perpajakan dan tarif, pembatasan impor-ekspor (proteksi hasil
industri dalam negeri dan mendorong ekspor), pembatasan jumlah dan macam industri,
penentuan daerah industri, pengembangan kondisi dan iklim yang menguntungkan usaha
(favourable), ketentuan perpajakan dan tarif import ekspor, pembatasan jumlah dan
macam industri, penentuan daerah industri, serta pengembangan kondisi dan iklim yang
menguntungkan usaha.

Semua industri terpengaruh oleh perkembangan-perkembangan baru serta tren-tren yang

merubah kondisi-kondisi industri. Untuk itu kita diajak untuk melakukan beberapa hal,
seperti:

1. Menganalisa dinamika industri,

2. Mengidentifikasi penyebab perubahan-perubahan dalam industri,
3. Melakukan observasi atas dampak beberapa hal yang menyebabkan perubahan dalam
industri, dan
4. Mengembangkan sebuah strategi yang mempertimbangkan peran perubahan-
perubahan dalam kondisi industri.

 Konsep Driving Forces

Driving force di dalam sebuah industri adalah dasar utama dari perubahan industri dan
kondisi kompetitif serta memiiliki pengaruh yang besar pada bagaimana gambaran
perusahaan akan diubah. Analisis Driving Force memiliki tiga langkah sebagai berikut:

a. Identifikasi Driving Force di dalam sebuah industry

13
 Contoh Driving Force yang paling umum adalah sebagai berikut:

• Perubahan dalam tingkat pertumbuhan jangka panjang sebuah industri

• Meningkatkan globalisasi
• Munculnya internet dan beberapa aplikasi
• Perubahan pada siapa yang membeli produk dan bagaimana mereka
menggunakannya
• Kondisi Inovasi Produk
• Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
• pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah
• Mengubah masalah sosial, sikap, dan gaya hidup
b. Menilai apakah pemicu yang membuat industri tersebut lebih atau kurang menarik

Apakah Driving Force kolektif menyebabkan permintaan produk industri menjadi

bertambah atau berkurang?

• Apakah Driving Force membuat kompetisi dalam industri menjadi lebih

intens atau kurang intens?

• Akankan dampak dari Driving Force akan menyebabkan profitabilitas industri

lebih tinggi atau menjadi lebih rendah?

c. Menentukan apakah diperlukan perubahan strategi untuk menyiapkan dampak dari

driving force.

Langkah ketiga dalam analisis Driving Force adalah manajer harus menarik
beberapa kesimpulan tentang penyesuaian strategi apa yang akan diperlukan untuk
menangani dampak dari Driving Force. Tujuan melakukan analisis Driving Force
adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang penyesuaian strategi
apa yang akan diperlukan untuk mengatasi pemicu perubahan industri dan dampaknya
terhadap permintaan pasar, intensitas kompetitif, dan profitabilitas industri.

2.4 Bagaimana para pesaing dalam industry diposisikan-siapa yang berpengaruh kuat
dan siapa yang tidak terlalu berpengaruh

Menggunakan Strategic Group Mapping untuk menilai Posisi Pasar dari Pesaing.
Strategic Group Mapping adalah teknik untuk menampilkan pasar atau posisi kompetitif
14
yang dikuasai oleh pesaing di dalam industri. Prosedur untuk membangun Strategic Group
Mapping adalah sebagai berikut: Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang
membedakan perusahaan dalam industri, variabel khusus adalah rentang harga / kualitas
(tinggi, sedang, rendah); cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global); tingkat
integritas vertikal (tidak ada, parsial, penuh); luas lini produk (lebar, sempit); penggunaan
saluran distribusi (satu, beberapa, semua) dan tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-
embel, terbatas, penuh)

Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan sepasang karakteristik yang
membedakan. Menetapkan perusahaan yang memiliki ruang strategi yang sama dengan
kelompok strategis yang sama Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok
strategis, membuat lingkaran sebanding/proporsional dengan ukuran dari total pendapatn
penjualan industri kelompok. Untuk bisa bertahan dalam persaingan, perusahaan harus
mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage dibandingkan dengan
kompetitornya. Keunggulan bersaing akan menjadi senjata untuk menguasi pasar dan
kompetisi. Untuk membangun keunggulan bersaing, perusahaan bisa melakukan beberapa
langkah:

1. Mencari sumber-sumber keunggulan, misalnya keterampilan yang prima sumber

daya yang berkualitas dan lain-lain.

2. Mencari keunggulan posisi dibanding pesaing, dengan mengefiesienkan

biaya produksi dan memberikan nilai tambah kepada konsumen.

3. Menghasilan performa yang prima, dengan melihat kepuasan dan loyalitas

pelanggan, pangsa pasar dan kemampuan labanya (profitability) dari produk
ataupun jasa yang dihasilkan .

2.5 Apakah Tindakan-Tindakan Stratejik yang akan Dilakukan Para Pesaing?

Perusahaan perlu memberikan perhatian pada tindakan-tindakan serta strategi apa saja
yang mungkin dilakukan oleh para pesaing. Cara yang paling lazim digunakan adalah melalui
aktivitas “competitive intelligence” terhadap strategi pesaing serta tindakan yang mereka
lakukan beberapa waktu terakhir, pengumuman serta laporan kinerja keuangan mereka,
kekuatan serta kelemahan mereka, gaya kepemimpinan para top management-nya.

15
 Melalui pendekatan tadi, untuk lebih teliti terhadap sinyal-sinyal para pesaing dalam
menentukan langkah-langkah berikutnya. Sebagai contoh, pesaing dengan kinerja keuangan
yang baik akan memiliki lebih banyak opsi untuk memperkuat posisi mereka di pasar. Contoh
lain adalah pernyataan para petinggi perusahaan dalam sebuah press release yang bisa
meniratkan suatu langkah atau tindakan yang sebentar lagi akan mereka lakukan. Jadi yang
perlu dilakukan adalah:

1. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan strategi dan sumber daya pesaing

2. Memprediksi langkah pesaing berikutnya

2.6 Apa Sajakah Faktor Utama Bagi Keberhasilan Kompetitif Masa Depan?

Kunci keberhasilan Industri (Key Success Factor Industry (KSFs)) merupakan faktor-
faktor yang mempengaruhi perusahan-perusahaan di dalam industri tertentu untuk
berkembang di dalam industri tersebut. KSFs meliputi elemen strategi tertentu, produk
atribut, sumber daya, kompetensi, kemampuan kompetitif, dan prestasi pasar yang
menjabarkan perbedaan antara menjadi pesaing kuat dan lemah, dan terkadang antara
keuntungan dan kerugian.

Menurut Thompson et.al (2010), KSFs by their very nature are so important to future
competitive success that all firm in the industry must pay close attention to them or risk
becoming an industry also-ran. Thompson et. al (2010) mengindetifikasi beberapa key
success factors industri, antara lain:

• Technology related KSFs: keahlian riset, kemampuan teknis, kemampuan inovasi dan
produk

• Manufacturing-related KSFs: tingkat penggunaan fixed asset yang tinggi, produktivitas

tenaga kerja yang tinggi dan low-cost production efficiency

• Marketing-related KSFs: advertising, lini produk yang luas dan pelayanan purna jual

• Skill-related KSFs: Kualitas dan keunikan produk, keahlian dalam penguasaan teknologi
tertentu dan quality control know-how.

• Other types of KSFs: hak paten dan kemampuan financial.

16
Thompson et. al (2010) juga menjabarkan faktor-faktor yang perlu diperhatikan manager
dalam key success factor antara lain:

1. Pertumbuhan industi yang potensial

2. Apakah kompetisi yang ada sekarang mampu meningkatkan profitabilitas yang memadai
dan apakah kekuatan-kekuatan kompetitif akan membuat perusahaan menjadi lebih kuat
atau lebih lemah

3. Apakah profitabilitas industri akan menguntungkan atau tidak yang akan dipengaruhi
oleh kekuatan pendorong yang berlaku.

4. Tingkat risiko dan ketidakpastian di masa depan industry

5. Apakah industri menghadapi masalah-masalah seperti: peraturan pemerintah, permintaan

pembeli yang stagnan, dan over capacity in production

6. Posisi kompetitif perusahaan di dalam industri dan apakah posisinya tersebut akan
membuat perusahaan tumbuh menjadi lebih kuat atau lebih lemah

7. Seberapa baik kemampuan kompetitif perusahaan untuk bersaing di dalam industri.

8. Apakah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang cukup untuk melawan atau
bertahan dari faktor-faktor yang membuat industri menjadi tidak menarik.

Key success factors antara industri yang satu dengan industri yang lain berbeda.
Kegunaan key success factors adalah memberikan penilaian faktor apa yang menjadi kunci
penting untuk dapat sukses di dalam suatu industri dan dengan mengidentifikasi key Success
factors diharapkan dapat membantu perusahaan untuk merancang strategy dengan
menggunakan key success factors sebagai acuan dapat membantu perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan dan membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitif.

2.7 Apakah Industri Menawarkan Prospek yang Baik Untuk Mencapai Keuntungan
yang Menarik?

Untuk mengevaluasi sebuah industri beserta lingkungan kompetitifnya akan memerlukan

hasil analisis yang berkaitan dengan sebelumnya. Faktor penting yang menjadi dasar
pembuatan kesimpulan antara lain:
17
 • Potensi pertumbuhan industri
• Apakah kekuatan persaingan yang tinggi akan menurunkan keuntungan industri pada
tingkat yang sangat rendah
• Apakah keuntungan industri akan suka atau tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor
penyebab perubahan yang timbul dalam industri.
• Apakah suatu perusahaan berada pada posisi pasar yang kuat dibandingkan dengan
para pesaingnya, dan apakah kondisi ini bisa berubah seturut jalannya interaksi
persaingan.
• Seberapa bagus sebuah strategi perusahaan menciptakan faktor-faktor utama
keberhasilan industri.
• Apakah profitabilitas perusahaan akan menguntungkan atau tidak menguntungkan
yang dipengaruhi oleh Driving Force.
• Bagaimana risiko dan ketidakpastian industri di masa yang akan datang
• Apakah industri akan menghadapi masalah seperti stagnannya permintaan pembeli,
kelebihan kapasitas produksi, meningkatnya kompetisi dan lain sebagainya.
• Apakah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang cukup untuk mempertahankan
diri dari pesaing

3. Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) pada PT Nestle Indonesia

3.1 Peluang

Nestle dan PT. Indofood Sukses Makmur membuat perusahaan patungan bernama PT.
Nestle Indofood Citarasa Indonesia. Hal ini akan menciptakan peluang baru untuk
memperluas jangkauan bisnis mereka. Terutama untuk Nestlé untuk mendistribusikan
produk-produk mereka, adapun peluang dari perluasan jangkuan bisnis ini adalah :

 Nestlé SA dan The Coca Cola Company membuat perusahaan patungan 50:50 di
Indonesia bernama PT AdeS Waters Indonesia Tbk untuk Hidup NestléMurni.
 Meningkatkan tingkat pendidikan dan pendapatan masyarakat Indonesia dan
kenyataan bahwa sebagian besar keluarga di Indonesia adalah orang tua muda
dengan dua anak. Dengan bekerja orang tua yang sibuk, alokasi dana untuk anak-
anak mereka semakin besar.

18
  Di Indonesia, ada kebiasaan untuk mengkonsumsi produk yang lebih cepat atau
ready-to-eat/drink. Dengan teknologi saat ini untuk menghasilkan produk instan
dengan paket aman, Nestlé mampu memenuhi kebutuhan ini.
 Masih ada orang yang memiliki tingkat pendidikan rendah. Orang-orang ini telah
menjadi buruh murah bagi pabrik-pabrik Nestle di Indonesia.
3.2 Ancaman

Aadapun anacaman dari ekspansi atau perluasan perusahaan ini adalah :

 Ada persepsi dalam masyarakat bahwa merek asing lebih baik daripada yanglokal.
Nestlé adalah dianggap sebagai merek lokal.
 Ada merek lebih asing daripada yang lokal yang menghasilkan jenis produk yang
sama. Sehingga sulit untuk Nestlé untuk bersaing.
 Mead Johnson, salah satu pesaing Nestlé dalam menjual susu, telah membukapabrik
di Indonesia. Beberapa produk Mead Johnson:Sustagen anak, SMP, Enfagrow
 Jadi sebagai perusahaan susu lainnya internasional seperti Abbott (gain ditambah
muka), Wyeth (Procal) dan Nutricia (Bebelac, Nutrilon). Perusahaan-perusahaan ini
pesaing utama Nestlé untuk super premium dansusu premium kelas.
 Untuk kelas rendah susu, Nestle juga memiliki beberapa pesaing, sepertiFrisian
Flag, Indomilk, dan Sari Husada (SGM).
 Untuk makanan bayi, pesaing adalah Indofood (promina, matahari)
 Ada banyak tuntutan dari konsumen untuk nutrisi tambahan dalam produk susu. Itu
membuat Nestlé telah melakukan banyak penelitian danmenambahkan nutrisi khusus
untuk produk mereka.
 Kesadaran untuk minum susu sejak usia dini masih rendah di Indonesia.
Memang tantangan dari produk lain merupakan penghambat untuk produknestle tapi
menurut nestle bisa menghadapinya, nestle sudah berdiri sekitar 41 tahun, produk nestle
sudah mempunyai tempat di indonesia khususnya untuk para konsumennya (pelanggannya),
sudah banyak yang menngunakanproduk nestle dari dahulu dan percaya akan peroduk
tersebut, jadi bila adaproduk lain itu tidak begitu mempengaruhi karena Nestlé memiliki
jaringandistribusi yang besar. Produk tersedia di mana-mana, dari supermarket besar dikota-
kota besar untuk kios-kios kecil di desa-desa dan Memiliki posisi yang baikdi mata
konsumen.

19
Kesimpulan

Lingkungan eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting
dalam usaha pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun organisasi.
Pengaruh lingkungan eksternal merupakan hal yang sangat penting dalam suatu pengambilan
keputusan. Pengaruh/tekanan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: pengaruh
ekonomi, pengaruh sosial, budaya,demografi, dan lingkungan alam, pengaruh politik,
pemerintahan, dan hukum, pengaruh teknologi, pengaruh kompetitif.
Untuk dapat bersaing dan mempertahankan eksistensi bisnis, perusahaan harus
berupaya dalam memikirkan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang tepat baik
dalam mencapai tujuan perusahaan maupun menghadapi pesaing. Perusahaan yang mampu
bersaiang adalah perusahaan yang mampu menawarkan peluang yang menarik bagi
pertumbuhan perusahaan, memiliki kekuatan dalam berkompetisi dengan pesaiang,
memahami faktor-faktor yang dapat mendorong perubahan pada perusahaan menuju arah
yang lebih maju. Selain itu penting pula bagi perusahaan untuk mempelajari strategi yang

20
digunakan oleh kompetitor, sehingga hal tersebut dapat digunakan sebagai bahan evaluasi
dan komparasi serta menciptakan inovasi-inovasi yang memiliki prospek ke depan untuk
keberhasilan suatu bisnis.
Memahami peluang dan ancaman dari luar perusahaan merupakan salah satu upaya untuk
melakukan evaluasi dan menciptakan strategi serta inovasi baru bagi perusahaan, sepeti yang
dibahas pada kasus diatas yaitu pada perusahaan PT Nestle Indonesia, dimana melalui
ekspansi atau perluasan lingkup perusahaan yang dilakukan oleh PT Nestle Indonesia, akan
muncul banyak ancaman baru bagi perusahaan m namun ancaman tersebut diiringi pula
dengan peluang-peluang yang ditimbulkan akibat ekspansi tersebut, dengan kuatnya personal
branding atau luas nya produk yang telah dikenal oleh masyarakat Indonesia yang telah
dikenal selama 41 tahun, menjadi keunggulan tersendiri bagi perusahaan ini dalam
menghadapi ancaman-ancaman yang timbul.

Daftar Pustaka

Ikatan Akuntan Indonesia (2015). Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. (IAI)

David, Fred R (2020).Strategic Management Concept and Cases. Francis Marion University:
South California, 17th ed.

https://www.academia.edu/28488714/MANAJEMEN_STRATEJIK_DAN_KEPEMIMPINA
N_tugas_bab_3

https://www.psychologymania.com/2013/04/faktor-faktor-yang-mempengaruhi-industri.html

https://www.slideshare.net/septianraha/makalah-analisis-industri-dan-persaingan

http://digilib.uinsby.ac.id/2597/5/Bab%202.pdf

21