Kasus: Citibank Performance Evaluation

Frits Seegers
( President
Citibank California)

Lisa Johnson
Other Area
( Area Manager Los Support Function
Managers
Angeles)

James McGaran
Other Branch Other Branch
Managers (Branch Manager Manager
Financial District)

James McGaran merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor cabang di
distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai James memiliki 15 karyawan,
pendapatan $6 juta, dan $4.3 juta margin laba. Konsumennya sangat beragam, mulai dari
konsumen yang memerlukan kebutuhan standar hingga konsumen yang merupakan
sophisticated buyers yang menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengetahuan yang
dapat memuaskan kebutuhan finansial mereka. Persaingan sangat ketat dengan dua
kompetitor terbesar Bank of America dan Well Fargo.
James bergabung dengan Citibank sejak tahun 1985 sebagai asisten kantor cabang,
dan telah bekerja di dunia perbankan sejak tahun 1977. Tahun 1986 dia dipromosikan
menjadi kepala kantor cabang kecil, kinerjanya meningkat pesat dan akhirnya pada tahun
1992 terpilih untuk mengelola kantor Financial District. Performa James sangat bagus,
melebihi ekspektasi dan berhasil menghasilkan kinerja keuangan yang sangat memukau
selama 4 tahun berturut-turut.

New Performance Scorecard

Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya memiliki 80

cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor cabang. Strategi Citibank di
California adalah membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan
relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan
secara tatap muka atau jarak jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta
layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank
menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan home
banking.
Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Namun
menurut manajer puncak, ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers, Presiden dari Citibank California, ingin
para karyawan memiliki pandangan lebih luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada
dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam jangka panjang.
Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan pentingnya
indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditambahkan ukuran baru
yang menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank. Versi pertama diuji pada tahun 1995
dan digunakan mulai kuartal pertama tahun 1996, performance scorecard menjadi alat
manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.
Performance scorecard terdiri dari 6 tipe ukuran:

1. Ukuran finansial  didapatkan dari sistem akuntansi dan fokus pada total pendapatan dan
margin laba dibandingkan dengan target.
2. Implementasi Strategi  mengukur pendapatan dari beberapa tipe target konsumen yang
relevan dengan strategi cabang. Kantor cabang James fokus pada konsumen ritel – rumah
tangga, bisnis, dan professional.
3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya jawab melalui telepon, dengan kira-kira 25
konsumen yang mengunjungi cabang selama bulan terakhir. Pertanyaannya fokus pada
layanan kantor cabang dan jasa Citibank lainnya seperti layanan phone banking 24 jam
dan ATM. Sebuah perusahaan independen yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
survei dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. Untuk kepuasan
konsumen, di tahun 1996 targetnya ialah mencapai rating setidaknya 80.
4. Ukuran pengendalian evaluasi auditor internal dari proses pengendalian internal kantor
cabang.
5. People  merupakan usaha manajer untuk mengembangkan program dan berkomunikasi
dengan bawahan, mendorong program training area, dan menjadi contoh bagi bawahan.
6. Standar termasuk penilaian dari keterlibatan manajer dalam komunitas, asosiasi
dagang, dan etika bisnis.

People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuantifikasi dan ditentukan
secara subjektif oleh bos kantor cabang. Setiap komponen memiliki nilai independen dalam 3
kategori rating: “below par”, “par”, dan “above par”.

Kinerja dan Insentif

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi
antara Frits dan manajer area, yaitu Lisa Johnson. Dalam akhir babak, target Performance
Scorecard untuk tahun yang akan datang ditentukan untuk divisi dan tiap area. Target
diturunkan sepanjang tingkatan organisasi. Manajer area bernegosiasi dengan manajer
cabang untuk menentukan target keuangan dan strategi implementasi untuk tahun tersebut.
Pada akhir proses, target dievaluasi untuk memastikan pencapaian target. Untuk target
kepuasan konsumen dan tujuan pengendalian, disamakan diantara seluruh cabang, dengan
target minimal 80 untuk kepuasan konsumen tahun 1996.
Setiap kuartal, manajer area menerima informasi dari cabang dengan hasil ukuran dan
perbandingan dengan target dari tiap kuartal. Informasi ini bersama dengan nilai subjektif
yang manajer area berikan untuk kriteria People dan Standar membentuk basis untuk
evaluasi kuarter dan tahunan bagi kepala cabang.
Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan secara bersama-sama oleh tim yang dipimpin
oleh Frits. Tim tersebut terdiri dari manajer area, manajer dari Human Resource, Quality, dan
Finance, adanya tim membuat proses penilaian lebih konsisten.

Selain dari kinerja tahunan, bonus kepala cabang berhubungan dari hasil final
Performance scorecard. Kinerja “below par” tidak akan diberi bonus, “par” akan mendapat
bonus sampai dengan 15% dari gaji dan “above par” bisa mencapai 30% bonus. Untuk
mendapatkan “above par”, minimal mendapat rating “par” di semua ukuran.

Kinerja dari Financial District Branch

Fritz mereview evaluasi kinerja tahun 1996 untuk James McGaran. Kinerja
finansialnya luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan
margin laba tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk kepuasan konsumen “below
par”.
Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan bisa
mendapat “par” di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James merupakan kantor cabang
terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang
sengit. Selain itu agak susah untuk mengelola indikator yang beragam dan kepuasan
konsumen terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah
berdiskusi dengan Lisa, bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan
kantor cabang namun juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin
saja layanan dari sentral tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated di
cabang James.
James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di kuarter
terakhir. Dia membuat peubahan dalam stafnya untuk memperbaiki penilaian. Satu karyawan
di cabang bertugas untuk memberikan salam bagi konsumen ketika tiba di kantor dan
membantu ketika ada masalah muncul. Dia juga mengadakan rapat dan membimbing
karyawan untuk fokus dalam memperbaiki kepuasan konsumen.
James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating “above par”
merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses menjalankan cabang
terberat. James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam setahun, ratingnya hanya “par”.
Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia
merasa dengan usahanya dia berhak mendapat “above par” meskipun kepuasan karyawannya
kurang.
Jika Frits memberikan “above par”, maka pihak lain akan berpikir bahwa divisi tidak
serius dengan ukuran non finansial. James mendapat “below par” dalam kepuasan konsumen
di setiap kuarter 1996 dan ukuran ini sangat penting, dia tidak bisa mendapat “above par”.
Disisi lainnya, dia berhak mendapat “above par” karena kinerjanya yang luar biasa di
dimensi yang lain.

Performance Scorecard

Variabel Pengukuran
Standar Kepemimpinan Diukur secara subjektif
Etika dan integritas melalui penilaian Lisa.
Interaksi dengan konsumen
Keterlibatan dalam komunitas
Kontribusi untuk bisnis secara keseluruhan
People Kinerja Diukur secara subjektif
Kerjasama(teamwork) melalui penilaian Lisa.
Pelatihan dan pengembangan
Kepuasan karyawan
Pengendalian Audit Diukur secara subjektif oleh
Legal auditor, namun menggunakan
Regulatory proses yang sudah
terstandarisasi.
Kepuasan Diukur melalui survei oleh
Pelanggan pihak eksternal.
Implementasi Households Diukur secara objektif .
strategi Cross-sell, splits,
mergers Retail asset
balances
Pangsa pasar(market share)
Keuangan Pendapatan Diukur secara objektif.
Biaya
Margin

Performance scorecard Citibank menyediakan pengaturan untuk mengevaluasi

keuntungan dan kerugian menggunakan ukuran keuangan maupun non-keuangan untuk
mengkomunikasikan strategi dan mengevaluasi kinerja. Asumsi yang mendasari keputusan
penggunaan indikator non-keuangan adalah adanya model bisnis yang menghubungkan
ukuran non-keuangan untuk penciptaan nilai.
 Tekanan itu timbul ketika sistem pengukuran kinerja diperluas dan mencakup
pengukuran yang tidak hanya sekedar hasil keuangan saja. Ukuran non-keuangan
mengkomunikasikan strategi organisasi, tetapi pada saat yang sama, menghilangkan otonomi
dari orang-orang yang berhubungan dengan pelanggan yang harus bekerja lebih keras terkait
dengan ketetapan tujuan non-keuangan yang baru.
Strategi Citibank adalah “Untuk membangun franchise yang menguntungkan dengan
menyediakan relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya.” Di
mana “kualitas pelayanan yang tinggi” berarti perhatian secara khusus terhadap tiap individu
dan pilihan produk keuangan yang banyak.
Tujuan utama dari performance scorecard adalah untuk mengkomunikasikan suatu
strategi ke seluruh organisasi dan menetapkan dasar untuk evaluasi berdasarkan strategi
tersebut. Namun bila performance scorecard dijadikan dasar untuk menentukan bonus atas
pencapaian yang ada, maka top manajer harus mengetahui dengan jelas strategi yang akan
mereka capai dan memiliki pengukuran yang tepat. Jika tidak maka akan menimbulkan
konsekuensi yang tidak diharapkan, sehingga upaya yang dilakukan organisasi akan salah
arah.

Performance scorecard ini merupakan suatu bentuk terjemahan strategi Citibank

dalam ukuran operasional. Yang sering terjadi ialah ketika perusahaan menetapkan strategi
namun kurang dalam pengimplementasian serta komunikasi ke anggota perusahaan. Dengan
adanya performance scorecard ini, Citibank dapat mengkomunikasikan strategi perusahaan
serta menterjemahkan strategi dalam ukuran yang jelas. Dalam kasus ini, performance
scorecard merupakan sebuah alat dalam manajemen kinerja bisnis. Diharapkan setelah
menggunakan performance scorecard, strategi Citibank dapat dikelola serta dapat mengukur
sejauh mana strategi telah dicapai sehingga bisa digunakan untuk evaluasi dan perbaikan ke
depannya.

 Intinya, Citibank memperkenalkan performance scorecard dikarenakan kinerja keuangan

saja tidak bisa digunakan untuk mengukur keberhasilan strategi Citibank. Ada ukuran-
ukuran non finansial lainya yang mencerminkan strategi Citibank yang perlu dinilai
kinerjanya. Selain itu, performance scorecard ini merupakan terjemahan strategi
Citibank.

James’ Performance Evaluation

Berikut ini beberapa argumen mengenai rating yang tepat atas penilaian kinerja kepuasaan
pelanggan kantor cabang James.

“Par” “Below Par”

 Memberikan apresiasi atas kerja keras  Memberikan kredibilitas untuk sistem
James  James layak mendapat bonus baru, jika tidak sistem baru akan
maksimum diremehkan
  James selalu mendapatkan bonus  Mengkomunikasikan pentingnya
maksimal di tahun sebelumnya kepuasan konsumen kepada seluruh
anggota organisasi

 Lebih mudah mengkomunikasikan ke

James

 Sistem harus fleksibel untuk

mengadaptasi pengecualian

 Untuk menjaga motivasi James, jika dia

kecewa ada kemungkinan James akan
mengundurkan diri karena sistem yang
baru menghalangi kerja kerasnya

James berhak mendapat rating “par” dalam aspek kepuasan pelanggan dikarenakan
James telah memberikan kinerja keuangan yang sangat baik, sehingga kerja keras James ini
perlu diapresiasi dengan penilaian yang bagus. Selama ini kinerja James selalu bagus setiap
tahunnya sehingga akan susah untuk mengkomunikasikan bila kinerja kepuasan pelanggan di
kantor cabangnya jelek dan dia tidak akan mendapat bonus maksimum. Hal ini dapat
menimbulkan kekecewaan pada diri James dimana ia telah berusaha keras untuk
mendatangkan keuntungan bagi Citibank namun diberi rating “below par” yang akan
mempengaruhi penilaian akhirnya. Serta seharusnya sistem bisa mengakomodasi keadaan
khusus seperti kasus James ini.
Di sisi lainnya, James dipandang hanya layak mendapat rating “below par” pada
penilaian kinerja kepuasan pelanggan. Bila pengecualian diberikan pada James sehingga dia
bisa mendapat penilaian “par” meskipun tidak mencapai target, itu sama saja dengan
mendiskreditkan sistem penilaian yang baru dan mengisyaratkan bahwa sebenarnya kepuasan
pelanggan tidak penting bagi Citibank. Tentu hal ini tidak benar dan akan sangat merugikan
Citibank.
Yang menjadi masalah ialah ketika Lisa dan Frits harus menentukan penilaian akhir
bagi kinerja James secara keseluruhan. Problem yang dihadapi Lisa dan Frits dikarenakan
adanya penilaian kinerja yang subjektif. Sistem baru ini memiliki keunggulan di mana dapat
fleksibel untuk keadaan khusus dan untuk mengakomodasi keadaan yang tidak terdapat di
penilaian objektif. Namun sistem ini memiliki beberapa kelemahan,yaitu yang pertama Lisa
dan Frits harus menentukan keputusan yang sulit dalam menghadapai kasus James ini karena
penilaiannya tidak objektif dimana Lisa dan Frits merupakan penentu akhir dan memiliki
pendapat personal dalam penilaian. Selain itu, ada kemungkinan penilaian subjektif ini
menimbulkan politik dalam organisasi untuk mempengaruhi pengambil keputusan. Kriteria
penilaian subjektif ini dapat menurunkan reabilitas sistem penilaian baru ini.
 James' Customer Satisfaction Ratings

80 7
70 66 6 2
60 3 5
50 4
40
30
20
10
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

Quaters

Berdasarkan penilaian terhadap kepuasan pelanggan dalam empat kuartal sepanjang

tahun 1996, dapat dihitung bahwa rata-rata nilai kepuasan pelanggan untuk tahun 1996
adalah 63.75. Melihat nilai tersebut dan membandingkan target yang seharusnya dicapai
adalah 80, maka diputuskan untuk memberikan penilaian “below par” untuk kategori
kepuasan pelanggan tahun 1996.
Untuk mendapatkan penilaian keseluruhan “above par”, minimal harus mendapatkan
nilai “par” pada seluruh kategori. Karena pada tahun 1996 penilaian kepuasan pelanggan
adalah “below par”, maka nilai keseluruhan cabang James McGaran untuk tahun 1996 adalah
“par”.
Pro and Contra to James’ Rating
Mendukung “Below Par”
 Menekankan strategi Citibank
 Kepuasan pelanggan merupakan
indikator dari kinerja dan mewakili
model bisnis. Rating yang jelek
akan direfleksikan dalam kinerja
keuangan di kemudian hari.
 Memfokuskan perhatian seluruh
anggota akan kepentingan kepuasan
konsumen untuk memenuhi strategi
yang ada.
 James bisa saja mengelola
ekspektasi konsumen atas ATM dan
phone banking. Hal ini juga bisa
Mendukung “Par”
 James telah menjadi kepala cabang
sejak 1992 dan terus memiliki hasil
yang bagus
 Ukuran kepuasan pelanggan tidak
bagus karena hanya 25 orang per
kuarter,tidak mewakili populasi.
Selain itu, pemilihannya bias karena
hanya konsumen yang mengunjungi
kantor cabang saja yang diinterview
 Kantor cabang James memiliki
banyak tuntutan, oleh karena itu
harus mendapat rating yang lebih
rendah
 Konsumen menjawab survei yang
mencakup aspek yang tidak bisa
dikontrol oleh James, seperti ATM
 dijadikan alasan oleh James untuk dan phone banking.
tidak memenuhi kepuasan
pelanggan.
 Terlalu berfokus pada kepuasan
pelanggan dapat menimbulkan
alokasi sumber daya yang kurang
tepat. James dapat berinvestasi
terlalu banyak pada kepuasan
pelanggan.

Di satu sisi James layak mendapatkan penilaian ‘below par’ karena kepuasan
pelanggan merupakan indikator utama pengukuran kinerja di mana kepuasan pelanggan
menetukan keberlanjutan bisnis ke depannya. Selain itu kepuasan pelanggan tersebut
merupakan terjemahan dari strategi Citibank. Ketegasan menerapan pengukuran yang baru
ini, akan meningkatkan kesadaran seluruh karyawan akan pentingnya kepuasan pelanggan
untuk memenuhi strategi Citibank.
Di sisi lain, James berhak mendapatkan penilaian ‘par’ karena dia memiliki kinerja
keuangan yang sangat baik, di mana kinerja keuangan merupakan tujuan utama suatu bisnis.
Selain itu, pemilihan sampel untuk interview sangat terbatas jumlah dan kriterianya, yaitu
hanya 25 orang dan merupakan nasabah yang mengunjungi kantor cabang tersebut selama
satu bulan terakhir. Sehingga hasil survey yang didapatkan mungkin tidak dapat mewakili
jawaban dari nasabah Citibank secara keseluruhan. Biasanya konsumen utama Citibank
jarang mengunjungi kantor cabang, karena mereka lebih memilih menggunakan layanan-
layanan perbankan seperti melalui telepon, ATM, atau bahkan kunjungan pihak bank ke
rumah atau kantor mereka. Selain itu, ada beberapa pertanyaan dalam survey yang
merupakan faktor-faktor yang di luar kendari kantor cabang, misalnya ATM dan phone
banking.
Jika ditinjau dari segi lingkungan bisnis, tempat di mana cabang James berada
memiliki nasabah-nasabah yang memiliki tuntutan yang tinggi dibandingkan nasabah pada
cabang Citibank yang lain. Penekanan yang terlalu berlebihan pada kepuasan konsumen
dapat mengakibatkan pengalokasian dana oleh James dengan tidak seimbang, yaitu ketika
James terlalu banyak menginvestasikan pada kepuasan konsumen.
Menurut kami, dari 2 sudut pandang diatas, James layak mendapat penilaian akhir
“par” dan tidak mendapat bonus maksimum. Meskipun hanya 1 indikator saja yang tidak
memenuhi persyaratan untuk mendapat rating” above par” namun indikator tersebut sangat
penting bagi keberlanjutan usaha di masa depan. Penilaian serta penetapan target Citibank
masih belum sempurna dan memiliki beberapa kekurangan, namun bila alasan kekurangan
dalam sistem penilaian dijadikan alasan untuk ‘memperbaiki’ penilaian terhadap James maka
akan memberikan dampak psikologis yang tidak bagus misalnya karyawan lain bahkan James
sendiri tidak akan respek dengan sistem penilaian baru dan menganggap kepuasan pelanggan
bukan aspek penting bagi Citibank. Hal ini akan berdampak buruk bagi Citibank, dimana
kepuasan pelanggan mencerminkan strategi Citibank. Baik Frits maupun Lisa harus tetap
tegas dan mengacu pada peraturan dimana hal ini bisa menjadi bukti bahwa Citibank
berkomitmen terhadap layanan berkualitas yang dapat diukur dengan kepuasan pelanggan.
Diharapkan kedepannya, mementingkan kualitas dan kepuasan pelanggan bisa menjadi
budaya.

The Importance of Customer Satisfaction

Standards

People

Control Customer
Satisfaction

Strategy
Implementation

Financial

Dari bagan di atas, dapat dilihat bahwa kepuasan pelanggan memiliki peranan yang
penting yang menentukan kinerja keuangan secara keseluruhan. Kemudian perlu diingat
kembali bahwa strategi Citibank tidak hanya untuk memperoleh keuntungan dari kegiatan
bisnisnya, namun juga untuk memberikan layanan yang berkualitas tinggi bagi nasabahnya.
Jika ditinjau lebih lanjut, pelayanan yang berkualitas tinggi yang diberikan Citibank bagi
nasabahnya bertujuan untuk memuaskan nasabahnya. Sehingga kurang tepat jika dikatakan
bahwa kepuasan pelanggan tidak mencerminkan strategi secara keseluruhan. Menurut kami,
dengan memperhatikan indikator kepuasan pelanggan James yang tidak mencapai target,
maka James tidak layak mendapatkan penilaian akhir ‘above par’.
B. Diagnosa
Berdasarkan gambaran kasus tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa masalah
yang terjadi pada Citibank Performance Evaluation. ini terjadi pada saat menerapkan
Balanced scorecard, hal ini dibuktikan dengan adanya:
 Dalam ketatnya peraturan, Lisa dan Frits sadar bahwa James tidak akan bisa
mendapat “par” di setiap ukurannya.
 Meskipun kantor cabang James merupakan kantor cabang terbesar dan terkuat di
divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang sengit.
Terdapatnya kesulitan di dalam mengelola indikator yang beragam dan kepuasan
konsumen, hal tersebut juga terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja
keuangan.
 Adanya rasa kecewa yang dihadapi James ketika dalam 2 kuartal dalam setahun,
ratingnya hanya “par”.
 Citibank memperkenalkan performance scorecard hanya dikarenakan kinerja
keuangan saja tidak bisa digunakan untuk mengukur keberhasilan strategi Citibank.
Ada ukuran-ukuran non finansial lainya yang mencerminkan strategi Citibank yang
perlu dinilai kinerjanya. Selain itu, performance scorecard ini merupakan terjemahan
strategi Citibank.
 Adanya permasalahan ketika Lisa dan Frits harus menentukan penilaian akhir bagi
kinerja James secara keseluruhan. Masalah yang dihadapi Lisa dan Frits dikarenakan
adanya penilaian kinerja yang subjektif. Sistem baru ini memiliki keunggulan di mana
dapat fleksibel untuk keadaan khusus dan untuk mengakomodasi keadaan yang tidak
terdapat di penilaian objektif. Namun sistem ini memiliki beberapa kelemahan, yaitu
yang pertama Lisa dan Frits harus menentukan keputusan yang sulit dalam
menghadapai kasus James ini karena penilaiannya tidak objektif dimana Lisa dan
Frits merupakan penentu akhir dan memiliki pendapat personal dalam penilaian.
Selain itu, ada kemungkinan penilaian subjektif ini menimbulkan politik dalam
organisasi untuk mempengaruhi pengambil keputusan.

C. Masalah utama
Berdasarkan diagnosa tersebut maka dapat kami simpulkan bahwa masalah utama
yang terjadi pada Citibank Performance Evaluation tersebut, antara lain:
  Dalam hal penilaian kinerja, Citibank hanya menilai kinerja masing-masing divisi
atau cabangnya dari hasil akhir yang didapatkan apakah “below par” atau “par” atau
pun “above par”.
 James McGaran yang merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor
cabang di distrik keuangan Los Angeles selama era kepemimpinannya terlalu
berfokus kepada hasil penilaian yang diperoleh dan mengincar untuk memdapatkan
hasil penilaian “above par” sedangkan James tidak memperhitungkan hal tersebut
apakah sudah didukung dengan kondisi internal maupun eksternal dari perusahaan.

D. Alternatif Solusi
Berdasarkan masalah utama tersebut diatas, maka kami memberikan beberapa solusi
dalam penerapan scorecard yang akan diterapkan oleh Citibank Performance Evaluation,
antara lain:

E. Evaluasi alternatif terpilih

Berdasarkan alternatif-alternatif solusi di atas, berikut ini adalah perbandingan
keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif tersebut. Kemudian di akhir setiap
bagian akan dipilih 1 (satu) solusi yang paling banyak memberikan keuntungan dibandingkan
kerugian.

F. ARGUMEN
Berikut ini adalah argumen kami terkait dengan alternatif solusi yang kami pilih yaitu
lebih berfokus pada perspektif keuangan yang kami tuangkan dalam pertanyaan:

1. Mengapa Citibank menunjukkan Performance Scorecard nya? Dan manfaat apa yang
diharapkan Citibank dari Performance Scorecard yang ada?
Jawaban:
Citibank menunjukkan Performance scorecard nya adalah untuk
mengkomunikasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.
Manfaat yang diharapkan dari Performance scorecard Citibank adalah
dapat digunakan untuk mengevaluasi keuntungan dan kerugian
menggunakan ukuran keuangan maupun non-keuangan, untuk Asumsi yang
mendasari keputusan penggunaan indikator non-keuangan adalah adanya
model bisnis yang menghubungkan ukuran non-keuangan untuk penciptaan
nilai di dalam perusahaan Citibank. Tujuan utama dari performance
scorecard adalah untuk mengkomunikasikan suatu strategi ke seluruh
organisasi dan menetapkan dasar untuk evaluasi berdasarkan strategi
tersebut.
 KESIMPULAN

Sejak tahun 1996, Citibank California memutuskan untuk menggunakan Performance

Scorecard dalam evaluasi kinerja dimana terdapat indicator finansial dan non finansial,
dimana sebelumnya hanya didasarkan pada kinerja keuangan saja. Performance scorecard ini
dikembangkan dengan harapan strategi perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik ke
seluruh karyawan serta dapat diukur dengan jelas. Apa yang dilakukan oleh Citibank ini
sudah sangat baik dimana Citibank mempertimbangkan aspek-aspek yang mendukung long
term sustainability-nya dalam penilaian kinerjanya. Bila dilihat saat ini, nilai suatu
perusahaan tidaklah berasal dari nilai buku saja, namun sebagian besar diciptakan oleh aset
non keuangan. Pilihan yang dilakukan Citibank untuk menterjemahkan strateginya ke aspek
finansial dan non finansial sudah tepat.

Sayang sekali, scorecard yang diterapkan oleh Citibank ini masih memiliki beberapa
kekurangan. Yang pertama, dalam scorecard ini dimasukkan indikator penilaian yang tidak
dapat dikontrol oleh perusahaan seperti ATM dan phone banking dalam kinerja kepuasan
pelanggan. Sah –sah saja bila perusahaan ingin mengetahui kepuasan pelanggan atas layanan
tersebut, namun kurang tepat bila dijadikan dasar dalam penilaian kinerja. Selain itu, dalam
proses penentuan target perusahaan, sebaiknya target ditentukan dengan memperhatikan
aspek lingkungan bisnis yang bersangkutan. Untuk aspek kepuasan pelanggan dan aspek
pengendalian, target disamakan untuk setiap cabang di California. Hal ini terkesan kurang
adil dimana lingkungan bisnis tempat cabang beroperasi mempengaruhi pencapaian kinerja.
Apalagi hasil penilaian ini digunakan untuk menentukan bonus. Adanya target yang
disamakan ini bisa menjadi sumber masalah ketika terdapat area yang memiliki tingkat
kesulitan berbeda. Tentunya kepala cabang yang lingkungan bisnisnya “friendly” akan lebih
mudah mendapat penilaian yang bagus. Poin yang terahir ialah penilaian akhir yang
ditentukan oleh Frits dan timnya sangat subjektif. Bila ada kasus seperti James ini rentan
sekali keputusan penilaian akhir ini dibumbui oleh politik sehingga hasil penilaian akhir tidak
sesuai dengan best interest perusahaan.
Menurut kami, meskipun James memiliki kinerja yang sempurna di aspek keuangan
namun karena kinerja kepuasan pelanggan yang tidak mencapai target, James hanya layak
mendapat penilaian akhir “par”. Pilihan ini memang membutuhkan banyak pertimbangan
namun dengan adanya kasus ini bisa dijadikan sarana bagi top manajemen untuk memberikan
pelajaran bagi James dan karyawan lain bahwa kepuasan pelanggan merupakan aspek penting
yang tidak bisa diremehkan.
Berikut ini beberapa solusi/ masukan kami untuk Citibank:

 Sebaiknya poin-poin yang tidak dapat dikendalikan oleh kantor cabang dihapuskan dalam
aspek penilaian kinerja. Misalnya ATM dan phone banking.

 Dalam penentuan target, sebaiknya sejak awal mempertimbangkan keadaan lingkungan

bisnis sehingga target yang ditentukan realistis dan sesuai. Jika telah menetapkan target
 sesuai dengan kondisi masing-masing lingkungan bisnis, tidak ada alasan untuk merubah
target apabila ada kasus-kasus khusus seperti kasus James ini. Bagaimanapun juga
merubah target setelah target telah ditentukan diawal bukan merupakan tindakan yang
bagus.

 Sebaiknya penilaian scorecard dibuat lebih objektif sehingga kemungkinan dilema serta
politik untuk mempengaruhi hasil akhir penilaian kinerja bisa diminimalisir. Salah satu
caranya ialah dengan memberikan bobot pada masing-masing kriteria penilaian. Misal
untuk setiap indikator penilaian memiliki bobot 20%. Selain itu dari tiap hasil penilaian,
“par”, “below par”, dan “above par” diberi nilai yang pasti. Misalnya par=3, below par=1,
dan above par=5. Adanya scoring yang pasti ini dapat memudahkan pemberian nilai
akhir dan mengurangi aspek keputusan personal dalam penilaian akhir sehingga lebih
objektif.

 Untuk kasus James ini, sebagai jalan tengah, Frits dan tim sebaiknya memberikan bonus
khusus untuk James pada tahun 1996, namun dengan catatan untuk tahun – tahun
berikutnya tidak akan terjadi hal seperti ini lagi. Selain itu, Frits dan Lisa harus
menekankan pada James bahwa kepuasan pelanggan merupakan indikator penting yang
harus dicapai selain indikator keuangan.
 DAFTAR PUSTAKA

Modul Chartered Accountant. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan

Akuntan Indonesia (IAI).

Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy. Prentice Hall.

Athony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012).
Management Accounting, Fifth Edition. Prentice Hall.

https://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwj
xq7rwztDTAhUSv5QKHb9kD1YQFgg1MAE&url=http%3A%2F%2Ffe.petra.ac.id% 2Ffiles
%2Ffiles%2FEA4326_case_1_citibank_performance_evaluation.doc&usg=AF
QjCNEp4kQzvgbC_55GOyGcWkhebcP1Wg&sig2=MWST8TpLHoaht_qCOIeF4Q
(Diakses pada 2 Mei 2017).