PAPER INDIVIDU

Activity Based Management

(ABM)
Untuk memenuhi tugas Managerial Accounting
Dosen : Lea Sulaiman Saputra., S.Kom., M.M.

Disusun oleh :

Jurusan Business Management

 Abstrak

Sebuah perusahaan akan berjalan dengan efektif dan efisien jika dikelola dengan cara
yang tepat. Para pengelola perusahaan, yaitu dewan komisaris, dewan direktur,dan para
manajer, tergabung ke dalam suatu kelompok yang disebut manajemen perusahaan. Manajemen inilah
yang bertanggungjawab untuk menggunakan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Management berbardasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan

terintegrasi, yang memfokuskan pada aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai bagi
pelanggan (customer value) dan laba sebagai hasilnya. Management berdasarkan aktivitas
menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing(ABC) dan analisis nilai
proses. Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan biaya dengan
pertama-tama menelusuri biaya ke berbagai aktivitas, dan kemudian menelusuri pada produk
atau pelanggan yang menggunakan aktivitas tersebut. Analisis nilai proses menekankan pada
analisis aktivitas, yaitu menetapkan mengapa aktivitas dilakukan dan seberapa baik dilakukan.
Tujuannya adalah untuk menemukan cara melakukan aktivitas yang diperlukan secara lebih
efisien, dan untuk menghapuskan aktivitas yang tidak memberikan nilai bagi pelanggan.

Kata kunci : Akuntansi, ABM, Management, Aktivitas, Laba

 BAB I

Pendahuluan

1.1. Latar Belakang

Informasi akuntansi manajemen dibutuhkan dan digunakan dalam semua lingkup
manajemen. Informasi akuntansi manajemen membantu para manajer menjalankan
perannya dalam melakukan aktivitas perencanaan, pengendalian dan pengambilan
keputusan. Manajer dan karyawan menggunakan informasi akuntansi manajemen
untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah serta mengevaluasi kinerja. Informasi
akuntansi manajemen dikelola dalam suatu sistem, yaitu sistem informasi akuntansi
manajemen.
Permintaan akan informasi akuntansi management yang lebih akurat dan relevan
telah mengarah pada perkembangan management berdasarkan aktivitas. Management
berdasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang
memfokuskan perhatian management pada berbagai aktivitas, dengan tujuan meningkatkan
nilai untuk pelanggan (customer value) dan laba sebagai hasilnya. Management berdasarkan
aktivitas menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas/ Activity Based Costing (ABC) dan
analisis nilai proses. Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan
biaya dengan pertama-tama menelusuri biaya berbagai aktivitas, dan kemudian sampai pada
produk atau pelanggan yang menggunakan berbagai aktivitas tersebut.
Analisis nilai proses di lain pihak, menekankan pada analisis aktivitas, yaitu mencoba
untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang diperlukan secara lebih efisien, dan
untuk menghapus aktivitas yang tidak memberikan nilai bagi pelanggan. Management
berdasarkan aktivitas memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan
mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena perusahaan dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan yang lebih
baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau menciptakan nilai yang
sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing.
Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima (realisasi untuk
pelanggan) dengan apa yang pelanggan serahkan (hal yang dikorbankan pelanggan). Apa
yang diterima, disebut sebagai produk total (total product). Produk total seluruh manfaat baik
wujud (tangible) maupun tidak berwujud (intangible) yang pelanggan terima dari produk
yang dibeli. Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya pembelian produk, waktu
dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan mempelajari cara menggunakan produk,
dan biaya-biaya paska pembelian, yang didefinisikan sebagai biaya penggunaan,
pemeliharaan, dan menjual kembali produk tersebut. Meningkatkan nilai bagi pelanggan
 berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan, menurunkan pengorbanan pelanggan, atau
keduanya.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan akuntansi manajemen?
2. Apa yang dimaksud dengan sistem informasi akuntansi manajemen?
3. Apa yang dimaksud dengan activity based management ?
4. Apa yang dimaksud Aktivitas?
5. Bagaimana tujuan dan manfaat activity based management ?
6. Bagaimana model dimensi dan penerapan activity based management ?
7. Bagaimana faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based
management dalam suatu organisasi ?
8. Bagaimana langkah-langkah value analysis dalam menghasilkan informasi ?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Untuk memahami dan mendeskripsikan maksud dari akuntansi manajemen
2. Untuk memahami dan mendeskripsikan maksud dari sistem informasi akuntansi manajemen
3. Untuk memahami dan mendeskripsikan maksud dari activity based management.
4. Untuk memahami dan mendeskripsikan maksud dari aktivitas.
5. Untuk memahami dan mendeskripsikan tujuan dan manfaat activity based management.
6. Untuk memahami dan mendeskripsikan model dan penerapan dimensi activity based
management.
7. Untuk memahami dan mendeskripsikan faktor-faktor yang mendukung keberhasilan
penerapan activity based management dalam suatu organisasi.
8. Untuk memahami dan mendeskripsikan langkah-langkah value analysis dalam
menghasilkan informasi.
 BAB II

Kajian Pustaka

2.1 Pengertian Akuntansi Manajemen

Menurut Blocher & Cokins (2011:5) mendefinisikan bahwa akuntansi
manajemen adalah suatu pofesi yang melibatkan kemitraan dalam pengambilan
keputusan manjemen, menyusun perencanaan, dan sistem manajemen kinerja, serta
menyediakan keahlian dalam pelaporan keuangan dan pengendalian untuk membantu
manajemen dalam memfomulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi
organisasi.Menurut Hansen dan Mowen (2013:1), akuntansi manajemen adalah proses
mengidentifikasi, mengukur, mengklasifikasi, menyiapkan, dan melaporkan informasi
yang bermanfaat bagi pengguna internal dalam merencanakan, mengendalikan, dan
mengambil keputusan.Dari pengertian-pengetian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa
akuntansi manajemen ialah penerapan teknik-teknik dan konsep yangtepat dalam mengolah
data historis dan data yang diprojeksikan untuk membantu manajemen menyusun rencana
untuk tujuan ekonomi yang rasional dan dalam membuat keputusan rasional untuk
mencapai tujuan tersebut.Organisasi dan TujuannyaOrganisasi adalah sekelompok orang
yang disatukan atau yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan umum. Tujuan
umum dalam hal ini adalah tujuan dari organisasi (objectives). Organisasi terdiri atas
organisasi bisnis dan organisasi nirlaba. Organisasi bisnis bertujuan untuk
menghasilkan sesuatu produk atau jasa dan memperoleh profit. Organisasi nirlaba
bertujuan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat atau buka untuk memperoleh
profit. Untuk mencapai tujuannya, organisasi perlu menentukan strategi (strategic planning).
Strategic planningterdiri atas :
1. Product strategy, yaitu menentukan jenis produk atau jenis jasa yang akan dipasarkan
yang akan menghasilkan profit.
2. Marketing strategy, yaitu menentukan strategi pemasarannya untuk menghasilkan
profit maksimal, seperti: memilih bentuk promosi, menciptakan image yang positf
terhadap kualitas produk atau jasa, atau menyediakan diskon.Strategic planningmerupakan
hasil dari keputusan manajemen. Keputusan manajemen yang tepat dapat diperoleh dari
manajemen yang menjalankan fungsi-fungsinya secara efektif.
Secara umum manajemen memiliki empat fungsi dalam organisasi, yaitu:
(1) Planning, (2) Organizing and Directing, (3) Controlling, dan (4) Decision making.
Planning adalah langkah-langkah yang akan diambil oleh manajer untuk
mencapai tujuan organisasi, baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
Contohnya antara lainadalah: merencanakan lokasi pemasaran, kebijakan diskon,
 dan jumlah jam operasi. Semua rencana manajer dikomunikasikan di dalam
organisasi sehingga semua bagian di dalam organisasi tersebut terkordinasi ketika rencana
tersebut diimplementasikan.
Organizing adalah mengatur sumber daya manusia dan sumber daya lainnya di
dalam organisasi sehingga planningyang telah ditetapkan sebelumnya dapat dicapai. Sebagai
contoh antara lain adalah menetapkan tugas-tugas setiap karyawan dan menetapkan
prosedur yang harus diikuti dalam melakukan transaksi penjualan, sehingga meyakinkan
manajer bahwa customerakan memperoleh pelayanan yang baik yang berdampak pada
meningkatnya profit.
Directing adalah memberikan petunjuk atau pengarahan kepada bawahan dalam
melakukan aktivitas rutin atau aktivitas sehari-hari di dalam organisasi. Sebagai contoh
adalah meluruskan pertentangan atau perbedaan persepsi diantara karyawan atau bagian
perusahaan, menjawab pertanyaan karyawan, dan membantunya memecahkan masalah
yang bersifat kasuistik atau tidak rutin terjadi, atau masalah yang terjadi seketika.
Controlling adalah tindakan yang diambil oleh manajer untuk meyakinkan bahwa
setiap bagian organisasi menjalankan planning yang telah ditetapkan sebelumnya. Contoh
dari tindakan controlling adalah membandingkan antara apa yang telah direncanakan dengan
akuntansi dan laporan lainnya yang menunjukkan realisasinya. Akuntansi dan laporan lain
tersebut disebut feedback. Feedback dapat dijadikan dasar oleh manajer untuk
menentukan sikap, seperti: perlunya dilakukan revisi terhadap planning, menyusun
strategi baru, ataukah mungkin mengubah struktur organisasi. Decision makingadalah
tindakan membuat keputusan yang rasional di antara beberapa alternatif. Fungsi
pembuatan keputusan ini adalah bagian dari seluruh fungsi-fungsi manajemen. Decision
makingdibutuhkan dalam melakukan fungsi planning, organizingand directing, dan
controlling.Semua keputusan berdasar pada informasi. Untuk dapat membuat keputusan
yang tepat dibutuhkan informasi yang relevan. Kualitas keputusan manajemen
mencerminkan kualitas akuntansi dan informasi lainnya.
2.1.1 Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen
1) Sampai ± 1914Akuntansi manajemen menekankan pada perhitungan penetapan
harga pokok produk pada tingkat manajerial, menelusuri tingkat laba perusahaan
ke tiap produk dan menggunakan informasi tersebut untuk pengambilan keputusan
strategis.
2) Tahun 1925
Akuntansi manajemen menggunakan pendekatan perhitungan biaya
persediaan, mengalokasikan biaya manufaktur ke produk agar biaya persediaan dapat
dilaporkan kepada pengguna eksternal laporan keuangan perusahaan. Laporan
keuangan menjadi kekuatan yang membentuk desain sistem biaya. Manajer dan
 perusahaan dapat menerima informasi biaya rata-rata secara agregat atas tiap
produk, dari pada informasi biaya yang lebih terinci dan akuratsetiap produk.
Meskipun keanekaragaman jenis produk meningkat, kebutuhan informasi biaya yang
lebih akurat kalah dengan tingginya biaya yang dibutuhkan untuk menyediakan
informasi tersebut.
3) Tahun 1950-an sampai 1960-an
Akuntansi manajemen melakukan usaha-usaha untuk memperbaiki sistem biaya
konvensional guna meningkatkan manfaat informasi akuntansi keuangan bagi
penggunanya.
4) Tahun 1980-an sampai 1990-an
Banyak ditemukan bahwa praktik-praktik akuntansi manajemen tradisional sudah
tidak mampu melayani kebutuhan manajerial. Perhitungan biaya produk yang
lebih akurat, yang menjelaskan secara rinci penggunaan input dibutuhkan
untuk memungkinkan manajer meningkatkan perhitungan, produktivitas, dan
mengurangi biaya.
2.1.2 Topik-topik Akuntansi Manajemen
1) Activity –Based Management
Manajemen berbardasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan pada aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan (customer value) dan laba sebagai
hasilnya.Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada biaya berdasarkan
aktivitas/Activity Based Costing(ABC) dan analisis nilai proses. Biaya berdasarkan
aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan biaya dengan pertama-tama
menelusuri biaya ke berbagai aktivitas, dan kemudian menelusuri pada produk
atau pelanggan yang menggunakan aktivitas tersebut. Analisis nilai proses
menekankan pada analisis aktivitas, yaitu menetapkan mengapa aktivitas
dilakukan dan seberapa baik dilakukan. Tujuannya adalah untuk menemukan cara
melakukan aktivitas yang diperlukan secara lebih efisien, dan untuk
menghapuskan aktivitas yang tidak memberikan nilai bagi pelanggan.
2) Orientasi Pada Pelanggan
Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki tujuan meningkatkan nilai
bagi pelanggan (customer value). Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa
yang pelanggan terima (realisasi bagi pelanggan) dengan apa yang pelanggan
serahkan (hal yang dikorbankan oleh pelanggan). Apa yang pelanggan terima
disebut sebagai produk total (total product). Produk total adalah seluruh manfaat
bai berwujud (tangible) maupun tidak berwujud (intangible) yang pelanggan
terima dari produk yang dibeli. Produk total meliputi fitur umum dan khusus
 suatu produk/jasa, kualitas, petunjuk penggunaan, reputasi, merek dagang, dan
faktor-faktor lain yang dianggap penting oleh pelanggan. Pengorbanan pelanggan
meliputi biaya pembelian produk, waktu dan usasha yang dikeluarkan untuk
mendapatkan dan mempelajari cara menggunakan produk, dan biaya-biaya
pasca pembelian yang meliputi biaya penggunaan, pemeliharaan, dan menjual
kembali produk tersebut. Meningkatkan nilai bagi pelanggan
berartimeningkatkan realisasi bagi pelanggan, menurunkan pengorbanan
pelanggan, atau keduanya.
a.Penetapan Posisi Strategis (Strategic Positioning).
Meningkatkan nilai bagi pelanggan untuk menciptkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dapat dicapai melalui pemilihan berbagai strategi secara bijaksana. Umumnya,
perusahaan memilih suatu posisi strategis yang sesuai dari dua strategi umum
berikut ini: (1)kepemimpinan biaya (cost leadership); dan (2)produk superior melalui
diferensiasi produk. Tujuan dari strategi kepemimpinan biaya adalah untuk memberikan
nilai yang sama atau lebih baik bagi pelanggan, dengan biaya yang lebih rendah dari
pesaing. Sebagai contoh, menurunkan biaya pembuatan suatu produk dengan
memperbaiki proses, akan memungkinkan perusahaan untuk menurunkan harga jual,
yang kemudian akan menurunkan pengorbanan pelanggan. Tujuan dari strategi
diferensiasi adalah untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan meningkatakan realisasi.
Menyediakan sesuatu untuk pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing, akan
menciptakan keunggulan kompetitif. Sebagi contoh, salah satu toko komputer dapat
memberikan penawaran pelayanan perbaikan di tempat, sesuatu yang tidak ditawarkan
oleh pesaing di pasar setempat. Agar strategi diferensiasi dapat berjalan, nilai yang
ditambahkan bagi pelanggan dengan diferensiasi harus melebihi biaya perusahaan untuk
melakukan diferensiasi.
b.Kerangka Kerja Rantai Nilai.
Aplikasi atas strategi kepemimpinan biaya dan/atau strategi diferensiasi,
membutuhkan suatu pemahaman atas rantai nilai tingkat internal dan tingkat industri
perusahaan. Rantai nilai internal adalah rangkaian aktivitas yang dibutuhkan untuk
mendesain, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan mengirimkan produk
serta jasa ke pelanggan. Sebagai contoh, pengiriman suatu produk atau jasa yang tepat
waktu adalah bagian dari total produk, dan bernilai bagi pelanggan. Nilai pelanggan
dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kecepatan pengiriman dan respon. Rantai
nilai industri perusahaan adalah rangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan, mulai dari bahan dasar mentah hingga pada penjualan kembali produk jadi
oleh pengguna akhir.Dasar kerangka kerja rantai nilai adalah pemahaman akan pertalian
(linkage) yang komplek dan hubungan antar aktivitas-aktivitas di dalam maupun di luar
perusahaan. Terdapat dua pertalian, yaitu: (1)pertalian internal, adalah hubungan antara
aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam jaringan industri perusahaan (nilai rantai
internal); (2)pertalian eksternal, adalah hubungan aktivitas-aktivitas antara perusahaan
dengan pemasok dan pelangganperusahaan. Dengan menggunakan dua pertalian tersebut
untuk mencapai hasil yang saling memenangkan antara pihak perusahaan, pemasok, dan
pelanggan merupakan kunci suksesnya manajemen biaya strategis. Manajemen biaya
strategis adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi
strategi-strategi superior yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Hal ini juga merupakan karakteristik utama dari apa yang disebut
sebagai manajemen rantai suplai (supply chain management). Manajemen rantai
suplai adalah manajemen dari aliran material dimulai dari pemasok hingga ke hulu,
bergerak dari transformasi material menjadi barang jadi, dan diselesaikan dengan
distribusi barang jadi kepada pelanggan, dan pelanggan berikutnya.
3) Total Quality Management
Filosofi dari manajemen kualitasadalah perusahaan berusaha menciptakan
suatu lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yang sempurna
(zero-defect), menggantikan sikap “kualitas yang dapat diterima” di masa lalu.
Penekanan pada kualitas telah menciptakan kebutuhan akan adanya suatu
sistem akuntansi manajemen yang mampu menyediakan informasi operasional dan
keuangan mengenai kualitas termasuk informasi jumlah produk cacat, laporan biaya
kualitas, laporan trend biaya kualitas, dan laporan kinerja biaya kualitas.Industri jasa
juga berusaha meningkatkan kualitas. Perusahaan jasa menghadapi persoalan adanya
perbedaan kualitas antara pekerja yang satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu,
perusahaan jasa mengutamakan konsistensi melalui pengembangan suatu sistem
yang mendukung usaha yang dilakukan pekerjanya.
4) Waktu sebagai Unsur Kompetitif
Perusahaan kelas dunia mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mecapai
pasar dengn cara memperpendek siklus desain, implementasi, dan produksi.
Perusahaan tersebut mengirim produk atau jasa dengan cepat melalui penghapusan
waktu yang tidak bernilai-tambah (waktu yang tidak bermanfaat). Waktu yang
tidak bermanfaat bagi pelanggan misalnya, waktu yang dibutuhkan untuk memuat
produk ke kapal. Pengurangan waktu yang tidak bernilai-tambah semakan besar
seiring dengan meningkatnya kualitas.
5) Efisiensi

Kualitas dan waktu merupakan hal yang penting, namun peningkatan efisiensi
adalah hal yang juga vital. Baik pengukuran efisiensi finansial maupun non-
 finansial diperlukan. Biaya adalah ukuran kritikal untuk efisiensi. Agar pengukuran
efisiensi menjadi bernilai, biaya harus ditetapkan, diukur, dan dialokasikan
dengan tepat; produk jadi harus berhubungan dengan input yang dibutuhkan,
dan pengaruh karena perubahan produktivitas harus dihitung.

6) Bisnis secara elektronik (e-bussines)

Bisnis secara elektronik (e-business)adalah semua transaksi bisnis atau
pertukaran informasi yang dijalankan dengan menggunakan teknologi informasi dan
komunikasi. Perdagangan secara elektronik (e-commerce) adalah jual beli
produk dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi.

2.1.3 Peran Akuntansi Manajemen

Peran akuntan manajemen dalam suatu organisasi merupakan salah satu peran
pendukung. Akuntan manajemen membantu orang-orang yang bertanggung jawab
melaksanakan tujuan dasar organisasi. Posisi yangbertanggung jawab langsung pada
tujuan dasar organisasi disebut posisi lini. Posisi yang mendukung dan tidak
bertanggung jawab langsung terhadap tujuan dasar organisasi disebut sebagai posisi staf.
Manajer lini adalah orang yang membuat kebijakan dan membuat keputusan yang
berpengaruh terhadap produksi. Melalui penyediaan dan penginterpretasian
informasi akuntansi, akuntan manajemen dapat memiliki masukan pentingdalam berbagai
kebijakan dan keputusan.
Controller, kepala bagian akuntansi, mengawasi semua departemen akuntansi. Karena
perannya yang penting dalam operasi suatu organisasi, controllersering dipandang
sebagai anggota dari tim manajemen puncak dan diikutsertakan dalam perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Sebagai kepala bagian akuntansi, controller
bertanggung jawab terhadap kebutuhan akuntansi baik secara internal maupun eksternal.
Tanggung jawab tersebut dapat mencakup pertanggungjawaban langsung kepada
pemeriksaan internal, akuntansi biaya, akuntansi keuangan, akuntansi sistem,dan perpajakan.
Akuntan manajemen bertugas untuk membantu tugas manajer dalam usaha
meningkatkan kinerja ekonomik perusahaan. Namun tujuan tersebut harus dicapai
melalui cara-cara yang sah dan etis. Sistem akuntansi manajemen dapat
dimanfaatkan oleh manajer untuk mendukung perilaku tidak etis yang mungkin
dilakukannya. Oleh karenanya akuntan manajemen harus berpegang pada suatu kode etik
yang akan berperan sebagai kendali dalam pelaksanaan tugas dan kewajibannya. Nilai-
nilai dasar yang dijadikan dasar dalam penyusunan standar etika bagi
akuntanmanajemen, antara lain: kejujuran, integritas, komitmen terhadap janji,
kesetiaan, keadilan, kepedulian terhadap sesama, penghargaan terhadap orang lain,
kewarganegaraan yang bertanggung jawab, pencapaian kesempurnaan, dan
akuntabilitas/tanggung jawab. Institute of Management Accountants (IMA) telah
memberikan panduan terkait dengan standar etis dan penyelesaian konflik etis. Standar
etika perilaku bagi akuntan manajemen dijelaskan dalam empat kriteria berikut ini:
1.Kompetensi
a.Menjaga tingkat kompetensi profesionalitas yang memadai
b.Melaksanakan tugas-tugas profesional sesuai dengan hukum, peraturan dan standar
teknis yang berlaku
c.Menyiapkan laporan dan rekomendasi yang lengkapserta jelas setelah melakukan
analisis yang benar.
2.Kerahasiaan
a.Menahan diri untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia yang diperoleh, kecuali
diharuskan secara hukum
b.Memberitahukan kepada bawahan seperlunya kerahasiaan dari informasi yang
berkenaan dengan tugas-tugasnya dan memonitor aktivitas mereka untuk menjaga
kerahasiaan tersebut
c.Menahan diri dari penggunaan informasi rahasia secara tidak etis dan melawan
hukum, baik secara pribadi maupun melalui pihak ketiga
3.Integritas
a.Menghindarkan diri dari konflik kepentingan dan mengingatkans emua pihak tentang
potensi konflik
b.Menahan diri dari pelaksanaan kegiatan yang akan menimbulkan keraguan akan
kemampuannya untuk melakukan tugasnya secara etis
c.Menolak setiap pemberian, penghargaan dan tanda mata yang dapat mempengaruhi
tindakan
d.Menahan diri untuk tidak melakukan campur tangan terhadap legitimasi organisasi,
baik secara aktif maupun pasif
e.Mengakui dan mengkomunikasikan keterbatasan pribadi dan profesional
f.Mengkomunikasikan informasi yang baik maupunburuk dan penilaian atau opini
profesional
g.Menahan diri dari keterlibatan dalam aktivitas yang dapat merugikan profesi
4.Objektifitas
a.Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif
b.Mengungkapkan semua informasi relevan yang dapat mempengaruhi pengambilan
keputusan oleh manajemen IMA juga memberikan panduan tentang penyelesaian konflik
yang berkaitan dengan masalah etis, yaitu sebagai berikut:
1. Mengikuti kebijakan yang telah ditentukan
 2. Untuk konflik etis yang tidak terselesaikan:
a.Mendiskusikan konflik dengan atasan langsung atau manajer tertinggi lainnya yang
tidak terlibat konflik
b.Mengacu pada Sarbanes Oxley Act (SOA)2002 untuk memberikan perlindungan hukum
terhadap tuduhan kesalahan manajemen perusahaan
c.Jika atasan langsungnya adalah CEO(Direkur Utama), pertimbangkan untuk
melibatkan Dewan Direktur atau Komite Audit
d.Tetap memelihara kerahasiaan, kecuali diminta secara hukum
e.Membahas masalah dalam diskusi yang sifatnya rahasia dengan penasihat yang objektif
f.Berkonsultasi dengan pengacara/penasihat hukum tentang masalah-masalah yang
berhubungan dengan hukum
g.Pilihan terakhir adalah mengundurkan diri dari pekerjaan Masalah etis bukanlah suatu
perkara yang bisa kita sepelekan. Standar etis dalam bisnis merupakan suatu hal yang
sangat penting untuk menjaga kelancaran fungsi ekonomi. Tanpa adanya standar etis
dalam bisnis, perekonomian dan semua pihak yang berkepentingan padanya (untuk
penyediaan barang, jasa, dan pekerjaan) akan mengalami kerugian. Mengabaikan
etika bisnis akan mengakibatkan semakin rendahnya kualitas hidup yang ditandai
dengan semakin mahalnya harga dan sedikitnya jumlah barang dan jasa yang tersedia.

2.1.4 Sertifikasi
Ada tiga bentuk sertifikasi utama yang tersedia bagi akuntan manajemen, yaitu:
CMA (Certified Management Accountant), CPA (Certified Public Accountant) dan CIA
(Certified Internal Accountant). CMA adalah sebuah sertifikasi yang dirancang untuk
memenuhi kebutuhan khusus bagi akuntan manajemen. Penghargaan terhadap CMA
terus meningkat dan sertifikasi tersebut sekarang sangat diakui oleh dunia industri. CPA
merupakan sertifikasi yang paling tua dan paling terkenal dalam akuntansi, diharuskan bagi
akuntan yang menjadi auditor eksternal. Meskipun tidak berorientasi pada akuntansi
manajemen, namun CPA banyak dimiliki oleh akuntan manajemen. CIA merupakan
sertifikat bagi auditor internal, penting dan juga diakui dalam dunia industri.

Untuk memenuhi fungsi sebagai pencatat skor bagi manajemen, akuntansi

manajemen harus memenuhi persyaratan: teliti,relevan dan andal (reliable).-
Ketelitian: Ketelitian sangat mutlak diperlukan, karena informasi yang disajikan kepada
manajemen akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka. -Relevansi:
Relevansi informasi dengan keputusan yang dilakukan oleh pemakai informasi dipengaruhi
oleh pendekatan yang dilakukan oleh akuntan manajemen dalam mengolah data akuntansi.
Manajemen menempuh 2 pendekatan :
1. The historical communication approach
Dalam hal ini Akuntansi manajemen bertujuan untuk menghasilkan informasi
historis untuk memenuhi segala macam tujuan. Dalam pendekatan ini, akuntansi
manajemen didominasi oleh pengumpulan dan penyajian secara teliti informasi
biaya yang telah terjadi di masa lalu, dan pemakai laporan dipersilahkan untuk
melakukan penyesuaian (adjustment) terhadap informasi akuntansi yang
diterima sesuai dengan kebutuhan.
2. The User Decision Model Approach
Dalam hal ini akuntansi manajemen berpusat pada keputusan-keputusan potensial
yang akan dipengaruhi oleh informasi akuntansi. Akuntan manajemen disamping
mempertimbangkan relevansi informasi dengan alternatif yang dipertimbangkan oleh
pengambil keputusan, juga mempertimbangkan biaya dan manfaat informasi tersebut.-
Andal (reliable)Sebagai pencatat score yang baik, informasi akuntansi manajemen
harus bebas dari kecenderungan yang memihak pada manajer tertentu dalam
menyajikan laporannnya.
3. Penarik Perhatian Manajemen ( Attention Directing )

Sebagai penarik perhatian manajemen,akuntansi menyajikan informsi

penyimpangan pelaksanaan rencana yang memerlukan perhatian manajemen,agar
manajemen dapat merumuskan tindakan untuk mencegah berlanjutnya penyimpangan
yang terjadi.Tahap perkembangan ini hanya dapat dicapai jika akuntansi manajemen telah
dapat menjadi pencatat skor yang baik.Jika informasi akuntansi manajemen dihasilkan
oleh akuntan yang tidak memahami manajemen atau tidak dapat diandalkan karena
tidak adanya integrasi akuntan manajemen menyusunnya,informasi akuntansi manjemen
tidak dapat berfungsi sebagai penarik perhatian manajemen.

4. Penyedia Informasi Untuk Pemecahan Masalah

(Problem Solving) Tahap perkembangan ini merupakan akibat lanjut dari

perkembangan yang sebelumnya telah dicapai , yaitu sebagai pencatat skor dan sebagai
manajemen selalu menghadapai ketidak kepastian manakala menghadapi masalah yang
harus diputuskan pemecahannya. Untuk mengurangi ketidakpastian ketika manajemen
menghadapi masalah yang harus diputuskan pemecahannya, maka manajemen memerlukan
informasi,diantaranya informasi akuntansi dari akuntan manajemen. Jika informasi
akuntansi manajemen tidak tersedia atau tidak teliti , tidak relevan dan tidak
diandalkan maka manajemen akan berpaling ke informasi nonakuntansi untuk mengurangi
ketidkpastian.
 Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, tipe informasi akuntansi terbagi atas
tipe informasi akuntansi penuh, informasi akuntansi diferensial, serta informasi
akuntansi pertanggungjawaban. Ketiga tipe informasi akuntansi manajemen tersebut
meliputi aktiva, pendapatan, dan biaya. Informasi akuntansi manajemen menyampaikan
informasi masa lalu dan informasi masa yang akan datang, tergantung untuk apa informasi
itu disajikan.

 Informasi Akuntansi Penuh

Informasi akuntansi penuh mencakup informasi masa lalu dan masa
yang akan datang, serta informasi aktiva, pendapatan, dan/atau biaya.
Informasi akuntansi penuh selalu dihubungkan dengan objek informasi
yang dapat berupa satuan usaha, produk, departemen atau aktivitas. Dalam
hubungannya dengan kesatuan usaha tertentu, informasi akuntansi dapat berupa
aktiva penuh, dan/atau biaya informasi penuh. Informasi akuntansi penuh yang
berisi informasi masa lalu sangat bermanfaat untuk : pelaporan informasi
keuangan kepada manajemen puncak dan pihak luar perusahaan, analisis
kemampuan menghasilkan laba, pemberian jawaban atas pertanyaan “berapa
biaya yang telah dikeluarkan untuk sesuatu” dan penentuan harga jual dalam
cost contrsct informasi akuntansi penuh ini berisi data yang bermanfaat untuk
: penyusunan program, penentuan harga transfer, dan penentuan harga jual
yang diatur pemerintah.
 Informasi Akuntansi Diferensial
Informasi akuntansi diferensial merupakan taksiran perbedaan aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya dalam alternatif tindakan tertentu dibandingkan
dengan alternatif tindakan lain. Informasi akuntansi diferensial mempunyai
dua unsur pokok yang merupakaninformasi masa yang akan datang dan berbeda
diantara alternatif yang dihadapi oleh pengambil keputusan. Karena
pengambil keputusan selalu menyangkut masa depan, maka informasi
akuntansi yang relevan adalah informasi masa yang akan datang pula. Sehingga
tidak tercantum pemanfaatan informasiakuntansi diferensial masa lalu. Namun
informasi ini selalu bersangkutan dengan masa yang akan datang. Karena
pengambilan keputusan selalu menyangkut pemilihan alternatif diantara
berbagai alternatif yang tersedia, maka informasi yang bermanfaat adalah
informasi yang berbeda di tiap –tiap alternatif yang dipilih.Informasi
akuntansi diferensial terdiri dari aktiva, penapatan, dan biaya. Informasi
akuntansi differensial ini bersangkutan dengan biaya yang disebut dengan
 pendapatan differensial sedangkan yang bersangkutan dengan aktiva disebut
aktiva differensial.
 Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang
bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam
penyusunan anggaran setiap manajer dalam organisasi merencanakan aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya, sehingga informasi akuntansi
pertanggungjawaban merupakan dasar untuk menganalisis kinerja manajer dan
sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana mereka
yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing.Informasi akuntansi
pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses
pengendalian manajemen karena informasi itu menekankan hubungan antara
informasi yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaanya.
Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap
manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya dengan aktiva yang
digunakan untuk menghasilkan aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan pendapatan yang menjadi tanggung jawabnya, dan
kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut
menurut manajer yang bertanggung jawab.

2.2 Definisi Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Sistem informasi akuntansi manajemen adalah sistem informasi yang
menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan
memprosesnya untuk mencapai tujuan khusus manajemen.Tidak ada suatu kriteria formal
yang menjelaskan sifat dari input atau proses, bahkan ouput dari sistem informasi
akuntansi manajemen. Kriteria tersebut bersifat fleksibel dan tergantung pada tujuan
tertentu yang hendak dicapai manajemen.Sistem akuntansi manajemen mempunyai tiga
tujuan utama, yaitu:
1.Menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok
jasa, produk, dan tujuan lain yang diinginkan manajemen.
2.Menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan
berkelanjutan.
3.Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.
Mengingat pentingnya informasi akuntasi manajemen ini, manajer dan penguna
lainnya harus mengetahui bagaimana cara menggunakannya. Apapun bentuk
orgasasinya, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa, manajer harus
memiliki kemampuan yang cukup dalam menggunakan informasi akuntansi. Proses Sistem
Informasi Akuntansi Manajemen dapat dideskripsikanmelalui berbagai kegiatan seperti
pengumpulan, pengukuran, penyimpanan, analisis, pelaporan, dan pengelolaan
informasi. Keluaran mencakup laporan khusus, harga pokok produk, biaya pelanggan,
anggaran, laporan kinerja. Model operasional dari sistem informasi akuntansi
manajemen diilustrasikan sebagai berikut:

Sistem informasi akuntansi pada suatu organisasi memiliki dua subsistem

utama, yaitu: sistem akuntansi manajeman dan sistem akuntansi keuangan. Kedua
subsistem akuntansi tersebut berbeda dalam tujuannya, sifat masukannya, dan jenis
proses yang dipergunakan untuk mengubah masukan (input) menjadi keluaran
(output).Sistem informasi akuntansi keuangan berhubungan dengan penyediaan keluaran bagi
pengguna eksternal. Sistem tersebut menggunakan kegiatan ekonomi sebagai masukan
dan memprosesnya sampai memenuhi aturan dan ketentuan tertentu. Tujuan sistem
informasi akuntansi keuangan adalah untuk menyusun laporan eksternal (laporan
keuangan) bagi investor, kreditor, lembaga pemerintah, dan pengguna eksternal lainnya.
Informasi yang dihasilkan digunakan untuk keperluan seperti keputusan investasi,
evaluasi, pemonitoran aktivitas, dan ketentuan peraturan.Sistem informasi akuntansi
manajemen menghasilkan informasi untuk pengguna internal, seperti manajer, eksekutif,
dan pekerja. Secara spesifik, akuntansi manajemen mengidentifikasi, mengumpulkan,
mengukur, mengklasifikasi, dan melaporkan informasi yang bermanfaat bagi pengguna
internal dalam merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan.Akuntansi keuangan
dan akuntansi manajemen memiliki kesamaan, yaitu:
1.Keduanya dibangun atas dasar pertanggungjawaban (stewardship). Manajemen sebagai
wakil perusahaan harus mempertanggungjawabkan keuangan dan operasional
 perusahaan kepada semua pihak yang berkepentingan. Akuntansi keuangan berkaitan
dengan operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan akuntansi manajemen
berkaitan dengan satuan-satuan pertanggungjawaban untuk menyediakan laporan
pertanggungjawaban yang lebih terinci.
2.Akuntansi keuangan dan akuntansi pertanggungjawaban dibangun dalam suatu sistem
akuntansi umum, tidak dalam suatu sistem yang terpisah. Selain karena penyelenggaraan dua
sistem yang terpisah dilarang oleh pihak yang berwenang, hal tersebut juga akan
sangat mahal untuk diimplementasikan karena memerlukan buku-buku akuntansi, waktu dan
tenaga ekstra.

2.3 Definisi Activity Based Management (ABM)

Aktivitas utama manjemen adalah mancari laba untuk kelangsungan hidup

perusahaan. Setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar daripada pengorbanannya,
karena setiap aktivitas adalah biaya. Management berdasarkan aktivitas adalah perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas untuk mencapai sasaran kerja dan tujuan
organisasi melalui proses perbaikan terus menerus. Perbaikan itu meliputi bidang alat kerja, metode
kerja, tenaga kerja, sasaran kerja, tingkat harga, kualitas produk, dan kualitas pelanggan.

Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan sumber-sumber daya yang
dapat diukur dengan satuan uang atau aktivitas adalah pengorbanan input untuk memperoleh output
dan keuntungan. Management harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan
mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara sistematis. Aktivitas bernilai tambah seperti
riset pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan
purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan pekerjaan,
pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu,
dan penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan.

Activity Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian management pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen dan Mowen, 2006; 11).
Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity Based Management (ABM) adalah pendekatan management
yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang dihasilkan dari penyedia
value tersebut. Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity Based Management (ABM) analisis
aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan
keuntungan perusahaan.

Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting, yaitu management berbasis
aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen,
dan pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.

2.4 Definisi Aktivitas

Hansen dan Mowen (2009:41) mendefenisikan aktivitas sebagai unit dasar kerja yang
dilakukan dalam sebuah organisasi dan dapat juga digambarkan sebagai suatu pengumpulan tindakan
dalam suatu organisasi yang berguna bagi para manager untuk melakukan perencanaan, pengendalian,
dan pengambilan keputusan. Menurut Blocher, dkk (2011:205) menyatakan definisi aktivitas
merupakan tugas atau tindakan spesifik dari pekerjaan yang dilakukan

2.4.1 Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas didefinisikan oleh Hansen dan Mowen (2009:551) sebagai proses
mengidentifikasi, menggambarkan, dan mengevaluasi kegiatan yang dilakukan organisasi. Sedangkan
menurut Horngren, dkk (2008:89), analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasi biaya yang tepat
dan pengaruhnya terhadap biaya pembuatan produk atau penyediaan layanan.

2.4.2 Tahap Pelaksanaan Aktivitas

1. Identifikasi tujuan proses
Tujuan dari proses ini diketahui dari keinginan atau harapan konsumsi dari proses
tersebut.
2. Pencatatan aktivitas
Mencatat seluruh aktivitas yang digunakan untuk produk atau jasa dari awal sampai
akhir.
3. Klasifikasi
Mengklasifikasikan seluruh aktivitas sebagai value added maupun non value added.
4. Perbaikan berkelanjutan
Meningkatkan efisiensi seluruh aktivitas dan merencanakan aktivitas yang tak bernilai
tambah secara berkesinambungan.
 2.4.3 Biaya Aktivitas

Brimson dan Anthos (2008:122-152) menyatakan langkah-langkah yang dapat dilakukan

untuk menghitung besarnya biaya yang dikeluarkan untuk sebuah aktivitas pada sebuah perusahaan,
yaitu sebagai berikut.

1. Memilih dasar biaya

2. Menelusuri sumber daya

3. Menentukan dasar pemicu biaya (cost driver)

4. Menghitung biaya aktivitas

2.4.4 Pemicu Biaya

Aktivitas yang mempengaruhi biaya disebut pemicu biaya (cost driver). Tugas utama
menentukan perilaku biaya adalah mengidentifikasi pemicu biaya, yakni menentukan aktivitas yang
menyebabkan suatu biaya dikeluarkan.

2.4.5 Analisis Pemicu Biaya

Blocher, dkk (2011:107) menyatakan bahwa pemicu biaya (cost drivers) dapat dibedakan
menjadi 4 jenis, yaitu sebagai berikut.

1. Berdasarkan aktivitas (activity based)

Penggerak biaya berdasarkan aktivitas ditentukan menggunakan analisis aktivitas, yaitu

deskripsi terinci dari aktivitas-aktivitas spesifik yang dilakukan dalam operasi perusahaan.

2. Berdasarkan volume (volume based)

Jenis biaya yang berdasarkan volume seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung.

3. Berdasarkan struktur (structural based)

Penggerak biaya berdasarkan struktur bersifat strategis karena memilih rencana dan
keputusan yang mempunyai dampak jangka panjang.

4. Berdasarkan pelaksanaan (executional based)

 Penggerak biaya berdasarkan pelaksanaan adalah faktor-faktor yang dapat diatur perusahaan
dalam pembuatan keputusan oprasional jangka pendek untuk menurunkan biaya.

2.5 Tujuan dan Manfaat Activity Based Management

Activity Based Management (ABM) merupakan pusat dari sistem management biaya oleh
karena itu untuk mengelola organisasi atau perusahaan dengan baik, harus menekankan pada ABM.
ABM bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterima oleh para konsumen, dan
oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai laba dengan menyediakan nilai tambah bagi
konsumennya. Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah management dapat
menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau meninggkatkan
nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang dipakai konsumen, produk, dan
aktivitas, ABM memperbaiki fokus management atas faktor-faktor kunci perusahaan dan
meningkatkan keunggulan kompetitif (Blocher, 2007; 239).

2.5.1 Manfaat ABM

Menurut Supriyono (1999;356) manfaat ABM adalah :

a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan aktivitas-

aktivitasnya.
b. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa.
c. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
d. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
e. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai
tambah.
f. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian didasarkan pada isu-
isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan.
g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk memenuhi kebutuhan
dan kepuasan konsumen.
 2.6 Model Dimensi dan Penerapan Activity Based Management
2.6.1 Model Dimensi Activity Based Management

Activity based management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau Activity-
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi, Activity–Based Management memiliki dua
dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses (Hansen dan Mowen, 2006; 487).

a. Dimensi Biaya

Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai sumber,
aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya. Sebagaimana sumber biaya ditelusuri pada aktivitas dan kemudian biaya
dibebankan pada produk dan pelanggan. Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC),
didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi
pertama. ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap
yaitu melacak biaya pada berbagai aktivitas dan membebankan biaya pada produk.

ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk, namun
ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat komprehensif yang
digunakan sebagai sumber informasi utama Activity-Based Management (ABM). ABC generasi kedua
adalah metodologi untuk mengukur dan menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber,
aktivitas-aktivitas, dan pembebanan biaya pada objek-objek biaya. Asumsi yang mendasari adalah
objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-aktivitas dan menciptakan perlunya sumber-
sumber. ABC juga merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan
mengkomunikasikan informasi.

b. Dimensi Proses

Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan informasi
tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan
dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk
mengukur perbaikan berkelanjutan. Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi
kinerja mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup analisis
penyebab biaya, analisis aktivitas-aktivitas dan evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari
ABC. Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian
aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.
2.6.2 Penerapan Activity Based Management

Activity based Management lebih komprehensif dibandingakn ABC. ABM dapat

dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:

a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat.
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya.

Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang tidak
perlu dan tidak penting, perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak
bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut
adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah
pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu:

a. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi

semua aktivitas penting organisasi.
b. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah:

1) Apakah aktivitas tersebut perlu ?

2) Apakah aktivitas tersebut efisien ?

3) Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?

c. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas
yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
d. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian management mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
e. Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
biayanya, management dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan
biaya tak bernilai tambah.
 2.7 Faktor-Faktor Yang Mendukung Keberhasilan Penerapan ABM

Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan sistem management biaya yang
baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan
dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena
perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan. Faktor-faktor yang mendukung
keberhasilan penerapan activity based management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:

2.7.1 Budaya Organisasi

Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai,
keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta
partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan
dari penerapan ABM di suatu organisasi.

2.7.2 Top Management Support and Commitment

Penerapan suatu sistem management biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan
waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan
untuk keberhasilan penerapannya.

2.7.3 Change Process

Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk
menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung
keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas,
sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.

2.7.4 Continuing Education

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan

keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting. Keberhasilan penerapan
dari program management biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama
dari karyawan suatu organisasi.
 2.8 Langkah-langkah Value Analysis Dalam Menghasilkan Informasi

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada
upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance
individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

2.8.1 Driver Analysis

Untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu aktivitas. Setiap

aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-
sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output
aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh
suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity
Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung
dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa
yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab
munculnya biaya aktivitas.

2.8.2 Activity Analysis

Untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan
sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi management tentang aktivitas tersebut.
Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value
analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-
aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4
pertanyaan berikut ini:

a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan termasuk rekomendasi untuk
tetap mempertahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat
dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a. Aktivitas Bernilai Tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan

operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas
yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas
bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang
seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai
aktivitas bernilai tambah meliputi:

1) Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi peraturan

atau perundangan yang berlaku.

2) Discretionary Activities, merupakan aktivitas kebijakan. Aktivitas ini yang dilakukan untuk
memenuhi 3 kriteria berikut yaitu aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk,
perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya dan aktivitas yang
memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b. Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah.
Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan, contohnya:

1) Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk

2) Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari
satu departemen. ke departemen lain

3) Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP
yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

4) Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
5) Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen dalam waktu
yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan
yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya
malalui dengan 4 cara berikut ini:

1. Activity elimination, memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah dengan

mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.

2. Activity selection, pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi
yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.

3. Activity reduction, pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk peningkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.

4. Activity sharing, peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi,

khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

2.8.3 Activity Performace Measurement

Yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur
finansial maupun non finansial. Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan
perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu
waktu, kualitas serta efisiensi.

a. Waktu

1) Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

2) Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

3) Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+waktu perpindahan +

waktu inspeksi + waktu tunggu )
b. Kualitas

Jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,

jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan
setiap order pembelian.

c. Efisiensi

1) Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

2) Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

3) Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan.

 BAB III

ANALISIS DAN EVALUASI

3.1 Contoh Penerapan ABM pada Hotel Gran Central Manado

3.1.1. Penyajian Data Biaya Divisi Room Hotel Gran Central Manado 2017

Biaya-biaya divisi room hotel ini timbul dari semua biaya yang berkaitan dengan
aktivitas pemberian jasa penginapan yaitu mulai dari departemen front office yang terdiri dari
unit aktivitas administrasi, concierge serta departemen front office yang terdiri atas unit aktivitas
housekeeping and laundry. Data biaya divisi room selama tahun 2017 ini diperoleh dari bagian
accounting hotel dimana biaya ini melalui berbagai pola perkiraan telah disusun untuk tujuan
pembuatan laporan keuangan yang ditujukan bagi pihak management hotel :

Biaya-biaya Divisi Room Hotel Gran Central Manado Tahun 2017

Jenis Biaya Jumlah Biaya (Rp)

Salaries 850.360.000

Cleaning Supplies 9.125.000

Guest Supplies 81.986.892

Laundry and Dry Cleaning 19.734.876

Phone and Internet 32.250.000

Printing and Stationary 40.973.650

Guest and Local Transportation 7.114.345

Postage 260.000

Maintenance 48.825.850
 Jenis Biaya Jumlah Biaya (Rp)

Total Biaya 1.090.630.613

Rincian Alokasi Biaya Divisi Room Tahun 2017

Housekeeping
Jenis Biaya Administrasi Concierge Total
and Laundry

Salaries 303.748.592 212.590.000 334.021.408 850.360.000

Cleaning Supplies 9.125.000 9.125.000

Guest Supplies 81.986.892 81.986.892

Laundry and Dry

19.734.876 19.734.876
Cleaning

Phone and
16.125.000 13.448.250 2.676.750 32.250.000
Internet

Printing and
29.541.533 11.431.467 40.973.000
Stationary

Guest and Local

7.114.345 7.114.345
Transportation

Postage 260.000 260.000

Maintenance 4.574.982 6.103.231 38.147.636 48.825.850

Total Biaya 353.990.107 232.141.481 497.124.029 1.090.629.963

 3.1.2. Pengalokasian Biaya Ke Aktivitas

Setelah menentukan cost driver untuk masing-masing biaya dan alokasi biaya untuk tiap
unit aktivitas yang ada maka pengalokasian besarnya biaya untuk masing-masing aktivitas dapat
dilakukan. Pembebanan biaya ke tiap-tiap aktivitas ini ditentukan berdasarkan persentase dimana
persentase tersebut diperoleh dengan cara membagi jumlah cost driver masing-masing aktivitas
dengan jumlah cost driver tiap unit aktivitasnya.\

Tabel 3. Biaya Aktivitas Divisi Room Hotel Gran Central Manado Tahun 2017

Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Unit Aktivitas Administrasi

Supervise Front Office 33.358.553

Administrasi check-in, check-out and payment 148.871.474

Deposit Reservation 35.148.698

Room Numbering Block 31.843.073

Reservation Call Book and Blocking 34.826.768

Reservation Confirmation 39.969.803

Arrangement Room Occupied 30.374.859

Unit Aktivitas Concierge

Membukakan pintu mobil tamu 60.736.963

Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke kamar 60.736.963

Melayani tamu dari dan ke bandara atau stasiun 87.402.789

Menangani masalah tamu yang pernah menginap 30.617.852

 Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Unit Aktivitas Housekeeping and Laundry

Supervise Housekeeping 37.035.175

Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar 181.054.300

Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar 88.483.665

Melayani pencucian pakaian tamu 71.998.425

Menangani pencucian linen 78.721.783

Inspeksi kamar 39.706.793

TOTAL 1.090.630.613

Analisis Aktivitas

Setelah perhitungan pembebanan biaya ke produk diketahui maka dilakukan analisis

terhadap aktivitas divisi room Hotel Gran Central Manado. Hal ini dilakukan untuk menentukan
aktivitas apa saja yang bernilai tambah dan aktivitas apa saja yang tidak memberikan nilai tambah.
Untuk mengklasifikasikan aktivitas ini menjadi aktivitas bernilai tambah atau tidak bernilai tambah,
maka sesuai dengan teori yang menjelaskan bahwa aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas
yang secara simultan memenuhi tigas kondisi berikut ini yaitu :

1. Aktivitas tersebut menghasilkan suatu perubahan.

2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya.

3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

Aktivitas yang tergolong non value added activities (NVA) adalah :

1. Room Numbering Block

2. Reservation Confirmation

3. Arrangement Room Occupied

4. Inspeksi kamar

Pada tabel berikut akan ditampilkan jumlah biaya yang telah diklasifikasikan menjadi dua menurut
analisis aktivitas yaitu value added activities (VA) dan non value added activities (NVA). Untuk
selanjutnya, dari pengelompokkan biaya ini nantinya akan dilakukan penggabungan, pengeliminasian
atau pereduksian beberapa aktivitas sehingga biaya tidak bernilai tambah yang muncul di divisi room
Hotel Gran Central Manado ini dapat dikurangi :

Tabel 4. Biaya Value Added Activities dan Non Value Added Activities

Jenis Aktivitas VA NVA Total

Unit Aktivitas Administrasi

Supervise Front Office 33.358.553 33.358.553

Administrasi check-in, check-out

148.871.474 148.871.474
and payment

Deposit Reservation 35.148.698 35.148.698

Room Numbering Block 31.843.073 31.843.073

Reservation Call Book and

34.826.768 34.826.768
Blocking

Reservation Confirmation 39.969.803 39.969.803

Arrangement Room Occupied 30.374.859 30.374.859

 Jenis Aktivitas VA NVA Total

Unit Aktivitas Concierge

Membukakan pintu mobil tamu 60.736.963 60.736.963

Membawakan tas tamu dan

60.736.963 60.736.963
mengantar tamu ke kamar

Melayani tamu dari dan ke

87.402.789 87.402.789
bandara atau stasiun

Menangani masalah tamu yang

30.617.852 30.617.852
pernah menginap

Unit Aktivitas Housekeeping

and Laundry

Supervise Housekeeping 37.035.175 37.035.175

Mempersiapkan kamar dan

181.054.300 181.054.300
membersihkan kamar

Membersihkan area yang terletak

88.483.665 88.483.665
di sekitar kamar

Melayani pencucian pakaian

71.998.425 71.998.425
tamu

Menangani pencucian linen 78.721.783 78.721.783

Inspeksi kamar 39.706.793 39.706.793

TOTAL 948.736.085 141.894.528 1.090.630.613

Pengurangan Biaya ( Cost Reduction)

Tabel 5. Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah Divisi Room Hotel Gran Central
Manado Tahun 2017 Setelah Cost Reduction

Aktivitas Tidak Bernilai Besar Cost

Biaya Aktivitas % Cost Reduction
Tambah (NVA) Reduction

Room Numbering Block 31.843.073 100% 31.843.073

Reservation Confirmation 39.969.803 100% 39.969.803

Arrangement Room
30.374.859 100% 30.374.859
Occupied

Inspeksi Kamar 39.706.793 100% 39.706.793

Total 141.894.528 141.894.528

Dari pengeliminasian aktivitas tidak bernilai tambah tersebut, maka biaya aktivitas yang
timbul di divisi room Hotel Gran Central Manado ini tentu saja akan berkurang. Total pengurangan
biaya ini dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 6. Biaya Aktivitas Divisi Room Hotel Gran Central Manado Tahun 2017 Setelah Cost
Reduction

Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Unit Aktivitas Administrasi

Supervise Front Office 33.358.553

Administrasi check-in, check-out and payment 148.871.474

 Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Deposit Reservation 35.148.698

Reseravtion Call Book and Blocking 34.826.768

Unit Aktivitas Concierge

Membukakan pintu mobil tamu 60.736.963

Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke kamar 60.736.963

Melayani tamu dari dan ke bandara atau stasiun 87.402.789

Menangani masalah tamu yang pernah menginap 30.617.852

Unit Aktivitas Housekeeping and Laundry

Supervise Housekeeping 37.035.175

Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar 181.054.300

Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar 88.483.665

Melayani pencucian pakaian tamu 71.998.425

Menangani pencucian linen 78.721.783

Total 948.736.085

Dengan menggunakan Activity Based Management maka total biaya di divisi room hotel Gran
Central Manado dapat berkurang sebanyak 141.363.737 dari 1.090.630.613

Analisis Kasus
 Dari hasil analisa sebelumnya nampak bahwa ada beberapa aktivitas yang dapat
digabungkan dengan aktivitas lain yang sejenis, direduksi volume aktivitasnya atau bahkan ada yang
perlu untuk dieliminasi. Aktivitas tersebut antara lain :

1. Room Numbering Block

Aktivitas ini adalah aktivitas memberi tanda untuk nomor kamar yang ditempati oleh tamu
dan aktivitas ini hampir sama dengan aktivitas reservation call book and blocking sehingga aktivitas
ini tidak bernilai tambah, oleh karena itu aktivitas ini dapat dieliminasi karena merupakan bentuk
pengulangan dari aktivitas reservation call book and blocking sehingga biayanya dapat dieliminasi
100%. Aktivitas ini termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

2. Reservation Confirmation

Aktivitas ini adalah aktivitas untuk melakukan konfirmasi ulang kepada tamu yang
akan menginap di hotel. Aktivitas ini juga dapat dieliminasi karena sama dengan aktivitas reservation
call book and blocking sehingga aktivitas reservation confirmation ini hanya menghasilkan biaya
tidak bernilai tambah. Dengan adanya pengeliminasian aktivitas ini maka biaya yang muncul juga
dieliminasi sebanyak 100%. Aktivitas ini termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

3. Arrangement Room Occupied

Aktivitas ini merupakan aktivitas untuk mangatur kamar setelah tamu tiba di hotel. Aktivitas
ini dieliminasi karena jika pihak hotel telah memastikan dengan jelas kepada pihak pemesan kamar
mengenai jumlah kamar yang akan dihuni oleh tamu pada saat tamu tersebut melakukan reservasi
maka pihak hotel dapat memperoleh informasi mengenai jumlah kamar yang akan disediakan untuk
tamu yang memesan kamar sehingga aktivitas ini dapat dieliminasi sebesar 100%. Aktivitas ini
termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

4. Inspeksi kamar

Aktivitas ini adalah aktivitas untuk memeriksa keadaan kamar, apakah ada yang rusak atau
tidak. Aktivitas ini dapat dieliminasi karena aktivitas ini telah dilakukan oleh aktivitas lain yaitu
aktivitas supervise housekeeping sehingga dapat dieliminasi 100% langsung. Aktivitas ini termasuk
dalam aktivitas melakukan inspeksi.

Kesimpulan

Activity Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen dan Mowen, 2006;
11). Menurut Mulyadi (2007; 731) Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang
dihasilkan dari penyedia value tersebut. Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity
Based Management (ABM) analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai
produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Berdasarkan
definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting, yaitu manajemen berbasis
aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh
konsumen, dan pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari
penyedia nilai tersebut.

ABM bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterima oleh para
konsumen, dan oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai laba dengan menyediakan
nilai tambah bagi konsumennya. Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM
adalah manajemen dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi,
mengurangi biaya, atau meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi
sumber daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus
manajemen atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif
(Blocher, 2007; 239).

Activity based management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau Activity-
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi, activity based management memiliki
dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya adalah dimensi ABM
yang memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan.
Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Dimensi
proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan informasi tentang
aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan
dimensi proses adalah pengurangan biaya.

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management

dalam suatu organisasi adalah budaya organisasi, top management support and commitment,
Change process dan Continuing education.

Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

 a. Driver analysis, untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu
Aktivitas. Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input
aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas.
Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu
yang disebut dengan activity output measure.

b. Activity analysis, untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja
yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi
manajemen tentang aktivitas tersebut.

c. Activity Performace Measurement, yaitu pengukuran performance dalam

pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial.
Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan
dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang
secara terus menerus dilakukan perusahaan.
 REFERENSI

Ikin, Solikin. 2008, Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM).
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tridarma Bandung.

L. Jade, Faliany. 2008. Faktor-faktor Penentu Penerapan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas.
Jakarta : Universitas Khatolik Indonesia Atmajaya

Muji, Lestari. 2009. Activity Based Management. Jakarta.

Yudi, Avrillianti. 2006. Penerapan Activity Based Management (ABM) Sebagai Sarana Untuk
Mendorong Efisiensi Biaya Produksi. Malang : Universitas Brawijaya.Zia. 2011. ABM (Activity
Based Management). Jakarta.

D2bnuhatama.(2012), Activity Based Management (ABM).

http://d2bnuhatama.blogspot.co.id/ (Diakses 14 April 2016)

Dwisetiati.(2012), Activity Based Management. Tersedia https://dwisetiati.wordpress.com/ (Diakses

15 April 2016)

Indri,Ramadhani.(2013), Activity Based Management. Tersedia

http://indriramadhaniekonomi.blogspot.co.id/ (Diakses 14 April 2016)

Jimfeb, Jimfeb Article File 143/110. Tersedia www.jimfeb.ub.ac.id/ (Diakses 15 April 2016)

Larasati, Anissa Yuniar.(2013), Makalah ABM. Tersedia https://www.academia.edu/ (Diakses 15

April 2016)

Christanty J R Muskitta1, Jenny Morasa2, Stanly Alexander. (2017). Analisis Penerapan Activity
Based Management Untuk Meningkatkan Efisiensi Pada Hotel Gran Central Manado. Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Akuntansi, Universitas Sam Ratulangi. Jurnal Riset Akuntansi Going
Concern 13(3), 2018, 467-476