Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 7
Pelatihan
BAB 7 GARIS

BUTUH PENILAIAN
TUJUAN
DESAIN PELATIHAN
Karakteristik Peserta Pelatihan

Faktor Desain Yang Mempengaruhi Transfer

Lingkungan Kerja Pelatihan
Metode Pelatihan
Pelatihan Elektronik
Mentoring
Pelatihan eksekutif
PENGIRIMAN PROGRAM PELATIHAN
EVALUASI PROGRAM PELATIHAN
Tetapkan Kriteria

Pilih Desain
Pilih Ukuran Kriteria Kumpulkan
Data
Analisis dan Interpretasi
Data RINGKASAN BAB
PSIKOLOGI I/O DALAM PRAKTEK
LEARNING BY DOING

Jika Anda menerima pekerjaan dengan organisasi besar, hampir pasti Anda akan melalui semacam program
pelatihan formal. Bahkan orang-orang dengan gelar sarjana membutuhkan instruksi tambahan untuk melakukan
sebagian besar pekerjaan. Bahkan pekerjaan sederhana pun membutuhkan pelatihan. Misalnya, setiap karyawan di
restoran McDonald's mendapat pelatihan. Orang yang membuat kentang goreng diajari cara yang benar untuk
melakukan pekerjaan itu. Seorang manajer restoran menerima ratusan jam pelatihan, sebagian besar di lingkungan
kelas. Ada banyak hal yang harus dipelajari untuk dapat melakukan sebagian besar pekerjaan dengan baik. Tren
masa depan menunjukkan bahwa kebutuhan akan pelatihan akan meningkat di sebagian besar pekerjaan karena
mereka semakin berorientasi pada teknis.

167
168 Bab 7. Pelatihan

Pelatihan adalah salah satu kegiatan sumber daya manusia utama baik organisasi besar maupun kecil
baik di sektor swasta maupun publik (pemerintah) di seluruh dunia. Ini adalah kegiatan yang diperlukan
untuk karyawan baru dan berpengalaman. Karyawan baru harus belajar bagaimana melakukan pekerjaan
mereka, sedangkan karyawan yang berpengalaman harus belajar untuk mengikuti perubahan pekerjaan
dan bagaimana meningkatkan kinerja mereka. Di banyak organisasi, seseorang tidak akan dipertimbangkan
untuk promosi sampai pelatihan tertentu telah diselesaikan dan keterampilan tertentu dikuasai. Belajar
dalam banyak pekerjaan merupakan proses seumur hidup yang tidak berhenti pada jenjang pendidikan
tertentu.
Lima langkah diperlukan untuk program pelatihan organisasi yang efektif, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 7.1. Langkah pertama dari program pelatihan adalah melakukanbutuh
penilaian belajar untuk menentukan siapa yang membutuhkan pelatihan dan jenis pelatihan apa
yang dibutuhkan. Langkah kedua adalah menetapkan tujuan sehingga jelas apa yang harus dicapai
oleh pelatihan. Langkah ketiga adalah merancang program pelatihan. Langkah keempat adalah
memberikan pelatihan kepada karyawan yang ditunjuk oleh penilaian kebutuhan. Langkah terakhir
adalah mengevaluasi pelatihan untuk memastikan bahwa pelatihan itu mencapai tujuannya. Jika
pelatihan tidak efektif, proses harus dilanjutkan sampai program yang efektif tercapai. Setiap langkah
harus didasarkan pada langkah yang mendahuluinya.
Dalam bab ini, kita membahas semua lima langkah dalam proses pelatihan. Semua kecuali langkah
pengiriman termasuk dalam domain psikologi I/O. Sebagian besar pelatihan dilakukan oleh pelatih
profesional yang berspesialisasi dalam penyampaiannya. Psikolog I/O sering berada di belakang layar,
membantu merancang pelatihan yang benar-benar akan diberikan oleh orang lain. Sebagian besar pelatihan
yang dilakukan dalam organisasi, bagaimanapun, tidak melibatkan psikolog I/O.

Tujuan: Siswa yang mempelajari bab ini harus dapat:

Buat daftar langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan dan menerapkan program pelatihan dalam sebuah
organisasi.

Jelaskan bagaimana penilaian kebutuhan dilakukan.

Jelaskan berbagai faktor yang mempengaruhi pembelajaran dan transfer pelatihan.
Diskusikan berbagai metode pelatihan, termasuk kelebihannya. Diskusikan
bagaimana pelatihan dievaluasi.

BUTUH PENILAIAN
Penilaian kebutuhan dilakukan untuk menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan
dan apa isi pelatihan mereka (Arthur, Bennett, Edens, & Bell, 2003). Terlalu sering terjadi bahwa
sumber daya pelatihan disia-siakan dengan melatih orang yang salah atau mengajarkan konten yang
salah. Penilaian kebutuhan dapat memastikan bahwa sumber daya pelatihan digunakan dengan bijak
di daerah yang ada adalah kebutuhan pelatihan yang ditunjukkan.

Melakukan pelatihan
Mengatur Desain Mengantarkan Evaluasi
kebutuhan
tujuan pelatihan pelatihan pelatihan
penilaian

Gambar 7.1 Lima langkah untuk mengembangkan program pelatihan yang efektif.
 Tujuan 169

Menurut Goldstein (1993), penilaian kebutuhan harus fokus pada tiga tingkatan:
organisasi, pekerjaan, dan orang. NStingkat organisasi berkaitan dengan tujuan organisasi dan
bagaimana mereka ditangani oleh kinerja karyawan. Analisis tujuan organisasi dapat
memberikan petunjuk tentang pelatihan yang dibutuhkan. Misalnya, jika sebuah organisasi
memiliki tujuan untuk meminimalkan cedera, tampaknya masuk akal untuk melatih karyawan
dalam prinsip-prinsip keselamatan di tempat kerja. Jika tujuannya adalah untuk
memaksimalkan produktivitas, pelatihan akan melibatkan prinsip-prinsip efisiensi produksi.
NS tingkat pekerjaan berkaitan dengan sifat tugas yang terlibat dalam setiap pekerjaan. Analisis
pekerjaan dapat digunakan untuk mengidentifikasi tugas utama dan kemudian KSAO yang diperlukan untuk
setiap tugas. Dari daftar KSAO dapat ditentukan serangkaian kebutuhan pelatihan. Seorang perwira polisi,
misalnya, harus memiliki pengetahuan tentang prosedur penangkapan yang sah. Ini akan menjadi area
yang agak jelas di mana pelatihan akan diberikan.
NS tingkat orang berkaitan dengan seberapa baik pelamar kerja atau karyawan saat ini mampu
melakukan tugas pekerjaan. Dengan kata lain, ini menilai tingkat KSAO orang daripada pekerjaan.
Perbandingan KSAO pekerjaan dan karyawan individu menunjukkan bidang kebutuhan pelatihan potensial
terbesar. Sebuah rencana pengembangan karyawan dapat dibuat untuk setiap karyawan baik untuk
memperbaiki area kekurangan dalam pengetahuan dan keterampilan dan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan yang akan memungkinkan karyawan untuk mengambil tanggung jawab
tambahan atau dipromosikan.
Sejauh ini kita telah membahas penilaian kebutuhan dari perspektif apa yang harus dimasukkan
dalam program pelatihan organisasi. Pendekatan ini, bagaimanapun, tidak mengatakan apa-apa
tentang isi program pelatihan yang mungkin sudah digunakan. Ford dan Tertulis
(1984) mengembangkan prosedur untuk menentukan sejauh mana program pelatihan
memenuhi kebutuhan pelatihan. Ini agak seperti analisis pekerjaan, kecuali bahwa pelatihan
dianalisis daripada pekerjaan. Untuk melakukan analisis tersebut, UKM meninjau isi program
pelatihan dan menyusun daftar KSAO yang ditangani. Sekelompok UKM yang terpisah
meninjau daftar KSAO dan menilai pentingnya masing-masing untuk pekerjaan yang
bersangkutan. Prosedur ini dapat mengidentifikasi seberapa baik komponen program sesuai
dengan kebutuhan pelatihan untuk pekerjaan itu. Program dapat diadopsi atau dimodifikasi
berdasarkan prosedur ini.
Terlepas dari pentingnya penilaian kebutuhan, organisasi tidak sering menggunakannya. Sebuah
survei terhadap 1.000 perusahaan swasta besar di Amerika Serikat menemukan bahwa hanya 27% yang
menggunakan semacam penilaian kebutuhan sebelum melakukan pelatihan untuk orang-orang tingkat
manajemen mereka (Saari, Johnson, McLaughlin, & Zimmerle, 1988). Terlalu sering sumber daya pelatihan
disia-siakan karena penilaian kebutuhan yang mungkin mengarahkan upaya itu tidak pernah dilakukan.
Penilaian kebutuhan yang dilakukan dengan baik dapat membantu organisasi memanfaatkan sumber daya
pelatihan mereka sebaik mungkin.

TUJUAN
Salah satu langkah terpenting dalam mengembangkan program pelatihan adalah menetapkan
tujuan. Kecuali Anda jelas tentang tujuan pelatihan, sulit untuk merancang program pelatihan untuk
mencapainya. Bagian dari langkah ini adalah untuk menentukan kriteria keberhasilan pelatihan.
Tujuan pelatihan didasarkan pada kriteria dan harus mencakup pernyataan tentang apa yang harus
dapat dilakukan atau diketahui oleh peserta pelatihan setelah pelatihan. Kriteria pelatihan adalah
pernyataan tentang bagaimana pencapaian tujuan pelatihan dapat dinilai. Tujuan pelatihan
170 Bab 7. Pelatihan

memperoleh pengetahuan, misalnya, dapat dinilai dengan melihat apakah peserta pelatihan dapat
memenuhi kriteria untuk mencapai nilai batas pada tes pengetahuan.
Kriteria berfungsi sebagai dasar untuk desain pelatihan organisasi. Setelah kita mengetahui apa
kriteria pelatihannya, kita dapat merancang pelatihan yang tepat untuk mencapainya. Kriteria juga
berfungsi sebagai standar yang dapat digunakan untuk mengevaluasi program pelatihan, yang akan
kita bahas di bagian evaluasi pelatihan. Tujuan pelatihan harus didasarkan pada hasil penilaian
kebutuhan.

DESAIN PELATIHAN
Sebagian besar pelatihan organisasi dilakukan dengan harapan bahwa karyawan akan menerapkan
apa yang telah mereka pelajari di tempat kerja. Ini disebuttransfer pelatihan. Transfer dipengaruhi
oleh sejumlah faktor baik dalam lingkungan pekerjaan maupun pelatihan itu sendiri, dan tidak ada
jaminan bahwa pelatihan akan selalu transfer (Taylor, Russ-Eft, & Taylor,
2009). Perbedaan individu dalam karakteristik di antara peserta pelatihan juga merupakan pertimbangan
penting dalam apakah pelatihan akan dipindahkan atau tidak. Gambar 7.2 adalah model transfer yang
dikembangkan oleh Baldwin dan Ford (1988). Model mereka menjelaskan bagaimana fitur desain pelatihan
dapat mempengaruhi seberapa baik peserta belajar dan pada gilirannya seberapa baik transfer pelatihan ke
pekerjaan. Mereka juga mencatat bahwa perbedaan individu di antara peserta pelatihan dan karakteristik
lingkungan kerja merupakan pengaruh penting.
Pada bagian ini, kita membahas faktor desain pelatihan yang mempengaruhi baik pembelajaran maupun
transfer. Selain itu, kami membahas delapan teknik populer yang digunakan untuk memberikan pelatihan. Pelatihan
dapat dilakukan dengan berbagai cara, dari ceramah yang relatif pasif hingga simulasi yang sangat melibatkan.
Dalam kasus pertama, peserta pelatihan mendengarkan presentasi, sedangkan dalam kasus terakhir dia dapat
mencoba keterampilan baru. Masing-masing dari delapan metode berguna dalam beberapa
situasi pelatihan.

peserta pelatihan

karakteristik

Desain pelatihan:
Masukan Transfer
Prinsip-prinsip umum Sedang belajar dari latihan
Elemen identik ke pekerjaan
Belajar berlebihan
Pengurutan

Kerja
lingkungan

Gambar 7.2 Model transfer pelatihan ini menunjukkan bagaimana karakteristik peserta pelatihan, pelatihan
program, dan lingkungan kerja mempengaruhi pembelajaran dan transfer pelatihan. Diadaptasi dari “Transfer of
Training: A Review and Directions for Future Research,” oleh TT Baldwin dan JK Ford, 1988, Psikologi Personalia, 41,
63–105.
 Desain Pelatihan 171

Karakteristik Peserta Pelatihan

Perbedaan individu di antara orang-orang baik dalam kemampuan dan motivasi merupakan faktor penting
dalam belajar (Herold, Davis, Fedor, & Parsons, 2002). Tidak semua orang sama-sama mampu mempelajari
tugas-tugas tertentu, dan di mana satu orang lebih mampu mempelajari tugas-tugas kognitif, orang lain
memiliki kemampuan lebih dalam tugas-tugas motorik. Jadi beberapa orang adalah akademisi yang terampil
dan yang lainnya adalah atlet kelas dunia. Perbedaan ini penting dalam hal desain pelatihan. Tidak semua
orang memiliki kemampuan yang sama untuk mempelajari tugas yang diberikan, dan pelatihan perlu
mengenali perbedaan ini.
Bunker dan Cohen (1977) mempelajari efektivitas program pelatihan yang dirancang untuk
menginstruksikan karyawan perusahaan telepon dalam teori elektronik dasar. Kemampuan matematika
setiap peserta pelatihan dinilai sebelum pelatihan, dan ukuran pengetahuan elektronik diambil baik sebelum
dan sesudah pelatihan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peserta pelatihan dengan tingkat kemampuan
matematika tertinggi memperoleh hasil paling banyak dari pelatihan. Agar setiap peserta pelatihan
mencapai tingkat pengetahuan tertentu, lebih banyak pelatihan akan diperlukan untuk peserta pelatihan
berkemampuan rendah. Strategi yang baik untuk pelatihan adalah memberikan setiap individu peserta
pelatihan jumlah pelatihan yang diperlukan untuk mencapai kriteria pelatihan. Ini dapat berarti bahwa
beberapa orang mendapatkan lebih banyak pelatihan daripada yang lain.
Kemampuan bukanlah satu-satunya karakteristik individu peserta pelatihan yang mempengaruhi hasil
pelatihan. Sikap dan motivasi dapat mempengaruhi hasil baik dalam pelatihan maupun di tempat kerja (Noe
& Schmitt, 1986). Orang yang tidak ingin belajar kemungkinan besar tidak akan mendapatkan banyak
manfaat dari program pelatihan. Salah satu faktor terpenting yang harus diperhatikan adalah bagaimana
memotivasi karyawan untuk melakukan yang terbaik dalam situasi pelatihan. Hal ini dapat dilakukan dengan
memberikan penghargaan eksternal untuk keberhasilan penyelesaian (misalnya, promosi) atau dengan
membuat pelatihan menarik bagi peserta pelatihan. Colquitt, Le Pine, dan Noe (2000) melakukan meta-
analisis studi motivasi pelatihan. Mereka menemukan bahwa, tidak terduga, motivasi secara konsisten
berhubungan dengan transfer pelatihan, serta sikap karyawan yang baik.
Orang-orang juga berbeda dalam cara terbaik untuk mempelajari materi baru. Beberapa orang pandai
belajar dari
kapasitas dan

"Saya seorang pemburu, tapi saya telah dilatih silang sebagai pengumpul." (©1995; Dicetak ulang atas izin Bunny Hoest dan
Parade Magazine.)
172 Bab 7. Pelatihan

dan harus diperhitungkan jika memungkinkan. Orang yang tidak bisa membaca dengan baik harus
dilatih dengan pendekatan verbal. Orang lain yang suka belajar dan memikirkan materi mungkin
lebih baik dengan manual tertulis.

Faktor Desain Yang Mempengaruhi Transfer Pelatihan

Transfer model pelatihan pada Gambar 7.2 menentukan lima faktor desain yang mempengaruhi transfer.
Setiap faktor harus dipertimbangkan dalam desain program pelatihan. Penggunaan faktor yang tepat akan
memaksimalkan kemungkinan transfer. Mengabaikan mereka dapat mengakibatkan program pelatihan
yang tidak efektif dalam memengaruhi perilaku di tempat kerja.

Masukan
Masukan merupakan salah satu komponen penting dalam pembelajaran. Tanpa semacam umpan balik, diragukan
bahwa pembelajaran dapat terjadi sama sekali. Umpan balik harus dibangun ke dalam pelatihan sebagaimana
mestinya sehingga peserta pelatihan dapat mengetahui apakah dia mempelajari materi yang benar.
Pelatihan yang dimaksudkan untuk memberikan informasi atau pengetahuan dapat membangun umpan balik
dalam dua cara. Pertama, peserta pelatihan dapat diuji informasinya dengan ujian. Kedua, peserta pelatihan dapat
mengajukan pertanyaan kepada pelatih. Kedua prosedur ini merupakan bagian reguler dari sebagian besar program
kuliah atau universitas. Pelatihan yang dimaksudkan untuk mengajarkan keterampilan harus memungkinkan peserta
untuk berlatih dan mendapatkan umpan balik saat mereka belajar. Misalnya, pelatihan mengemudi mobil harus
memungkinkan orang tersebut mengemudi dengan instruktur yang akan memberikan umpan balik. Umpan balik
juga dibangun ke dalam tugas itu sendiri. Peserta pelatihan dapat mengetahui apakah mereka tetap di jalan dan
apakah mereka mengemudi lurus.

Prinsip-prinsip umum
Prinsip-prinsip umum berarti bahwa pelatihan harus mengajarkan mengapa sesuatu dilakukan serta
bagaimana hal itu harus dilakukan. Banyak program pelatihan menyertakan bagian tentang prinsip-prinsip
di balik materi yang diajarkan. Dengan pelatihan komputer, mungkin ada pengenalan prinsip-prinsip
komputer dan desain perangkat lunak. Ini akan singkat dan agak umum, tetapi akan memberi peserta
pelatihan gambaran umum tentang apa itu komputer dan bagaimana cara kerjanya. Tujuan pengajaran
prinsip-prinsip umum adalah menyediakan kerangka kerja untuk pembelajaran. Telah ditemukan bahwa
memasukkan prinsip-prinsip umum yang sesuai dapat meningkatkan pembelajaran (Baldwin & Ford, 1988).

Elemen Identik
Program pelatihan yang memiliki kemampuan transfer of training yang baik harus mencakup: elemen
identik, yang berarti bahwa respons dalam situasi pelatihan identik dengan respons dalam situasi kerja. Ini
juga berarti bahwa rangsangan yang dirasakan orang tersebut akan identik di kedua pengaturan. Semakin
dekat kecocokan dalam respons dan rangsangan, semakin mudah bagi peserta pelatihan untuk menerapkan
apa yang telah dipelajari dalam pelatihan ke pengaturan pekerjaan.
Simulator penerbangan adalah perangkat pelatihan yang memanfaatkan ide elemen yang
identik. Simulator penerbangan memungkinkan peserta untuk menerbangkan pesawat tanpa
meninggalkan tanah. Ada dua jenis — kesetiaan tinggi dan kesetiaan rendah. Simulator high-
fidelity sangat realistis dan mungkin merupakan kokpit dari pesawat nyata yang dipasang pada
platform bergerak yang mensimulasikan gerakan pesawat. Gerakan simulator sesuai dengan
gerakan kontrol. Jika peserta pelatihan menarik kembali tongkat, misalnya,
 Desain Pelatihan 173

bagian depan kokpit miring ke atas. Simulator dengan ketelitian rendah paling baik diilustrasikan dengan permainan
komputer yang mensimulasikan terbang. Meskipun game simulator low-fidelity ini tidak mengandung semua elemen
pesawat sungguhan, banyak dari elemen tersebut asli. Untuk alasan ini, Angkatan Laut AS menggunakan permainan
tersebut untuk membantu melatih pilot mereka pada beberapa aspek terbang. Untuk menyelesaikan pelatihan,
bagaimanapun, mereka harus menggunakan simulator high-fidelity. Simulator menyediakan pelatihan yang
mentransfer dengan baik ke penerbangan yang sebenarnya karena ada banyak elemen yang identik (Gambar 7.3).

Belajar berlebihan
Belajar berlebihan mengacu pada pemberian latihan kepada peserta pelatihan di luar yang diperlukan untuk
mencapai kriteria keberhasilan dalam pelatihan. Idenya adalah bahwa seseorang pertama-tama mempelajari materi
dan kemudian terus mempelajarinya secara berlebihan. Melalui overlearning, orang tersebut mengkonsolidasikan
pengetahuan atau keterampilan baru sehingga dia dapat menggunakan apa yang telah dipelajari dengan sedikit
pemikiran. Dia telah mencapaiotomatisitas, artinya suatu tugas (misalnya, mengendarai mobil atau bersepeda)
dapat dilakukan dengan lancar tanpa orang tersebut harus secara mental memantau atau memperhatikan
bagaimana kinerjanya. Ini menghasilkan kinerja yang jauh lebih efektif
dan harus menjadi tujuan dari banyak pelatihan organisasi (Ford & Kraiger, 1995).
Latihan atlet kota
tercapai. Dalam olahraga satu
dalam waktu sesingkat itu nts.

Gambar 7.3 Pilot mempelajari banyak keterampilan menerbangkan pesawat dalam simulator penerbangan seperti sebagai
yang ditunjukkan pada gambar ini. (atas izin NASA)
174 Bab 7. Pelatihan

Elemen yang dipelajari secara berlebihan dilakukan secara otomatis dan cepat. Di tempat kerja, prinsip yang sama
dapat diterapkan, karena keterampilan yang dipelajari secara berlebihan dapat digunakan ketika tidak ada cukup
waktu untuk memikirkan bagaimana melakukan suatu tugas. Misalnya, di ruang gawat darurat rumah sakit, hanya
ada sedikit waktu untuk memikirkan setiap tugas yang perlu dilakukan untuk menyelamatkan nyawa seseorang.
Peralatan harus digunakan dengan cepat dan otomatis ketika seseorang dalam kondisi kritis.
Overlearning dapat dibangun ke dalam pelatihan melalui latihan dan pengulangan. Pelatihan informasi dan
pengetahuan dapat mencakup pengulangan konsep-konsep penting untuk memastikan bahwa orang tersebut
melatih kembali informasi tersebut. Ujian juga dapat memungkinkan orang tersebut untuk berlatih, sehingga
membantu untuk mengkonsolidasikan apa yang telah dipelajari. Dengan keterampilan manual, latihan yang cukup
harus diperbolehkan sehingga keterampilan menjadi dipelajari secara berlebihan. Tidaklah cukup untuk membiarkan
orang tersebut mencoba keterampilan sampai dia dapat melakukannya dengan benar satu kali. Latihan berulang
diperlukan untuk memberikan pembelajaran yang berlebihan. Semakin banyak orang tersebut berlatih, semakin
besar kemungkinan dia dapat menerapkan apa yang telah dipelajari dalam pekerjaan.
Driskell, Willis, dan Copper (1992) melakukan meta-analisis dari studi overlearning. Mereka
menganalisis jumlah perolehan kinerja sebagai fungsi dari jumlah pembelajaran berlebih.
Overlearning didefinisikan sebagai latihan dalam sesi pelatihan yang berlanjut setelah peserta
pertama kali mencapai tingkat kriteria untuk mempelajari tugas tersebut. Overlearning dalam
studi ini berkisar dari 0% (tidak ada overlearning) hingga 200% (dua kali jumlah pelatihan
setelah kriteria pelatihan tercapai seperti sebelum tercapai). Jika dibutuhkan 2 jam pelatihan
bagi peserta untuk mencapai kriteria, 200% pembelajaran berlebih akan menjadi tambahan 4
jam pelatihan. Gambar 7.4 merangkum hasilnya. Semakin besar overlearning (sumbu
horizontal), semakin besar jumlah pembelajaran (sumbu vertikal). Namun perlu diingat, bahwa
sebagian besar studi yang termasuk dalam meta-analisis ini menyelidiki pembelajaran jangka
pendek di mana waktu antara pelatihan dan penilaian pembelajaran tidak lebih dari seminggu.
Selanjutnya, overlearning terjadi dalam satu sesi pelatihan.

1.0

0.8
Jumlah yang dipelajari

0.6

0.4

0.2

0
0 50 100 150 200 250
Persentase belajar berlebih

Gambar 7.4 Belajar ditingkatkan dengan jumlah pelatihan overlearning. Peningkatan jumlah setelah
dari latihan kriteria awal tercapai akan meningkatkan jumlah pembelajaran. Dari “Efek dari
Overlearning on Retention,” oleh JE Driskell, RP Willis, dan C. Copper, 1992, Jurnal Psikologi Terapan,
77 , 615–622.
 Desain Pelatihan 175

Rohrer, Taylor, Pashler, Wixted, dan Cepeda (2005) membandingkan retensi materi yang dipelajari dalam
jangka pendek (1 minggu) dan jangka panjang (9 minggu). Mereka menemukan bahwa meskipun peserta
didik mempertahankan lebih banyak materi selama penelitian, hampir semua perolehan awal menghilang
pada minggu kesembilan. Mereka menyarankan bahwa masalah dengan panjang retensi dapat diselesaikan
dengan memasukkan pelatihan spasial di mana latihan ekstra terjadi selama periode waktu yang lama dan
tidak semuanya dalam satu sesi pelatihan yang panjang. Pelatihan spasi akan dibahas selanjutnya.

Urutan Sesi Pelatihan

Ada dua aspek dari sesi pelatihan pengurutan: bagian melawan utuh dan berkumpul
melawan spasi. Pelatihan bagian mengacu pada pemecahan tugas menjadi komponen-komponen,
yang dipelajari satu per satu. Setelah komponen dipelajari, seluruh tugas diajarkan secara utuh.
Seluruh pelatihan terjadi ketika seluruh tugas diajarkan pada satu waktu daripada memecahnya
menjadi komponen individu.
Pelatihan bagian lebih disukai daripada pelatihan keseluruhan ketika tugas terlalu kompleks
untuk dipelajari sekaligus. Akan sulit untuk belajar bermain golf atau tenis menggunakan seluruh
pendekatan. Akan lebih baik dalam hal ini untuk mempelajari satu aspek permainan pada satu waktu,
seperti mengayunkan tongkat golf atau melayani bola tenis. Berkonsentrasi pada semua aspek
permainan akan sangat sulit. Belajar mengendarai sepeda, di sisi lain, diajarkan secara utuh.
Seseorang biasanya tidak mempelajari komponen secara terpisah, seperti mengayuh dan kemudi.

Pelatihan massal berarti sesi pelatihan berlangsung lama dan berlangsung dalam waktu yang
relatif singkat. Pelatihan jarak jauh berarti bahwa sesi pelatihan relatif singkat dan tersebar dari
waktu ke waktu. Massed dan spaced adalah istilah relatif yang dapat digunakan untuk merujuk pada
beberapa program pelatihan sebagai lebih banyak massa atau spasi daripada program lain. Program
pelatihan yang mengadakan sesi 1 jam per hari selama 10 hari lebih banyak jaraknya daripada
program yang bertemu sekali selama 10 jam.
Pelatihan massal bisa sangat efisien. Oleh karena itu, sering digunakan untuk pelatihan
organisasi ketika lebih mudah mengizinkan seseorang meninggalkan pekerjaan untuk pelatihan
sehari daripada 1 jam sehari selama 8 hari. Dengan banyak pekerjaan, pengganti harus ditemukan
saat orang tersebut dalam pelatihan, dan akan sulit untuk menemukan pengganti selama satu jam
setiap kali. Orang tersebut mungkin harus dibayar sepanjang hari untuk mengisi selama 1 jam. Selain
itu, mungkin diperlukan waktu perjalanan yang cukup lama untuk sampai ke tempat pelatihan, yang
mungkin berada di kota lain. Untuk alasan praktis ini, pelatihan massal sering digunakan.
Di sisi lain, pelatihan jarak jauh dapat lebih efektif daripada pelatihan massal dalam jangka panjang
dan menghasilkan pembelajaran yang lebih baik (Cepeda, Pashler, Vul, Wixted, & Rohrer, 2006). Selanjutnya,
interval jarak yang optimal tergantung pada berapa lama orang perlu menyimpan informasi. Dalam
serangkaian eksperimen, Cepeda dan rekan-rekannya memanipulasi lamanya uji coba pelatihan dengan
jarak tertentu dan kemudian menilai retensi materi yang dipelajari hingga satu tahun kemudian. Mereka
menemukan bahwa jarak yang ideal ditentukan oleh berapa lama bahan harus disimpan, sehingga interval
yang lebih lama lebih baik untuk retensi jangka panjang. Mereka menyarankan bahwa jarak sesi pelatihan
selama berminggu-minggu dan bahkan berbulan-bulan mungkin diperlukan untuk desain pelatihan yang
optimal (Cepeda, Coburn, Rohrer, Wixted, Mozer, & Pashler, 2009; Cepeda, Vul, Rohrer, Wixted, & Pashler,
2008). Hasil ini paling relevan untuk pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan karyawan tetapi tidak
digunakan secara teratur—misalnya, pertolongan pertama atau CPR (resusitasi jantung paru). Dalam kasus
seperti itu, pelatihan penyegaran lanjutan harus
176 Bab 7. Pelatihan

diberikan secara berkala. Untuk pengetahuan dan keterampilan yang digunakan secara teratur di tempat kerja, sesi
penyegaran dengan jarak mungkin tidak diperlukan.
Setidaknya sebagian dari masalah dengan latihan massal adalah bahwa hal itu dapat
menghasilkan kebosanan, yang mengganggu pembelajaran, dan ada batasan berapa lama
seseorang dapat belajar sebelum kelelahan muncul. Bayangkan belajar bermain tenis dalam sesi 10
jam. Kelelahan akan membuat mustahil untuk mendapatkan manfaat penuh dari pelatihan. Bahkan
dengan tugas-tugas mental, seseorang tidak efisien ketika dia lelah. Setiap siswa yang telah dijejali
ujian telah belajar bahwa pelatihan massal tidak selalu merupakan prosedur terbaik.

Lingkungan kerja
Pelatihan dalam organisasi berlangsung dalam konteks lingkungan kerja yang kompleks.
Apakah keterampilan yang dipelajari dalam pelatihan digunakan pada pekerjaan sebagian
besar tergantung pada lingkungan pekerjaan. Hanya karena manajemen memberikan
pelatihan tidak berarti bahwa karyawan atau atasan langsung mereka akan mendukung
pemindahannya ke pekerjaan. Bukan hal yang aneh bagi penyelia langsung dari karyawan
tingkat bawah untuk memberi tahu bawahan mereka bahwa prosedur atau keterampilan baru
yang dipelajari dalam pelatihan tidak boleh digunakan di departemen mereka. Lingkungan
yang mendukung di mana supervisor dan orang lain mendorong penerapan prinsip-prinsip
yang dipelajari menghasilkan motivasi karyawan untuk belajar dan meningkatkan transfer
pelatihan (Machin & Fogarty, 2003). Kecuali ada dukungan dari karyawan dan supervisor
mereka, pelatihan terbaik tidak akan memiliki efek yang diharapkan.
Masalah lain menyangkut apakah ada kesempatan untuk menggunakan pelatihan baru atau
tidak. Misalnya, karyawan mungkin dilatih dalam menggunakan sistem komputer baru. Sistem
mungkin tidak tersedia untuk mereka di tempat kerja, yang berarti bahwa pelatihan tidak akan
berpengaruh. Masalah ini kembali ke gagasan penilaian kebutuhan. Orang tidak boleh menerima
pelatihan di area yang tidak akan mereka temui di tempat kerja.

Metode Pelatihan

Banyak metode yang berbeda untuk pelatihan yang tersedia. Karena masing-masing memiliki kelebihan dan
keterbatasan, tidak ada satu cara terbaik untuk melatih, dan semuanya bisa efektif dalam situasi yang tepat
(Callahan, Kiker, & Cross, 2003). Seperti disebutkan sebelumnya, individu yang berbeda dapat melakukannya
dengan baik dengan pendekatan yang berbeda. Program pelatihan terbaik bersifat fleksibel dan dapat
beradaptasi dengan tuntutan apa dan siapa yang dilatih.
Pada bagian ini, kita membahas delapan metode pelatihan yang berbeda yang sering digunakan
dalam pelatihan organisasi. Metode-metode ini dapat digunakan dalam kombinasi karena program
pelatihan yang baik mungkin perlu memanfaatkan kekuatan metode yang berbeda untuk aspek
pelatihan yang berbeda. Misalnya, pelatihan pilot mungkin melibatkan banyak, jika tidak semua,
metode ini. Pembelajaran tugas yang kompleks dapat memerlukan penggunaan berbagai
pendekatan. Tabel 7.1 daftar semua delapan metode dan merangkum keuntungan utama dari
masing-masing.

Instruksi Audiovisual Instruksi audiovisual melibatkan presentasi materi elektronik

menggunakan kaset audio, kaset video, DVD, atau komputer. Meskipun rekaman audio
dan film telah lama
 Desain Pelatihan 177

TABEL 7.1 Keuntungan dari Delapan Metode Pelatihan

metode Keuntungan

instruksi audiovisual Menyajikan materi yang tidak dapat dengan cara lain didengar atau dilihat
Dapat melatih banyak orang sekaligus

Autoinstruksi Memberikan umpan balik langsung kepada peserta

pelatihan Memberikan kecepatan individual

Pertemuan Memungkinkan umpan balik kepada peserta pelatihan

Memberikan tingkat keterlibatan peserta pelatihan yang tinggi

Kuliah ekonomis
Apakah metode pemberian informasi yang baik?

Pemodelan Memberikan umpan balik tingkat tinggi

Memberikan latihan keterampilan baru

Pelatihan di tempat kerja Memberikan paparan pada pekerjaan yang sebenarnya

Memastikan tingkat transfer yang tinggi

Bermain peran Memberikan umpan balik tingkat tinggi

Memberikan latihan keterampilan baru

Simulasi Memastikan transfer tingkat tinggi

Memberikan latihan keterampilan baru

Sumber: Diadaptasi dari “Seleksi, Pelatihan, dan Pengembangan Personil,” oleh WC Borman, NG Peterson, dan TL
Russell, 1992, dalam G. Salvendy (Ed.), Buku Pegangan Teknik Industri (Edisi ke-2), New York, NY: John Wiley & Sons.

digunakan untuk pelatihan, teknologi telah memperluas kemudahan dan fleksibilitas media tersebut dapat
digunakan. Sudah menjadi hal yang lumrah bagi dosen bisnis dan pendidikan tinggi untuk menggunakan
alat berbasis komputer seperti PowerPoint untuk menambahkan elemen audiovisual ke dalam presentasi.
Metode ini juga dapat digunakan oleh individu dalam autoinstruksi, yang merupakan metode selanjutnya
yang akan kita bahas.

Autoinstruksi
Autoinstruksi mengacu pada metode pelatihan apa pun yang berjalan sendiri dan tidak
menggunakan instruktur. Teknik yang paling terkenal adalahinstruksi terprogram, yang membagi
bahan yang akan dicakup menjadi serangkaian potongan atau bingkai individu. Setiap frame berisi
sepotong informasi, pertanyaan yang harus dijawab, dan jawaban atas pertanyaan dari frame
sebelumnya. Orang tersebut bekerja dengan kecepatannya sendiri. Ada pengulangan bawaan,
karena materi yang sama disajikan lebih dari satu kali. Ada juga umpan balik, karena orang tersebut
harus menjawab pertanyaan dan kemudian segera diberikan jawaban yang benar. Meskipun media
untuk instruksi terprogram pada awalnya adalah buku atau manual, komputer mampu memberikan
pendekatan yang jauh lebih fleksibel untuk pelatihan autoinstruksi.

Pertemuan
A pertemuan adalah pertemuan peserta pelatihan dan pelatih untuk membahas materi yang dimaksud. Ciri
khas dari konferensi ini adalah peserta dapat mendiskusikan materi dan mengajukan pertanyaan. Hal ini
juga memungkinkan aliran ide yang bebas sehingga diskusi dapat melampaui materi yang sudah dikemas
sebelumnya. Dengan demikian konferensi dapat digunakan untuk membuat aktif
178 Bab 7. Pelatihan

lingkungan belajar yang melibatkan peserta pelatihan. Hal ini sangat efektif bila digunakan dengan
peserta pelatihan yang telah memperoleh keahlian dengan materi tersebut. Ini adalah metode
pengajaran utama yang digunakan di Ph.D. dalam pelatihan mahasiswa psikologi I/O.

Kuliah
A kuliah adalah presentasi oleh seorang pelatih kepada sekelompok peserta pelatihan. Keuntungan
utamanya adalah efisiensinya. Satu pelatih dapat menyajikan materi kepada sejumlah besar peserta
pelatihan. Di beberapa universitas, kuliah diberikan kepada ribuan mahasiswa sekaligus. Kekuatan terbesar
dari kuliah juga merupakan kelemahan terbesarnya. Presentasi massal kepada banyak orang membatasi
jumlah umpan balik yang dapat diberikan. Jika ada 40 orang dalam satu kuliah dan setiap orang mengajukan
satu pertanyaan, dosen hanya memiliki sedikit waktu untuk mempresentasikan. Untuk situasi di mana
umpan balik tidak diperlukan, ceramah dapat menjadi sarana pelatihan yang sangat efektif.

Pemodelan
Pemodelan melibatkan meminta peserta pelatihan menonton seseorang melakukan tugas dan kemudian
model apa yang telah mereka lihat. Model dapat hidup atau direkam. Model dapat menunjukkan contoh
perilaku yang efektif dan tidak efektif. Pendekatan ini sering digunakan untuk pelatihan keterampilan
pengawasan, seperti memberikan umpan balik negatif kepada karyawan yang berkinerja buruk. Contoh
perilaku pengawasan diperlihatkan, dan kemudian peserta pelatihan mencoba untuk meniru apa yang telah
mereka lihat. Peran pelatih adalah mendorong peserta untuk mencoba pendekatan dan memberi mereka
umpan balik tentang seberapa baik mereka meniru apa yang mereka lihat.
Penelitian tentang pendekatan pemodelan telah memberikan dukungan untuk kemampuannya
melatih orang dalam keterampilan interpersonal, seperti berkomunikasi dengan orang lain. Meta-analisis
Taylor, Russ-Eft, dan Chan (2005) menunjukkan bahwa pemodelan efektif dalam meningkatkan kinerja
pembelajaran seperti yang dinilai oleh tes dan simulasi kertas dan pensil. Simon dan Werner (1996)
melaporkan pembelajaran yang lebih baik dengan pemodelan daripada dengan autoinstruction atau kuliah
dalam pelatihan personel angkatan laut AS untuk menggunakan sistem pemrosesan data baru pada
komputer pribadi.

Pelatihan Kerja
Pelatihan di tempat kerja bukanlah metode tertentu tetapi merupakan metode apa pun yang digunakan untuk menunjukkan
kepada karyawan bagaimana melakukan pekerjaan saat mereka melakukannya. Jumlah terbesar dari pelatihan kerja sering
terjadi saat orang tersebut melakukan berbagai tugas pekerjaan. Pelatihan di tempat kerja dapat menjadi sistem informal di
mana seorang karyawan baru mengawasi karyawan yang berpengalaman untuk melihat bagaimana pekerjaan itu harus
dilakukan. Ini juga dapat melibatkan program pelatihan formal sepertimagang,
yang biasanya digunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk melatih
karyawan sepenuhnya. Untuk jenis pekerjaan ini, metode lain mungkin tidak layak karena organisasi tidak
akan mau membayar seseorang untuk pelatihan bertahun-tahun tanpa produktivitas. Jika orang tersebut
berhenti sebelum pelatihan selesai, upaya pelatihan telah sia-sia. Magang adalah karyawan yang dapat
berfungsi sebagai asisten pelatih. Pelatih adalah karyawan yang melakukan pekerjaan dan melatih peserta
magang pada saat yang bersamaan. Pendekatan ini sering digunakan untuk melatih orang dalam pekerjaan
perdagangan, seperti tukang listrik dan tukang ledeng.

Bermain Peran
A permainan peran adalah jenis simulasi di mana peserta pelatihan berpura-pura melakukan tugas.
Biasanya melibatkan situasi interpersonal, seperti memberikan saran atau umpan balik kepada seseorang,
 Desain Pelatihan 179

dan sering digunakan untuk pelatihan pengawasan. Permainan peran adalah bagian dari prosedur
pemodelan yang telah kita bahas sebelumnya. Permainan peran itu sendiri tidak melibatkan pengamatan
pertama orang lain melakukan perilaku. Ini bisa menjadi teknik pelatihan yang efektif, tetapi mahal karena
hanya beberapa peserta yang dapat dilatih pada satu waktu.

Simulasi
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, simulasi adalah teknik di mana peralatan atau
bahan khusus digunakan untuk menggambarkan situasi tugas. Peserta pelatihan harus
berpura-pura bahwa situasinya nyata dan melaksanakan tugas mereka seperti yang
mereka lakukan dalam situasi yang sebenarnya. Simulasi dapat digunakan untuk melatih
orang dalam penggunaan peralatan, seperti mobil atau pesawat terbang. Mereka juga
dapat digunakan untuk mensimulasikan situasi lain, seperti simulasi keputusan bisnis
yang meminta peserta pelatihan untuk berpura-pura menjadi anggota organisasi yang
telah diberi masalah untuk dipecahkan atau tugas untuk diselesaikan. Misalnya, simulasi
mungkin melibatkan menjalankan bandara atau pabrik (Funke, 1998). Simulasi ini dapat
dibuat sangat realistis, karena dapat didasarkan pada contoh nyata dari organisasi yang
sama. Simulasi berbagi batasan permainan peran karena hanya beberapa peserta
pelatihan yang dapat berpartisipasi pada satu waktu,

Pelatihan Elektronik

Pelatihan elektronik atau E-learning adalah tren terbaru dalam pelatihan organisasi dan pendidikan
universitas. Ini melibatkan penggunaan alat elektronik untuk memberikan pelatihan, dan beberapa
metode pelatihan yang dibahas di sini dapat dilakukan secara elektronik. Beberapa bentuk E-learning
hanya menggunakan komputer atau teknologi untuk menyampaikan pelatihan yang awalnya
dikembangkan untuk media lain, seperti web-broadcasting kuliah sehingga orang dapat
menontonnya dari jarak jauh di komputer atau televisi mereka. Pendekatan lain yang lebih canggih
memungkinkan metode pelatihan individual yang kompleks yang menggabungkan penilaian canggih
untuk memberikan umpan balik dan membuat pelatihan lebih efisien dengan mencocokkannya
dengan tingkat peserta pelatihan. Latihan dapat berlanjut sampai tingkat kemahiran kriteria tercapai,
dan materi yang sudah dipelajari dapat dilewati. Salah satu praktik yang berkembang pesat adalah
penggunaan web untuk penyampaian pelatihan. Materi pelatihan dapat ditempatkan secara online
sehingga tersedia bagi karyawan setiap saat. Hal ini membuat pelatihan tersedia kapan pun dan di
mana pun karyawan menghadapi situasi di mana pelatihan diperlukan daripada harus menunggu
sampai sesi pelatihan tersedia.
DeRouin, Fritzsche, dan Salas (2005) mencatat beberapa keuntungan potensial dari E-learning
yang membuatnya menarik bagi organisasi. Pertama, hal ini dapat memberikan kontrol yang besar
kepada peserta didik atas pengalaman pelatihan dengan dapat menentukan di mana dan kapan
pelatihan tersebut disampaikan dan, dengan beberapa metode, urutan materi. Kedua, teknologi
memungkinkan pengembangan dan modifikasi materi pelatihan yang cepat sesuai kebutuhan.
Modul pelatihan yang ditulis dalam PowerPoint dapat disatukan dan dikirim melalui email ke
karyawan atau diposting di situs web dalam waktu yang sangat singkat. Ketiga, E-learning dapat
dikombinasikan dengan metode lain yang lebih tradisional, menghasilkanpembelajaran campuran.
Misalnya, kuliah di kelas dapat digabungkan dengan beberapa latihan E-learning. Akhirnya, E-
learning dapat dengan mudah disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan. Misalnya,
program pelatihan mungkin mencakup penilaian yang menentukan kapan pelajar telah:
180 Bab 7. Pelatihan

menguasai materi dan siap untuk pindah ke topik berikutnya. Newton dan Doonga
(2007) mensurvei manajer pelatihan organisasi yang mencatat bahwa keuntungan utama bagi
mereka adalah fleksibilitas di mana pelatihan dapat dilakukan, efisiensi penyampaian, dan tidak ada
karyawan yang absen untuk menghadiri sesi pelatihan. Sebaliknya, karyawan dapat menyelesaikan
pelatihan dalam sesi kecil selama hari kerja (misalnya, saat istirahat).
Di sisi lain, ada kelemahan untuk E-learning. Seperti disebutkan sebelumnya, motivasi merupakan
elemen penting dalam pelatihan, dan dapat menjadi perhatian khusus dengan E-learning (Brown, 2005).
Karena ini serba mandiri, tidak ada pelatih atau peserta pelatihan lain untuk membantu memotivasi peserta
pelatihan yang memiliki sedikit minat intrinsik pada materi. Masalah lain dengan pendekatan ini adalah
bahwa biasanya karyawan diminta untuk menyelesaikan pelatihan dengan kecepatan mereka sendiri ketika
mereka dapat menemukan waktu. Oiry (2009) mencatat bahwa karyawan mengeluh bahwa atasan mereka
enggan memberikan istirahat untuk pelatihan, mengingat tuntutan beban kerja yang berat. Masalah ini
berkurang ketika seorang karyawan diberikan hari libur untuk mengikuti pelatihan.
E-learning tentu populer untuk penyampaian pelatihan organisasi, dan tampaknya telah
menjadi bagian umum dari kehidupan organisasi. Studi telah menunjukkan bahwa itu dapat
menghasilkan pembelajaran yang setara dengan atau dalam beberapa situasi bahkan lebih baik
daripada belajar dari instruksi kelas (Sitzmann, Kraiger, Stewart, & Wisher, 2006). Tentu saja, seperti
semua metode pelatihan, metode ini cocok untuk beberapa tetapi tidak semua situasi pelatihan.

Mentoring

Banyak organisasi telah menemukan bahwa karyawan baru dan tidak berpengalaman dapat
memperoleh manfaat dari dibimbing oleh karyawan yang lebih senior dan biasanya tingkat yang
lebih tinggi. Mentoring adalah jenis hubungan kerja khusus antara dua karyawan di mana yang lebih
berpengalaman menawarkan nasihat/pelatihan, konseling, dan persahabatan dan berfungsi sebagai
panutan (Baranik, Roling, & Eby, 2010). Lebih lanjut, meskipun kebanyakan situasi mentor melibatkan
karyawan dari tingkat organisasi yang berbeda dan seringkali seorang mentor adalah supervisor
anak didik, mentor juga dapat menjadi rekan yang berada pada tingkat yang sama tetapi hanya lebih
berpengalaman (Allen, McManus, & Russell, 1999). Mentoring dapat dianggap sebagai semacam
pelatihan yang tidak hanya membantu karyawan baru berorientasi pada pekerjaan tetapi juga
membantu karyawan tersebut mengembangkan karirnya dengan perusahaan selama periode waktu
yang cukup lama (Young & Perrewe, 2004). Penelitian telah menunjukkan bahwa mereka yang
dibimbing atau anak didik memperoleh sejumlah manfaat dari pendampingan, termasuk kinerja
pekerjaan yang lebih baik, promosi yang lebih cepat, sikap kerja yang lebih baik, dan pergantian yang
lebih sedikit (Allen, Eby, Poteet, Lentz, & Lima, 2004; Blickle, Witzki, & Schneider, 2009). Ada juga
manfaat untuk mentor, termasuk peningkatan kepuasan pribadi, peningkatan kinerja pekerjaan,
pengakuan oleh orang lain, dan loyalitas masa depan anak didik, yang dapat membantu (Eby, Durley,
Evans, & Ragins, 2006).
O'Brien, Biga, Kessler, dan Allen (2010) bertanya-tanya apakah ada perbedaan gender dalam menerima
dan memberikan pendampingan secara umum dan bantuan karir atau dukungan emosional pada
khususnya. Mereka melakukan meta-analisis dari 41 studi pendampingan yang melihat pengalaman pria
dan wanita. Hasil mereka menunjukkan bahwa di sisi anak didik, laki-laki dan perempuan sama-sama
mungkin menerima pendampingan, tetapi perempuan lebih mungkin menerima dukungan emosional dari
seorang mentor dibandingkan laki-laki. Di sisi mentor, pria lebih cenderung memberikan bantuan karir,
sedangkan wanita lebih cenderung memberikan dukungan emosional. Mengingat efeknya yang kecil,
seseorang tidak boleh menstereotipkan laki-laki dan perempuan secara individu, karena kedua jenis kelamin
terlibat dalam kedua bentuk pendampingan.
 Desain Pelatihan 181

Mentoring terjadi secara alami ketika hubungan berkembang antara orang-orang di tempat kerja, tetapi banyak organisasi

memiliki program mentoring formal di mana mentor dan anak didik ditugaskan satu sama lain (Raabe & Beehr, 2003). Program formal

dapat bermanfaat karena tidak semua karyawan cenderung menemukan mentor sendiri. Individu yang berorientasi pada prestasi dan

mudah bergaul kemungkinan besar akan menemukan mentor secara alami (Aryee, Lo, & Kang, 1999) (lihat kotak Penelitian Internasional).

Bimbingan yang ditugaskan tidak selalu bekerja sebaik yang berkembang secara alami (Allen & Eby, 2003), karena hubungan mentor-anak

didik yang ditugaskan tidak selalu baik. Allen, Eby, dan Lentz (2006) mempelajari pengalaman mentor dan anak didik, menanyakan

tentang beberapa fitur dari program mentor mereka dan apakah mereka memperoleh manfaat atau tidak. Tanggapan mereka

menunjukkan bahwa mengizinkan mentor dan anak didik untuk memiliki masukan ke dalam pasangan mereka dan memberikan pelatihan

merupakan faktor penting dalam mencapai pengalaman mentoring yang sukses. Secara ekstrim, pendampingan bisa menjadi

disfungsional ketika hubungan antara mentor dan anak didik menjadi destruktif, dengan mentor menjadi terlalu kritis dan bahkan

meremehkan anak didik. Pengalaman negatif seperti itu bisa lebih buruk daripada tidak ada mentor sama sekali dan dapat menciptakan

masalah yang signifikan bagi anak didik (Eby, Durley, Evans, & Ragins, 2008). dengan mentor yang terlalu kritis dan bahkan meremehkan

anak didiknya. Pengalaman negatif seperti itu bisa lebih buruk daripada tidak ada mentor sama sekali dan dapat menciptakan masalah

yang signifikan bagi anak didik (Eby, Durley, Evans, & Ragins, 2008). dengan mentor yang terlalu kritis dan bahkan meremehkan anak

didiknya. Pengalaman negatif seperti itu bisa lebih buruk daripada tidak ada mentor sama sekali dan dapat menciptakan masalah yang

signifikan bagi anak didik (Eby, Durley, Evans, & Ragins, 2008).

PENELITIAN INTERNASIONAL

Tidak setiap karyawan dapat menemukan mentor atau memiliki
hubungan mentoring yang baik. Aryee, Lo, dan Kang
(1999) tertarik untuk menentukan karakteristik anak didik yang
menyebabkan menerima pendampingan dari karyawan yang
lebih tua dan lebih berpengalaman.
Partisipan dalam penelitian ini adalah 184 karyawan
Tionghoa dari berbagai perusahaan lokal dan multinasional
di Hong Kong. Para peneliti mengirimkan masing-masing
salinan kuesioner yang berisi pertanyaan tentang
pengalaman mentoring mereka, beberapa tes kepribadian,
dan pertanyaan tentang usia dan jenis kelamin mereka.
Pengalaman pendampingan diukur dengan dua skala.
Salah satunya menyangkut sejauh mana peserta telah
menerima pendampingan dari manajer yang
berpengalaman. Yang lain bertanya tentang upaya peserta
untuk mencari mentor.
Hasil menunjukkan bahwa kedua skala pendampingan
berkorelasi—karyawan yang mencari mentor lebih mungkin
untuk menemukan mereka daripada karyawan yang menunggu
mentor untuk menemukan mereka. Kedua skala pendampingan
tersebut terkait dengan pencapaian prestasi peserta dan
ekstraversi (keluar). Karyawan yang lebih tua lebih mungkin untuk
menemukan mentor daripada karyawan yang lebih muda (tetapi
perlu diingat bahwa sebagian besar peserta berusia antara 25 dan
30). Akhirnya, baik pria maupun wanita memiliki kemungkinan yang
sama untuk mencari dan menemukan mentor.
Besarnya korelasi antara dua skala mentoring (0,40)
agak rendah, menunjukkan bahwa meskipun mencari
mentor meningkatkan peluang karyawan untuk
menemukan satu, mereka sering tidak berhasil dalam
melakukannya. Karyawan yang sukses cenderung
ambisius, pekerja keras, dan ramah, berdasarkan nilai
tes kepribadian mereka. Mereka juga cenderung lebih
tua — dalam sampel ini berusia 30-an daripada awal 20-
an. Akhirnya, gender tidak membuat perbedaan dalam
pendampingan—pria dan wanita sama-sama
cenderung menjadi anak didik.
Sumber: Dari "Anteseden Pendampingan Tahap Karir
Awal Di Antara Karyawan Cina," oleh S. Aryee,
S.Lo, dan IL Kang, 1999, Jurnal Perilaku Organisasi, 20 ,
563–576.

Pelatihan eksekutif

Eksekutif dan manajer tingkat tinggi, terutama di perusahaan swasta, terkadang dipasangkan
dengan konsultan yang dapat berfungsi sebagai pelatih eksekutif untuk membantunya
meningkatkan kinerjanya. Pelatihan eksekutif awalnya dirancang untuk membantu level tinggi
182 Bab 7. Pelatihan

manajer dengan masalah kinerja, tetapi telah berkembang menjadi sarana untuk membantu bahkan
manajer yang berkinerja baik meningkatkan keterampilan manajemen mereka (Bono, Purvanova, Towler, &
Peterson, 2009). Ada banyak cara di mana seorang pelatih dapat beroperasi. Salah satu caranya adalah
dengan mengumpulkan umpan balik dari karyawan yang berinteraksi dengan eksekutif, mungkin
menggunakan umpan balik 360 derajat (lihat Bab 4). Pembina kemudian bertemu dengan eksekutif untuk
membantu menafsirkan umpan balik dan menyusun rencana tindakan untuk meningkatkan di bidang yang
kurang. Misalnya, jika bawahan dan rekan kerja mencatat masalah dengan komunikasi, rencana untuk
meningkatkan keterampilan tersebut dapat dibuat. Pelatih mungkin bekerja dengan eksekutif untuk jangka
waktu yang lama, memberikan saran dan umpan balik terus-menerus.
Salah satu perhatian dengan pembinaan eksekutif adalah bahwa tidak ada latar belakang atau
kredensial tertentu yang dibutuhkan seseorang untuk menjadi pelatih, dan tidak ada konsensus
mengenai KSAO yang diperlukan (Bono et al., 2009). Pelatih dapat ditemukan dengan berbagai latar
belakang, termasuk psikologi I/O (lihat Psikologi I/O dalam Praktek bab ini). Sedikit penelitian tentang
efektivitas menunjukkan bahwa pembinaan eksekutif dapat memiliki efek positif (Grant, Curtayne, &
Burton, 2009). Misalnya, Baron dan Morin (2010) menemukan bahwa manajer yang dilatih
meningkatkan self-efficacy mereka, yang berarti mereka merasa lebih percaya diri tentang
kemampuan manajemen mereka. Seperti yang akan kita lihat di Bab 8, self-efficacy merupakan
prasyarat penting untuk kinerja pekerjaan yang baik.

PENGIRIMAN PROGRAM PELATIHAN

Bahkan program pelatihan yang dirancang paling baik pun tidak akan efektif jika tidak diberikan
dengan benar. Di sebagian besar organisasi, spesialis yang ahli dalam pelatihan menyampaikan
program. Mereka mungkin ahli atau tidak ahli dalam isi pelatihan atau dalam desain pelatihan.
Konten adalah tanggung jawab UKM yang mengetahui topik tertentu yang akan dicakup oleh
pelatihan. Psikolog I/O dan orang-orang dari beberapa bidang lain adalah ahli dalam desain
program. Karena penyampaian program bukanlah kegiatan yang sering dilakukan oleh psikolog I/O,
kami melanjutkan dengan topik berikutnya: evaluasi pelatihan.

EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Sejauh menyangkut psikolog I/O, program pelatihan tidak selesai sampai efektivitasnya
dievaluasi. Evaluasi adalah bagian dari penelitian untuk melihat apakah program memiliki
efek yang diinginkan atau tidak. Hal ini penting karena banyak program pelatihan yang
tidak efektif. Sebagai contoh, Morrow, Jarrett, dan Rupinski (1997) mengevaluasi
kegunaan dari 18 program pelatihan dalam sebuah organisasi dan menemukan bahwa 5
lebih mahal daripada yang mereka kembalikan dalam peningkatan kinerja pada
pekerjaan. Prinsip-prinsip desain penelitian, seperti yang dibahas dalam Bab 2, sangat
terlibat dalam desain evaluasi. Ada sedikit perbedaan antara melakukan studi evaluasi
untuk program pelatihan dan melakukan studi penelitian untuk menentukan efek dari
setiap intervensi yang dicoba dalam suatu organisasi.

Pelaksanaan evaluasi pelatihan memerlukan lima langkah (Gambar 7.5). Langkah pertama adalah menentukan
kriteria evaluasi. Seperti yang telah kita bahas beberapa kali dalam buku ini, Anda harus memiliki kriteria sebelum
Anda dapat mengevaluasi sesuatu. Kriteria adalah standar yang digunakan untuk perbandingan yang
memungkinkan Anda menentukan apakah pelatihan telah efektif. Setelah kriteria memiliki
 Evaluasi Program Pelatihan 183

Memilih
desain

Mengembangkan Analisis dan

Mengumpulkan data
kriteria menginterpretasikan hasil

Memilih
Pengukuran

Gambar 7.5 Lima langkah untuk mengevaluasi program pelatihan.

dipilih, desain untuk studi dan ukuran yang digunakan untuk menilai kriteria dapat dipilih (langkah 2
dan 3). Langkah 4 adalah mengumpulkan data untuk penelitian. Langkah 5 adalah menganalisis data
dan mencapai kesimpulan tentang efektivitas program pelatihan. Kami membahas masing-masing
langkah ini secara lebih rinci sekarang.

Tetapkan Kriteria

Kriteria pelatihan berfungsi sebagai standar dimana pelatihan dapat dievaluasi. Jika Anda tahu apa
yang seharusnya dicapai oleh pelatihan, Anda dapat merancang studi evaluasi untuk menentukan
apakah tujuan telah tercapai. Misalkan sebuah perusahaan manufaktur menjual terlalu banyak
produk cacat. Ini mungkin ditetapkan sebagai tujuan pelatihan mengajar karyawan untuk
mengurangi kesalahan dalam tugas manufaktur mereka. Kriterianya bisa berupa pengurangan
tertentu dalam jumlah produk cacat. Jika kriterianya spesifik, seperti pengurangan 10%, maka relatif
mudah untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan.
Kriteria pelatihan diklasifikasikan menjadi dua tingkat—tingkat pelatihan dan tingkat
kinerja—keduanya penting dalam mengevaluasi pelatihan. Kriteria tingkat pelatihan
prihatin dengan apa yang orang dapat lakukan di akhir pelatihan di lingkungan pelatihan
itu sendiri daripada di tempat kerja. Kriteria tingkat kinerja berkaitan dengan kinerja
orang tersebut di tempat kerja daripada dalam pengaturan pelatihan. Dengan kata lain,
kriteria kinerja berkaitan dengan transfer pelatihan. Jadi tingkat pelatihan berkaitan
dengan apa yang dipelajari orang tersebut, sedangkan tingkat kinerja berkaitan dengan
efek pelatihan pada pekerjaan itu sendiri.
Kriteria tingkat kinerja dan tingkat pelatihan bekerja sama dalam mengevaluasi efektivitas pelatihan.
Tingkat kinerja penting karena menunjukkan apakah pelatihan memiliki efek yang diinginkan pada
pekerjaan atau tidak. Karena sebagian besar pelatihan dimaksudkan untuk mempengaruhi kinerja
pekerjaan, program pelatihan tanpa efek pada tingkat kinerja tidak efektif. Di sisi lain, penting untuk
mengetahui apa yang dipelajari karyawan dalam pelatihan. Kriteria terbaik untuk ini adalah pada tingkat
pelatihan. Seseorang mungkin belajar banyak dan untuk beberapa alasan tidak menerapkannya pada
pekerjaan. Kegagalan untuk mempengaruhi pekerjaan mungkin disebabkan oleh faktor-faktor lain.
Misalnya, seseorang mungkin tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, tetapi
kesempatan untuk menerapkan pengetahuan itu mungkin tidak pernah terjadi. Karyawan mungkin
diberikan kursus pertolongan pertama untuk membantu mereka menangani kecelakaan kerja dengan lebih
baik. Jika tidak terjadi kecelakaan, karyawan tidak akan menunjukkan efek apapun pada tingkat kinerja.
Cara lain yang berguna untuk mengklasifikasikan kriteria adalah dengan membaginya menjadi empat
jenis, dua di antaranya dapat ditempatkan di tingkat kinerja dan dua di tingkat pelatihan (Kirkpatrick,
1977):
Reaksi Perilaku
Sedang belajar Hasil
184 Bab 7. Pelatihan

Kriteria reaksi mengacu pada seberapa besar setiap peserta pelatihan menyukai pelatihan tersebut dan
seberapa besar keyakinan peserta pelatihan bahwa dia dapat memperoleh hasil dari pelatihan tersebut. Hal ini
dinilai dengan kuesioner yang diberikan kepada setiap peserta pelatihan di akhir sesi pelatihan.Kriteria
pembelajaran mengacu pada apa yang dipelajari orang dalam pelatihan—apa yang dapat ditunjukkan oleh peserta
pelatihan secara perilaku dalam hal pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam pelatihan. Ini mungkin
dinilai dengan ujian yang diberikan pada akhir pelatihan. Kedua jenis kriteria ini berhubungan dengan tingkat
pelatihan. Mereka sering digunakan di perguruan tinggi dan universitas. Evaluasi siswa adalah kriteria reaksi, dan
nilai ujian adalah kriteria pembelajaran.
Kriteria perilaku memperhatikan perilaku peserta pelatihan pada pekerjaan yang mungkin
disebabkan oleh pelatihan. Jenis kriteria ini melihat apakah orang tersebut melakukan hal-hal yang
diajarkan kepadanya atau tidak.Kriteria hasil berurusan dengan apakah pelatihan memiliki efek
yang diinginkan. Apakah pelatihan mengurangi biaya atau meningkatkan produktivitas? Jenis kriteria
terakhir ini berfungsi sebagai garis bawah untuk efektivitas program pelatihan. Baik kriteria perilaku
maupun hasil berhubungan dengan tingkat kinerja karena keduanya berfokus pada apa yang terjadi
pada pekerjaan daripada dalam pengaturan pelatihan.
Semua jenis kriteria ini penting karena masing-masing merupakan indikator parsial keberhasilan
pelatihan. Sebuah meta-analisis dari 34 studi pelatihan menunjukkan bahwa sebagian besar kriteria yang
dinilai dalam studi yang sama hanya sedikit berkorelasi satu sama lain (Alliger et al., 1997). Selanjutnya,
dalam program pelatihan tertentu, hanya beberapa kriteria yang dapat menunjukkan hasil yang diinginkan.
Campion dan Campion (1987) melakukan studi di mana mereka mengevaluasi program pelatihan terhadap
empat kriteria yang berbeda. Hasil mereka menunjukkan bahwa pelatihan keterampilan wawancara efektif
pada tingkat pelatihan tetapi tidak pada tingkat kinerja. Di sisi lain, Maurer, Solamon, Andrews, dan Troxtel
(2001) mampu menunjukkan bahwa pelatihan tentang cara wawancara efektif dalam meningkatkan kinerja
dalam wawancara jauh dari situasi pelatihan. Dengan demikian kita dapat melihat bahwa pelatihan
wawancara dapat menunjukkan transfer tetapi tidak selalu menunjukkan transfer. Studi-studi ini
menunjukkan bahwa seseorang harus berhati-hati untuk tidak menganggap pelatihan akan memiliki efek
yang diinginkan dan bahwa seseorang harus memasukkan kriteria di kedua tingkat untuk mengevaluasi
efektivitas secara menyeluruh (lihat kotak Penelitian dalam Detail).

PENELITIAN DETAIL

Terkadang peristiwa terjadi dalam organisasi yang
menghasilkan eksperimen yang setara. Seperti halnya
ketika ketersediaan pelatihan hanya untuk beberapa
karyawan memungkinkan Campion dan Campion (1987)
melakukan eksperimen alami untuk mengevaluasi efek
pelatihan. Karyawan ditugaskan untuk dilatih atau tidak
dilatih hanya karena organisasi memiliki sumber daya dan
waktu yang tidak cukup bagi setiap orang untuk dilatih.
Setelah pelatihan selesai, para peneliti menilai semua
orang menggunakan empat kriteria untuk membandingkan
karyawan yang terlatih dan tidak terlatih.
Penelitian ini mengambil tempat di sebuah perusahaan
elektronik yang perlu memindahkan sejumlah besar karyawan
dari pekerjaan manufaktur hingga pekerjaan pemasaran.
Banyak karyawan tidak memiliki keterampilan wawancara.
Manajer organisasi khawatir bahwa karyawan mereka tidak
akan dapat bekerja dengan cukup baik dalam wawancara untuk
dipindahkan ke pekerjaan lain. Untuk memperbaiki kekurangan
tersebut, program pelatihan keterampilan wawancara
dikembangkan dan diimplementasikan.
Kira-kira setengah dari karyawan yang memenuhi
syarat diberi pelatihan dan setengahnya tidak. Pelatihan
dievaluasi dengan masing-masing dari empat jenis kriteria:
reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Kriteria reaksi
dinilai dengan kuesioner di akhir pelatihan. Mayoritas
peserta percaya bahwa pelatihan itu
 Evaluasi Program Pelatihan 185

bermanfaat. Pembelajaran dinilai dengan tes yang
diberikan kepada karyawan terlatih pada awal dan akhir
pelatihan. Tes pengetahuan ini menunjukkan bahwa
peserta belajar tentang perilaku wawancara yang benar
selama pelatihan.
Kriteria perilaku dinilai dengan meminta pewawancara
yang kemudian mewawancarai semua karyawan menilai
seberapa baik kinerja mereka. Menurut kriteria ini,
kelompok yang terlatih melakukan hal yang sama dengan
kelompok yang tidak terlatih. Terakhir, kriteria hasil dinilai
dengan mencatat jumlah tawaran pekerjaan yang diterima
tidak efektif dalam membantu mereka tampil lebih baik dalam
wawancara kerja yang sebenarnya. Dari sudut pandang
organisasi, pelatihan tidak memenuhi tujuannya. Alasan
kegagalan ini tidak jelas. Mungkin pelatihan itu tidak perlu
karena sebagian besar karyawan sudah memiliki keterampilan
wawancara yang baik. Mungkin pelatihannya memasukkan
materi yang salah. Dalam kedua kasus tersebut, studi ini
menunjukkan mengapa penting bagi organisasi untuk menilai
berbagai jenis kriteria ketika mengevaluasi program pelatihan.
Sumber: Dari “Evaluasi Program Pelatihan Keterampilan Orang yang

setiap karyawan. Di sini sekali lagi tidak ada perbedaan Diwawancarai dalam Eksperimen Lapangan Alami,” oleh MA Campion
dan JE Campion, 1987, Psikologi Personalia, 40,
antara individu yang terlatih dan tidak terlatih.
675–691.
Hasil ini menunjukkan bahwa pelatihan itu efektif dalam
mengajarkan keterampilan wawancara karyawan tetapi

Pilih Desain
A desain adalah struktur studi yang menentukan bagaimana data dikumpulkan, apakah itu
studi tentang pelatihan atau beberapa fenomena lainnya. Dengan evaluasi pelatihan, jenis
kriteria menetapkan batasan pada desain yang dapat digunakan. Untuk kriteria reaksi, satu-
satunya desain yang layak adalah desain yang menilai peserta satu kali di akhir pelatihan.
Tidak masuk akal untuk menilai nonpeserta sebagai kelompok kontrol atau menilai peserta
sebelum mereka mengikuti pelatihan. Orang yang tidak akan dilatih tidak dapat bereaksi
terhadap apa yang tidak mereka alami. Orang yang belum dilatih tidak dapat bereaksi
terhadap apa yang akan mereka alami.
Kriteria lain dapat dinilai dengan berbagai jenis desain. Dua yang paling populer adalah pretest-
posttest dan kelompok kontrol. NSdesain pretest-posttest menilai peserta sebelum dan sesudah
pelatihan. NSdesain grup kontrol membandingkan peserta pelatihan dengan sekelompok karyawan
yang belum menerima pelatihan. Setiap desain memiliki kelebihan dan keterbatasan dalam
mengevaluasi suatu program pelatihan.

Pretest-Posttest
NS desain pretest-posttest dimaksudkan untuk memberikan informasi tentang seberapa banyak
yang diperoleh peserta pelatihan dari pelatihan tersebut. Ini dapat digunakan untuk menilai jumlah
yang dipelajari dalam pelatihan itu sendiri atau jumlah perubahan perilaku di tempat kerja. Untuk
melakukan penelitian dengan desain ini, ukuran minat dinilai sebelum pelatihan dimulai (pretest) dan
kembali setelah selesai (posttest). Gambar 7.6 mengilustrasikan struktur dari

Tes awal Posttest

Pelatihan
penilaian penilaian
pengiriman
kriteria kriteria

Gambar 7.6 Struktur desain evaluasi pelatihan pretest-posttest.

186 Bab 7. Pelatihan

desain ini. Pengukuran pretest dan posttest keduanya merupakan bagian dari program pelatihan. Bukan hal
yang aneh jika program pelatihan dimulai dengan tes untuk melihat apa yang diketahui peserta pelatihan
dan diakhiri dengan tes untuk melihat apa yang telah mereka pelajari. Penilaian juga dapat terjadi pada
pekerjaan sebelum dan sesudah pelatihan. Misalnya, jika program pelatihan dimaksudkan untuk
meningkatkan produktivitas, ukuran produktivitas dapat diambil selama 6 bulan sebelum dan 6 bulan
setelah pelatihan. Beberapa pelatihan mungkin tidak menunjukkan efek pada pekerjaan untuk jangka waktu
yang lama. Evaluasi menyeluruh tidak akan mungkin dilakukan segera setelah pelatihan.
Desain pretest-posttest populer karena merupakan desain praktis untuk digunakan
dalam organisasi. Biasanya mudah untuk membangun penilaian di awal dan akhir
program pelatihan. Penilaian juga dapat digunakan sebagai sarana untuk memberikan
umpan balik. Kelemahan utama dari desain ini adalah sulit untuk menghubungkan
perubahan pada pelatihan itu sendiri daripada peristiwa lain dalam organisasi. Hal ini
terutama berlaku untuk kriteria kinerja. Jika program pelatihan dirancang untuk
meningkatkan kinerja pekerjaan, peningkatan kinerja dari sebelum hingga setelah
pelatihan mungkin terjadi karena berbagai alasan. Membuat supervisor sadar bahwa
kinerja adalah masalah dapat memotivasi mereka untuk memberi tekanan pada
bawahan untuk bekerja. Peningkatan perhatian terhadap kinerja ini akan bertepatan
dengan pelatihan dan mungkin menjadi penyebab peningkatan kinerja.

Grup Kontrol
Desain grup kontrol membandingkan karyawan yang telah menerima pelatihan dengan
karyawan setara yang belum dilatih. Gambar 7.7 mengilustrasikan struktur desain ini. Untuk
melakukan studi kelompok kontrol, sekelompok karyawan dipilih untuk penelitian. Setengah
ditugaskan secara acak ke kelompok terlatih, dan setengah lainnya adalah kontrol yang tidak
menerima pelatihan. Di akhir program pelatihan, semua karyawan dalam studi ini dinilai
berdasarkan ukuran minat. Perbandingan antara dua subkelompok karyawan menunjukkan
efek dari pelatihan.
Desain ini lebih sulit digunakan dalam sebuah organisasi karena tidak selalu mungkin untuk
menugaskan karyawan secara acak ke dalam dua kelompok. Selain itu, dapat terjadi kontaminasi saat
karyawan terlatih memberi tahu karyawan kelompok kontrol yang tidak terlatih tentang apa yang
telah mereka pelajari. Namun, desain ini merupakan peningkatan dari pretest-posttest ketika Anda
ingin menentukan efek pelatihan. Ini membantu mengendalikan kemungkinan bahwa itu adalah
sesuatu selain pelatihan yang menyebabkan perubahan yang Anda amati pada karyawan.

Mengantarkan Menilai
pelatihan untuk kelompok terlatih
kelompok terlatih pada kriteria

Acak
penugasan dari
orang ke kelompok

tidak memberikan Menilai

pelatihan untuk kelompok kontrol
kelompok kontrol pada kriteria

Gambar 7.7 Struktur desain evaluasi pelatihan kelompok kontrol.

 Evaluasi Program Pelatihan 187

Pilih Ukuran Kriteria

Setelah kriteria dipilih, ukuran aktual dari kriteria tersebut perlu dipilih. Kriteria kepentingan sangat
menentukan jenis tindakan apa yang dapat digunakan untuk menilainya. Kriteria reaksi memerlukan
penggunaan kuesioner yang dapat diisi oleh peserta pelatihan untuk memberikan reaksi mereka.
Desain spesifik kuesioner harus diputuskan. Ada banyak cara untuk menanyakan reaksi orang
terhadap pelatihan. Misalnya, pertanyaan dapat menanyakan seberapa banyak yang dipelajari
peserta pelatihan atau apakah pelatihan itu menyenangkan.
Kriteria pembelajaran biasanya melibatkan semacam tes yang diberikan pada akhir pelatihan.
Pelatihan yang dimaksudkan untuk meningkatkan pengetahuan tentang suatu topik dapat dievaluasi
dengan tes pengetahuan, seperti ujian yang diberikan di sekolah. Pelatihan untuk meningkatkan jenis
keterampilan lain memerlukan pendekatan yang berbeda, seperti permainan peran atau tes simulasi.
Penilaian kriteria kinerja membutuhkan pengukuran perilaku atau hasil peserta pelatihan dalam pengaturan
pekerjaan daripada dalam pelatihan.

Mengumpulkan data

Meskipun logika yang mendasari suatu studi evaluasi sederhana dan lugas, melaksanakan
studi dapat menjadi usaha yang sulit karena pengumpulan data menimbulkan banyak masalah
praktis. Orang tidak selalu kooperatif, dan banyak hal bisa dan memang salah. Sulit untuk
melakukan penugasan acak murni dalam suatu organisasi, sehingga kompromi harus dibuat.
Seringkali ini berarti bahwa kelompok terlatih berasal dari satu departemen dan kelompok
kontrol dari departemen lain. Perbedaan antara karyawan terlatih dan tidak terlatih mungkin
kemudian disebabkan oleh perbedaan departemen pada kriteria yang diminati.

Desain terbaik harus selalu direncanakan. Setiap peneliti tahu bahwa rencana tersebut
tidak mungkin dilaksanakan tanpa masalah. Ini berarti bahwa modifikasi mungkin harus
dilakukan selama penelitian. Seorang peneliti yang baik mampu menangani secara efektif
masalah yang terjadi selama langkah pengumpulan data penelitian. Jika langkah ini dilakukan
dengan benar, maka akan mungkin untuk menarik kesimpulan tentang efektivitas program
pelatihan.

Analisis dan Interpretasikan Data

Data dari studi evaluasi dianalisis dengan statistik inferensial. Dengan desain pretest-posttest,
statistik menunjukkan seberapa banyak peserta pelatihan berubah dari pretest ke posttest.
Dengan studi kelompok kontrol, statistik menunjukkan berapa banyak perbedaan, jika ada,
antara karyawan terlatih dan tidak terlatih. Dalam kedua kasus, statistik yang digunakan bisa
sesederhanaT -tes.
Jika keempat langkah evaluasi pelatihan sebelumnya telah dilakukan dengan baik, maka akan
mungkin untuk mencapai kesimpulan yang meyakinkan tentang efektivitas program pelatihan. Itu
selalu merupakan ide yang baik untuk mengevaluasi pelatihan, dan itu harus dievaluasi pada kinerja
dan tingkat pelatihan. Pelatihan seringkali efektif hanya pada salah satu dari dua tingkat, sehingga
penilaian keduanya akan memberikan informasi yang berguna tentang efek pelatihan yang mungkin
terjadi.
Jika pelatihan berhasil pada kedua tingkat, itu dapat dianggap efektif dan harus dilanjutkan.
Pelatihan yang tidak berhasil pada kedua tingkat harus dianggap tidak efektif dan dihilangkan
188 Bab 7. Pelatihan

atau dimodifikasi. Pelatihan yang efektif pada tingkat pelatihan tetapi tidak pada tingkat kinerja mungkin
merupakan pendekatan yang salah atau solusi yang tidak lengkap untuk masalah tersebut. Masalah
produktivitas mungkin disebabkan oleh pengetahuan atau keterampilan yang tidak memadai, tetapi dapat
juga disebabkan oleh faktor lain. Di pabrik manufaktur, produktivitas yang buruk dapat disebabkan oleh
pemeliharaan peralatan yang buruk atau pengawasan yang buruk. Pelatihan operator peralatan tidak
mungkin mempengaruhi produktivitas mereka jika dikurangi oleh salah satu dari dua faktor ini. Evaluasi
pelatihan kemungkinan akan menunjukkan bahwa operator belajar tetapi produktivitas tetap sama.

Pengembangan program pelatihan baru harus selalu menyertakan komponen evaluasi.

Pelatihan yang ditemukan tidak efektif tidak boleh dilanjutkan tetapi harus dimodifikasi jika itu
akan meningkatkan efektivitasnya. Strategi yang baik untuk mengembangkan pelatihan adalah
dengan melakukan uji coba sebelum implementasi. Sekelompok kecil karyawan dapat
dimasukkan melalui pelatihan, dan kemudian pelatihan akan dievaluasi di beberapa tingkatan.
Itu tidak akan diterapkan di seluruh organisasi sampai terbukti efektif selama pengujian
percontohan. Pendekatan ini juga memungkinkan modifikasi pelatihan sehingga dapat
ditingkatkan sebelum implementasi penuh di seluruh organisasi. Strategi untuk
mengembangkan program pelatihan ini harus menghasilkan penggunaan sumber daya
pelatihan secara maksimal.

RINGKASAN BAB
Pelatihan merupakan salah satu kegiatan terpenting dalam organisasi. Desain program pelatihan
yang efektif adalah proses lima langkah:

Tentukan kebutuhan pelatihan melalui penilaian

kebutuhan Tetapkan tujuan pelatihan
Pelatihan desain
Memberikan pelatihan

Evaluasi pelatihan

Langkah pertama dari program pelatihan adalah menentukan kebutuhan akan pelatihan.
Ini mencakup tidak hanya apa yang harus dilatih tetapi juga siapa yang harus dilatih.
Setelah kebutuhan pelatihan ditetapkan melalui penilaian kebutuhan, tujuan pelatihan
harus diputuskan. Dari tujuan, serangkaian kriteria pelatihan harus dikembangkan untuk
menilai efektivitas pelatihan.
Desain pelatihan yang efektif harus mempertimbangkan karakteristik peserta pelatihan. Individu yang
berbeda mungkin memiliki kebutuhan pelatihan yang berbeda. Ini juga harus memasukkan prinsip-prinsip
pelatihan yang baik dan metode yang akan digunakan. Banyak prinsip yang menentukan apakah program
pelatihan tertentu akan efektif atau tidak:

Masukan Belajar berlebihan

Prinsip-prinsip umum Urutan sesi pelatihan

Elemen identik

Banyak metode pelatihan yang dapat digunakan. Masing-masing memiliki kekuatan dan keterbatasan, dan
tidak ada satu metode yang lebih baik dari yang lain. Pilihan metode tergantung pada apa dan
 Ringkasan Bab 189

yang terlatih. E-learning, penggunaan teknologi untuk menyampaikan pelatihan, telah menjadi hal yang
biasa dalam organisasi. Pelatihan berbasis web bisa efektif dan efisien jika digunakan dengan benar.
Mentoring adalah hubungan khusus antara karyawan yang berpengalaman dan tidak berpengalaman di
mana mantan membantu yang terakhir mengembangkan keterampilan pekerjaannya.
Evaluasi pelatihan dilakukan dengan melakukan studi penelitian untuk mengetahui apakah
pelatihan tersebut efektif. Proses evaluasi mencakup lima langkah:

Pilih kriteria
Pilih desain penelitian
Pilih ukuran
Mengumpulkan data

Menganalisis data dan menafsirkan hasil

Sebuah studi evaluasi yang dilakukan dengan baik dapat memberikan informasi yang berharga tentang apakah
program pelatihan memiliki efek yang diinginkan pada individu dan organisasi atau tidak. Suatu program pelatihan
yang tidak efektif harus dihilangkan atau dimodifikasi agar efektif. Dalam jangka panjang, kebijakan evaluasi
pelatihan akan mengarah pada penggunaan sumber daya pelatihan yang lebih baik
dan tenaga kerja yang lebih efektif.

I/O PSI CE

Seringkali orang yang dipromosikan ke tingkat tinggi dalam

Kasus ini menyangkut
organisasi menemukan bahwa keberhasilan dalam pekerjaan
pembinaan eksekutif—
membutuhkan pendekatan baru untuk berurusan dengan orang
pengembangan manajemen
daripada pendekatan yang telah mereka gunakan secara efektif di
keterampilan eksekutif
tingkat yang lebih rendah. Masalah umum adalah bahwa eksekutif
perusahaan tingkat tinggi—yang
terlalu otokratis dan fokus pada hasil. Meskipun bawahan di tingkat
adalah salah satu tanggung
yang lebih rendah mungkin merespons perintah langsung secara
jawab utama dari
konstruktif, manajer tingkat menengah dan atas tidak. Sebaliknya,
Dr. Charles Evans, seorang
psikolog I/O yang bekerja untuk
eksekutif perlu menggunakan keterampilan dalam komunikasi dan

RHR International, sebuah

persuasi. Seseorang harus mendapatkan dukungan untuk
mengambil tindakan yang membutuhkan kerjasama dari banyak
(Courtesy Charles Evans) perusahaan konsultan
internasional di Toronto, Kanada. orang untuk sukses. Individu yang tidak memiliki keterampilan ini

Dr Evans menerima gelar Ph.D. dalam psikologi I/O dari harus mengembangkannya, atau mereka akan tetap tidak efektif.

University of Guelph di Kanada pada tahun 1994. Tanggung
jawab RHR-nya adalah mengerjakan proyek untuk
organisasi klien, yang merupakan beberapa perusahaan
terbesar di dunia. Sebagian besar pekerjaannya adalah di
bidang penilaian karyawan dan penilaian kinerja, serta
pembinaan eksekutif.
Sebagai pelatih eksekutif, fungsi utama Dr. Evans adalah
memberikan bantuan dan umpan balik kepada para eksekutif
yang perlu meningkatkan keterampilan manajerial mereka.
Dr Evans mengatasi ini dan masalah lainnya dengan
mengumpulkan informasi tentang individu dan kemudian
memberikan umpan balik berdasarkan informasi itu. Dia
melakukan wawancara terstruktur untuk menilai latar
belakang individu dan keterampilan interpersonal. Umpan
balik 360 derajat (lihat Bab 4) dilakukan, dan hasilnya
didiskusikan dengan orang tersebut untuk memberi tahu
dia bagaimana dia bertemu dengan rekan kerja, bawahan,
dan penyelia. Dr Evans membantu orang tersebut
190 Bab 7. Pelatihan
dalam membuat rencana pengembangan untuk mengatasi kekurangan dan
meningkatkan keterampilan manajemen. Dia berperan sebagai pelatih bagi orang
tersebut dalam membantu menemukan cara untuk melakukan pekerjaan yang
lebih baik.
Dr. Evans melakukan pekerjaan ini terutama di Amerika Utara,
tetapi perusahaannya bekerja dengan para eksekutif di seluruh
dunia. Perusahaan membayar para eksekutif dengan gaji yang
sangat tinggi, dan mereka bersedia menghabiskan banyak uang
untuk pengembangan mereka, termasuk menyewa pelatih pribadi
untuk membantu meningkatkan keterampilan manajemen mereka.
Upaya tersebut dapat membantu organisasi berfungsi lebih baik
karena eksekutif mereka lebih efektif dalam berurusan dengan orang.
BELAJAR DENGAN MELAKUKAN
Penilaian Kebutuhan Pelatihan
Salah satu metode utama penilaian kebutuhan adalah dengan
mensurvei karyawan tentang kebutuhan pelatihan mereka. Pilih
orang yang Anda kenal (kenalan, anggota keluarga, atau teman)
yang saat ini bekerja di pekerjaan yang belum pernah Anda
tangani sendiri. Wawancarai dia tentang kebutuhan pelatihan
untuk pekerjaan itu. Tanyakan tentang tiga atau empat bidang
terpenting yang membutuhkan pelatihan. Anda harus bertanya
tentang hal-hal berikut:
1. Judul pekerjaan
2. Area di mana pelatihan dibutuhkan
3. KSAO yang akan ditingkatkan dengan pelatihan
4. Tugas yang akan difasilitasi oleh pelatihan
Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa seorang eksekutif tingkat tinggi ingin meningkatkan
keterampilan manajemen?
2. Bagaimana Anda memberi tahu seseorang yang telah naik ke
puncak organisasi bahwa dia perlu menangani orang dengan
lebih efektif?
3. Manakah dari metode pelatihan yang paling efektif di
sini?
4. Bagaimana Anda mengevaluasi apa yang dilakukan Dr.
Evans?
Tulis laporan singkat yang memberikan gambaran umum tentang apa
yang Anda pelajari tentang pekerjaan itu.
E-Learning di Universitas Anda
Temukan kursus di universitas Anda yang menggunakan
beberapa bentuk E-learning. Tinjau materi apa pun yang dapat
Anda temukan tentang kursus (misalnya, deskripsi katalog atau
silabus). Jelaskan metode E-learning khusus yang digunakan
dalam kursus dan apakah pembelajaran campuran digunakan
atau tidak. Diskusikan bagaimana topik tertentu dari kursus
cocok atau tidak sesuai dengan metode E-learning yang
digunakan.
BAGIAN IV
INDIVIDU DAN
ORGANISASI

(Pasar Saham Corbis)