Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 12
Kelompok Kerja dan
Tim Kerja
BAB 12 GARIS

KELOMPOK KERJA VS TIM KERJA

Tim Virtual
KONSEP PENTING KELOMPOK DAN TIM
Peran
Norma
Kekompakan Kelompok
Konflik Tim
Kerugian Proses

Komitmen Tim
Model Mental Tim
KINERJA GRUP DAN TIM
Performa di hadapan Orang Lain
Kinerja Kelompok Versus Individu pada Tugas Aditif
Brainstorming
Pemecahan Masalah Kelompok

Pengambilan Keputusan Kelompok

Inovasi Tim
Tim KSAO
KEANEKARAGAMAN KELOMPOK

INTERVENSI DENGAN KELOMPOK KERJA DALAM ORGANISASI

Tim Kerja Otonom
Lingkaran kualitas

Membangun Tim

RINGKASAN BAB
PSIKOLOGI I/O DALAM PRAKTEK
LEARNING BY DOING

301
302 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

Pada 3 Juli 1988, kapal penjelajah peluru kendali Angkatan Laut AS Vincennes menembak jatuh sebuah
pesawat Iran, menewaskan 290 orang di dalamnya. Tanggung jawab untuk menembakkan rudal yang
mematikan itu dibagi oleh beberapa anggota Tim Anti-Air Warfare. Tim ini diharapkan mampu
mengidentifikasi pesawat musuh dengan benar dan menembak hanya saat terancam. Jelas ada yang tidak
beres, dan sebagian besar kesalahan dapat ditempatkan pada kerja tim yang buruk. Seseorang secara keliru
mengidentifikasi pesawat itu sebagai pesawat yang bermusuhan, dan selama beberapa menit yang
menegangkan berikutnya tidak ada yang memperbaiki kesalahan itu. Angkatan Laut menghabiskan banyak
waktu dan usaha sejak tragedi mencoba untuk menentukan cara terbaik untuk mencegah kesalahan serupa
di masa depan, dan dalam lebih dari 2 dekade sejakVincennes kejadian, kesalahan tidak terulang. Psikolog I/
O sangat terlibat dalam upaya ini untuk meningkatkan kerja tim melalui penelitian (lihat Psikologi I/O dalam
Praktek bab ini).
Angkatan Laut AS bukan satu-satunya organisasi di mana orang bekerja dalam tim. Tim dapat
ditemukan di pabrik, rumah sakit, sekolah, dan toko. Setiap pekerjaan yang memerlukan tindakan
terkoordinasi lebih dari satu orang dapat melibatkan tim. Namun, tidak semua kelompok orang dalam
organisasi bekerja dalam tim. Di banyak lingkungan kerja, kita menemukan sekelompok orang yang bekerja
relatif mandiri tetapi masih berhubungan satu sama lain. Profesor perguruan tinggi, pramuniaga, penjaga
keamanan, dan guru sering melakukan sebagian besar pekerjaan mereka tanpa bantuan rekan kerja,
meskipun mereka berhubungan dengan banyak orang lain di organisasi mereka yang melakukan pekerjaan
serupa. Bahkan karyawan yang paling independen pun terpengaruh oleh perilaku orang lain yang
berinteraksi dengan mereka di tempat kerja.
Dalam bab ini, kita mengalihkan perhatian kita dari karyawan individu ke kelompok
karyawan. Kita akan melihat bagaimana perilaku individu sangat dipengaruhi oleh perilaku
orang lain di lingkungan kerja. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami perilaku
individu tanpa mempertimbangkan pengaruh orang lain karena orang jarang bekerja
sepenuhnya sendirian dan tidak terpengaruh oleh orang lain.
Kami memulai diskusi ini dengan membedakan kelompok kerja dari tim kerja. Empat
kelompok penting dan dua konsep tim penting akan dibahas:
Peran
Norma
Kekompakan kelompok

Kehilangan proses

Komitmen tim
Model mental tim

Selanjutnya, bab ini mencakup efek kelompok pada kinerja pekerjaan. Teknik untuk
meningkatkan kinerja kelompok dan tim disertakan.

Tujuan: Siswa yang mempelajari bab ini harus dapat:

Tentukan kelompok kerja dan tim kerja dan perhatikan perbedaan di antara mereka.
Jelaskan empat kelompok penting dan dua konsep tim yang penting. Ringkaslah temuan
pada kinerja kelompok.
Bicara tentang keuntungan dan kerugian dari keragaman kelompok.
Diskusikan prosedur yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja kelompok dan tim kerja.
 Kelompok Kerja Versus Tim Kerja 303

KELOMPOK KERJA VS TIM KERJA

A kelompok kerja adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang berinteraksi satu sama lain dan
berbagi beberapa tujuan tugas yang saling terkait. Kedua karakteristik ini—interaksi dan keterkaitan
—membedakan suatu kelompok dari sekadar kumpulan orang. Sebuah fakultas departemen
universitas adalah kelompok kerja. Anggota fakultas berinteraksi satu sama lain dari waktu ke waktu,
dan mereka memiliki tujuan yang saling terkait yang melibatkan pendidikan siswa. Setiap anggota
fakultas mengajar mata kuliah yang, diambil bersama-sama, merupakan persyaratan untuk program
studi utama. Di sisi lain, semua mahasiswa universitas bukanlah kelompok karena mereka tidak
semua berinteraksi satu sama lain, meskipun sebagian dari mereka melakukannya, dan mereka tidak
semua memiliki tujuan yang saling terkait. Sebaliknya, setiap siswa memiliki tujuan individu yang
tidak terkait dengan tujuan siswa lainnya.
A tim kerja adalah jenis kelompok kerja, tetapi tim memiliki tiga sifat khusus (MA
West, Borrill, & Unsworth, 1998):

1. Tindakan individu harus saling bergantung dan terkoordinasi. Setiap

2. anggota harus memiliki peran tertentu.
3. Harus ada tujuan dan sasaran tugas bersama.

Misalnya, setiap orang dalam tim bedah memiliki peran khusus. Seorang ahli bedah melakukan
pemotongan dan menjahit, perawat bedah membantu dan menyerahkan instrumen kepada ahli
bedah, dan ahli anestesi membuat pasien tidak sadar dan memantau tanda-tanda vital. Tindakan
orang-orang ini dikoordinasikan. Pemotongan tidak dapat dimulai sampai pasien tertidur. Ahli bedah
tidak bisa menjahit kecuali perawat menyerahkan alat kepadanya. Ada tujuan umum untuk berhasil
menyelesaikan operasi tanpa kehilangan pasien.
Perbedaan antara kelompok dan tim adalah hal yang penting. Semua tim adalah grup, tetapi
tidak semua grup adalah tim. Sebuah kelompok terdiri dari orang-orang yang bekerja sama tetapi
dapat melakukan pekerjaan mereka tanpa satu sama lain. Sebuah tim adalah sekelompok orang
yang tidak dapat melakukan pekerjaan mereka, setidaknya tidak secara efektif, tanpa anggota lain
dari tim mereka. Untuk sisa bab ini, semua prinsip grup akan berlaku untuk tim, tetapi konsep tim
tidak selalu berlaku untuk grup.

Tim Virtual
Seperti yang telah kita bahas di Bab 10, teknologi (kerja kooperatif yang didukung komputer) telah
memungkinkan orang untuk bekerja dalam tim tanpa kontak tatap muka. Initim virtual
berkomunikasi melalui email, pesan instan, telepon, kamera web, dan teknologi lainnya. Virtualitas,
bagaimanapun, bukanlah fenomena semua-atau-tidak sama sekali. Tim bervariasi dalam
penggunaan alat virtual seperti email dan telepon (Kirkman & Mathieu, 2005), dengan beberapa tim
memiliki anggota yang terpisah secara geografis, sehingga menghalangi interaksi tatap muka,
sedangkan yang lain berada di tempat yang sama. tetapi memilih untuk berkomunikasi secara virtual
setidaknya untuk beberapa waktu.
Perbandingan tatap muka dengan kelompok virtual menunjukkan bahwa yang pertama sering berfungsi lebih
efektif. Sebuah meta-analisis dari 52 studi yang membandingkan tatap muka dengan kelompok virtual menunjukkan
bahwa kelompok virtual memiliki kinerja tugas yang lebih buruk, membutuhkan lebih banyak waktu untuk
menyelesaikan tugas, dan memiliki kepuasan anggota kelompok yang lebih rendah (Baltes, Dickson, Sherman,
Bauer, & LaGanke, 2002). Beberapa temuan ini mungkin disebabkan oleh penggunaan
304 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

terutama alat virtual berbasis teks dalam studi ini. Penggunaan media yang lebih kaya—misalnya,
menggunakan video plus suara—menghasilkan kinerja yang lebih baik daripada hanya teks saja
(Martins, Gilson, & Maynard, 2004). Selain itu, jenis tugas kelompok juga dapat mempengaruhi
kinerja. Seperti yang akan kita lihat nanti di bab ini, brainstorming virtual bisa lebih unggul daripada
versi tatap muka.

KONSEP PENTING KELOMPOK DAN TIM

Ada empat kelompok penting dan dua konsep tim penting yang mendasari banyak perilaku kelompok dan
tim. Tiga yang pertama (peran, norma, dan kekompakan kelompok) menggambarkan aspek penting dari
kelompok dan tim yang membantu kita memahami bagaimana mereka beroperasi. Yang keempat (kerugian
proses) berkaitan dengan hal-hal macam apa yang terjadi dalam kelompok kerja dan tim yang menghalangi
orang untuk mengerahkan semua upaya mereka ke dalam kinerja pekerjaan. Komitmen tim dan model
mental tim adalah karakteristik yang penting bagi tim tetapi bukan kelompok.

Peran

Konsep dari peran menyiratkan bahwa tidak semua orang dalam kelompok atau tim memiliki fungsi atau tujuan
yang sama. Sebaliknya, individu yang berbeda memiliki pekerjaan dan tanggung jawab yang berbeda dalam
kelompok atau tim. Dalam tim bedah, satu orang berperan sebagai ahli bedah, satu lagi sebagai perawat, dan satu
lagi sebagai ahli anestesi. Dalam tim kerja yang berjalan dengan baik, setiap peran didefinisikan dengan jelas, dan
semua anggota tim tahu persis apa peran mereka.
Peran formal ditentukan oleh organisasi dan merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan
formal. Dalam tim bedah, jabatan setiap orang—ahli bedah, perawat, atau ahli anestesi—
mendefinisikan peran secara formal. Mungkin ada dokumen organisasi, seperti deskripsi
pekerjaan tertulis dan analisis pekerjaan, yang mendefinisikan peran.Peran informal muncul
dari interaksi kelompok daripada dari aturan formal dan spesifikasi organisasi. Kelompok
dapat menciptakan peran yang tidak ada secara formal, atau peran informal kelompok dapat
menggantikan peran formal.
Contoh peran informal dalam kelompok kerja adalah sebagai pengirim kartu ucapan. Merupakan hal
yang biasa dalam sebuah kelompok kerja bagi karyawan untuk saling mengirim kartu selama acara-acara
khusus, seperti ulang tahun atau pernikahan. Seorang anggota kelompok mungkin mengambil peran
membeli dan mengirim kartu pada waktu yang tepat. Contoh informal menggantikan formal terjadi ketika
satu orang memiliki gelar formal supervisor, tetapi orang lain adalah pemimpin yang sebenarnya dan
informal. Hal ini dapat terjadi dalam tim tempur ketika anggota melihat sersan berpengalaman dengan
pangkat lebih rendah daripada pangkat yang lebih tinggi tetapi letnan yang tidak berpengalaman sebagai
pemimpin.
Kelompok sangat bervariasi dalam sejauh mana peran khusus di antara anggota. Dalam tim bedah,
misalnya, pelatihan dan kredensial sedemikian rupa sehingga sedikit tumpang tindih peran dapat terjadi di
antara ahli bedah, perawat, dan ahli anestesi. Dengan kelompok atau tim lain, anggota dapat mengubah
peran atau merotasi tanggung jawab dari waktu ke waktu. Dalam sebuah departemen akademik sebuah
universitas, adalah hal biasa bagi fakultas untuk bergiliran menjadi ketua.

Norma

Norma adalah aturan perilaku tidak tertulis yang diterima oleh anggota kelompok kerja. Aturan-aturan ini dapat
mencakup semuanya, mulai dari gaya berpakaian dan cara berbicara hingga seberapa keras setiap orang
 Konsep Penting Grup dan Tim 305

Memberitahukan Memarahi Menghukum Memboikot dr masyarakat

Gambar 12.1 Pelanggar norma diberi tahu, dimarahi, dihukum, lalu dikucilkan dari kelompoknya.

bekerja. Norma dapat memberikan pengaruh yang kuat pada perilaku individu karena banyak kelompok
akan dengan keras menegakkannya. Seperti diilustrasikan pada Gambar 12.1, pelanggaran norma akan
membawa tekanan yang semakin kuat untuk ditanggung oleh pelanggar, dimulai dengan memberi tahu
anggota tentang norma, kemudian memarahi anggota yang melanggar, dan kemudian menghukum
anggota baik secara lisan maupun fisik (kekerasan); ketika langkah-langkah ini tidak efektif, anggota akan
dikucilkan (CL Jackson & LePine, 2003). Ilustrasi norma yang baik dapat ditemukan dalam studi klasik Coch
dan French (1948) tentang pabrik piyama dengan sistem upah borongan. Di pabrik ini, karyawan merakit
piyama dan bisa bekerja dengan kecepatan mereka sendiri. Kelompok, bagaimanapun, akan mengadopsi
norma-norma produksi yang menentukan berapa banyak anggota harus menghasilkan. Coch dan French
mendokumentasikan output seorang pekerja yang mulai melebihi norma produksi 50 unit per jam dari
kelompok kerjanya. Ketika anggota kelompok menekannya, dia membatasi produksinya menjadi sekitar 45
unit per jam. Tidak lama kemudian kelompok itu dibubarkan, dan dalam hitungan hari hasil kerja pekerja
meningkat lebih dari dua kali lipat.
Norma kelompok kerja dapat memiliki dampak yang lebih besar pada perilaku anggota
daripada penyelia atau praktik organisasi. Dalam studi Coch dan French (1948), produksi dibatasi,
meskipun ada sistem upah per satuan. Karyawan akan mengorbankan kesempatan untuk
menghasilkan uang ekstra agar tidak melanggar norma kelompok. Jelaslah bahwa norma dapat
terbukti sangat berguna sebagai sarana untuk meningkatkan produktivitas jika dapat diarahkan
dengan tepat. Perubahan norma kelompok bisa jadi sulit bagi manajemen organisasi, yang harus
menyusun perubahan tersebut sehingga merupakan kepentingan terbaik kelompok untuk
mengadopsinya. Misalnya, sistem insentif kelompok dapat menjadi cara yang efektif untuk membuat
kelompok mengadopsi norma produksi yang tinggi. Dengan sistem seperti itu, semua anggota
kelompok diberikan imbalan, seperti bonus uang, jika kelompok mencapai beberapa tingkat kinerja
tertentu. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Coch dan French, sistem insentif tidak akan selalu
memotivasi kelompok untuk berkinerja baik.

Kekompakan Kelompok

Kekompakan kelompok adalah jumlah kekuatan yang menarik anggota kelompok dan menjaga kelompok
tetap bersama. Agar kelompok menjadi sangat kohesif, sebagian besar, jika tidak semua, anggota harus
memiliki motif yang kuat untuk tetap berada dalam kelompok. Tingkat kekompakan kelompok yang tinggi
memiliki implikasi penting bagi perilaku kelompok. Norma cenderung sangat ditegakkan dalam kelompok
yang sangat kohesif. Pelanggaran terhadap suatu norma, terutama yang penting, dapat mengancam
eksistensi suatu kelompok. Jika kelanjutan kelompok sangat penting bagi anggota kelompok, kesesuaian
dengan norma akan menjadi masalah kritis. Di tempat kerja, orang sering bergantung pada pekerjaan
mereka untuk kelangsungan hidup ekonomi, dan kelompok kerja bisa sama pentingnya dengan keluarga.
Ancaman terhadap kesejahteraan kelompok ditanggapi dengan serius.
Kelompok kohesif sangat menegakkan norma mereka, dan kelompok kerja mungkin
mengadopsi norma untuk produktivitas tinggi atau rendah. Untuk alasan ini, korelasi antara
keterpaduan dan prestasi kerja agak tidak konsisten di seluruh studi. Namun, meta-analisis (Beal,
Cohen, Burke, & McLendon, 2003) menunjukkan bahwa kekompakan lebih mungkin untuk
306 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

menghasilkan kinerja tinggi daripada kinerja rendah. Misalnya, Man dan Lam (2003)
mempelajari tim kerja di bank internasional yang berkantor di Hong Kong dan Amerika Serikat.
Anggota tim menyelesaikan kuesioner yang menanyakan tentang kekompakan, dan supervisor
memberikan peringkat kinerja tim. Hasil menunjukkan bahwa tim yang kohesif dinilai lebih
tinggi dalam kinerja tim.

Konflik Tim
Ketika orang bekerja dalam tim, mereka harus mengoordinasikan tindakan mereka untuk mencapai
tujuan tugas. Ada keputusan yang harus dibuat tentang prosedur apa yang harus diikuti, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, dan bagaimana mendistribusikan tugas kepada anggota tim. Tidak
mungkin semua orang akan selalu setuju, yang dapat menyebabkan konflik tentang isu-isu yang
penting bagi anggota tim. Bagaimana tim menangani konflik semacam itu dapat menentukan
seberapa efektif mereka. Konflik dapat dibedakan sebagai kooperatif versus kompetitif (Hempel,
Zhang, & Tjosvold, 2009). Akonflik kooperatif adalah satu di mana individu secara terbuka berbagi
pandangan yang berbeda, menghormati pendapat satu sama lain, dan fokus untuk menemukan
solusi yang dapat diterima oleh anggota tim. Akonflik persaingan, di sisi lain, adalah satu di mana
anggota tim mempromosikan sudut pandang mereka sendiri, kurang menghargai pendapat orang
lain, dan mencoba untuk mengadopsi posisi mereka sendiri. Konflik kooperatif dalam tim telah
terbukti berhubungan positif dengan kinerja tim dan konflik kompetitif telah terbukti berhubungan
negatif (Hempel et al., 2009; Somech, Desivilya, & Lidogoster, 2009). Oleh karena itu, penting bagi
anggota tim untuk mengadopsi gaya kooperatif agar tim dapat berfungsi dengan baik.

Kerugian Proses

Sebagian besar waktu dan usaha anggota kelompok kerja dicurahkan untuk mencapai tujuan organisasi
melalui kinerja individu. Banyak usaha, bagaimanapun, masuk ke fungsi kelompok lain yang tidak ada
hubungannya secara langsung dengan kinerja pekerjaan, termasuk waktu yang dihabiskan dalam fungsi
pemeliharaan kelompok seperti penegakan norma dan resolusi konflik di antara anggota. Ini juga dapat
melibatkan kegiatan sosial, seperti makan atau percakapan, yang meningkatkan kekompakan kelompok,
yang dapat menjadi penting untuk fungsi kelompok yang efisien. Semua waktu dan usaha yang dikeluarkan
untuk kegiatan yang tidak secara langsung berhubungan dengan produksi atau penyelesaian tugas disebut
sebagai:kerugian proses.
Kelompok sangat bervariasi dalam jumlah waktu yang mereka curahkan untuk kegiatan
pemeliharaan. Beberapa kelompok memiliki masalah dengan pelanggar norma dan konflik
interpersonal yang dapat menghabiskan banyak waktu dan energi. Kelompok lain berjalan lancar
dengan sedikit gesekan dan sedikit gangguan internal. Pada bagian berikut tentang kinerja
kelompok, kita akan melihat bahwa kelompok tidak selalu berkinerja sebaik yang kita harapkan.
Kehilangan proses bisa sangat berkaitan dengan inefisiensi yang kadang-kadang terjadi dalam
kelompok. Namun demikian, sejumlah kerugian proses diperlukan dan dapat mengarah pada kinerja
masa depan yang lebih baik oleh grup.

Komitmen Tim
Konsep komitmen organisasi telah diperluas ke sejumlah entitas yang berbeda, termasuk
tim. Komitmen tim adalah kekuatan keterlibatan individu
 Konsep Penting Grup dan Tim 307

dalam tim dan terdiri dari penerimaan tujuan tim, kemauan untuk bekerja keras untuk
tim, dan keinginan untuk tetap berada dalam tim (JW Bishop & Scott, 2000). Oleh karena
itu, kita mungkin berharap bahwa komitmen tim yang tinggi akan dikaitkan dengan
kinerja tim yang tinggi, pergantian yang rendah, dan kepuasan tim. Penelitian telah
menemukan dukungan untuk setidaknya dua dari harapan ini. JW Bishop, Scott, dan
Burroughs (2000) menemukan di sebuah perusahaan manufaktur suku cadang mobil
bahwa kinerja tim kerja berhubungan positif dengan komitmen tim. JW Bishop dan Scott
(2000) mempelajari operator mesin jahit dan menemukan bahwa komitmen tim mereka
terkait dengan kepuasan rekan kerja dan supervisor, serta komitmen organisasi. Van Der
Vegt, Emans, dan Van De Vliert (2000), dalam sebuah penelitian yang dilakukan di
Belanda,
kotak penelitian).

PENELITIAN INTERNASIONAL

Saling ketergantungan tugas, sejauh mana tugas orang ditugaskan, dengan beberapa membutuhkan saling ketergantungan lebih

mengharuskan mereka untuk berbagi sumber daya atau dari yang lain.

bekerja sama, merupakan elemen penting dalam membedakan
kelompok dari tim. Kelompok terdiri dari orang-orang yang
mungkin atau mungkin tidak sangat saling bergantung tetapi
hanya bekerja berdekatan satu sama lain, sedangkan tim saling
bergantung. Dalam studi yang dilakukan di Belanda ini, Van Der
Vegt, Emans, dan Van De Vliert (2000) menyelidiki sejauh mana
saling ketergantungan berhubungan dengan komitmen tim dan
kepuasan kerja anggota tim. Mereka berpendapat bahwa saling
ketergantungan tugas dapat meningkatkan kepuasan kerja,
kepuasan tim, dan komitmen tim. Ini karena tuntutan untuk
bekerja sama secara erat menghasilkan persahabatan dan
hubungan interpersonal yang baik yang menurut kebanyakan
orang menyenangkan.
Hasil menunjukkan bahwa saling ketergantungan
tugas secara signifikan dan berkorelasi positif dengan
kepuasan kerja (0,18), kepuasan tim (0,29), dan
komitmen tim (0,45). Jadi, semakin besar saling
ketergantungan, semakin puas dan berkomitmen
anggota tim. Selanjutnya, komitmen tim berkorelasi
kuat dengan kepuasan kerja (0,59) dan kepuasan tim
(0,69).
Hasil ini mendukung argumen Van Der Vegt dkk bahwa
saling ketergantungan mengarah pada kepuasan kerja,
kepuasan tugas, dan komitmen tim. Tentu saja, karena ini
adalah studi kuesioner cross-sectional, kami tidak dapat
memastikan bahwa saling ketergantungan adalah

Pesertanya adalah 148 karyawan sebuah perusahaan penyebabnya, tetapi kami dapat mengatakan bahwa saling

konsultan teknis yang diorganisasikan ke dalam 22 tim ketergantungan tampaknya memainkan peran penting dalam

kerja. Kuesioner dikirimkan ke karyawan oleh anggota perasaan orang tentang pekerjaan dan tim mereka.

manajemen yang lebih tinggi yang meminta mereka untuk

Sumber: Dari “Respons Afektif Anggota Tim terhadap Pola
berpartisipasi. Skala dimasukkan untuk mengukur saling Interdependensi Intragroup dan Kompleksitas Pekerjaan,” oleh
ketergantungan tugas, kepuasan kerja, kepuasan tim, dan GS Van Der Vegt, B. Emans, dan E. Van De Vliert, 2000, Jurnal
komitmen tim. Tim bervariasi dalam tugas mereka Manajemen, 26, 633–655.

Komitmen tim tampak seperti kekompakan kelompok, tetapi merupakan konstruksi yang lebih
luas. Sedangkan kekompakan hanya daya tarik individu ke kelompok, komitmen juga melibatkan
penerimaan tujuan tim dan kemauan untuk bekerja keras untuk tim. Tentu saja, semua elemen ini
sangat terkait, sehingga dalam praktiknya tim yang kohesif akan menjadi tim yang berkomitmen.
308 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

Model Mental Tim

Ketika orang bekerja dalam tim, mereka harus memiliki konsepsi yang sama tentang apa yang
harus mereka lakukan bersama. Amodel mental tim mengacu pada pemahaman bersama di
antara anggota tim tentang tugas, tim, peralatan, dan situasi (Mohammed & Dumville,
2001). Smith-Jentsch, Mathieu, dan Kraiger (2005) menjelaskan bahwa model mental yang
kompleks dan dapat dibagi menjadi dua jenis, satu berkaitan dengan tugas dan kerja sama tim
lainnya. Model tugas menyangkut sifat pekerjaan yang perlu dilakukan. Dalam tim bedah,
semua anggota harus berbagi pemahaman tentang operasi yang mereka lakukan bersama
dan peran khusus mereka. Ini tidak berarti bahwa model mental harus identik tetapi hanya
kompatibel (Cannon-Bowers & Salas, 2001). Perawat mungkin tidak memiliki pemahaman yang
sama tentang penyakit pasien seperti yang dilakukan ahli bedah, tetapi keduanya berbagi
pemahaman tentang apa yang harus mereka capai dan apa yang dilakukan setiap orang.
Ketika ahli bedah meminta instrumen, perawat tahu apa yang harus dilakukan karena mereka
memiliki pemahaman yang sama. Model kerja tim adalah konsep bersama tentang tim dan
bagaimana anggotanya bekerja bersama. Model mental kerja tim bersama memfasilitasi
kinerja tim karena anggota tahu bagaimana mengoordinasikan upaya satu sama lain.
Agar sebuah tim dapat bekerja secara efektif, harus ada model mental tim yang dibagikan
secara memadai. Tim yang model mentalnya tidak memadai akan gagal berkoordinasi, tidak
efisien, dan kemungkinan besar akan membuat kesalahan. Konflik juga dapat timbul karena
kesalahpahaman atau karena anggota tim menjadi frustrasi satu sama lain karena setiap
orang mengharapkan yang lain untuk melakukan tugas yang tidak selesai. Penelitian telah
menunjukkan bahwa kualitas model mental tim berkaitan dengan kinerja tim, dengan akurasi
dan kesamaan model mental di antara anggota tim yang mengarah ke kinerja yang lebih baik
(DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010; Edwards, Day, Arthur, & Bell, 2006).

KINERJA GRUP DAN TIM

Ada kepercayaan luas bahwa kinerja kelompok lebih unggul daripada kinerja individu untuk banyak tugas.
Keyakinan ini didasarkan pada gagasan bahwa sesuatu muncul dalam interaksi di antara orang-orang yang
memungkinkan suatu kelompok menjadi lebih baik daripada jumlah anggotanya. Dengan kata lain, orang-
orang menginspirasi satu sama lain untuk menjadi lebih baik daripada mereka sendiri. Memang benar
bahwa untuk beberapa tugas, upaya terkoordinasi dari dua orang atau lebih diperlukan karena satu individu
tidak dapat menyelesaikannya sendirian. Misalnya, dibutuhkan beberapa orang untuk membangun sebuah
rumah. Beberapa tugas mungkin memerlukan lebih dari dua tangan, dan yang lain mungkin memerlukan
pengangkatan benda yang tidak dapat dilakukan oleh satu orang saja. Namun, untuk banyak tugas,
kelompok tidak selalu lebih baik daripada individu. Sebagian alasannya adalah hilangnya proses—anggota
kelompok mengalihkan perhatian dan menjaga satu sama lain agar tidak hanya berkonsentrasi pada tugas
yang ada. Ada alasan tambahan yang kami diskusikan saat kami membandingkan kinerja individu dengan
kinerja kelompok.

Performa di hadapan Orang Lain

Salah satu temuan penelitian paling awal yang diketahui mengenai kelompok dalam psikologi adalah
bahwa kinerja tugas dipengaruhi oleh kehadiran orang lain. Pada akhir 1800-an, Norman Triplett
mencatat bahwa kinerja pengendara sepeda lebih cepat ketika mereka berpacu dengan orang lain
daripada ketika mereka balapan sendiri (Triplett, 1897). Penelitian selanjutnya
Tampil di depan penonton menimbulkan gairah, seperti yang pasti akan dialami orang ini. (Michael Malyszko/Taksi/
Getty Images)

dengan tugas laboratorium, bagaimanapun, tidak selalu menemukan bahwa orang tampil lebih baik di
hadapan orang lain. Kinerja lebih baik di hadapan orang lain dalam beberapa penelitian tetapi lebih buruk
dalam penelitian lain.
Penjelasan yang paling diterima secara luas untuk hasil ini dikemukakan oleh Zajonc
(1965), yang memperhatikan bahwa jenis tugas ditentukan jika kinerja ditingkatkan atau dihambat
oleh kehadiran orang lain. Dia menyarankan bahwa kehadiran orang lain meningkatkan gairah
fisiologis, yang memiliki efek pada kinerja tugas. Performa ditingkatkan (fasilitas sosial efek) oleh
rangsangan yang diinduksi orang lain ketika tugas itu sederhana atau dipelajari dengan baik, seperti
bersepeda. Di sisi lain, kinerja menurun (thehambatan sosial efek) oleh rangsangan yang diinduksi
orang lain ketika tugas itu kompleks atau baru bagi individu, seperti memecahkan masalah
matematika yang kompleks. Hasil ini menunjukkan bahwa untuk tugas yang kompleks, orang harus
diberi ruang pribadi yang memungkinkan mereka untuk menjaga tingkat gairah mereka relatif
rendah. Untuk tugas-tugas sederhana, gairah yang dihasilkan oleh kehadiran orang lain dapat
meningkatkan kinerja, tetapi orang lain juga dapat menjadi pengalih perhatian di tempat kerja, yang
mengarah pada kinerja yang lebih buruk. Tidak ada jaminan.

Kinerja Kelompok Versus Individu pada Tugas Aditif

Ketika peneliti membandingkan individu dengan kelompok pada kinerja tugas, mereka
biasanya prihatin dengan tugas tambahan. Keluaran tugas dapat dihitung, dan keluaran total
adalah jumlah keluaran anggota kelompok individu. Output total untuk sekelompok kasir di
supermarket akan menjadi tambahan karena total penjualan adalah jumlah dari semua
penjualan masing-masing kasir. Efek dari proses kelompok pada kinerja tugas tambahan dapat
dilihat dengan membandingkan output dari sekelompok orang yang berinteraksi dengan
jumlah individu yang sama yang tidak berinteraksi. Individu yang tidak berinteraksi disebut
310 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

TABEL 12.1 Kekuatan Tarik dan Dorong Objek sebagai Fungsi Ukuran Grup

Ukuran dari Mengharapkan Sebenarnya Persentase Aktual

Kelompok Tarik (KGS) Tarik (KGS) dengan Kinerja yang Diharapkan

1 1 1 100
2 2 1.86 93
4 4 3.08 77
8 8 3.92 49

Sumber: Dari “Ringelmann Rediscovered: The Original Article,” oleh DA Kravitz dan
B.Martin, 1986, Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 50, 936–941.

sebagai kelompok nominal. Output mereka mencerminkan output dari sejumlah individu tertentu. Output dari
kelompok yang berinteraksi, sebagai perbandingan, mencerminkan seberapa baik jumlah orang yang sama akan
tampil dalam sebuah kelompok.
Penelitian sejak abad ke-19 secara konsisten menunjukkan bahwa kelompok nominal bekerja dengan baik dan biasanya lebih baik daripada kelompok yang

berinteraksi (JH Davis, 1969). Temuan ini diilustrasikan dengan baik oleh penelitian yang dilakukan lebih dari 100 tahun yang lalu oleh seorang insinyur pertanian di

Prancis bernama Maximilien Ringelmann. Kravitz dan Martin (1986) menggambarkan penelitian Ringelmann di mana ia membandingkan kinerja tugas kelompok dan

individu. Ringelmann mencatat bahwa jumlah upaya individu sering melampaui upaya jumlah orang yang sama yang bekerja dalam kelompok. Tabel 12.1 merangkum

bagaimana upaya kelompok dan individu dibandingkan. Ini menunjukkan hasil di beberapa jenis tugas yang berbeda yang melibatkan menarik dan mendorong objek.

Kolom pertama menunjukkan jumlah orang dalam kelompok. Kolom kedua menunjukkan output yang diharapkan dari grup, yang dihitung sebagai jumlah orang dalam

kelompok kali kinerja individu rata-rata. Dengan kata lain, sekelompok dua orang harus menghasilkan dua kali lipat output dari satu orang, dan sekelompok empat

orang harus menghasilkan empat kali output dari satu orang. Kolom ketiga menunjukkan kinerja kelompok yang sebenarnya. Seperti yang diilustrasikan tabel, keluaran

grup yang berinteraksi sebenarnya jauh lebih kecil daripada keluaran grup yang diharapkan. Persentase keluaran kelompok yang berinteraksi dari keluaran kelompok

yang diharapkan menurun seiring dengan bertambahnya ukuran kelompok (lihat kolom 4). Jelas ada sesuatu yang terjadi dengan kelompok yang berinteraksi yang

menghambat kinerja. dan sekelompok empat orang harus menghasilkan empat kali output dari satu orang. Kolom ketiga menunjukkan kinerja kelompok yang

sebenarnya. Seperti yang diilustrasikan tabel, keluaran grup yang berinteraksi sebenarnya jauh lebih kecil daripada keluaran grup yang diharapkan. Persentase keluaran

kelompok yang berinteraksi dari keluaran kelompok yang diharapkan menurun seiring dengan bertambahnya ukuran kelompok (lihat kolom 4). Jelas ada sesuatu yang

terjadi dengan kelompok yang berinteraksi yang menghambat kinerja. dan sekelompok empat orang harus menghasilkan empat kali output dari satu orang. Kolom

ketiga menunjukkan kinerja kelompok yang sebenarnya. Seperti yang diilustrasikan tabel, keluaran grup yang berinteraksi sebenarnya jauh lebih kecil daripada keluaran

grup yang diharapkan. Persentase keluaran kelompok yang berinteraksi dari keluaran kelompok yang diharapkan menurun seiring dengan bertambahnya ukuran

kelompok (lihat kolom 4). Jelas ada sesuatu yang terjadi dengan kelompok yang berinteraksi yang menghambat kinerja.

Setidaknya ada dua penjelasan untuk efek kelompok pada kinerja tugas aditif. Penjelasan
pertama adalah kemungkinan hilangnya proses. Anggota kelompok mungkin mengganggu kinerja
tugas satu sama lain, atau mereka mungkin menghabiskan waktu dan usaha untuk kegiatan
pemeliharaan kelompok daripada pada tugas yang ada. Ini mungkin menjelaskan kinerja yang
terhambat dalam beberapa penelitian, tetapi dengan tugas menarik tali ini sepertinya tidak mungkin.
Sifat tugas mengharuskan semua anggota kelompok memusatkan upaya mereka untuk menarik tali
pada saat yang sama ketika sinyal diberikan. Anggota kelompok tidak mungkin melakukan hal lain
pada saat itu.
Penjelasan kedua dan lebih mungkin adalah fenomena yang disebut kemalasan sosial-rakyat
jangan mengerahkan upaya sebanyak yang mereka lakukan dalam kelompok seperti jika mereka bekerja sendiri, dan
semakin besar kelompok, semakin sedikit usaha yang dilakukan setiap orang. Latané, Williams, dan Harkins
(1979) menemukan fenomena ini tersebar luas di kedua laboratorium dan pengaturan lapangan. Efek
kemalasan sosial dapat dikurangi ketika anggota kelompok percaya bahwa individu mereka
 Kinerja Grup dan Tim 311

keluaran sedang dinilai. Dalam sebuah studi lapangan, kemalasan sosial lebih rendah ketika karyawan
merasa produktivitas individu mereka terlihat oleh orang lain (Liden, Wayne, Jaworski, & Bennett,
2004). Fenomena tersebut mungkin juga terbatas pada budaya individualistis, seperti Australia,
Kanada, Inggris, dan Amerika Serikat (lihat pembahasan nilai-nilai budaya pada Bab 9), di mana
penekanan ditempatkan pada diri sendiri daripada pada masyarakat. Earley (1989) menemukan
bahwa trainee manajemen Cina yang berasal dari negara kolektivis, di mana penekanan ditempatkan
pada kelompok dan masyarakat, tidak menunjukkan kemalasan sosial.

Brainstorming

Kelompok sering dikatakan lebih unggul daripada individu dalam menghasilkan ide atau solusi atas
masalah (Osborn, 1957). Teorinya adalah bahwa anggota kelompok saling menginspirasi untuk
menghasilkan ide-ide yang tidak akan mereka pikirkan sendiri.Brainstorming adalah teknik
kelompok yang seharusnya menghasilkan peningkatan kinerja dengan jenis tugas ini. Sebuah
kelompok diberi instruksi untuk menghasilkan ide-ide tanpa bersikap kritis atau menghakimi dengan
cara apapun. Ide akan dievaluasi dan dimodifikasi kemudian.
Sayangnya, penelitian telah gagal untuk menemukan bahwa kinerja kelompok yang berinteraksi yang
bertukar pikiran lebih unggul daripada kelompok nominal (McGlynn, McGurk, Effland, Johll, & Harding, 2004).
Alih-alih menginspirasi satu sama lain, anggota kelompok sering menghambat satu sama lain. Bagian dari
kesulitan tidak diragukan lagi disebabkan oleh kerugian proses. Kelompok mungkin tidak menghabiskan
waktu sebanyak individu menghasilkan ide. Mungkin yang lebih penting, individu bisa enggan untuk berbagi
ide dalam kelompok karena rasa malu atau kecemasan sosial. Sendirian seseorang mungkin lebih percaya
diri dan aman dalam menghasilkan ide. Akhirnya, ketika bekerja dalam kelompok langsung, anggota
menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk mendengarkan orang lain daripada menghasilkan
pilihan.
Brainstorming elektronik telah terbukti meningkatkan kinerja dalam tugas generasi ide
dengan menggunakan komputer (Dennis & Valacich, 1993). Individu diminta untuk
memasukkan ide ke dalam komputer daripada menuliskannya. Teknik ini telah ditemukan
untuk menghasilkan kinerja yang sama atau lebih baik daripada kelompok nominal (keluaran
gabungan dari individu yang bekerja sendiri) dan lebih baik daripada kelompok individu yang
berbagi ide. Dalam studi brainstorming komputer Gallupe, Bastianutti, dan Cooper (1991),
subjek menyadari bahwa beberapa orang mengerjakan tugas yang sama pada waktu yang
sama dan bahwa ketika ide-ide dimasukkan ke komputer, mereka akan dilihat oleh semua
orang. Individu tidak dikenal satu sama lain, yang mungkin telah mengurangi kecemasan
sosial yang dapat menghambat kinerja dalam kelompok yang berinteraksi. Dalam studi serupa,
bagaimanapun, Valacich, Dennis, dan Nunamaker (1992) menemukan bahwa anonimitas tidak
membuat perbedaan dalam kinerja brainstorming individu yang dihubungkan oleh komputer.
Studi ini menunjukkan bahwa kecemasan sosial bukanlah alasan untuk kinerja yang lebih
buruk dari kelompok yang berinteraksi.
Gallupe, Cooper, Grisé, dan Bastianutti (1994) melakukan penelitian yang menunjukkan bagaimana
brainstorming elektronik menghasilkan kinerja yang lebih baik sebagian karena orang tidak perlu
menunggu giliran untuk orang lain berbicara. Mereka dapat mengetik tanggapan mereka saat mereka
memikirkannya. Ketika brainstormer elektronik harus menunggu giliran untuk memasukkan tanggapan
mereka ke komputer, kinerjanya hampir sama dengan kelompok yang berinteraksi. Ini menunjukkan bahwa
hilangnya proses bertanggung jawab atas kinerja yang lebih buruk dari kelompok yang berinteraksi
dibandingkan dengan komputer atau kelompok brainstorming nominal.
312 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

Paulus (2000) berpendapat bahwa ide dasar bahwa anggota kelompok saling menginspirasi mungkin
benar tetapi proses kelompok itu menghalangi. Dia telah menunjukkan bahwa paparan ide orang lain dapat
membantu orang menghasilkan lebih banyak ide. Dia menyarankan prosedur di mana orang pertama-tama
berkumpul dalam kelompok untuk mendiskusikan ide-ide dan kemudian bekerja sendiri untuk menghasilkan
pilihan. Penelitian telah menunjukkan bahwa sesi kelompok awal membantu memfasilitasi sesi menyendiri
berikutnya dan menghasilkan peningkatan kinerja (Paulus, 2000).

Pemecahan Masalah Kelompok

Sejauh ini kami telah menunjukkan bahwa untuk tugas tambahan dan brainstorming,
kelompok nominal lebih baik daripada kelompok yang berinteraksi. Namun, ini bukan
untuk mengatakan bahwa individu selalu mengungguli kelompok, karena ada tugas yang
dapat diselesaikan dengan lebih baik ketika orang berinteraksi. Tugas pemecahan
masalah melibatkan menemukan solusi untuk situasi tertentu, seperti memecahkan teka-
teki. Untuk beberapa masalah, mungkin ada jawaban yang benar, tetapi untuk yang lain
mungkin ada berbagai solusi yang masuk akal. Kinerja dinilai sebagai waktu untuk
menemukan jawaban yang benar dalam kasus sebelumnya atau waktu untuk
menemukan jawaban yang sesuai (atau kualitas jawaban) dalam kasus terakhir. Studi
pemecahan masalah kelompok sering membandingkan kelompok dengan anggota
individu mereka, membandingkan waktu kelompok untuk memecahkan masalah dengan
waktu yang berkinerja terbaik.

Pengambilan Keputusan Kelompok

Kelompok dalam organisasi sering membuat keputusan mulai dari yang relatif tidak penting
(misalnya, warna alat tulis baru) hingga yang secara signifikan mempengaruhi kehidupan dan
kesejahteraan ribuan orang (misalnya, menutup pabrik dan memberhentikan semua pekerja).
Organisasi sangat berbeda dalam sejauh mana keputusan penting dibuat oleh manajer
individu (pendekatan otokratis) atau oleh kelompok (pendekatan demokratis). Bahkan dalam
organisasi yang paling otokratis, bagaimanapun, adalah umum bagi individu untuk membuat
keputusan hanya setelah berkonsultasi dengan kelompok atau komite. Presiden Amerika
Serikat berkonsultasi dengan kabinet untuk keputusan penting, dan presiden perusahaan
biasanya memiliki "lingkaran dalam" rekanan yang melayani tujuan yang sama.
Mengevaluasi kualitas suatu keputusan tidak selalu merupakan pekerjaan yang mudah atau langsung.
Seringkali evaluasi tergantung pada nilai-nilai orang yang melakukan penentuan dan kriteria yang dipilih
untuk perbandingan. Jika pemerintah memutuskan untuk berperang, keputusan itu mungkin dianggap baik
oleh satu orang karena perang dimenangkan dan buruk oleh orang lain karena banyak orang terbunuh.
Misalnya, banyak orang Amerika mendukung keputusan Presiden George W. Bush untuk menggunakan
kekuatan militer melawan Irak pada tahun 2003 untuk menggulingkan pemerintahan Saddam Hussein,
sedangkan yang lain percaya itu adalah keputusan buruk yang akan menelan terlalu banyak korban jiwa.
Demikian pula, jika seorang presiden perusahaan memutuskan untuk berhemat dan memberhentikan
ribuan karyawan, itu mungkin dianggap sebagai keputusan yang baik oleh pemegang saham yang
sahamnya mungkin naik nilainya dan keputusan yang buruk oleh karyawan yang mungkin kehilangan
pekerjaan. Solusi untuk dilema ini adalah mengevaluasi keputusan terhadap tujuan yang ingin dicapai.
Perang Irak mungkin dianggap sebagai keputusan yang baik karena berhasil mencapai tujuan untuk
menggulingkan Husein. Jika kriteria mempertimbangkan biaya dalam kehidupan manusia dan uang,
keputusan tersebut mungkin dianggap sebagai keputusan yang buruk.
 Kinerja Grup dan Tim 313

PHK mungkin merupakan keputusan yang baik jika menghasilkan perusahaan yang lebih sehat secara finansial,
tetapi keputusan yang buruk jika tidak.
Kami meninjau dua bidang keputusan kelompok di bagian ini. Pertama adalah masalah apakah
kelompok mengambil lebih banyak risiko atau lebih konservatif dalam keputusan mereka daripada individu.
Seperti yang akan kita lihat dalam diskusi kita tentang polarisasi kelompok, pertanyaan ini tidak memiliki
jawaban yang sederhana. Isu kedua menyangkut bagaimana kelompok terkadang membuat keputusan
yang tidak tepat, meskipun sebagian besar anggota kelompok tahu bahwa keputusan itu buruk. Inilah
fenomena groupthink.

Polarisasi Grup
Jika sekelompok orang memutuskan salah satu dari beberapa kemungkinan tindakan, akankah pilihan itu melibatkan
risiko yang lebih besar atau lebih kecil daripada pilihan yang dibuat oleh seorang individu? Dengan kata lain, apakah
kelompok lebih berisiko atau lebih konservatif daripada individu dalam keputusan mereka? Pertanyaan ini telah
dijawab oleh ratusan penelitian yang membandingkan keputusan kelompok dengan keputusan individu. Jawabannya
adalah bahwa keputusan kelompok sering kali berbeda dengan keputusan individu, tetapi apakah keputusan
tersebut lebih berisiko atau lebih konservatif tergantung pada sifat keputusan tersebut.
Studi keputusan berisiko yang khas meminta individu dan kelompok untuk memilih
satu opsi dari serangkaian opsi yang bervariasi dalam risiko. Misalnya, tugas keputusan
mungkin melibatkan penentuan peluang bertahan hidup yang dapat diterima untuk
menjalani operasi elektif. Tabel 12.2 adalah salah satu dilema pilihan (Kogan & Wallach,
1964) yang telah digunakan dalam banyak studi risiko. Dalam studi ini, subjek pertama
diminta untuk membuat keputusan individu. Subyek kemudian ditempatkan ke dalam
kelompok dan diminta untuk mengambil keputusan kelompok. Dalam kebanyakan studi,
keputusan kelompok lebih ekstrim daripada rata-rata keputusan individu. Sebagai
contoh, misalkan lima subjek memilih peluang yang dapat diterima berikut untuk
masalah pembedahan: 20, 20, 20, 60, dan 80 kemungkinan dari 100 kemungkinan
meninggal dalam pembedahan. Rata-rata pilihan mereka adalah 40. Namun, ketika
ditempatkan dalam kelompok,
Dalam kelompok, posisi mayoritas biasanya lebih berbobot daripada posisi minoritas, dan
pergeseran kelompok ke arah pandangan mayoritas. Jika mayoritas anggota kelompok
membuat pilihan berisiko, keputusan kelompok cenderung lebih berisiko daripada rata-rata
individunya. Jika mayoritas membuat pilihan konservatif, kelompok tersebut kemungkinan
akan mengubah keputusannya ke arah konservatif. Penyimpangan dari mean grup ini disebut
polarisasi kelompok (Lamm & Myers, 1978), artinya kelompok lebih ekstrim (lebih dekat ke
satu kutub atau yang lain) daripada rata-rata individunya.

TABEL 12.2 Tugas Pilihan Terkait Risiko yang Digunakan dalam Penelitian Keputusan Kelompok

Tn. B, seorang akuntan berusia 45 tahun, baru-baru ini diberitahu oleh dokternya bahwa ia menderita penyakit
jantung yang parah. Penyakitnya akan cukup serius untuk memaksa Mr. B mengubah banyak kebiasaan hidupnya
yang paling kuat—mengurangi beban kerjanya, mengubah pola makannya secara drastis, meninggalkan kegiatan
favorit di waktu senggang. Dokter menyarankan bahwa operasi medis yang rumit dapat dicoba yang, jika berhasil,
akan benar-benar meringankan kondisi jantung. Tetapi keberhasilannya tidak dapat dipastikan, dan pada
kenyataannya, operasi itu mungkin berakibat fatal.

Sumber: Dari Pengambilan Risiko: Sebuah Studi dalam Kognisi dan Kepribadian, oleh N. Kogan dan MA Wallach, 1964, New
York, NY: Holt, Rinehart dan Winston.
314 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

Sejumlah penjelasan telah ditawarkan untuk fenomena polarisasi kelompok. Salah satu penjelasan
yang mungkin adalah bahwa anggota yang berpandangan minoritas kemungkinan akan menyesuaikan diri
dengan mayoritas, terutama jika pilihan satu anggota jauh dari pilihan anggota kelompok lainnya. Individu
yang menemukan bahwa orang lain membuat pilihan yang sama seperti yang mereka lakukan kemungkinan
besar akan diyakinkan bahwa pilihan mereka adalah pilihan terbaik. Sebagian besar diskusi kelompok akan
diarahkan untuk meyakinkan minoritas bahwa mereka harus mengadopsi sudut pandang mayoritas yang
“benar”. Meskipun sebagian besar penelitian tentang pergeseran keputusan kelompok berkaitan dengan
keputusan terkait risiko, fenomena ini mungkin berlaku untuk semua jenis situasi pilihan. Misalnya,
pergeseran keputusan akan diharapkan dalam memutuskan berapa banyak uang yang akan dibelanjakan
untuk suatu barang.

Pemikiran kelompok

Kelompok pembuat keputusan tingkat tinggi di perusahaan dan pemerintah biasanya

berharga dari para ahli yang sesuatu
dapat terjadi pada keputusan- terkemuka

Keputusan yang menyebabkan Penantang bencana kemungkinan disebabkan oleh groupthink, menurut Moorhead,
Ference, dan Neck (1991). (NASA/ScienceSource/Photo Peneliti)
 Kinerja Grup dan Tim 315

mereka untuk membuat keputusan yang mungkin tidak akan pernah dibuat oleh individu yang cerdas dan
berpengetahuan luas. Janis (1972) melakukan analisis mendalam tentang kegagalan keputusan dan
mengembangkan teori tentang apa yang bisa salah ketika kelompok membuat keputusan.Pemikiran
kelompok adalah fenomena yang dapat terjadi ketika kelompok membuat keputusan yang anggota individu
tahu adalah keputusan yang buruk (Janis, 1972). Janis mencatat sebagai contoh keputusan Ford Motor
Company untuk memproduksi Edsel, sebuah mobil yang merugi $300 juta; keputusan pemerintahan
Kennedy untuk menginvasi Kuba di Teluk Babi, sebuah invasi yang gagal total; dan keputusan pemerintahan
Johnson untuk meningkatkan Perang Vietnam, yang tidak pernah dimenangkan Amerika Serikat. Moorhead,
Ference, dan Neck (1991) menganalisis keputusan untuk meluncurkan pesawat ulang-alikPenantang pada
tahun 1986. Meskipun ada peringatan bahwa cuaca dingin dapat menyebabkan kegagalan mekanis yang
serius, pejabat NASA memutuskan untuk meluncurkan pesawat ulang-alik dalam suhu beku, yang
mengakibatkan kecelakaan tragis yang menewaskan seluruh kru.
Menurut Janis (1972), pemikiran kelompok mungkin terjadi dalam kelompok yang sangat kohesif
dengan pemimpin yang kuat ketika tekanan sosial untuk menjaga kesesuaian dan harmoni dalam
kelompok lebih diutamakan daripada pengambilan keputusan yang baik. Kemungkinan groupthink
meningkat ketika pengambilan keputusan kelompok mengisolasi diri dari ide-ide dan pengaruh luar.
Perhatikan urutan kejadian berikut: Misalkan pemimpin kelompok menyampaikan ide yang buruk
dalam sebuah pertemuan. Setiap anggota mungkin awalnya curiga bahwa idenya buruk tetapi
enggan menjadi orang yang mengatakannya. Sama seperti cerita "Pakaian Baru Kaisar," tidak ada
yang mau menjulurkan lehernya dan mempertanyakan keputusan pemimpin. Saat setiap individu
melihat ke sekeliling ruangan dan memperhatikan bahwa semua orang diam, dia mungkin mulai
meragukan penilaian awalnya. Lagipula, jika semua orang tampaknya setuju, mungkin idenya tidak
terlalu buruk. Saat proses kelompok berjalan, bahkan reservasi yang paling kecil pun dengan cepat
dirasionalisasikan, dan tekanan diberikan pada anggota individu untuk menyesuaikan diri dengan
sudut pandang kelompok. Beberapa faktor yang menyebabkan groupthink diilustrasikan pada
Gambar 12.2.
Janis (1972) menawarkan beberapa saran untuk menghindari groupthink. Dua tema utama muncul di
seluruh saran ini. Pertama, pemimpin kelompok harus bertindak sebagai moderator yang tidak memihak
dalam pertemuan kelompok daripada mencoba mengendalikan alternatif keputusan yang
direkomendasikan. Kedua, anggota kelompok pada setiap tahap proses pengambilan keputusan harus
secara kritis mengevaluasi alternatif keputusan dan terus mencari informasi yang mungkin mendukung atau
menyangkal kebijaksanaan suatu keputusan. Janis membahas tindakan khusus yang harus diambil
kelompok untuk mempertahankan kerangka berpikir kritis dan objektif. Misalnya, kelompok harus secara
berkala dipecah menjadi subkelompok yang lebih kecil untuk mendiskusikan isu-isu kritis, dan

Kelompok Tekanan untuk

kepaduan kesesuaian

Pemikiran kelompok

Isolasi dari
Pemimpin yang kuat
grup

Gambar 12.2 Beberapa faktor dapat menyebabkan groupthink. Dari empat yang ditampilkan di sini, kekompakan kelompok
tampaknya tidak perlu, menurut Aldag dan Fuller (1993).
316 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

anggota kelompok pembuat keputusan harus mendiskusikan masalah dengan bawahan. Tindakan ini dapat
membantu kelompok menghindari terjebak dalam siklus pemikiran kelompok yang dapat mengakibatkan
pengambilan keputusan yang salah.
Aldag dan Fuller (1993) mengulas penelitian tentang groupthink. Mereka mencatat bahwa hanya ada sedikit
pengujian yang baik dari proposisi-proposisinya dan bahwa yang memang ada hanya mendukung sebagian dari
teori tersebut. Misalnya, keterpaduan kelompok tampaknya tidak diperlukan untuk terjadinya pemikiran kelompok.
Janis (1972), bagaimanapun, menawarkan nasihat yang baik tentang bagaimana menghindari keputusan kelompok
yang buruk dengan meminta berbagai pandangan. Ini adalah keuntungan potensial memiliki keragaman dalam latar
belakang anggota kelompok. Sebuah kelompok yang beragam cenderung memiliki perspektif yang berbeda tentang
suatu masalah dan solusinya. Kita akan membahas keragaman kelompok nanti di bab ini.

Inovasi Tim
Organisasi saat ini menemukan diri mereka dalam dunia yang berubah dengan cepat dan
kompetitif yang mengharuskan mereka untuk beradaptasi dan berubah. Sebagian besar
perubahan itu terjadi di tingkat tim kerja yang menerapkan inovasi baru di tempat kerja.
Inovasi adalah pengenalan ide, prosedur, atau produk baru ke dalam sebuah tim (De Dreu,
2006). Inovasi tidak sama dengan kreativitas di mana anggota tim tidak serta merta
menciptakan inovasi yang mereka adopsi. Inovasi adalah proses memperkenalkan perubahan
terlepas dari apakah itu diciptakan atau dipinjam.
Tim berinovasi karena kebutuhan, baik dari faktor internal (hambatan organisasi dan beban
kerja) dan faktor eksternal (lingkungan yang bergejolak) (Anderson, De Dreu, dan Nijstad, 2004).
Lingkungan yang bergejolak dan menantang adalah kasus bagi perusahaan teknologi tinggi yang
memproduksi produk di bidang yang berkembang pesat. Persaingan ekstrim membutuhkan inovasi
yang konstan bagi organisasi untuk mempertahankan pangsa pasar mereka dan bertahan. Tim juga
berinovasi karena kendala organisasi yang membutuhkan inovasi untuk mengatasi hambatan dan
beban kerja berat yang membutuhkan cara baru untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih
efisien.
Tim bervariasi dalam orientasi mereka terhadap inovasi. Tim-tim yang meluangkan waktu untuk
mendiskusikan secara kritis bagaimana mereka melakukan sesuatu dan bagaimana mereka dapat
melakukannya dengan lebih baik adalah inovator terbaik (Somech, 2006). Diskusi semacam itu melibatkan
berbagi perbedaan pendapat yang dapat menghasilkan konflik tentang tugas di antara anggota. Tingkat
moderat dari konflik seperti itu optimal dalam memfasilitasi inovasi dalam tim (De Dreu, 2006), terutama
ketika konflik itu bersifat kooperatif (lihat diskusi tentang konflik tim di awal bab ini).

Tim KSAO
Masalah penting bagi organisasi yang menggunakan tim untuk menyelesaikan pekerjaan penting
adalah apakah ada KSAO tim khusus atau tidak yang menentukan apakah seseorang adalah anggota
tim yang baik dan, mungkin yang lebih penting, apakah tingkat KSAO tim di antara anggota
berhubungan dengan kinerja tim. Penelitian telah menunjukkan bahwa setidaknya beberapa KSAO
yang memprediksi kinerja pekerjaan untuk individu juga memprediksi untuk tim. Misalnya, semakin
tinggi kemampuan kognitif rata-rata dalam sebuah tim (dihitung dengan rata-rata skor anggota tim),
semakin tinggi kinerja tim tersebut (Stewart, 2006). Menentukan KSAO tim tambahan yang juga
terkait dengan kinerja tim akan menginformasikan pemilihan dan pelatihan anggota.
 Keanekaragaman Kelompok 317

Seperti yang diharapkan, beberapa KSAO tim telah diidentifikasi yang berhubungan
dengan kinerja tim. Tiga sangat penting:

1. Untuk menjadi anggota tim yang baik membutuhkan pengetahuan tentang kerja tim
(Hirschfeld, Jordan, Feild, Giles, & Armenakis, 2006). Pengetahuan tersebut berkaitan dengan
bagaimana individu dapat secara efektif bekerja sama dalam tim dan mengembangkan
hubungan kerja yang baik dengan orang lain.

2. Anggota tim yang efektif memiliki keterampilan sosial yang baik (Morgeson, Reider, &
Campion, 2005). Selain mengetahui bagaimana bekerja dalam tim, seseorang harus memiliki
keterampilan dalam berkomunikasi dengan dan mempengaruhi orang lain.

3. Karakteristik kepribadian tertentu membuat seseorang sangat cocok untuk

kerja tim. Jackson, Colquitt, Wesson, dan Zapata-Phelan (2006) menunjukkan
bahwa individu yang kolektivistik sebagai lawan individualistik (lihat Bab
9) dalam nilai-nilai mereka tampil lebih baik dalam tim.

Secara keseluruhan, studi ini menunjukkan bahwa anggota tim yang paling efektif memiliki pengetahuan tentang
bagaimana bekerja dalam tim dan keterampilan dalam melakukannya, serta kepribadian yang cocok untuk bekerja
sama dengan orang lain.

KEANEKARAGAMAN KELOMPOK

Pergeseran demografis telah mengakibatkan peningkatan jumlah minoritas dan perempuan di

tempat kerja, tidak hanya di Amerika Utara tetapi di sebagian besar dunia industri lainnya
(Triandis, 2003). Ditambah dengan ketergantungan yang lebih besar pada kerja tim,
keragaman kelompok telah menjadi isu penting bagi organisasi (Mohammed & Angell, 2004).
Keragaman atau perbedaan di antara orang-orang dapat dibagi menjadi dua jenis: kognitif dan
demografis (Van der Vegt & Janssen, 2003). Keragaman kognitif menyangkut pengetahuan,
keterampilan, dan nilai orang. Keragaman demografis terdiri dari atribut orang yang lebih
terlihat, seperti usia, jenis kelamin, dan ras-etnis. Isu penting menyangkut dampak keragaman
dalam kelompok kerja pada kinerja dan reaksi anggota.
Jackson, Joshi, dan Erhardt (2003) meninjau 63 studi yang membahas dampak keragaman
dalam kelompok—yaitu, efek pada kelompok yang memiliki anggota yang berbeda satu sama
lain. Mereka mencatat bahwa keragaman dapat memiliki efek positif dan negatif tetapi hasil di
seluruh penelitian tidak konsisten. Beberapa alasannya adalah bahwa berbagai jenis
keragaman telah diselidiki dalam studi yang berbeda dan keragaman dapat memiliki efek yang
berbeda tergantung pada tugasnya. Mannix dan Neale (2005), misalnya, menyimpulkan bahwa
keragaman kognitif mungkin membantu untuk inovasi tim, tetapi keragaman demografis
tidak. Namun, keragaman demografis sangat membantu ketika ada kebutuhan untuk
mendapatkan perspektif dari beragam populasi klien atau pelanggan potensial dalam situasi
pemasaran (Jackson & Joshi, 2004).
Konteks organisasi juga penting untuk keragaman. Van der Vegt dan Janssen
(2003) tidak menemukan hubungan antara keragaman kognitif atau demografis dengan kinerja
dalam tim dari perusahaan Belanda. Namun, kelompok yang beragam adalah yang berkinerja terbaik
ketika pekerjaan itu membutuhkan koordinasi dengan rekan satu tim dan yang berkinerja terburuk
ketika pekerjaan itu dapat dilakukan secara mandiri. Dalam penelitian lain di Belanda, pola serupa
ditemukan untuk kepuasan kerja ketika pengaruh bersama keragaman dan tujuan kelompok
diselidiki (Schippers, Den Hartog, Koopman, & Wienk, 2003). Tidak ada korelasi keseluruhan
318 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

antara keragaman dan kepuasan kerja. Namun, anggota tim dengan tujuan kelompok lebih
puas jika mereka beragam; anggota tim dengan tujuan individu lebih puas jika mereka tidak
beragam. Secara keseluruhan, studi ini menunjukkan bahwa keragaman dapat memiliki efek
negatif ketika orang tidak memiliki kepentingan untuk bergaul satu sama lain karena
pekerjaan mereka independen atau tujuan mereka tidak terkait. Namun, ketika ada kebutuhan
untuk bekerja dengan baik dengan orang lain, tidak hanya aspek negatif dari keragaman yang
hilang, tetapi juga ada keuntungan yang signifikan baik dalam kinerja maupun kepuasan.

INTERVENSI DENGAN KELOMPOK KERJA DALAM ORGANISASI

Sebagian besar organisasi terdiri dari jaringan kelompok kerja yang saling terkait. Agar
organisasi berfungsi secara efektif, individu harus mengoordinasikan upaya mereka dalam
kelompok mereka sendiri, dan kelompok harus mengoordinasikan upaya mereka satu sama
lain. Pada bagian ini, kita membahas tiga teknik yang dapat digunakan untuk meningkatkan
fungsi kelompok. Tim kerja otonom adalah alternatif dari organisasi tradisional sebuah pabrik.
Item dirakit oleh tim kecil karyawan, bukan oleh semua karyawan produksi. Ide tim kerja
otonom telah diadaptasi untuk organisasi nonmanufaktur juga. Lingkaran kualitas adalah
kelompok karyawan yang bertemu untuk memberikan saran kepada manajemen tentang cara
meningkatkan produktivitas. Membangun tim adalah sebuah keluarga
prosedur yang digunakan untuk meningkatkan fungsi tim.

Tim Kerja Otonom

Secara tradisional II
operasi. Untuk la atau
ribuan opera ct

Kelompok kerja otonom di Butler Corporation merakit seluruh pengering biji-bijian, yang merupakan silinder
yang dikelilingi oleh uap. (© Stan Zack/Alamy)
 Intervensi Dengan Kelompok Kerja dalam Organisasi 319

memerlukan upaya terkoordinasi dari sejumlah besar orang, banyak sumber daya harus
dicurahkan untuk pengawasan. Tim kerja otonom adalah sistem alternatif di mana seluruh
produk dirakit oleh tim kecil karyawan. Sebuah pabrik akan terdiri dari banyak tim kerja,
masing-masing merakit seluruh produk. Karena perakitan produk hanya melibatkan koordinasi
anggota tim, relatif sedikit sumber daya yang diperlukan untuk pengawasan. Tim diandalkan
untuk mengelola diri mereka sendiri, membutuhkan jauh lebih sedikit supervisor.

Rincian tentang bagaimana tim kerja otonom beroperasi bervariasi dari satu organisasi ke
organisasi lainnya. Salah satu sistem tersebut, dijelaskan oleh Hackman dan Oldham (1980),
diterapkan oleh Butler Corporation ketika membuka pabrik pengering biji-bijian baru. Pengering biji-
bijian adalah peralatan pertanian besar yang berisi lebih dari 3.000 bagian (lihat foto). Di Butler,
setiap pengering dirakit oleh tim kerja otonom. Setiap tim bertanggung jawab untuk mengelola
dirinya sendiri dan untuk perakitan produk. Sepuluh karakteristik yang membedakan tim di Butler
tercantum dalam Tabel 12.3. Seperti yang Anda lihat, setiap anggota tim mempelajari setiap operasi,
sehingga setelah sekitar 18 bulan bekerja, setiap karyawan dapat merakit seluruh pengering. Tim
bertanggung jawab atas kualitas produk jadi, yang harus diuji sebelum mengirimnya keluar dari
pabrik. Jika pengering rusak setelah digunakan di pertanian, seorang anggota tim mungkin harus
melakukan panggilan servis untuk memperbaikinya. Peran supervisor berbeda di Butler. Ada
beberapa dari mereka, dan fungsi utama mereka adalah untuk menawarkan nasihat dan pelatihan
kepada anggota tim. Pendekatan ini partisipatif dengan seringnya rapat staf dan komite penasihat
yang terdiri dari anggota dari tim yang berbeda.
Penelitian telah menunjukkan bahwa tim kerja otonom dapat bermanfaat bagi karyawan
dan organisasi. Kepuasan kerja terkadang lebih tinggi dengan tim kerja otonom daripada
pendekatan yang lebih tradisional (Cordery, Mueller, & Smith, 1991). Prestasi kerja ditemukan
sama dalam organisasi manufaktur (Wall, Kemp, Jackson, & Clegg,
1986) atau lebih baik (Banker, Field, Schroeder, & Sinha, 1996). Namun, penurunan kebutuhan akan
personel pengawas dapat menghasilkan efisiensi yang lebih besar secara keseluruhan untuk tim
kerja otonom ini, bahkan ketika produktivitasnya sama (lihat kotak Penelitian secara Detail).
Meskipun ada keuntungan untuk tim kerja otonom, mereka tidak cocok untuk semua

MEJA 12.3 Fitur Pembeda Kelompok Kerja Otonom di Butler Corporation

1. Karyawan sering melakukan rotasi pekerjaan.

2. Setelah sekitar 18 bulan, sebagian besar karyawan mengetahui seluruh proses produksi.

3. Grup merancang dan membeli alat mereka sendiri.

4. Anggota grup melakukan panggilan servis untuk melakukan perbaikan

5. garansi. Pemeriksaan kendali mutu dilakukan oleh anggota kelompok.

6. Ada beberapa pengawas.

7. Anggota kelompok berpartisipasi dalam perekrutan dan pemecatan.

8. Supervisor bertugas sebagai pelatih yang memberikan konseling dan

9. pelatihan. Ada pertemuan kelompok mingguan dan pertemuan pabrik

10. bulanan. Ada kelompok penasihat karyawan untuk manajemen.

Sumber: Dari Desain Ulang Kerja, oleh JR Hackman dan GR Oldham, 1980, Membaca, MA: Addison-Wesley.
320 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja

situasi. Langfred (2005) menemukan bahwa berada dalam tim otonom berarti menyerahkan beberapa
otonomi individu. Dengan demikian tim tersebut paling cocok untuk tugas-tugas yang membutuhkan
tingkat tinggi upaya saling tergantung di antara anggota untuk menyelesaikan tugas.

PENELITIAN DETAIL

Sangat jarang dalam pengaturan lapangan untuk dapat
melakukan percobaan yang benar di mana dua atau lebih
kondisi percobaan dibuat dan subjek secara acak ditugaskan
untuk mereka. Wall, Kemp, Jackson, dan Clegg (1986) melakukan
percobaan semu, yang berarti bahwa desain penelitian
adalah pendekatan untuk percobaan. Dua pabrik yang
mewakili dua kondisi eksperimental yang menarik
dibandingkan, tetapi karyawan tidak secara acak
ditugaskan untuk bekerja di setiap pabrik. Oleh karena
itu ada kemungkinan bahwa efek yang diamati
disebabkan oleh perbedaan di kedua pabrik daripada
perlakuan kelompok kerja yang otonom.
Penelitian dilakukan di sebuah perusahaan manufaktur
permen di Inggris. Pejabat perusahaan memutuskan untuk
bereksperimen dengan kelompok kerja otonom dengan
mencobanya di satu pabrik. Para peneliti diminta untuk
mengevaluasi efek dari sistem baru. Produktivitas,
kepuasan kerja, dan kesehatan mental karyawan di pabrik
kelompok kerja otonom dibandingkan dengan faktor-faktor
masalah dengan peralatan baru dan waktu yang
dibutuhkan untuk melatih karyawan dalam prosedur
produksi baru. Pada periode waktu 30 bulan, kinerja di
kedua pabrik itu setara. Namun, karena pabrik
kelompok kerja otonom memiliki lebih sedikit
pengawas, ternyata lebih hemat biaya.
Satu temuan menggambarkan kesulitan dalam menarik
kesimpulan dari studi kuasi-eksperimental. Tingkat
turnover ditemukan lebih tinggi di pabrik kelompok kerja
otonom daripada pabrik tradisional. Temuan ini
mengejutkan karena karyawan pabrik sebelumnya lebih
puas dengan pekerjaan mereka daripada karyawan pabrik
terakhir. Para penulis mencatat bahwa tingkat
pengangguran di wilayah Inggris di mana pabrik kelompok
kerja otonom berada lebih rendah daripada di mana pabrik
tradisional berada. Mereka berspekulasi bahwa tingkat
pengangguran mungkin menjadi penyebab perbedaan
tingkat turnover daripada jenis pabrik. Karena desain
penelitian, kami tidak dapat memastikan mengapa

untuk karyawan di pabrik yang cocok yang menggunakan perbedaan itu terjadi. Studi ini memberikan bukti untuk

pendekatan jalur perakitan tradisional. Data dikumpulkan 6
bulan, 18 bulan, dan 30 bulan setelah pabrik baru mulai
beroperasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan di
pabrik kelompok kerja otonom lebih puas dengan
pekerjaan mereka daripada karyawan di pabrik tradisional.
Namun, produktivitas mereka tidak lebih baik. Bahkan,
selama 6 bulan pertama beroperasi, produktivitas
kelompok kerja otonom cukup mengecewakan. Sebagian
besar kesulitan itu disebabkan oleh
mendukung gagasan bahwa kelompok kerja otonom dapat
lebih hemat biaya daripada struktur pabrik tradisional.
Organisasi harus menyadari, bagaimanapun, bahwa usaha
ekstra dan waktu mungkin diperlukan untuk keberhasilan
implementasi sistem.
Sumber: Dari “Hasil Kelompok Kerja Otonom: Eksperimen
Lapangan Jangka Panjang,” oleh TD Wall, NJ Kemp,
PR Jackson, dan CW Clegg, 1986, Jurnal Akademi
Manajemen, 29, 280–304.

Lingkaran kualitas

Lingkaran kualitas adalah intervensi kelompok yang memberi karyawan kesempatan untuk memiliki
masukan yang lebih besar ke dalam masalah di tempat kerja. Lingkaran kualitas adalah kelompok
karyawan yang bertemu secara berkala untuk membahas masalah dan mengusulkan solusi yang
relevan dengan pekerjaan mereka. Biasanya kelompok terdiri dari orang-orang yang memiliki
pekerjaan serupa di organisasi manufaktur, dan diskusi berkisar pada masalah kualitas produk dan
efisiensi produksi. Seperti halnya tim kerja otonom, penggunaan lingkaran kualitas telah dicoba di
semua jenis organisasi.
 Intervensi Dengan Kelompok Kerja dalam Organisasi 321

Secara teori, lingkaran kualitas memiliki manfaat baik bagi karyawan maupun organisasi. Mereka
memungkinkan karyawan individu untuk menikmati partisipasi yang lebih besar, yang menurut banyak
orang merangsang dan menyenangkan. Ini bisa menjadi istirahat yang menyenangkan dari pekerjaan rutin
untuk menghabiskan waktu mendiskusikan masalah pekerjaan dengan rekan kerja. Bagi organisasi, ini
harus berarti prosedur produksi yang lebih baik karena orang-orang yang melakukan pekerjaan sering kali
paling mengetahui apa masalahnya dan bagaimana cara mengatasinya.
Terlalu sedikit penelitian yang dilakukan pada lingkaran kualitas untuk menarik kesimpulan
pasti tentang pengaruhnya terhadap karyawan atau organisasi (Van Fleet & Griffin, 1989). Beberapa
studi yang telah menyelidiki manfaat lingkaran kualitas telah menghasilkan hasil yang agak beragam
(Bettenhausen, 1991). Marks, Mirvis, Hackett, dan Grady (1986) melakukan salah satu dari sedikit
penelitian yang membandingkan partisipan dengan nonpartisipan dalam organisasi yang sama.
Mereka menemukan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam program lingkaran kualitas lebih
produktif dan memiliki lebih sedikit absen daripada karyawan yang tidak. Hasil ini cukup menjanjikan,
tetapi perlu direplikasi di organisasi lain sebelum kita dapat menyimpulkan bahwa lingkaran kualitas
akan meningkatkan produktivitas dan mengurangi ketidakhadiran.

Ide lingkaran kualitas telah diadaptasi untuk fokus pada kesehatan karyawan daripada kinerja
pekerjaan. Jermanlingkaran kesehatan atau Gesundheitszirkel adalah intervensi di mana sekelompok
karyawan mendiskusikan cara-cara untuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan. Aust dan Ducki
(2004) mengidentifikasi 11 studi dengan hasil yang menunjukkan sebagian besar efek positif dari lingkaran
kesehatan. Studi tidak hanya menunjukkan bahwa banyak saran telah diterapkan, tetapi beberapa juga
menemukan peningkatan kesehatan dan kesejahteraan.

Membangun Tim

Membangun tim mengacu pada sejumlah aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan fungsi
kelompok kerja atau tim. Beberapa upaya membangun tim berorientasi pada tugas—mereka
berusaha membantu anggota tim meningkatkan cara mereka menyelesaikan tugas tim mereka.
Upaya lain berorientasi pada interpersonal—mereka memperhatikan seberapa baik anggota tim
berkomunikasi dan berinteraksi. Pendekatan ini menganggap bahwa tim akan tampil lebih baik
ketika anggotanya dapat berkomunikasi dan berinteraksi satu sama lain secara efektif (Buller, 1986).

Tidak ada satu cara khusus di mana pembangunan tim dilakukan, tetapi tiga faktor
mencirikan upaya membangun tim (Buller, 1986). Pertama, membangun tim adalah aktivitas
yang direncanakan—yaitu, terdiri dari satu atau lebih latihan atau pengalaman yang dirancang
untuk mencapai tujuan tertentu. Kedua, pembangunan tim biasanya dilakukan atau
difasilitasi oleh konsultan atau trainer yang ahli dalam bentuk team building tertentu yang sedang
dilakukan. Akan sulit bagi sebuah tim untuk menjalankan dirinya sendiri melalui pembangunan tim,
karena pelatih merupakan bagian integral dari pengalaman. Ketiga, membangun tim biasanya
melibatkan tim kerja yang sudah ada. Individu dilatih dalam membangun tim untuk meningkatkan
keterampilan tim individu mereka dalam tim kerja mereka.
Membangun tim sering kali melibatkan anggota tim mendiskusikan masalah dan mencari
solusi. Peran pelatih tim adalah memfasilitasi diskusi dengan membuat anggota tim berbicara
satu sama lain. Ini mungkin melibatkan mengarahkan pertanyaan seperti ini pada individu:

"Tom, masalah apa yang kamu alami dengan kualitas produk?" “Ellen, kenapa
kamu sepertinya tidak mendapatkan informasi yang kamu butuhkan?”
322 Bab 12. Kelompok Kerja dan

Membangun tim dapat bermanfaat untuk semua jenis tim. (Jochen Sands/Visi Digital/Getty Images)

atau meringkas dan merefleksikan kembali kepada kelompok poin-poin yang telah dibuat:

“Sepertinya semua orang khawatir ada terlalu banyak yang rusak

bagian.”

"Saya kira semua orang merasa kurang informasi tentang keputusan."

Tugas pelatih adalah membuat orang mengangkat masalah, mengidentifikasi masalah, dan
mendiskusikan solusi yang mungkin. Pelatih mungkin juga harus menengahi konflik jika diskusi
mengarah pada argumen di antara anggota tim.
Penelitian telah menunjukkan bahwa membangun tim dapat memiliki efek positif pada tim dan
anggota tim. C. Klein dan rekan (C. Klein, DiazGranados, Salas, Le, Burke, Lyons, et al., 2009)
melakukan meta-analisis yang komprehensif untuk merangkum hasil dari 20 studi pembangunan
tim. Analisis mereka menunjukkan bahwa pembangunan tim menghasilkan kinerja tim yang lebih
baik, koordinasi tim yang lebih efisien, keterampilan tim yang ditingkatkan oleh anggota, dan sikap
yang lebih baik tentang tim. Seperti yang diharapkan, pembangunan tim memiliki efek yang lebih
besar pada anggota tim (keterampilan dan sikap) daripada kinerja tim karena fokus dari intervensi ini
adalah anggota individu. Selanjutnya, intervensi yang berorientasi tugas memiliki efek yang lebih
besar daripada yang berorientasi interpersonal, meskipun kedua jenis intervensi tersebut efektif.

RINGKASAN BAB
Banyak pekerjaan yang dilakukan saat ini dalam organisasi dilakukan oleh kelompok kerja atau tim
kerja. Kelompok kerja adalah kumpulan individu yang berinteraksi di tempat kerja dan berbagi tujuan
tugas yang saling terkait. Tim kerja adalah jenis kelompok kerja, tetapi tugas individu
 Ringkasan Bab 323

anggota terkoordinasi dan saling terkait; anggota tim memiliki peran yang berbeda; dan tim
memiliki tujuan atau sasaran tugas yang sama.
Empat konsep berhubungan dengan kelompok kerja. Peran membedakan posisi dan fungsi khusus
individu dalam kelompok atau tim. Norma adalah aturan perilaku kelompok yang dalam banyak kelompok
ditegakkan secara kaku. Kekompakan kelompok adalah jumlah kekuatan yang menahan kelompok bersama-
sama. Kelompok yang sangat kohesif secara kaku menegakkan norma-norma mereka.Konflik tim
timbul dari perselisihan dan perselisihan di antara anggota tim. Konflik kompetitif memiliki
efek merugikan, sedangkan konflik kooperatif memiliki efek positif pada tim. Kehilangan
proses adalah waktu dan usaha yang dihabiskan anggota kelompok untuk menjaga operasi
kelompok daripada mengerjakan tugas. Dua konsep tambahan penting untuk tim:Komitmen
tim adalah keterlibatan anggota dalam tim mereka. Model mental tim adalah pemahaman
bersama yang dimiliki anggota tim tentang tugas dan situasi.
Kehadiran orang lain mempengaruhi kinerja tugas. Tugas sederhana atau dipelajari dengan
baik difasilitasi oleh kehadiran orang lain; tugas-tugas kompleks atau baru terhambat oleh kehadiran
orang lain. Kinerja kelompok seringkali lebih rendah daripada kinerja gabungan dari sejumlah
individu yang sama yang bekerja sendiri. Untuk tugas-tugas tambahan (kinerja total adalah jumlah
dari kinerja masing-masing individu), fenomena kemalasan sosial adalah bahwa semakin besar
kelompok, semakin sedikit usaha yang dikeluarkan setiap individu.
Polarisasi kelompok menjelaskan bahwa, tergantung pada situasinya, keputusan kelompok bisa lebih
berisiko atau lebih konservatif daripada keputusan individu. Groupthink terjadi ketika pembuat keputusan
yang sangat berbakat ditempatkan dalam kelompok keputusan dan membuat keputusan yang buruk.
Lingkungan yang berubah dengan cepat mengharuskan tim berinovasi dengan mengadopsi cara kerja baru.
Akhirnya, KSAO tim adalah karakteristik individu yang membuat mereka cocok untuk bekerja secara efektif
dalam tim.
Tiga intervensi memiliki potensi untuk meningkatkan fungsi dan kinerja kelompok. Tim
kerja otonom diberi tanggung jawab untuk seluruh pekerjaan, seperti merakit seluruh produk
seperti peralatan dan mobil. Lingkaran kualitas adalah kelompok karyawan yang bertemu
secara berkala untuk mencari solusi atas masalah pekerjaan. Membangun tim adalah salah
satu dari sejumlah intervensi yang dirancang untuk meningkatkan fungsi tim kerja.

I/O PSI CE

Kasus ini menyangkut posisi fakultas di University of Central Florida, dia bekerja di
Program pelatihan Divisi Sistem Pelatihan Pusat Peperangan Udara Angkatan
pengembangan tim Angkatan Laut di Orlando, Florida, di mana dia memegang gelar
Laut AS dibuat dan dilaksanakan Psikolog Riset. Tanggung jawab utamanya adalah
oleh dr. Meriam Janis- melakukan penelitian tentang kinerja tim dan pelatihan
Bower. Dr Cannon- untuk mengembangkan pendekatan baru dan lebih efektif.
Bower menerima dia Sebagai hasil dari penelitiannya, dia terlibat dalam
Ph.D. di dalam Psikologi I/O pelatihan perwira angkatan laut dalam pengembangan tim.
pada tahun 1988 dari Uni-
versi Florida Selatan. Dari Ada dua tragedi angkatan laut di akhir 1980-an yang
(Courtesy Janis
Pemanah Meriam) kelulusannya sampai menyebabkan banyak penelitian tentang kinerja tim. Pada
2003, ketika dia menerima tahun 1987, USSTelanjang dipukul oleh seorang Irak
324 Bab 12. Kelompok Kerja dan Tim Kerja
rudal, dan pada tahun 1988 USS Vincennes menembak jatuh sebuah
pesawat Iran. Penyelidikan terhadap penyebab kedua insiden
tersebut mengungkapkan bahwa kerja tim yang buruk merupakan
faktor utama. Hal ini menyebabkan upaya Angkatan Laut AS untuk
menemukan cara untuk meningkatkan kinerja tim. Dr. Cannon-
Bowers adalah bagian dari upaya penelitian ini, tetapi pekerjaannya
juga melibatkan intervensi yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja tim di kapal angkatan laut.
Banyak tim yang berbeda di kapal tempur melakukan fungsi
yang kompleks dan berbahaya, seringkali di bawah tekanan
pertempuran yang parah. Dalam kondisi seperti itu, tidak ada
waktu untuk musyawarah kelompok karena semua fungsi harus
dilakukan dengan cepat dan efisien, dengan keputusan hidup
dan mati dibuat dalam hitungan detik. Sangat penting bahwa
tim dikembangkan menjadi unit yang berfungsi baik yang
melakukan pekerjaan mereka secara efisien. Di kapal tempur,
adalah komandan (CO) yang harus memastikan bahwa berbagai
tim berkembang menjadi unit yang efektif. Untuk
melakukannya, CO harus memiliki keterampilan dalam
pengembangan tim.
Dr. Cannon-Bowers dan rekan-rekannya merancang
program pelatihan pengembangan tim untuk CO yang dia
lakukan di Surface Warfare School Angkatan Laut AS. Program
ini dimaksudkan untuk memberikan wawasan kepada CO
tentang fungsi tim dan prinsip-prinsip pelatihan yang baik. Ini
mencakup cara untuk:
BELAJAR DENGAN MELAKUKAN
Inovasi Tim
Temukan individu (teman, kenalan, atau anggota
keluarga) yang merupakan anggota tim kerja. Minta dia
untuk menceritakan kasus di mana timnya mengadopsi
beberapa cara kerja baru (misalnya, jenis peralatan
baru atau prosedur baru). Ajukan pertanyaan berikut.
1. Apa sifat inovasi itu?
1. Berikan umpan balik
2. Menerima kritikan dari bawahan
3. Ciptakan iklim belajar
4. Kembangkan "model mental bersama" atau
pemahaman umum tentang fungsi tim
5. Hindari groupthink
Tanggapan terhadap pelatihan oleh CO adalah
positif. Mereka menganggap program pelatihan itu
informatif dan bermanfaat. Dari perspektif kriteria
reaksi peserta, itu berhasil. Apakah ini diterjemahkan
secara langsung menjadi kinerja tim yang lebih baik di
kapal masih perlu ditentukan, tetapi hasil awal
menunjukkan hal itu.
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah menurut Anda program Dr. Cannon-Bowers
akan terbukti efektif?
2. Langkah apa yang bisa dilakukan Angkatan Laut AS untuk
meningkatkan kinerja tim personel kapal?
3. Apakah kesadaran akan penyebab groupthink cukup bagi
anggota tim untuk menghindarinya?
4. Bagaimana Anda akan memberikan umpan balik kepada
bawahan jika Anda adalah seorang CO kapal?
2. Apa yang memotivasi tim untuk mengadopsi
inovasi?
3. Siapa yang menyarankan inovasi (yaitu, anggota
tim, manajer, atau orang lain)?
4. Apakah inovasi alternatif dipertimbangkan?
5. Apakah ide inovasi asli dimodifikasi agar sesuai
dengan tim khusus ini?