Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 1

Sekilas tentang
Manajemen proyek

W hatitu semua ribut-ribut tentang, sih? Sejak edisi pertama buku ini
diterbitkan, pada tahun 1997, Project Management Institute (PMI .) ®)
telah berkembang dari beberapa ribu anggota menjadi hampir 450.000
pada tahun 2011. Bagi Anda yang belum tahu,
PMI adalah organisasi profesional bagi orang-orang yang
mengelola proyek. Anda dapat memperoleh informasi lebih
lanjut dari situs web institut,www.pmi.org. Selain menyediakan berbagai
layanan anggota, tujuan utama PMI adalah untuk memajukan manajemen
proyek sebagai sebuah profesi. Untuk melakukannya, ia telah menetapkan
proses sertifikasi di mana individu yang memenuhi syarat menerima
Profesional Manajemen Proyek (PMP®) penamaan. Untuk melakukannya,
individu tersebut harus memiliki pengalaman kerja (sekitar lima ribu jam)
dan lulus ujian online yang didasarkan pada
Badan Pengetahuan Manajemen Proyek, atau PMBOK®Memandu.
Asosiasi profesional? Hanya untuk manajemen proyek? Bukankah
manajemen proyek hanyalah varian dari manajemen umum?
Iya dan tidak. Ada banyak kesamaan, tetapi ada cukup perbedaan
untuk membenarkan memperlakukan manajemen proyek sebagai
disiplin yang terpisah dari manajemen umum. Untuk satu hal, proyek
lebih padat jadwal daripada sebagian besar kegiatan yang

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

2 Dasar-dasar Manajemen Proyek

manajer umum menangani. Dan orang-orang dalam tim proyek sering

tidak melapor langsung ke manajer proyek, padahal mereka melapor
ke sebagian besar manajer umum.
Jadi apa itu manajemen proyek, dan, dalam hal ini,
apa itu proyek? PMI mendefinisikan proyek
sebagai "usaha sementara yang dilakukan untuk PMI mendefinisikan
menghasilkan produk, layanan, atau hasil yang
unik" (PMBOK® Memandu, Institut Manajemen proyek sebagai “. . .
Proyek, 2008, hal. 5). Artinya, suatu proyek hanya
usaha sementara
dilakukan satu kali. Jika berulang-ulang, itu
bukan proyek. Sebuah proyek harus memiliki dilakukan untuk
titik awal dan akhir yang pasti (waktu), anggaran
menghasilkan yang unik
(biaya), ruang lingkup yang jelas—atau besarnya
—pekerjaan yang harus dilakukan, dan produk, layanan,
persyaratan kinerja khusus yang harus dipenuhi.
Saya mengatakan "harus" karena jarang atau hasil.”
melakukannya

suatu proyek sesuai dengan definisi yang diinginkan. Omong-

omong, kendala pada sebuah proyek ini disebut di seluruh buku
ini sebagai target PCTS.
Dr. JM Juran, guru kualitas, juga mendefinisikan proyek sebagai masalah
yang dijadwalkan untuk diselesaikan. Saya suka definisi ini karena itu kembali

Pikiran saya bahwa setiap proyek dilakukan

Sebuah proyek adalah
untuk memecahkan beberapa jenis masalah
untuk sebuah perusahaan. Namun, saya harus masalah terjadwal
mengingatkan bahwa kata "masalah" biasanya
memiliki arti negatif, dan proyek berhubungan untuk solusi.
dengan jenis masalah positif dan negatif.
— JM Juran
Misalnya, mengembangkan produk baru adalah
masalah, tetapi yang positif, sementara proyek pembersihan
lingkungan berurusan dengan jenis masalah yang negatif.

Kegagalan Proyek
Bahkan, Standish Group (www.standishgroup.com) telah menemukan bahwa

hanya sekitar 17 persen dari semua proyek perangkat lunak yang dilakukan di

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 3

Amerika Serikat memenuhi target awal PCTS, 50 persen harus mengubah

target—artinya mereka biasanya terlambat atau menghabiskan terlalu
banyak dan harus mengurangi persyaratan kinerjanya—dan 33 persen
sisanya benar-benar dibatalkan. Satu tahun,
Perusahaan AS menghabiskan lebih dari $250 miliar untuk pengembangan
perangkat lunak secara nasional, jadi ini berarti bahwa $80 miliar benar-benar
hilang pada proyek yang dibatalkan. Yang benar-benar mencengangkan adalah 83
persen dari semua proyek perangkat lunak mendapat masalah!
Sekarang, agar Anda tidak berpikir saya memilih perusahaan perangkat lunak,
izinkan saya mengatakan bahwa statistik ini berlaku untuk berbagai jenis proyek.
Pengembangan produk, misalnya, memiliki tingkat kegagalan, pemborosan, dan
pembatalan yang serupa. Para ahli pengembangan produk memperkirakan bahwa
sekitar 30 persen dari biaya untuk mengembangkan produk baru adalah
pengerjaan ulang. Itu berarti bahwa satu dari setiap tiga insinyur yang ditugaskan
untuk sebuah proyek bekerja penuh waktu hanya mengulangi kesalahan yang
dilakukan dua insinyur lain di tempat pertama!
Saya juga memiliki seorang rekan, Bob Dudley, yang telah terlibat dalam
proyek konstruksi selama tiga puluh lima tahun. Dia memberi tahu saya bahwa
pekerjaan ini juga cenderung memiliki sekitar 30 persen pengerjaan ulang, fakta
yang sulit saya percayai, karena saya selalu menganggap konstruksi didefinisikan
dengan cukup baik dan dengan demikian lebih mudah dikendalikan daripada yang
mungkin terjadi dalam penelitian. proyek, misalnya. Namun demikian, beberapa
rekan saya mengkonfirmasi statistik Bob.
Alasan kegagalan ini secara konsisten ditemukan karena perencanaan proyek
yang tidak memadai. Orang-orang mengadopsi pendekatan siap tembak dalam upaya
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sangat cepat dan akhirnya menghabiskan lebih
banyak waktu daripada yang diperlukan dengan mengerjakan ulang kesalahan,
memulihkan dari pengalihan ke "jalan buntu", dan seterusnya.

Saya sering ditanya bagaimana membenarkan manajemen proyek formal

kepada manajer senior di perusahaan, dan saya selalu mengutip statistik ini.
Namun, mereka ingin tahu apakah menggunakan manajemen proyek yang baik
benar-benar mengurangi kegagalan dan pengerjaan ulang, dan saya hanya bisa
mengatakan Anda harus mencobanya dan melihatnya sendiri. Jika Anda dapat
mencapai tingkat pengerjaan ulang hanya beberapa persen menggunakan
pendekatan kursi-of-the-pants untuk mengelola proyek, maka terus lakukan apa
yang Anda lakukan! Namun, saya tidak yakin Anda akan menganggap ini benar.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

4 Dasar-dasar Manajemen Proyek

Pertanyaan yang akan saya ajukan adalah apakah manajemen umum

membuat perbedaan. Jika kita mengunci semua manajer di sebuah perusahaan
selama beberapa bulan, apakah bisnis akan
berlanjut pada tingkat kinerja yang sama, atau
akankah tingkat tersebut menurun? Jika Manajemen proyek-
mereka menolak, maka kita dapat berargumen ment adalah aplikasi
bahwa manajemen pasti telah melakukan
sesuatu yang positif, dan sebaliknya. Saya dari pengetahuan, keterampilan,

ragu bahwa banyak manajer umum ingin

alat, dan teknik-
mengatakan bahwa apa yang mereka lakukan
tidak penting. Namun, kita semua tahu bahwa hal-hal kecil untuk diproyeksikan

ada manajer umum yang efektif dan tidak

kegiatan yang ingin dicapai
efektif, dan ini juga berlaku untuk manajer
proyek. kebutuhan proyek-

ment. Proyek
Apa itu Proyek?
Pengelolaan? manajemen adalah ak-

NS PMBOK® Memandu definisi dari manajemen diselesaikan melalui

proyek adalah “penerapan pengetahuan,
aplikasi dan
keterampilan, alat, dan teknik untuk kegiatan
proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. integrasi dari
Manajemen proyek dicapai melalui aplikasi dan
manajemen proyek-
integrasi dari 42 proses manajemen proyek yang
dikelompokkan secara logis yang terdiri dari 5 proses ment
Kelompok Proses: memulai, merencanakan,
memulai, merencanakan,
melaksanakan, memantau dan mengendalikan,
dan menutup” (PMBOK® Memandu, melaksanakan, memantau-

Institut Manajemen Proyek, 2008, ing dan mengendalikan,

P. 6). Persyaratan proyek mencakup target
dan penutupan.
PCTS yang disebutkan sebelumnya.
Berbagai proses memulai, merencanakan,
dan sebagainya dibahas kemudian
dalam bab ini, dan sebagian besar buku ini dikhususkan
untuk menjelaskan bagaimana proses-proses ini dicapai.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 5

Akan lebih baik jika PMBOK® Memandu ditentukan bahwa seorang manajer
proyek harus memudahkan perencanaan. Satu kesalahan yang dibuat oleh manajer
proyek yang berpengalaman adalah merencanakan proyek untuk tim.
Mereka tidak hanya tidak menerima rencana mereka,
tetapi rencana itu biasanya penuh dengan lubang. Aturan pertama dari
Manajer tidak dapat memikirkan segalanya,
manajemen proyek-
perkiraan durasi tugas mereka salah, dan semuanya
berantakan setelah proyek dimulai. Aturan pertama ment adalah bahwa
manajemen proyek adalah bahwa orang-orang yang
harus melakukan pekerjaan harus membantu orang-orang yang harus
merencanakannya.
melakukan pekerjaan harus
Peran manajer proyek adalah sebagai
enabler. Tugasnya adalah membantu tim membantu merencanakannya.

menyelesaikan pekerjaan, untuk "berlari"

gangguan” bagi tim, untuk mendapatkan sumber daya yang langka yang
dibutuhkan anggota tim, dan untuk melindungi mereka dari kekuatan luar
yang akan mengganggu pekerjaan. Dia bukan tsar proyek. Dia seharusnya —
di atas segalanya—apemimpin, dalam arti kata yang sebenarnya.
Definisi terbaik tentang kepemimpinan yang saya temukan adalah yang dikemukakan

oleh Vance Packard, dalam bukunya Para Pendaki Piramida. Dia berkata,

“Kepemimpinan adalah seni membuat orang

lain untuk mau untuk melakukan sesuatu yang “Kepemimpinan adalah
Anda yakini harus dilakukan.” Kata operatifnya
di sini adalah “ingin.” Diktator membuat orang seni mendapatkan
lain melakukan hal-hal yang mereka inginkan.
orang lain ingin
Begitu juga sipir yang mengawasi tim kerja
penjara. Tetapi seorang pemimpin membuat melakukan sesuatu yang
orang ingin melakukan pekerjaan itu, dan itu
Anda percaya harus
adalah perbedaan yang signifikan.
Perencanaan, penjadwalan, dan dilakukan.”
pengendalian pekerjaan mewakili bagian
manajemen atau administrasi pekerjaan. Tapi, —Vance Packard
tanpa kepemimpinan, proyek cenderung hanya

memenuhi persyaratan minimal. Dengan kepemimpinan, mereka dapat

melampaui batas minimum itu. Saya menawarkan aplikasi teknik
kepemimpinan proyek yang komprehensif di Bab 13.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

6 Dasar-dasar Manajemen Proyek

Bukan Sekedar Penjadwalan!

Salah satu kesalahpahaman umum tentang manajemen proyek adalah bahwa
itu hanya penjadwalan. Pada laporan terakhir, Microsoft telah menjual
sejumlah besar salinan Microsoft Project®, namun tingkat kegagalan proyek
tetap tinggi. Penjadwalan tentu saja merupakan alat utama yang digunakan
untuk mengelola proyek, tetapi tidak sepenting mengembangkan pemahaman
bersama tentang apa yang seharusnya dicapai oleh proyek atau membangun
struktur rincian kerja (WBS) yang baik untuk mengidentifikasi semua
pekerjaan yang akan dilakukan. selesai (saya membahas WBS di Bab 6).
Faktanya, tanpa mempraktikkan manajemen proyek yang baik, satu-satunya
hal yang akan dilakukan oleh jadwal terperinci adalah memungkinkan Anda
untuk mendokumentasikan kegagalan Anda dengan sangat presisi!
Saya ingin membuat satu poin tentang perangkat lunak penjadwalan. Tidak
masalah paket mana yang Anda pilih, karena semuanya memiliki kelebihan dan
kekurangan. Namun, kecenderungannya adalah memberikan perangkat lunak
kepada orang-orang dan mengharapkan mereka belajar cara menggunakannya
tanpa pelatihan apa pun. Ini tidak bekerja. Fitur perangkat lunak penjadwalan
sedemikian rupa sehingga kebanyakan orang tidak mempelajari seluk-beluknya
sendiri. Mereka tidak punya waktu, karena mereka mencoba melakukan pekerjaan
rutin mereka, dan tidak semua orang pandai belajar mandiri. Anda tidak akan
mempekerjakan orang hijau untuk menjalankan mesin yang rumit di pabrik dan
membuatnya bekerja tanpa pelatihan, karena Anda tahu dia akan menghancurkan
sesuatu atau melukai dirinya sendiri. Jadi mengapa melakukannya dengan
perangkat lunak?

Proyek Satu Orang

Kapan mengelola proyek bukan manajemen proyek? Ketika
hanya satu orang yang terlibat.
Banyak orang dikirim ke seminar saya untuk belajar bagaimana
mengelola proyek, tetapi mereka adalah satu-satunya orang yang
mengerjakan proyek mereka. Memang benar bahwa pekerjaan satu orang
dapat disebut proyek, karena memiliki titik awal yang pasti, target, tanggal
akhir, persyaratan kinerja tertentu, ruang lingkup pekerjaan yang ditentukan,
dan anggaran. Namun, ketika tidak ada orang lain yang mengerjakan proyek
(termasuk vendor luar), tidak perlu ada jadwal jalur kritis. kritis

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 7

jadwal jalur adalah salah satu yang memiliki sejumlah jalur paralel, dan salah
satunya lebih panjang dari yang lain dan menentukan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan atau, pada akhirnya, apakah tanggal
akhir yang diberikan dapat dipenuhi. Saat Anda mengerjakan pekerjaan sendiri,
tidak ada jalur paralel—kecuali jika Anda ambidextrous!
Proyek satu orang memang membutuhkan manajemen diri yang baik, atau
manajemen waktu yang baik, tetapi yang Anda butuhkan hanyalah daftar tugas
yang baik, yang berasal dari daftar tugas. Namun, kecuali Anda
mengoordinasikan pekerjaan orang lain, Anda tidak mempraktikkan
manajemen proyek yang sebenarnya.

Perangkap Besar—Manajer Proyek yang Bekerja

Adalah umum untuk memiliki individu yang berfungsi sebagai manajer
proyek dan juga mengharuskan mereka melakukan bagian dari pekerjaan
aktual dalam proyek. Ini adalah resep tertentu untuk masalah. Jika itu adalah
tim sejati, yang terdiri dari beberapa orang, manajer proyek pasti akan
menemukan dirinya terpecah antara mengelola dan menyelesaikan bagian
pekerjaannya. Tentu, pekerjaan harus didahulukan, atau jadwal akan
tergelincir, jadi dia memilih untuk melakukan pekerjaan itu. Artinya,
pengelolaannya tidak selesai. Dia berharap itu akan mengurus dirinya
sendiri, tetapi itu tidak pernah terjadi. Lagi pula, jika tim dapat mengatur
dirinya sendiri, maka tidak perlu ada manajer proyek di tempat pertama
(ingat argumen kami tentang apakah manajemen proyek penting?).
Sayangnya, ketika saatnya tiba untuk evaluasi kinerjanya,
dia akan diberitahu bahwa pengelolaannya perlu ditingkatkan.
Sebenarnya, dia hanya perlu diizinkan untuk berlatih
manajemen sejak awal.
Ya, untuk tim yang sangat kecil—mungkin hingga tiga atau empat orang
— manajer proyek dapat melakukan beberapa pekerjaan. Namun, seiring
bertambahnya ukuran tim, menjadi tidak mungkin untuk bekerja dan
mengelola keduanya, karena Anda terus-menerus ditarik dari pekerjaan oleh
kebutuhan anggota tim Anda.
Salah satu alasan untuk situasi ini adalah bahwa organisasi tidak
sepenuhnya memahami apa itu manajemen proyek, dan mereka berpikir
bahwa mungkin bagi individu untuk melakukan keduanya. Hasilnya adalah
hampir semua orang di perusahaan mencoba mengelola proyek, dan,

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

8 Dasar-dasar Manajemen Proyek

seperti yang benar dalam setiap disiplin, beberapa dari mereka akan pandai dalam hal itu dan

yang lain tidak memiliki bakat apa pun. Saya telah menemukan bahwa pendekatan yang jauh

lebih baik adalah memilih beberapa individu yang memiliki bakat dan keinginan untuk menjadi

manajer proyek dan membiarkan mereka mengelola sejumlah proyek kecil. Ini membebaskan

orang-orang "teknis" (untuk menggunakan istilah ini secara luas) untuk melakukan pekerjaan

teknis tanpa harus khawatir tentang masalah administratif dan memungkinkan manajer proyek

untuk menjadi sangat baik dalam pekerjaan mereka.

Adalah di luar cakupan buku ini untuk membahas bagaimana

memilih manajer proyek, tetapi, bagi pembaca yang tertarik, topik
tersebut dicakup dalam sebuah buku oleh Wysocki dan Lewis berjudul
Manajer Proyek Kelas Dunia (Perseus, 2001).

Anda Tidak Dapat Memiliki Semuanya!

Salah satu penyebab umum kegagalan proyek adalah bahwa sponsor

proyek menuntut bahwa manajer proyek harus menyelesaikan
pekerjaan pada waktu tertentu, sesuai anggaran, dan pada besaran
atau ruang lingkup tertentu, sambil mencapai tingkat kinerja tertentu.
Dengan kata lain, sponsor mendikte keempat batasan proyek. Ini
tidak bekerja.
Hubungan antara kendala PCTS dapat ditulis
sebagai berikut:

C = f(P, T, S)

Dengan kata lain, ini mengatakan, "Biaya adalah fungsi dari Kinerja, Waktu, dan
Lingkup." Secara grafis, saya ingin menunjukkannya sebagai segitiga, di mana P, C,
dan T adalah sisi-sisinya dan S adalah luasnya. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 1-1.

Dalam geometri, kita tahu bahwa jika kita diberi nilai untuk
sisi-sisi segitiga, kita dapat menghitung luasnya. Atau, jika kita
mengetahui luas dan panjang dua sisi, kita dapat menghitung
panjang sisi yang tersisa. Ini diterjemahkan ke dalam aturan
manajemen proyek yang sangat praktis: Sponsor dapat
menetapkan nilai ke tiga variabel apa pun, tetapi manajer proyek
harus menentukan yang tersisa.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 9

Gambar 1-1. Segitiga menunjukkan hubungan

antara P, C, T, dan S.

P C P C

S S

T T

Jadi mari kita asumsikan bahwa sponsor membutuhkan kinerja, waktu, dan
ruang lingkup tertentu dari proyek. Adalah tugas manajer proyek untuk menentukan
berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai hasil tersebut. Namun, saya
selalu mengingatkan manajer proyek bahwa mereka harus memiliki paramedis yang
siap siaga ketika mereka memberikan angka biaya kepada sponsor karena dia
mungkin akan mengalami stroke atau serangan jantung, dan paramedis harus
menghidupkannya kembali.
Selalu, sponsor berseru, "Bagaimana biayanya sebanyak itu?" Dia memiliki
sosok dalam pikirannya, dan nomor Anda akan selalu melebihi sosoknya. Dan dia
mungkin berkata, "Jika biayanya sebesar itu, kami tidak dapat membenarkan
melakukan pekerjaan itu." Tepat! Dan itulah keputusan yang harus dia ambil.
Tetapi dia pasti akan mencoba membuat manajer proyek berkomitmen pada angka
yang lebih rendah, dan, jika Anda melakukannya, maka Anda hanya mengatur diri
Anda sendiri—dan dia—untuk mengalami kerugian besar di kemudian hari.
Ini milikmu kewajiban memberi sponsor biaya yang sah sehingga dia dapat
membuat keputusan yang sah tentang apakah proyek harus dilakukan atau tidak.
Jika Anda membiarkan diri Anda terintimidasi untuk berkomitmen pada angka yang
lebih rendah, itu hanya akan menjadi bencana di kemudian hari, dan Anda jauh
lebih baik mengambil benjolan Anda sekarang daripada digantung nanti.
Tentu saja, ada kemungkinan lain. Jika dia mengatakan dia hanya mampu membayar

begitu banyak untuk pekerjaan itu, maka Anda dapat menawarkan untuk mengurangi ruang

lingkup. Jika pekerjaan itu layak pada tingkat ruang lingkup itu, maka proyek dapat

dilakukan. Jika tidak, adalah bijaksana untuk melupakan proyek ini dan melakukan hal lain

yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Seperti yang dikatakan seseorang,

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

10 Dasar-dasar Manajemen Proyek

ada kemungkinan lebih tinggi bahwa hal-hal secara tidak sengaja akan salah dalam sebuah
proyek daripada bahwa mereka akan secara tidak sengaja menjadi benar. Dari segi biaya

perkiraan, ini berarti bahwa selalu ada

kemungkinan lebih tinggi bahwa anggaran Ada kemungkinan yang

akan dilebih-lebihkan daripada proyek akan lebih tinggi bahwa hal-hal

berada di bawah anggaran. Ini hanyalah cara akan kecelakaan-
lain untuk menyatakan hukum Murphy, bahwa
"apa pun yang bisa salah akan salah."
penghitungan salah

dalam proyek dari itu

Fase Proyek
mereka akan kecelakaan-
Ada banyak model berbeda untuk fase yang
dilalui proyek selama siklus hidupnya. Salah penghitungan pergi kanan.
satunya menangkap semua-
terlalu seringnya proyek yang tidak dikelola dengan baik
dan ditunjukkan pada Gambar 1-2.
Saya telah menunjukkan diagram ini kepada orang-orang di seluruh

dunia, dan mereka selalu tertawa dan berkata, "Ya, begitulah cara kerjanya."

Gambar 1-2. Siklus hidup proyek bermasalah.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 11

Saya kira kenyamanan yang bisa saya ambil adalah bahwa kita orang Amerika
bukan satu-satunya yang memiliki masalah, tetapi kabar buruknya adalah ada
banyak proyek yang tidak berfungsi jika semua orang mengenali modelnya.
Pada tingkat yang paling sederhana, sebuah proyek memiliki awal,
tengah, dan akhir. Saya lebih suka model siklus hidup yang ditunjukkan pada
Gambar 1-3, tetapi ada versi lain yang sama validnya. Dalam model saya, Anda
akan melihat bahwa setiap proyek dimulai sebagai sebuah konsep, yang selalu
"kabur", dan bahwa tim proyek harus memformalkan definisi pekerjaan
sebelum melakukan pekerjaan apa pun. Namun, karena mentalitas siap
menembak, kita sering mulai mengerjakan pekerjaan tanpa memastikan bahwa
kita memiliki definisi yang tepat atau bahwa misi dan visi untuk pekerjaan itu
dimiliki oleh semua orang. Ini selalu mengarah pada masalah besar saat
proyek berlangsung. Hal ini diilustrasikan oleh contoh berikut.

Fase Definisi
Beberapa tahun yang lalu, seorang manajer proyek di salah satu perusahaan klien saya

menelepon saya dan berkata, “Saya baru saja melakukan panggilan konferensi dengan

anggota kunci tim proyek saya, dan saya menyadari bahwa kami tidak setuju dengan

apa yang seharusnya proyek itu lakukan. untuk mencapai."

Saya meyakinkannya bahwa ini adalah hal biasa. "Apa

yang harus saya lakukan?" Dia bertanya.

Saya mengatakan kepadanya bahwa dia tidak punya pilihan selain mendapatkan anggota tim

Gambar 1-3. Siklus hidup proyek yang sesuai.

KONSEP DEFINISI PENUTUPAN PELAKSANAAN PERENCANAAN

Pemasaran Mendefinisikan Mengembangkan Kerjakan semua Laporan Akhir

Memasukkan Masalah Strategi Memantau Pelajaran-
Survei Mengembangkan Penerapan Kemajuan Terpelajar
Kompetisi Penglihatan Perencanaan Perbaikan Tinjauan
Tulis Misi Mempertaruhkan Tindakan
Penyataan Pengelolaan

PERENCANAAN PENGELUARAN UPAYA

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

12 Dasar-dasar Manajemen Proyek

semua menuju ke arah yang sama dengan memperjelas misi proyek. Dia
meminta saya untuk memfasilitasi pertemuan untuk melakukan ini.
Pada pertemuan tersebut, saya berdiri di depan sebuah flip chart dan
memulai dengan mengatakan, “Mari kita menulis pernyataan masalah.” Seseorang
segera membalas dengan mengatakan, “Kami tidak perlu melakukan itu. Kita
semua tahu apa masalahnya.”
Saya tidak tergerak oleh komentar ini. Saya berkata, "Yah, jika itu benar, itu hanya
formalitas dan hanya akan memakan waktu beberapa menit, dan itu akan membantu
saya jika kita menuliskannya, jadi seseorang membantu saya memulai."

Saya akan sedikit bercanda untuk menggambarkan apa yang

terjadi selanjutnya. Seseorang berkata, "Itu," dan saya menulis kata itu
di grafik, dan orang lain berkata, "Saya tidak setuju dengan itu!"
Tiga jam kemudian, kami akhirnya selesai menulis
pernyataan masalah.
Manajer proyek benar. Tim tidak sepakat tentang apa masalahnya,
apalagi bagaimana menyelesaikannya. Hal ini mendasar—dan sering kali
benar sehingga saya mulai berpikir bahwa kita memiliki gen yang cacat
dalam diri kita semua yang menghalangi kita untuk bersikeras bahwa kita
memiliki definisi yang baik tentang masalah sebelum kita mulai bekerja.
Ingat, manajemen proyek memecahkan masalah dalam skala besar, dan cara
Anda mendefinisikan masalah menentukan bagaimana Anda akan
menyelesaikannya. Jika Anda memiliki definisi yang salah, Anda mungkin
menemukan solusi yang tepat—untuk masalah yang salah!
Bahkan, saya menjadi yakin bahwa proyek jarang gagal pada akhirnya.
Sebaliknya, mereka gagal pada tahap definisi. Saya menyebut proyek
iniproyek ayam tanpa kepala karena mereka seperti ayam yang kepalanya
dipenggal dan berkeliaran memuntahkan darah ke mana-mana sebelum
akhirnya jatuh dan "secara resmi" mati. Proyek bekerja dengan cara yang
sama. Mereka memuntahkan darah ke mana-mana, sampai seseorang akhirnya
berkata, "Saya pikir proyek itu sudah mati," dan memang benar. Tapi itu benar-
benar mati ketika kami memenggal kepalanya pada awalnya — hanya butuh
beberapa saat bagi semua orang untuk menyadarinya.
Setelah proyek didefinisikan, Anda dapat merencanakan bagaimana
melakukan pekerjaan itu. Ada tiga komponen rencana: strategi, taktik, dan
logistik. Strategi adalah keseluruhan pendekatan atau “rencana permainan”
yang akan diikuti untuk melakukan pekerjaan. Contoh strategi dikaitkan
dengan saya oleh seorang teman yang mendalami sejarah militer.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 13

Strategi
Selama Perang Dunia II, kontraktor pertahanan berada di bawah tekanan besar
untuk membangun persenjataan pada tingkat yang intens. Untuk mempercepat
konstruksi kapal dan pesawat khususnya, banyak metode perakitan baru
ditemukan. Galangan kapal Avondale, misalnya, mengerjakan metode
pembuatan kapal. Cara tradisional selalu membangun kapal dalam posisi
tegak. Namun, kapal yang dibuat dari baja memerlukan pengelasan di bagian
bawah, atau area lunas kapal, dan ini sangat sulit dilakukan. Avondale
memutuskan untuk membangun kapalnya secara terbalik, untuk
mempermudah pengelasan, dan kemudian membaliknya untuk menyelesaikan
struktur di atas dek atas. Strategi ini sangat efektif sehingga Avondale dapat
membuat kapal lebih cepat, lebih murah, dan berkualitas lebih tinggi daripada
pesaing mereka, dan strategi ini masih digunakan sampai sekarang, hampir
tujuh puluh tahun kemudian.

Perencanaan Pelaksanaan
Fase ini meliputi taktik dan logistik. Jika Anda akan membuat perahu
terbalik, Anda harus mengetahui detail bagaimana hal itu akan
dilakukan. Perlengkapan harus dibangun yang akan menahan perahu
dan memungkinkannya dibalik tanpa rusak. Ini disebut "mengerjakan
taktik." Ini juga mencakup urutan pekerjaan yang akan dilakukan,
siapa yang akan melakukan apa, dan berapa lama setiap langkah akan
dilakukan.
Logistik berurusan dengan memastikan tim memiliki bahan dan
perlengkapan lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.
Biasanya kami berpikir untuk menyediakan tim dengan bahan baku yang
mereka butuhkan, tetapi jika proyek berada di lokasi di mana mereka tidak
bisa mendapatkan makanan, pekerjaan akan segera terhenti. Jadi ketentuan
harus dibuat agar tim diberi makan—dan mungkin ditempatkan.

Eksekusi dan Kontrol

Setelah rencana dikembangkan dan disetujui, tim dapat mulai
bekerja. Ini adalaheksekusi fase, tetapi juga termasuk kontrol,
karena, ketika rencana sedang dilaksanakan, kemajuan dipantau
untuk memastikan bahwa pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana.
Ketika penyimpangan dari rencana terjadi, tindakan korektif adalah

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

14 Dasar-dasar Manajemen Proyek

diambil untuk membuat proyek kembali ke jalurnya, atau, jika ini

tidak memungkinkan, rencana diubah dan disetujui, dan rencana
yang direvisi menjadi dasar baru untuk melacak kemajuan.

Tutup
Ketika semua pekerjaan telah selesai, tutup fase mengharuskan
peninjauan proyek dilakukan. Tujuannya adalah untuk mengambil
pelajaran dari pekerjaan ini yang dapat diterapkan di masa depan. Dua
pertanyaan diajukan: “Apa yang telah kita lakukan dengan baik?” dan
“Apa yang ingin kita tingkatkan di lain waktu?”
Perhatikan bahwa kita tidak bertanya apa yang telah dilakukan salah.
Pertanyaan ini cenderung membuat orang menjadi defensif, dan mereka
berusaha menyembunyikan hal-hal yang dapat mengakibatkan mereka
dihukum. Bahkan, review pelajaran tidak boleh dilakukan dalam mode
menyalahkan-dan-hukuman. Jika Anda mencoba melakukan inkuisisi, itu
berbeda. Tujuan inkuisisi biasanya untuk menemukan siapa yang
bertanggung jawab atas bencana besar dan menghukumnya. Sesi pelajaran-
pelajaran harus persis seperti yang disiratkan oleh kata-kata itu.
Saya telah belajar selama beberapa tahun terakhir bahwa sangat sedikit
organisasi yang melakukan tinjauan pelajaran yang dipetik secara teratur dari
proyek mereka. Ada keengganan untuk “membuka sekaleng cacing.” Dan ada
keinginan untuk melanjutkan pekerjaan berikutnya. Masalahnya adalah Anda
hampir pasti akan mengulangi kesalahan yang dibuat pada proyek sebelumnya jika
tidak ada yang mengetahuinya atau memiliki pemahaman tentang bagaimana itu
terjadi sehingga mereka dapat menentukan bagaimana mencegahnya. Tetapi,
mungkin yang paling penting, Anda bahkan tidak dapat memanfaatkan hal-hal baik
yang Anda lakukan jika Anda tidak mengetahuinya.
Dikatakan bahwa organisasi yang bertahan dan berkembang di masa
depan adalah mereka yang belajar lebih cepat daripada pesaing mereka. Hal
ini tampaknya terutama berlaku untuk proyek.

Langkah-Langkah Mengelola Proyek

Langkah-langkah sebenarnya untuk mengelola sebuah proyek sangat mudah.

Mencapainya mungkin tidak. Model pada Gambar 1-4 mengilustrasikan

langkah-langkahnya.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 15

Gambar 1-4. Langkah-langkah dalam mengelola sebuah proyek.

Tentukan Masalah

Kembangkan Opsi Solusi

Rencanakan Proyek
Apa yang harus dilakukan? Siapa

yang akan melakukannya?

Bagaimana itu akan dilakukan?

Kapan harus dilakukan? Berapa
biayanya? Apa yang perlu kita
lakukan?

Jalankan Rencana

Pantau & Kontrol Kemajuan

Apakah kita tepat sasaran?
Jika tidak, apa yang harus dilakukan?
Haruskah rencananya diubah?

Tutup Proyek
Apa yang dilakukan dengan baik?
Apa yang harus ditingkatkan? Apa
lagi yang kita pelajari?

Bab-bab berikutnya dari buku ini menguraikan bagaimana setiap

langkah dicapai. Untuk saat ini, berikut adalah deskripsi singkat tentang
tindakan yang terlibat.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

16 Dasar-dasar Manajemen Proyek

Tentukan Masalah
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, Anda perlu mengidentifikasi masalah
yang akan dipecahkan oleh proyek. Ini membantu untuk memvisualisasikan
hasil akhir yang diinginkan. Apa yang akan berbeda? Apa yang akan Anda
lihat, dengar, cicipi, sentuh, atau cium? (Gunakan bukti sensorik jika hal-hal
tidak dapat diukur.) Kebutuhan klien apa yang dipenuhi oleh proyek?

Kembangkan Opsi Solusi

Berapa banyak cara berbeda yang dapat Anda lakukan untuk menyelesaikan masalah?

Brainstorm solusi alternatif (Anda dapat melakukan ini sendiri atau sebagai kelompok).

Dari alternatif yang tersedia, menurut Anda mana yang paling baik untuk

menyelesaikan masalah? Apakah lebih atau lebih murah daripada pilihan lain yang

sesuai? Apakah ini akan menghasilkan perbaikan yang lengkap atau hanya sebagian?

Rencanakan Proyek
Perencanaan adalah menjawab pertanyaan: apa yang harus dilakukan, oleh siapa,
untuk berapa, bagaimana, kapan, dan sebagainya. Tentu saja, menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini seringkali membutuhkan bola kristal. Kami membahas
langkah-langkah ini secara lebih rinci dalam Bab 2 sampai 4.

Jalankan Rencana
Jelas. Setelah rencana disusun, itu harus dilaksanakan. Menariknya,
terkadang kita menemukan orang berusaha keras untuk menyusun
sebuah rencana, kemudian gagal untuk mengikutinya. Jika suatu rencana
tidak diikuti, tidak ada gunanya perencanaan, bukan?

Pantau dan Kontrol Kemajuan

Rencana dikembangkan sehingga Anda dapat mencapai hasil akhir
dengan sukses. Kecuali kemajuan dipantau, Anda tidak dapat yakin Anda
akan berhasil. Ini seperti memiliki peta jalan ke suatu tujuan tetapi tidak
memantau rambu-rambu jalan raya di sepanjang jalan.
Tentu saja, jika penyimpangan dari rencana ditemukan, Anda harus
bertanya apa yang harus dilakukan untuk kembali ke jalurnya, atau—jika
tampaknya tidak mungkin—bagaimana rencana itu harus dimodifikasi untuk
mencerminkan kenyataan baru.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 17

Tutup Proyek
Setelah tujuan tercapai, proyek selesai, tetapi ada langkah terakhir
yang harus diambil. Beberapa orang menyebutnya audit, yang lain
postmortem (terdengar agak tidak wajar, bukan?). Apa pun
sebutannya, intinya adalah belajar sesuatu dari apa yang baru saja
Anda lakukan. Perhatikan cara pertanyaan diutarakan: Apa yang
dilakukan dengan baik? Apa yang harus ditingkatkan? Apa lagi
yang kita pelajari? Kami selalu dapat meningkatkan apa yang telah
kami lakukan. Namun, bertanya "Apa yang kita lakukan salah?"
cenderung membuat orang sedikit defensif, jadi fokusnya harus
pada perbaikan, bukan menyalahkan. Lebih lanjut tentang ini nanti.

Badan Pengetahuan Manajemen

Proyek (PMBOK®)
Institut Manajemen Proyek telah berusaha untuk menentukan kumpulan
pengetahuan minimum yang dibutuhkan oleh seorang manajer proyek agar dia
menjadi efektif. Seperti yang saya sebutkan sebelumnya ketika saya
mendefinisikan manajemen proyek, ada lima proses yang didefinisikan oleh:
PMBOK® Memandu, bersama-sama dengan sembilan bidang pengetahuan
umum, dan saya akan memberikan ringkasan singkat dari mereka. Jika Anda
menginginkan dokumen lengkap, Anda bisa mendapatkannya dengan
mengunjungi website PMI:www.pmi.org.

Proses Proyek
A proses adalah cara melakukan sesuatu. Seperti disebutkan
sebelumnya, PMBOK® Memandu mengidentifikasi lima proses yang
digunakan untuk mengelola proyek. Meskipun beberapa dari mereka akan
menjadi dominan pada fase proyek tertentu, mereka dapat ikut bermain
kapan saja. Namun, secara garis besar, mereka cenderung dipekerjakan
dalam urutan yang terdaftar saat proyek berlangsung. Artinya, inisiasi
dilakukan terlebih dahulu, lalu perencanaan, lalu pelaksanaan, dan
seterusnya. Dalam hal sebuah proyek keluar jalur, perencanaan ulang ikut
bermain, dan jika sebuah proyek ditemukan dalam masalah serius,
mungkin harus kembali ke proses awal untuk memulai kembali.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

18 Dasar-dasar Manajemen Proyek

Memulai
Setelah keputusan dibuat untuk melakukan suatu proyek, itu harus
dimulai atau diluncurkan. Ada beberapa kegiatan yang terkait dengan ini.
Salah satunya adalah agar sponsor proyek membuat piagam proyek, yang
menentukan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi persyaratan
pelanggan proyek. Ini adalah proses formal yang sering diabaikan dalam
organisasi. Piagam harus digunakan untuk mengotorisasi pekerjaan pada
proyek; mendefinisikan wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas tim
proyek; dan menetapkan batas-batas ruang lingkup untuk pekerjaan itu.
Ketika dokumen seperti itu tidak dibuat, anggota tim mungkin salah
menafsirkan apa yang diminta dari mereka, dan ini bisa sangat mahal.

Perencanaan

Salah satu penyebab utama kegagalan proyek adalah buruknya perencanaan.

Sebenarnya, saya bersikap baik. Sebagian besar masalah disebabkan oleh tidak
adanya perencanaan! Tim hanya mencoba untuk "mengembangkannya", untuk
melakukan pekerjaan tanpa melakukan perencanaan sama sekali. Seperti yang
telah saya jelaskan sebelumnya dalam bab ini, banyak dari kita berorientasi pada
tugas, dan kita melihat perencanaan sebagai pemborosan waktu, jadi lebih baik
kita melanjutkan pekerjaan saja. Seperti yang akan kita lihat ketika kita beralih ke
pengendalian proyek, gagal mengembangkan rencana berarti tidak ada kendali
nyata atas proyek. Kami hanya bercanda dengan diri kami sendiri.

Pelaksana
Ada dua aspek dalam proses proyek eksekusi. Salah satunya adalah untuk
melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan untuk menciptakan produk dari
proyek tersebut. Ini benar disebut pekerjaan teknis, dan proyek dilakukan
untuk menghasilkan produk. Perhatikan bahwa kami menggunakan kata
"produk" dalam arti yang sangat luas. Sebuah produk dapat menjadi bagian
nyata nyata dari perangkat keras atau bangunan. Itu juga bisa berupa
perangkat lunak atau layanan semacam itu. Ini juga bisa menjadi hasil—
pertimbangkan, misalnya sebuah proyek untuk memperbaiki mobil yang terdiri
dari mengganti oli dan memutar ban. Tidak ada hasil nyata untuk proyek
semacam itu, tetapi jelas ada hasil yang harus dicapai, dan jika tidak dilakukan
dengan benar, mobil bisa rusak sebagai akibatnya.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 19

Pelaksana juga mengacu pada pelaksanaan rencana proyek. Sungguh

menakjubkan menemukan bahwa tim sering menghabiskan waktu untuk
merencanakan sebuah proyek, kemudian mengabaikan rencana itu segera
setelah mereka menemui kesulitan. Begitu mereka melakukan ini, mereka
tidak dapat memiliki kendali atas pekerjaan, karena tanpa rencana tidak ada
kendali. Kuncinya adalah mengambil tindakan korektif untuk kembali ke jalur
dengan rencana awal atau merevisi rencana untuk menunjukkan di mana
proyek saat ini dan terus maju dari titik itu.

Pemantauan dan Pengendalian

Pemantauan dan mengendalikan sebenarnya dapat dianggap sebagai dua
proses yang terpisah, tetapi karena mereka berjalan beriringan, mereka
dianggap sebagai satu aktivitas. Kontrol dilakukan dengan membandingkan
di mana pekerjaan proyek berada di tempat yang seharusnya, kemudian
mengambil tindakan untuk mengoreksi setiap penyimpangan dari target.
Sekarang rencananya memberitahu di mana pekerjaan itu seharusnya. Tanpa
rencana, Anda tidak tahu di mana Anda seharusnya berada, jadi kontrol tidak
mungkin, menurut definisi.
Selanjutnya, mengetahui di mana Anda berada dilakukan dengan
memantau kemajuan. Penilaian kuantitas dan kualitas pekerjaan dilakukan
dengan menggunakan alat apa pun yang tersedia untuk jenis pekerjaan yang
dilakukan. Hasil penilaian ini dibandingkan dengan tingkat pekerjaan yang
direncanakan; jika tingkat sebenarnya di depan atau di belakang rencana,
sesuatu akan dilakukan untuk membawa kemajuan kembali sesuai dengan
rencana. Secara alami, penyimpangan kecil selalu ada dan diabaikan kecuali
jika melebihi ambang batas yang telah ditentukan sebelumnya atau
menunjukkan kecenderungan untuk menyimpang lebih jauh dari jalur.

Penutupan

Dalam banyak kasus, setelah produk diproduksi untuk

kepuasan pelanggan, proyek dianggap selesai, atau tertutup.
Ini tidak seharusnya terjadi. Tinjauan akhir pelajaran yang didapat harus
dilakukan sebelum proyek dianggap selesai. Gagal melakukan tinjauan
pelajaran berarti bahwa proyek masa depan kemungkinan akan mengalami
sakit kepala yang sama yang dihadapi pada proyek yang baru saja selesai.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

20 Dasar-dasar Manajemen Proyek

Area Pengetahuan
Seperti disebutkan sebelumnya, PMBOK® Memandu mengidentifikasi
sembilan bidang pengetahuan yang manajer proyek harus akrab
dengan agar dianggap profesional. Ini adalah sebagai berikut.

Manajemen Integrasi Proyek

Manajemen integrasi proyek memastikan bahwa proyek direncanakan,
dilaksanakan, dan dikendalikan dengan benar, termasuk pelaksanaan
pengendalian perubahan proyek formal. Sesuai dengan istilahnya,
setiap kegiatan harus dikoordinasikan atau diintegrasikan satu sama
lain untuk mencapai hasil proyek yang diinginkan.

Manajemen Lingkup Proyek

Perubahan ruang lingkup proyek sering kali menjadi faktor yang mematikan proyek.
Manajemen lingkup proyek termasuk otorisasi pekerjaan, mengembangkan
pernyataan ruang lingkup yang akan menentukan batas-batas proyek,
membagi pekerjaan menjadi komponen yang dapat dikelola dengan
kiriman, memverifikasi bahwa jumlah pekerjaan yang direncanakan telah
tercapai, dan menentukan prosedur kontrol perubahan ruang lingkup.

Manajemen Waktu Proyek

Saya menganggap ini pilihan istilah yang buruk, karena "manajemen waktu"
menyiratkan upaya pribadi untuk mengatur waktu seseorang. Manajemen waktu
proyek secara khusus mengacu pada pengembangan jadwal yang dapat dipenuhi,
kemudian mengendalikan pekerjaan untuk memastikan bahwa ini terjadi!
Sesederhana itu. Karena semua orang menyebut ini sebagai penjadwalan, itu
harus benar-benar disebutmanajemen jadwal. (Saya tahu, saya mungkin akan
dikeluarkan dari PMI karena ajaran sesat seperti itu!)

Manajemen Biaya Proyek

Ini persis seperti apa kedengarannya. Manajemen biaya proyek melibatkan
memperkirakan biaya sumber daya, termasuk orang, peralatan, bahan,
dan hal-hal seperti perjalanan dan rincian dukungan lainnya. Setelah ini
selesai, biaya dianggarkan dan dilacak untuk menjaga proyek tetap dalam
anggaran itu.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 21

Manajemen Kualitas Proyek

Seperti yang telah saya komentari sebelumnya, salah satu penyebab kegagalan proyek

adalah kualitas yang diabaikan atau dikorbankan sehingga tenggat waktu yang ketat

dapat dipenuhi. Menyelesaikan proyek tepat waktu tidak terlalu membantu, hanya untuk

mengetahui bahwa barang yang dikirimkan tidak akan berfungsi dengan baik!

Manajemen kualitas proyek mencakup jaminan kualitas (perencanaan untuk memenuhi

persyaratan kualitas) dan pengendalian kualitas (langkah-langkah yang diambil untuk

memantau hasil untuk melihat apakah sesuai dengan persyaratan).

Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek

Manajemen sumber daya manusia proyek, sering diabaikan dalam proyek, melibatkan

pengidentifikasian orang-orang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu;

mendefinisikan peran, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan mereka;

memperoleh orang-orang itu; dan kemudian mengelolanya saat proyek dijalankan.

Perhatikan bahwa topik ini tidak mengacu pada pengelolaan orang sehari-hari yang

sebenarnya. NSPMBOK® Memandu menyebutkan bahwa keterampilan ini diperlukan

tetapi tidak berusaha untuk mendokumentasikannya. Mengingat bahwa ini adalah

keterampilan paling penting yang harus dimiliki seorang manajer proyek,PMBOK®

Memandu kurang dalam menghilangkannya.

Manajemen Komunikasi Proyek

Sesuai dengan judulnya, manajemen komunikasi proyek melibatkan
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian perolehan dan
penyebaran semua informasi yang relevan dengan kebutuhan semua
pemangku kepentingan proyek. Informasi ini mungkin termasuk status
proyek, pencapaian, dan peristiwa yang dapat mempengaruhi pemangku
kepentingan atau proyek lainnya. Sekali lagi, topik ini tidak membahas
proses komunikasi yang sebenarnya dengan seseorang. Topik ini juga
disebutkan tetapi tidak termasuk dalamPMBOK® Memandu.

Manajemen Risiko Proyek

Manajemen risiko proyek adalah proses sistematis untuk mengidentifikasi,
mengukur, menganalisis, dan menanggapi risiko proyek. Ini termasuk
memaksimalkan kemungkinan dan konsekuensi dari peristiwa positif dan
meminimalkan kemungkinan dan konsekuensi dari peristiwa yang merugikan

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 22 Dasar-dasar Manajemen Proyek

untuk tujuan proyek. Ini adalah aspek yang sangat penting dari
manajemen proyek yang terkadang diabaikan oleh manajer
proyek pemula.

Manajemen Pengadaan Proyek

Pengadaan barang dan jasa yang diperlukan untuk proyek adalah aspek
logistik dalam mengelola pekerjaan. Manajemen pengadaan proyek
melibatkan memutuskan apa yang harus dibeli, mengeluarkan permintaan
untuk tawaran atau kutipan, memilih vendor, mengelola kontrak, dan
menutup mereka ketika pekerjaan selesai.

Poin Penting untuk Diingat

! Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menghasilkan produk, layanan, atau hasil

yang unik.

! Sebuah proyek juga merupakan masalah yang dijadwalkan untuk diselesaikan.

! Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk kegiatan
proyek untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek dicapai dengan menerapkan proses inisiasi,
perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pengendalian, dan penutupan.

! Semua proyek dibatasi oleh Kinerja, Waktu, Biaya, dan persyaratan Ruang
Lingkup. Hanya tiga di antaranya yang dapat memiliki nilai yang ditetapkan. Keempat harus ditentukan oleh tim
proyek.

! Proyek cenderung gagal karena tim tidak meluangkan waktu untuk

memastikan bahwa mereka telah mengembangkan definisi yang tepat dari masalah

yang sedang dipecahkan.

! Fase utama dari sebuah proyek meliputi konsep, definisi,

perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian, dan penutupan.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org

 Gambaran Umum Manajemen Proyek 23

Pertanyaan untuk Ulasan

1. Manajemen proyek tidak hanya:

A. perencanaan

B. mengolah lagi

C. penjadwalan
D. mengendalikan

2. Masalah dengan menjadi manajer proyek yang bekerja adalah bahwa, dalam
konflik antara bekerja dan mengelola:
A. Anda tidak tahu prioritas apa yang harus ditetapkan.
B. Bos Anda akan berpikir Anda malas.
C. Tidak akan pernah ada cukup waktu untuk melakukan keduanya.

D. Pekerjaan akan didahulukan dan pengelolaan akan menderita.

3. The PMBOK® Memandu mengacu pada:

A. Tubuh pengetahuan yang diidentifikasi oleh PMI seperti yang dibutuhkan oleh manajer
proyek agar efektif.
B. Tes yang dilakukan oleh PMI untuk mensertifikasi manajer proyek
C. Akronim untuk jenis analisis risiko khusus, seperti FMEA
(Failure Mode and Effects Analysis)
D. Bukan dari salah satu di atas

4. Lingkup proyek mendefinisikan:

A. Visibilitas manajer proyek hingga tanggal akhir.

B. Besaran atau besarnya pekerjaan.
C. Seberapa sering proyek telah diubah.
D. Batas wewenang manajer proyek.

Asosiasi Manajemen Amerika • www.amanet.org