PENGUKURAN KINERJA UNIT UNIT BISNIS DAN TRANSFER PRICE

“BUSINESS UNIT PERFORMANCE MEASUREMENT AND TRANSFER PRICE”

DISUSUN OLEH :

A.ALFIYYAH SYAHADARI JUANA (A031191101)

ANDI ISLAH AMANAH (A031191107)

REZKY INDAH LESTARI (A031191075)

DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2021
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yaitu suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan
mempengaruhi sifat – sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengtahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah
ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang,

Dalam organisasi yang terdesentralisasi sangat bergantung pada pengukuran laba untuk
mengevaluasi kinerja unit-unit desentralisasi serta para manajernya. untuk mengukur kinerja para
pegawai dengan cara-cara yang bisa memotivasi mereka untuk bekerja demi kepentingan pengusaha
dan membandingkan kinerja tersebut dengan standar atau rencana anggaran.

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk di pasar,
pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua
peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk
diukur secara kuantitatif. Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba yang dengan mudah diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan
mudah diukur secara kuantitatif, akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen
puncak. Sebagai contoh, jika manajemen puncak memberikan perhatian lebih terhadap kemampuan
menghasilkan laba jangka pendek divisi, maka sebagai konsekuensinya adalah para manajer akan
memusatkan perhatian terhadap pencapaian laba jangka pendek tanpa menghiraukan kinerja yang
lain, sehingga secara serius berpengaruh terhadap kemampuan menghasilkan laba jangka panjang.
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam lapoan kinerja manajer yang bertanggung
jawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya. Penetapan kebijakan harga transfer
juga berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58),antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun
kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
 g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

2. Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai & Basri, 2004 : 60) adalah:
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan
untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan
departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan
manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan
aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para
karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan
yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar
kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena
telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.

3. Manfaat bagi Perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai & Basri, 2004 : 62)
antara lain:

Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

a. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan,
b. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas,
c. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan
keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan
keterampilan karyawan.
d. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing
karyawan;
e. Meningkatkan kualitas komunikasi;
f. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
 g. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;

PROSES PENILAIAN KINERJA

Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau
pegawai Anda.

1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan

Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan
kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan
sebagainya.

2. Buat penilaian

Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan
memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf
penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.

3. Diskusikan dengan atasan langsung

Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan
atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fairdan objektif.

4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda

Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda.

Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor
Anda atau ruang rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.

5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda

Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa,
berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut.

6. Bahas hasil penilaian

Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini,
kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misalpengukuran
motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau
tanggapan. Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda
berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat
menyepakati penilaian akhirnya.
7. Informasikan rencana pengembangan

Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda.

Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti
halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar
pengembangan tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif).

KRITERIA PENILIAN KINERJA

Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :

1. Ciri-ciri, karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk
evaluasi.
2. Perilaku, Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi
perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi, terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan dengan
keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan, Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai
suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi
untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi, Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, criteria difokuskan pada
masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian
besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja
pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru
beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.

METODE PENILIAN KINERJA

Menurut Mondy & Noe (2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai.Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang
terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3
atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
 Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan
tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan
perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya
pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut.Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-
tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke
hari.Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard 
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan.Standar mencerminkan
keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau
kondisi normal.Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian
diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat
paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hamper sama atau
sebanding.
6. Forced distribution 
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke
dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke
dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila
sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk
memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7.  Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan.
Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4
yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini
mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
PENENTUAN HARGA TRANSFER

Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah
dengan merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat
laba yang satu ke pusat laba yang dalam perusahaan yang memiliki transaksi seperti ini dalam jumlah
yang signifikan.

TUJUAN PENENTUAN HARGA TRANSFER

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan
pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika
produk tersebut terjual.

a. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
b. Menghasilkan keputusan yang selaras dengn cita-cita, sistem harus dirancang sedemikian
rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba
perusahaan.
c. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
d. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Beberapa penulis menggunakan harga transfer untuk mengacu pada jumlah yang digunakan dalam
akuntansi untuk semua transfer barang dan jasa antar pusat tanggung jawab.

1. Prinsip Dasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

2. Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselerasan cita-cita jika kondisi-
kondisi di bawah ini ada:

 Orang-orang yang Kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka
panjang dari pusat tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang
terlibat dalam negoisasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.
  Atmosfer yang Baik. Para manajer harus menjadika profitabilitas, sebagaimana diukur dalam
laporan laba rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka. Mereka harus memandang bahwa harga transfer tersebut
harus adil.
 Harga Pasar. Harga pasar yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari
produk identik yang sedang ditransfer-maksudnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang
sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang dikenakan harga
transfer.
 Kebebesan Memperoleh Sumber Daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik
untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer
penjualan harus bebas untuk menjual ke pihak luar. Dalam keadan seperti ini, kebijakan harga
transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer pusat laba untuk berurusan baik
dengan pihak didalam maupun diluar perusahaan sesuai dengan penilai mereka masing-
masing. Kemudian pasar akan membentuk suatu harga transfer.
 Informasi Penuh. Para manejer harus mengetahui semua alternatif yang ada serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
 Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negoisasi
kontrak antar unit usaha. Jika semua kondisi diatas terpenuhi maka sistem harga trasnfer
berdasrkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita-cita dan tidak membutuhkan
administrasi pusat.

3. Hambatan-hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

Idealnya, seorang manajer pembelian bebas untuk mengambil keputusan mengenai perolehan
sumber daya. Demikian halnya dengan manajer penjualan, harus bebas untuk menjual produk
nya ke pasar yang paling menguntungkan.

 Pasar yang Terbatas. Pertama, keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi

pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika suatu perusahaan merupakan perusahaan
tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu
perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel
perusahaan.

 Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri. Jika pusat laba penjualan tidak dapat
menjual seluruh produk ke pasar bebas, pusat laba tersebut memiliki kapasitas yang berlebih.
 Jika pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar
sementara pusat laba penjualan menjual produknya ke pihak luar.

4. Harga Transfer berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biaya ditambah laba.

 Dasar Biaya. Dasar yang umum adalah biaya standar. Dibutuhkan suatu insentif untuk
menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan standar tersebut.

 Markup Laba. Terhadpat dua keputusan dalam menghitung markup laba, (1) apa dasar
markup laba, dan (2) tingkat laba yang perbolehkan. Solusi konseptual adalah membuat
penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memnuhi volume yang diminta
oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada tingkat standar dengan
aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost)

5. Biaya Tetap dan Laba Hulu

Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah
biaya tetap dan laba bagian hulu yang terkandung di dalam harga pembelian.

Metode terkait masalah ini:

 Persetujuan Antarunit Usaha. Di mana wakil-wakil dari unit pembelian dan penjualan
bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba
untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba bagian hulu yang signifikan.

 Dua Langkah Penentuan Harga. Yaitu dengan membuat harga transfer yang meliputi dua
beban. Pertama, untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah
yang sama dengan biaya variabel standar produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala
dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap dari penyediaan fasilitas oleh unit
pembelian.

 Pembagian Laba. Yaitu pertama, produk ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel
standar dan kedua, setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan
yang merupakan harga penjual dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran.
  Dua Kelompok Harga. Yaitu pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke
luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke
dalam akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.

PENENTUAN HARGA JASA KORPORAT

Biaya dari unit staf pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali (seperti, akuntansi pusat,
hubungan masyarakat, administrasi dikeluarkan ). Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya,
jika seluruh biaya ini dibebankan, maka itu semua biaya tersebut akan dialokasikan, dan alokasi tidak
memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan harga transfer. Terdapat dua jenis
transfer:

1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima di mana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan atau tidak.

a. Pengendalian atas Jumlah Jasa

Unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti
teknologi informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit usaha
tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, namun ia dapat
mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa
seperti ini.
Teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar
dari jasa yang diberikan. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel
standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh (full cost). Teori
ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar atau biaya penuh standar (standard full
cost) ditambah dengan margin labanya.

b. Pilihan Penggunaan Jasa

Pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan
menggunakan unit jasa sentral atau tidak, memperoleh jasa dari pihak luar, mengembangkan
kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Harga
transfernya harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan untuk
mengendalian harga transfer yang lain.
c. Kesederhanaan dari Mekanisme Harga
 Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang dimaksudkan,
kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah
oleh para manajer unit usaha.

ADMINISTRASI HARGA TRANSFER

Pada bagian ini akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi –
khususnya, tingkat negoisasi yang diizinkan untuk menentukan harga trasnfer, metode penyelesaian
konflik dalam menentukan harga trasnfer, dan klasifikasi produk yang sesuai denga metode yang
paling tepat.

Administrasi ada untuk menghindari konflik:

 Negoisasi. Negoisasi dilakukan di antara unit usaha. Harga transfer melibatkan penilaian
subjektif pada tingkat tertentu. Unit usaha biasanya memiliki informasi yang paling baik
mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada.

 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik. Tugas untuk menengahi arbitrase bisa kepada seorang
eksekutif ataupun dengan membentuk suatu komite. Tingkat formalitas yang digunakan
tergantung pada jenis dan luasnya potensi arbitrase harga transfer. Dalam sistem yang formal,
kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbritrator).

 Klasifikasi Produk. Luas dan formalitas dari perolehan sember daya dan peraturan
penentuan harga transfer bergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan
ketersediaan pasar serta harga pasar.