SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERUMUSAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

Kelompok 11

Disusun oleh:

1. Fransisco Valdino R. (A031191002)

2. Roy Chandra (A031191113)
3. Winda Ayu Lestari (A031101199)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2021

STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor
penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan
konteks luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali
manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses
kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan
sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem
adalah satu hal yang called for by the strategy.

Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial
yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan yang
ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut dengan saran dari
anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder perusahaan. Tujuan
“perusahaan” bisa berupa :

 Profitabilitas
 Memaksimalkan nilai pemegang saham
 Risiko
 Pendekatan multiple stakeholder

KONSEP STRATEGI

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan
secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu
organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan
kompetensi intinya dengan peluang industry.

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

 o Strategi untuk organisasi keseluruhan
o Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis & organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi
pada 2 tingkatan organisasi & opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini
menjelaskan gagasan-gagasan yang dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan
adanya orientasi sistem ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan
strategi yang tepat.

Tingkatan
Tingkatan Opsi Strategi
Isu Strategi Kunci Organisasi Primer
Strategi Generik
yang Terlibat

Corporate level  Apakah kita ada dalam Kantor korporat

(tingkat korporat / bauran industri yang  Industri tunggal
organisasi tepat ?  Diversifikasi
keseluruhan)  Apa industri / sub yang
industri yang harus kita berhubungan
masuki ?  Diversifikasi
yang tidak
berhubungan

Business unit level  Apakah yang

(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi  Membangun  Kantor korporat
misi dari unit bisnis  Mempertahankan & manajer umum
tersebut ?  Memanen unit bisnis
 Bagaimana unit bisnis  Menjual  Manajer umum
harus bersaing untuk  Biaya Rendah unit bisnis
mewujudkan misinya ?  Diferensiasi

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh
karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan
bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat
korporat, masalahnya adalah: definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan penugasan
sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan,
bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu
dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini bisnis. Contohnya adalah
Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari
seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya adalah Procter & Gamble (P&G) di mana
perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi
(Crest), shampoo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G memiliki 2
kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni Keterampilan inti dalam beberapa
teknologi kimia dan Keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga
rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis
yang tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti
dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin,
penghubung khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda,
sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.

1. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

 Salah satu sumbu dalam tampilan ini – tingkat diversifikasi – berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin
memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal
meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms
(unggas), &NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk
mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah industri
yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat hubungan sinergi
operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus
Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali
kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas
besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman
uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang
tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan 1 sama
lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan untuk membagi
sumber daya umum dan Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian dan
pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran
ganda: yakni (1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya
lintas unit bisnis dan (2) Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam,
dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang
beragam.
4. Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat,
dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi
dan diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk
dalam jenis ini.
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum dan
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubunganada di tengah
spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.
STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi
tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam
unit-unit bisnis.

Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan: yaitu Misinya (“Apakah
tujuan keseluruhannya?”) dan Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing
dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).

1. Misi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 metode yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric
Company / McKinsey and Company (Model Perencanaan General Electric). 2 model ini memiliki
metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-
sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa
pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek),hold /
pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi kompetitifnya), harvest /
panen (memaksimalkan earning jangka pendek dan aliran kas walaupun harus mengorbankan
pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau
penjualan segera).
Keterangan :
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila
kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit ini bersifat
swasembada (self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai bersih, unit-
unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini harus dijual
(didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry
tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis
dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar
dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan
tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu
(pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi
terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi
dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris
didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa
keterbatasan :
a. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan
utama adalah pada harga
b. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang
lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu
sendiri
c. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari barang
yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
d. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industri tersebut
e. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku
biaya adalah skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas

Matriks General Electric Company / McKinsey dan Company serupa dengan Matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian,
metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
a. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian
 tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang
untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, dan sejenisnya
b. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki
oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
persaingan dari unit bisnis tersebut
2. Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan
misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal
yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?, Bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri?, dan Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit
bisnis?
a. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor
paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis
terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya
tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.

 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi

bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya
peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining
power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward, kehadiran 
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
1) Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah
harga/ kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan
pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
 2) Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran
distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk/proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang
sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
1) Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
2) Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.
3) Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.
b. Keunggulan bersaing generic
Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap
kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan yaitu Biaya rendah dan Diferensiasi.
1) Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa,
tenaga penjualan, periklanan)
2) Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
 c. Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti
pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di
bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat
ditambah / dikurangi.Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation).Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami
perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh
rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama,
perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber
daya sendiri.Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya
menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi
secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga,
tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi
perusahaan.